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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Manager-Karriere
- Sprache: Deutsch
»Wohin die Reise geht, hängt nicht davon ab, woher der Wind weht, sondern wie man die Segel setzt.« Diese Weisheit gilt auch für den individuellen Vorsatz, Karriere in Managerpositionen zu machen. Die Wahl eines individuellen Berufsziels ist eine der wichtigsten Entscheidungen im Leben des Menschen, sie ist von höchster persönlicher und gesellschaftlicher Relevanz. Mangels kompetenter Hilfen wird gerade diese essenzielle Entscheidung vielfach äußerst dilettantisch getroffen. Ob eine Berufslaufbahn mit dem Karriereanker 'Aufwärtsmobilität' tauglich und erfolgversprechend ist, ist für jeden prüf- und lernbar. Aufbauend auf dem Verstehen führungsrelevanter Phänomene, insbesondere fokussiert auf Menschen führen, dem Wissen über die eigene Persönlichkeitsstruktur und empirische Befunde über wirksame Führungsstile erlauben es, Chancen und »Stimmigkeit« einer solchen Manager-Karriere abzuschätzen. Das Hauptanliegen des Buches "Manager-Karriere 2" ist die verständliche und wertfreie Interpretation der Erfolgs-Chancen einer individuellen Managerberufslaufbahn und ihrer Umsetzung. Das Buch will ein Leitfaden und helfender Ratgeber sein zu erprobten Wegen für die Manager-Karriere mit stufenweise zunehmender Verantwortung in Managementpositionen. Ein tauglicher, erfolgsversprechender Karriere-Weg ist die programmierte jeweilig nach konsequenten Aufstiegs-Schritten orientierte Manager-Karriere in der Praxis. Für ein solches Führungs-Praktikum, Führung real zu gestalten und professionell umzusetzen und hierbei Karriereschritte zu machen, wird eine typische berufliche Führungslaufbahn vorgeschlagen, welche beginnend mit einer Führung 'von unten' über verschiedene Projektleiterpositionen zu Linienpositionen bis hin ins obere und Topmanagement geht. Die einzelnen Karriereschritte sind dazu geeignet, das Führungspotenzial zu erproben, zu verbessern und entwickelte Führungskompetenzen demonstrieren zu können.
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Seitenzahl: 244
Veröffentlichungsjahr: 2016
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Ähnliche
Die Ausgangslage - Für wen ist dieses Buch nützlich und lesens-wert?
Manager-Karriere . .
- In fünf Schritten ins obere Management
»Führen kann man nicht lernen – Führen ist lernen«
Eine Manager-Karriere gründet sich allenfalls anfangs auf gute Leistungen in einem bereichsspezifischen fachlichen Arbeitsgebiet. Im Führungsjob braucht man für beruflichen Erfolg indessen »mehr« : das Weiterkommen auf dem Karrierepfad bis hin in Toppositionen verlangt andere Talente, eben Managementkompetenz. Mitarbeiter mit der beruflichen Karriereorientierung »Aufwärtsmobilität« fragen sich deshalb, was muss ich tun im Führungsjob, wie kann ich das lernen und wie komme ich zu den Erfahrungen, um mich schrittweise für höhere Managerpositionen zu qualifizieren. Mit einem bereits erworbenen Profi-Wissen über Menschen-führen – siehe etwa Withauer, Manager-Karriere 1 – wären anhand evidenter praxisorientierter »Verstehensmodelle« die unumgänglichen ‘basics‘ gegeben, im Arbeitsfeld des Managers die jeweils wahrgenommene Realität treffsicherer zu erfassen und zu beurteilen, um unternehmensrelevante Resultate zu erzielen und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter in diesem Sinne handeln. Dies sollte auch die Erkenntnis einschließen, dass man nicht so einfach sein Verhalten ver-ändern kann, ohne als Voraussetzung dafür «sich selbst» als Person zu ver-ändern. Um im kommunikativen und emotionalen Bereich an Kompetenz zu gewinnen, muss zunächst eine erhöhte Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion aufgebaut werden. Denn wenn ich mein Verhalten zu anderen Menschen »optimieren« möchte, muss ich zunächst einmal wissen, wie ich mich verhalte und warum. Was ich wirklich tue, weiß ich indessen nur zu einem Bruchteil; das liegt daran, dass ein großer Bereich des menschlichen Handelns unbewusst geschieht und sich damit der Wahrnehmung und der bewussten Selbstreflexion entzieht. Das gilt auch für die Haltungen, Einstellungen und Werte einer Führungskraft und daraus resultierende Konzepte und Vorstellungen, an denen sich das Interaktionsverhalten - und damit das konkrete Führungshandeln - orientiert: das Menschenbild, das Selbstbild, das Selbstverständnis als Führungskraft, Vorstellungen zu Bedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, Annahmen über die Bedeutung der eigenen Person für eine erfolgswirksame Unternehmenskultur, Ansichten darüber, wie Mitarbeiter motiviert werden müssen, Auffassungen über die Relevanz von Zielorientierung, Führungsinstrumenten, der Wirkung des persönlichen Kommunikationsverhaltens etc. Mit dem Wissen, dass man viele Aspekte der Interaktion zwischen sich und anderen Menschen nicht selbstverständlich wahrnimmt und schon gar nicht reflektiert, ist es naheliegend, sich genau dies verstärkt vorzunehmen. Bedauerlicherweise können wir nämlich nur das achtsam wahrnehmen und reflektieren, was für uns bedeutsam erscheint.
Die Anwendung und das Umsetzen dieses Basiswissens in Führungs-Können lehrt in der Tat »die Praxis« und komplementär – gezielter und besser – ein aus der Managerpraxis entwickelter Leitfaden und helfender Ratgeber zu erprobten Wegen für die Manager-Karriere in Karriereschritten mit stufenweise zunehmender Verantwortung in Managementpositionen.
Das Orientierungsmuster »Aufwärtsmobilität« lässt einen deutlichen Bezug zu persönlichen und dementsprechenden Bedürfnis- bzw. Motivstrukturen erkennen. Damit einhergehende Karrierepfade äußern sich vorrangig in dem Wunsch, Führungsrollen zu übernehmen. Diese erfordern neben interpersoneller Kompetenz und analytischen Fähigkeiten die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, geht es doch gerade vielfach darum, Gruppenprozesse zu lenken sowie Problemlagen zu identifizieren, zu analysieren und situationsspezifische Lösungen zustande zu bringen.
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“Manager-Karriere 2 - In fünf Schritten ins obere Management“ ist der Leitfaden für eine erstrebte Berufslaufbahn als Manager in der Praxis! Ein tauglicher, erfolgversprechender Weg ist die wirkliche jeweilig an konsequenten Aufstiegs-Schritten orientierte Berufschronik. Ein solches Führungs-Praktikum, Führung real zu gestalten und umzusetzen und hierbei Karriereschritte zu machen, wird oft durch einen persönlichen Mentor unterstützt und gefördert, oder man orientiert sich an einem praxiserprobten »Handlungsmodell« für typische Manager-Karrieren.
Für Mitarbeiter mit dem Streben und Karriereanker »Aufwärtsmobilität« wird in diesem Ratgeber-Buch eine typische berufliche Führungslaufbahn vorgeschlagen, welche beginnend mit einer »Führung von unten« über verschiedene Projektleiterpositionen zu Linienpositionen bis hin ins obere und Topmanagement geht. Die einzelnen Karriereschritte sind dazu geeignet, das Führungspotenzial zu erproben, zu verbessern und entwickelte Führungskompetenzen demonstrieren zu können.
Dieses lebendige Lern- und Übungsbuch mag es ein immer wieder befragtes Begleitwerk sein, das in der Praxis des Führungsjobs fokussierte Hilfe bietet und sich eignet, das eigene Tun zu reflektieren und gegebenenfalls neu auszurichten.
Kurzbeschreibung der Themen je Kapitel
Im 1. Kapitel - Führen und Geführt werden - wird das Arbeitsfeld eines Managers analysiert. Zum einen geht es um methodisch-rationale Aktionsbereiche abzielend auf Resultate, zum Anderen um die personale Beeinflussung von bzw. Einwirkung auf Menschen. Ob und wie in der personalen Führung die intendierte Beeinflussung gelingt, hängt zuerst vom Willen zur Führung ab und zeigt sich konkret in der Gestaltung von Führungsbeziehungen, der Übernahme einer Führungsrolle und gruppenbezogen einer gezielten, differenzierenden und wechselseitigen Beeinflussung.
Das 2. Kapitel - Authentisch sein im Führungsjob: Persönlichkeit und Stil - widmet sich der Persönlichkeit des Managers in der Manageraufgabe und -rolle. Zur erfolgreichen Ausübung der Managerrolle gehört Führungsautorität. Diese Führungswirkung ist indessen nicht etwas, was man hat oder besitzt, sondern etwas, von dem Andere glauben, man besitze es, also eine Wirkung auf Andere. Voraussetzung für diese Wirkung ist indes, dass die Führungsperson sich selbst in dieser »Autoritätsrolle« akzeptiert. Durch eine Analyse und Erkennen des eigenen Selbsts kann der Leser seine authentisch geprägte innere Haltung und den individuell passenden Führungsstil - also die selbstbewusste Führungswirkung - überprüfen. Für die herangezogenen pragmatischen Modelle werden methodische Ansätze und empirische Befunde ausführlich dargestellt. Zudem ergeben sich daraus wesentliche Lernfelder zur Erweiterung der Handlungskompetenz für die Managerkarriere. Zu allgemeinpsychologischen Ansätzen für eine gesteigerte Führungsqualität wird die Bedeutung von Vertrauen herausgehoben ergänzt durch die Nutzung ausgewählter Führungsinstrumente.
Das 3. Kapitel – Management-Praxis in Karriere-Schritten - stellt das in der Praxis erprobte »Handlungsmodell« für typische Manager-Karrieren vor. Die Stufen einer typisierten Manager-Karriere sind nach hierarchischen Aufstiegsschritten geordnet, welche beginnend mit einer Führung von unten, dann Projektleiterpositionen über oft mehrere Linienpositionen bis ins obere Management und eventuell Toppositionen im Spitzenmanagement führen. Dabei wird das jeweilige Rahmenumfeld betrachtet, auf Besonderheiten der Managementaufgabe und der Führung eingegangen und manche Empfehlung zur Ausübung der Managerrolle ausgegeben.
Im 4. Kapitel - Mikropolitische und symbolische Führung - wird die Managementperspektive ausgeweitet durch neuere Konzepte des Geführt-Werdens. Die Quellen einer erweiterten Führungswirkung sind die Führung durch Mikropolitik, symbolische Führung und kulturbewusste Führung.
Das 5. Kapitel - Training der Führungsqualifikation und Führungseffektivität - referiert neue Anforderungen an Manager von morgen und hebt neben Systemkompetenz die Schlüsselqualifikationen hervor.
Inhaltliche Gliederung des Buches
Die Ausgangslage - für wen ist dieses Buch nützlich und lesens-wert?
Kurzbeschreibung der Themen je Kapitel
Kapitel 1: Führen und Geführt werden
1 Management in/von Organisationen
1.1 Manager sein - Funktion und Aufgabe
1.2 Der »Wille« zum Führen und zur Manager-Karriere
1.3 Gestaltung von Führungsbeziehungen
1.4 Rolle und Identität
1.5 Führerschaft in der Arbeitsgruppe
1.6 Verwirklichung von Gruppenzielen
1.7 Vorgesetztenzentrierte vs. gruppendynamische Führung
1.8 Differenzierende Führung innerhalb einer Arbeitsgruppe
1.9 Chaotische Beziehungen
Kapitel 2: Authentisch sein im Führungsjob: Persönlichkeit und Stil
2 Führungsautorität und Selbstvertrauen
2.1 Über Haltungen, Fähigkeiten, Verhalten und Lernen
2.2 Drei Orientierungsbereiche zum Selbstlernen
2.3 Stilbestimmte Arten des Managements und Führungsverhalten
2.4 Verhaltensrelevante Charakteristika der Persönlichkeit des Führers
Eindimensional orientierter Persönlichkeitsstil
Mehrdimensionale Orientierung der Persönlichkeit
2.5 Motivationale Verhaltensdisposition: der Führungsstil
Führungsformen und Verhaltensgitter
Führungselemente
2.6 Führungsstil bei unterschiedlicher »Reife« von Geführten
2.7 Erfolgswirksam erprobte und weniger erfolgreiche Führungsstile: das 3-D-Raster
2.8 Flexibler Führungsstil und situatives Gespür
3 Vertrauen als Prämisse für gelingende Motivation und Führung
3.1 Vorteilhaftigkeit vertrauensvoller Beziehungen
3.2 Entstehung und Aufbau von Vertrauen
4 Instrumente zur Umsetzung führungsbezogener Gestaltungsabsichten
4.1 Anerkennung und Kritik
4.2 Mitarbeitergespräch, Personal- und Vorgesetztenbeurteilung
4.3 Zielvereinbarung; Management by Objectives
4.4 Führungsgrundsätze
Kapitel 3: Management-Praxis in Karriere-Schritten
5 Führung von Projektteams – gruppenzentrierte Führung
5.1 Projektgruppen und andere temporäre Teams
5.2 Karriere durch Projekte: Qualifikation für Gruppen- und Teamarbeit
5.3 Das Zusammenstellen des Teams
5.4 Führungsverhalten im Projektteam und situative Wahl des Führungsstils
5.5 Das Projektteam zusammenführen: Teamentwicklung
5.6 Team Diversity Management – Führen gemischter Teams
5.7 Gespräche und Meetings in der Projektzusammenarbeit
6 Führung des Chefs – Führung von unten
6.1 Merkmale und Besonderheiten einer Führung von unten
6.2 Zunehmende praktische Bedeutung der »Führung nach oben«
6.3 Einflussdimensionen und Strategieansatz einer »Führung von unten«
6.4 Interaktive Ansätze und Handlungsempfehlungen zur Führung von unten
6.5 Strukturale Verankerung der Führung von unten
7 Führung in der Linienposition eines Geschäfts- oder Arbeitsbereichs
7.1 Ausgangssituation beim Start als Bereichsleiter
7.2 Führer- und Manager-Rollen
7.3 Postulate zur effektiven Mitarbeiterführung
7.4 Bedeutung nächsthöherer Vorgesetzter für die Karriere
8 Wege ins Top-Management als »High-Potential« für Spitzenpositionen
8.1 Anatomie eines High-Potentials
8.2 Fundamentale Voraussetzungen für eine Topkarriere
8.3 Besondere Attribute der Persönlichkeitsausstattung
Kapitel 4: Mikropolitische und symbolische Führung
9 Führung und Mikropolitik
9.1 Machtaufbau und -einsatz als politische Methode der Handlungssteuerung
9.2 Mikropolitische Taktiken
9.3 Rechtfertigung und Erkennbarkeit mikropolitischen Agierens
9.4 Fördern oder Eindämmen mikropolitischen Managerhandelns
10 Symbolische Führung und Organisationskultur
10.1 Führung mit Symbolen
10.2 Wirkung eines Symbols
10.3 Symbole als Sinnbilder der Unternehmenskultur
10.4 Gruppierung und Typen kulturprägender Symbole
11 Kulturbewusste Führung
11.1 Wirkungen der Unternehmenskultur
11.2 Gestaltungsbereiche der Organisationskultur
11.3 Gesteigerte Führungseffektivität durch symbolisches Führen
Kapitel 5: Training der Führungsqualifikation und Führungseffektivität
12 Neue Anforderungen an Führungspersonen
13 »Schlüssel«qualifikationen zur Führungskompetenz
Auswertungen der Selbst – Checks
Literaturverzeichnis
Thematische Rückschau
Literaturhinweis zur Vertiefung
Kapitel 1: Führen und Geführt werden
1 Management in/von Organisationen
Führungskräfte in exponierten Leitungspositionen sollen vor allem für das stete Funktionieren der Unternehmung sorgen sowie Wegbereiter der Unternehmungszukunft sein. Sie müssen ihren jeweiligen Beitrag für die Resultate der Unternehmung definieren, und weil sie Führungskräfte sind, müssen sie auch bestimmen und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter in diesem Sinne für die Unternehmung handeln.
Unternehmungen sind komplexe produktive soziale Systeme, die in eine wiederum komplexe und dynamische Umwelt integriert sind und mit ihr in vielfältiger Weise in Wechselbeziehung stehen. Aus dieser engen Verflechtung zwischen Umwelt und Unternehmung ergibt sich, dass nur die Institutionen langfristig wettbewerbsfähig und bestandsfähig bleiben können, denen es gelingt, sich möglichst rasch und flexibel an zunehmend turbulentere Umweltentwicklungen anzupassen.
Auch die Innenwelt von humanen sozialen Systemen ist überaus komplex. Zunächst ist das interaktionelle Handeln keinesfalls kohärent und gleichgerichtet, sondern folgt verschiedenen subjektiven Intentionen. Vor allem ist die sprachliche Kommunikation als wichtigster Ausschnitt der menschlichen Interaktionen niemals eindeutig im Sinne einer deterministischen Aussage, es lassen sich bestenfalls temporär gültige Muster beschreiben, welche bezogen auf die gegebenen Randbedingungen eine gewisse Aussagefähigkeit besitzen. Dieses kaum vorhersehbare und mithin nicht fassbare menschliche Interaktionsverhalten charakterisiert humane soziale Systeme als nichtlineare dynamische Systeme. Damit gelten für diese in der Chaosforschung als »dissipative Systeme« bezeichneten Systeme die beobachteten Prozesse zur Musterbildung und -veränderung. Die sprachliche Kommunikation im Rahmen der personalen Führung ist daran wesentlich beteiligt. Dem Gedanken der Selbstorganisation folgend wirken zudem die Rahmenbedingungen prägend auf die Strukturbildung eines Systems, sodass auch der Interaktionsrahmen die Musterbildung beeinflusst.
1.1 Manager sein – Funktion und Aufgabe
Management und »Managen« in Organisationen ist kein Selbstzweck, im Vordergrund steht die Erreichung organisationaler Ziele zur Erhaltung und Stärkung der organisationalen »Fitness« (vgl. Withauer 2000, S. 8 f). Diese analoge Eigenschaft ist gefordert, weil sie bei solcher vielfältigen Dynamik gleichwohl ihre Funktionsfähigkeit bewahren möchten. Die äußere und innere Dynamik sorgen dafür, dass Unternehmungen nicht gleich bleiben. Die Ziele orientieren sich an der existenziellen Aufgabe, den Fortbestand der Organisation zu regulieren, sich den äußeren und inneren Wechsellagen anzupassen und auf Turbulenzen jedweder Art intelligent zu reagieren sowie die Entwicklungsfähigkeit tempo- und richtungsbestimmend zu kanalisieren. Dies gilt generell bei jeglicher Betrachtung eines Teil-Systems (z. B. einer Arbeitsgruppe) mit Bezug zum relevanten Um-System (zum Beispiel der Abteilung, der sie zugehört).
Eine Organisation »führ«bar machen und funktionieren zu lassen ist im Kern die Aufgabe des Managements einer Unternehmung oder irgendeiner anderen Institution und analog auch für Ab-Teilungen des ganzen Systems: dies heißt, die für das Funktionieren der Organisation oder für Teil- bzw. Funktionsbereiche relevante Komplexität unter Kontrolle zu bringen, und dies heißt wiederum, sie so zu gestalten, zu lenken und zu entwickeln, dass sie »unter Kontrolle ist und bleibt«. Mit »Gestalten« ist die Organisation der Strukturen und Abläufe gemeint, die Bestimmung des grundlegenden Kurses und die Festlegung von dauerhaften Regelungen und Normen. »Lenkung« ist die ständige, kontinuierliche Steuerung und Regelung aller Aktivitäten. »Entwicklung« hat mit der Fähigkeit zu tun, zu ‘lernen‘, neues Wissen und Können sich anzueignen, neue Möglichkeiten absichtsgeleitet zu nutzen, neue Wünsche und Bedürfnisse zu entdecken und aufzugreifen.
Der Begriff »Management« ist mit dem Ausdruck »Führung« keineswegs synonym verwendbar. Während mit »Führung« zumeist der personenbezogene Aspekt als »Menschen führen« gemeint ist, der englischsprachig mit »Leadership« ausgedrückt wird, fehlt dem Ausdruck Management dieser Bezug. »Gemanaged« werden nämlich nicht Menschen, sondern eher ganze Organisationen bzw. Subsysteme dieser Institutionen. Während »Führung« durch die Hinwendung zum personalen Aspekt vorwiegend verhaltenswissenschaftlich ausgerichtet ist, wird »Management« systemorientiert gedacht und verstanden.
Eine weitergehende Analyse der Aufgaben in einer Leitungsposition - einen Beitrag für die Resultate der Unternehmung definieren und dafür sorgen, dass auch die Mitarbeiter in diesem Sinne handeln - lässt zwei Aspekte zutage treten: den systemisch-strukturellen Sachaspekt und den personalen Aspekt (vgl. v. Rosenstiel 2014, S. 3 f., Wunderer 2011, S. 4 f.).
Management
als systemisch-strukturelle Gestaltung widmet sich vornehmlich Gestaltungsperspektiven in drei Aktionsfeldern:
Erfolgreiches Management zeigt sich in den Resultaten.
Führung
- im engeren Sinne - zielt bei der systemisch-strukturellen Gestaltung, Lenkung und Entwicklung auf die personale Beeinflussung von bzw. Einwirkung auf Menschen (vgl. Withauer 2016). Führen mobilisiert menschliche Leistungspotentiale, fordert heraus, moderiert, riskiert, treibt an, inspiriert, unterstützt, gibt Wertschätzung und Feedback, vermittelt Visionen. Führung bezeichnet den dynamischen Prozess, in dem es gelingt, Mitarbeiter zu aktivieren, ihre Energie einzusetzen, ihr Potenzial zu nutzen, ihrer Zielstrebigkeit freien Lauf zu lassen.
»Gute« Führung zeigt sich in Vertrauen, Anerkennung, Loyalität und Commitment.
Jede Führungsperson muss immer beides tun: führen und managen. Der systemisch-sachbezogene Managementaspekt und der personale Aspekt Menschen-führen sind mithin aufs Engste miteinander verwoben und entsprechen realer Praxis in der Funktion und Aufgabe jedes Managers.
Management betrifft die Arbeit (»methodisch-rationale« Grundkomponente), Führung betrifft die Menschen (»soziale« Grundkomponente). Managementkompetenz und -fertigkeiten bedient sich spezieller Systeme, Methoden und Techniken und nutzt Wirkungsmechanismen, während Führungskompetenz und -fähigkeit auf der Kenntnis und Beherrschung psychologischer, sozialer und sozio-kultureller Wirkungszusammenhänge beruht. Dementsprechend wird Führungskompetenz anders erworben und gepflegt als Managementkompetenz. Während letztere durch Studium, Schulung und Unterweisung entsteht, braucht erstere die Entwicklung der Persönlichkeit und Training einiger notwendiger Schlüsselqualifikationen, vor allem der sog. “Soft-Skills“.
Die Begriffe Führungskraft und Manager werden sowohl in der Alltagssprache als auch in der Literatur oft synonym gebraucht. Auch wenn wir gerade deutlich zwischen den beiden Grundfunktionen unterschieden haben, seien hier gemäß der üblichen Sprachkonvention beide Begriffe synonym verwendet.
Management verfolgt jeweils die Absicht, den Wertschöpfungsprozess der Unternehmung für die zentralen Bezugsgruppen der Unternehmung (Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten, Gesellschaft und der Mitarbeiter) zu erhöhen oder zu sichern (vgl. Wunderer 2011, S. 4). Der Begriff »Wertschöpfung« ist hierbei nicht nur finanziell gemeint, sondern umfasst soziale Kriterien wie Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit, diese zeigt sich in mehr Lebensqualität, insbesondere in der Arbeits- und Beziehungsqualität für die Mitarbeiter, aber auch für andere Bezugsgruppen. Die soziale Effizienz beeinflusst zugleich ökonomisch-technische Erfolgsgrößen (Output, Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Gewinn, Produkt- und Dienstleistungsqualität). Deshalb ist eine positive Gestaltung der personalen Führung sowohl ein Mittel als auch eine eigenständige Wert- und Zielgröße zur Optimierung der Arbeits- und Lebensqualität.
Bezugsgrößen und Erfolgsfaktoren beim »Managen« sind deshalb zusammengefasst immer die Themen: Richtung geben – Gefolgschaft erzeugen – für Veränderung begeistern.
- Richtung geben –
Die Führungsaufgabe »Richtung geben« resultiert daraus, dass Führungsthemen nicht standardisiert zu lösen sind. Routineaufgaben löst man normalerweise technisiert oder organisiert, indem sie nach einem bestimmten Algorithmus oder Lösungsweg bearbeitet werden. Führung widmet sich implizit oder bewusst kommuniziert einem breiten Spektrum von gezielten Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswertes. Solcherart gestaltete sogenannte Strategische Erfolgs-Positionen (SEP) betreffen die Ausschöpfung interner und externer Nutzenpotenziale auf den Gebieten Markt, Beschaffung, Logistik/Informatik, der Humanressourcen, aber auch zum Beispiel der Organisation, durch Joint Ventures u.a. Aus leistungs- oder kooperationsbezogener Perspektive tauchen mithin Führungsfragen erst dann auf, wenn Störungen, Unklarheiten, Widersprüche, Fehler, Mängel, Termin- oder Kostenabweichungen usw. auftreten. Nur wenn etwas nicht funktioniert, muss dann »von oben« interveniert werden. Führung ist deshalb spezifisch bei Aufgaben und Problemen gefragt, die zeitkritisch oder schlecht strukturiert - also komplex und kompliziert, mehrdeutig, instabil, widersprüchlich - sind. Führungskräfte haben dann - mit Blick auf die Geführten - Aufgaben vorzugeben, Probleme zu definieren, Situationen zu analysieren, Ressourcen zu besorgen u.a. Sie legen damit fest bzw. bewirken, dass und was zu geschehen hat. »Management ist Arbeit am System, nicht Arbeit im System«.
- Gefolgschaft erzeugen –
Damit die ausführenden Akteure vorzugsweise in eigener Initiative auch dann selbstorganisatorisch handeln können, muss Führung dafür sorgen, dass die Menschen die intendierten Strategiemaßnahmen für gesteigerten Nutzen akzeptieren und mittragen, was natürlich nicht immer gelingt. Geführte Mitarbeiter verglichen mit nicht-geführten Mitarbeitern sollen sich dann beispielsweise auszeichnen durch ein höheres zeitliches Engagement für die Arbeit, eine stärkere Bereitschaft zur Kooperation, eine höhere Kreativität bei der Lösung betrieblicher Probleme oder schlicht durch relative Vorzüge hinsichtlich Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit, Gewissenhaftigkeit, Verantwortungsbewusstsein u.a.m. Mit anderen Worten: Führung zielt darauf ab, bestimmte Verhaltenserwartungen, die die Organisation bzw. die Führenden gegenüber den Geführten haben, einzubringen und damit sozusagen die Nutzenwirkung des Personals zu steigern.
- für Veränderung begeistern -
In der Welt der Ungewissheit braucht es bestimmte operative Fähigkeiten. Manager müssen Risiken schneller erkennen und bekämpfen sowie Chancen rascher identifizieren und ergreifen und zu Veränderung motivieren. Dafür braucht es «professionelle Agilität». Wer im Nebel der Ungewissheit operiert, dessen Entscheidungen müssen für sein Umfeld berechenbar und nachvollziehbar sein.
O
Die weiteren Betrachtungen richten sich auf Management in/von Organisationen, die als gruppenstrukturierte Leistungsgemeinschaften »Betriebs«charakter oder Institutionen-Charakter besitzen. Management und Führung sind erforderlich in Unternehmungen, Schulen, den Streitkräften, in Krankenhäusern, Sportvereinen, Kirchen. Dies muss mitgedacht werden, auch wenn im Folgenden beispielhaft in erster Linie die Führung in Unternehmungen betrachtet wird. Wenn dabei der Fokus sich auf Fragen der “Manager-Karriere“ in diesen Institutionen richtet, wird für Rolle, Funktion und Aufgaben der im Management tätigen Personen dem Sprachgebrauch der Praxis gefolgt, weshalb die Begriffe Manager, Vorgesetzter, Chef oder Führungskraft synonym verwendet werden.
1.2 Der »Wille« zum Führen und zur Manager-Karriere
Was motiviert eigentlich einen - bereits führungsverantwortlich tätigen oder angehenden - Manager? Es sind mindestens vier Antriebe oder Strebungen:
Wesentlich und geradezu unumgänglich ist der Wille zur Dominanz als notwendigem Streben, mit Macht und Leitlinien Einfluss auf die Umgebung zu nehmen.
Manager müssen auch bei Unbestimmtheit und Intransparenz ihren jeweiligen Beitrag für die bereichsspezifischen Resultate der Unternehmung definieren. Angesichts mehrdeutiger Ziele bietet Manager-Sein die Kompetenzerfahrung, unter solch anspruchsvollen Bedingungen sich als handlungsfähig zu erleben, den gegebenen und absehbaren Anforderungen gewachsen zu sein.
Im Umgang mit Mitarbeitern tritt hinzu, dass Führungskräfte bestimmen, mit welcher Stimmung, Laune und Selbstwertgefühl Mitarbeiter ihre Arbeit tun und in ihrem Zuhause Stimmung, Laune und Selbstwertgefühl prägen. Tatsächlich lassen sich in der Wirklichkeit vielfältige Defizite in der personalen Führung ausmachen. »Gute« Führung schafft einen Rahmen, eine Welt, der man angehören möchte und in der Mitarbeiter ihre Begabungen und Fähigkeiten entwickeln und wachsen lassen können.
»Schlüsselpersonen« mit solchem Führungs-Willen und vielleicht angeborenen Talenten sind rar. Ein »gut« ausgeübter Führungsjob wird deshalb mit Achtung, Ansehen, Status und Prestige als erstrebten Begleitumständen belohnt, hohe finanzielle Manager-Einkommen gelten geradezu als symbolische Messgröße für Kompetenz und Leistungserfolg.
1.3 Gestaltung von Führungsbeziehungen
Führen und die Gestaltung der Führungsbeziehungen findet meist das besondere Interesse der Praktiker. Führung bewegt Menschen. Immer wenn Menschen zusammenkommen und gemeinsam agieren, kommt im Zusammenhang mit einer erfolgreichen Zielerreichung die Frage nach der Art und Weise der Führung auf. Es wäre indessen untauglich, das Führungswissen nur hierauf zu beschränken. Ohne die genauere Kenntnis der Grundlagen gestalterischen Wirkens, dem Verständnis beobachteter und beobachtbarer Reaktions- und Verhaltensweisen des Einzelmenschen sowie von Menschengruppen bleibt jedes gestalterische Handeln ein unsicheres Unterfangen. Man kann davon ausgehen, dass das Individuum zwar nicht unbegrenzt perfektionierungsfähig, jedoch anpassungsfähig, lernfähig und motivierbar ist. Da Akteure in der Unternehmung nicht als Einzelwesen handeln, sondern Gruppen angehören und innerhalb von Gruppen arbeiten, wird ihr Verhalten im wesentlichen von Institutionen, das heißt von den sie umgebenden Organisationen, und den von ihnen verkörperten Wertvorstellungen geprägt und bestimmt. Das Führungsverhalten des Managers muss in diesem Kontext gesehen werden.
Führung erfordert den Führer. Es stellt sich die Frage, wer in einer Gruppe eigentlich Führer ist und wie man die Rolle des Führers erlangt. Die Führungspraxis hätte sich an darüber erlangten Einsichten zu orientieren. Die personale Führung besitzt einen weiten Spielraum der Gestaltung ihrer Methoden. Führungsformen und Führungsstile unterscheiden sich danach, welche Motivationsziele angestrebt werden, welche optionalen Möglichkeiten der Motivation angewendet werden und in welcher Weise die Interaktion zwischen Führer und Geführten erfolgt.
1.4 Rolle und Identität
Die Führung von Menschen kann verstanden werden als ein Verhalten, das sich in der Übernahme einer Rolle im Rahmen des Gruppenprozesses konkretisiert. Unter Rolle wird - in erster Annäherung - das Insgesamt der Erwartungen verstanden, die an den Inhaber einer Position gerichtet sind. Die Beziehungen, die eine Position zu den anderen Positionen - zum Beispiel des sozialen Systems Unternehmung - hat, sind zumindest auf zwei Dimensionen festgelegt: einmal auf der Dimension der Über-Unter-Ordnung (Hierarchie, Herrschaft) und zum anderen auf einer funktionalen Dimension, bei der es um den Beitrag zur Lösung eines bereichs- bzw. fachspezifischen Systemproblems geht. Das Tun und Lassen ist teilweise explizit »vorgeschrieben« oder wird indirekt - durch positive oder negative Verstärkung vermitteltes Lernen - durch soziale Übereinkunft hergestellt. In einer dynamischen Unternehmung sind Managementleistungen nicht nur auf einen bestimmten Personenkreis - etwa die formellen Führungskräfte - beschränkt, sondern werden von allen Akteuren im System erbracht (vgl. Withauer 2000, S. 62). Daraus mag sich ergeben, dass eine Person in einer Situation Führer sein kann und in einer anderen Situation geführt wird, also folgt. Dies ist in der Realität nicht ungewöhnlich. Jedes Systemmitglied ist ein potenzieller Manager. Die Fähigkeit zu managen ist somit diffus über die ganze Organisation verteilt. Aus dieser Sicht kann Management als eine »Eigenschaft des Systems« verstanden werden und umfasst alle Handlungen, die dazu beitragen, das Funktionieren-lassen und Funktionieren-Können der Unternehmung zu fördern. Dies gilt auch für die personale Führung und zeigt sich in der häufigen Form einer »Führung von unten«, ist prinzipiell aber in jeder organisatorischen Gruppe anzutreffen.
1.5 Führerschaft in der Arbeitsgruppe
Führung kann nicht verstanden werden, wenn man bei ihrer Betrachtung die sozialen Erscheinungen in einer Gruppe, Macht, Status, Gruppennormen und das Gruppengeschehen außeracht lässt. Die Gruppe muss bei ihrer Rollendifferenzierung eines der Gruppenmitglieder mit der Führungsrolle betrauen, um als Gruppe bestehen zu können. Wenn dies nicht geschieht, ist sie in ihrer Existenz dadurch bedroht, dass die Erreichung des Gruppenziels oder die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder gefährdet wird. Führung ist ein spezifisches Verhalten in der Gruppe und bezieht sich auf die Gruppe; es ist an keine individuellen Eigenschaften oder Merkmale gebunden.
Die personalistische oder situative Interpretation der Führung ist keine brauchbare Grundlage zur Erklärung dieses Phänomens. Der Mythos vom Führer ist dennoch weit verbreitet. Die Huldigung überholter Vorstellungen über die Führerschaft führt unweigerlich zu einer unzureichenden Nutzung des im Menschen vorhandenen Potenzials. Die meisten Gruppen in einer Organisation haben zwar einen formellen Führer, dessen Status durch diese Organisation legitimiert ist, man wird jedoch das relevante Gruppengeschehen übersehen, wenn man sich ausschließlich auf die Handlungen des Führers konzentriert. Wenn wir das Gruppengeschehen nicht beachten, wird Führung als Magie erscheinen, die in wundersamer Weise die soziale Umgebung beeinflusst.
Führerschaft verstanden als die Wahrnehmung einer Rolle im Aktionsmuster einer Gruppe - in der Sichtweise des gruppendynamischen Ansatzes - ist gekennzeichnet durch jene bestimmten Handlungsweisen der Person des Führers, die auf die Erreichung eines oder mehrerer Gruppenziele gerichtet sind und/oder die Aufrechterhaltung und Stärkung der Gruppe bezwecken (vgl. Staehle 1999, S. 356). Ein Gruppenziel sollte auf das Funktionieren-lassen der Unternehmung ausgerichtet sein und einen Beitrag ausdrücken, der irgendwelche nutzenbringende Resultate für das übergeordnete System erbringt und damit den Erfolg der Unternehmung als Ganzes sichert oder erhöht (vgl. Neuberger 2002, S. 327). Aus motivationaler Sicht sollen die Mitarbeiter sich in der Arbeit engagieren, im Rahmen der gegebenen Aufgaben Mitdenker und Problemlöser sein, sich dabei wohl fühlen und zufrieden sein, wodurch wiederum das Gruppen- und Betriebsklima günstig beeinflusst und die Aktionsfähigkeit der Gruppe erhalten und erweitert wird. Weite Verbreitung in den Sozialwissenschaften hat die grundlegende Reduzierung der Funktionen des Führers in der Gruppe (vgl. Lukasczyk 1960, S. 183) auf zwei Aufgabenbereiche gefunden:
Lokomotion
(Zielgerichtetheit) und
Kohäsion
(Zusammenhalt).
Die der Lokomotion dienenden Führungstätigkeiten verschreiben sich der Gruppenaufgabe und ihrer bestmöglichen Lösung. Entsprechende Aktivitäten sind Zielbestimmung, Handlungsanweisungen, Vorgehensvorschläge, die operative Planung des zieladäquaten Weges, Aufgabenstrukturierung, die Verhinderung nicht gruppenzielkonformer Aktionen, die Beeinflussung von Gruppennormen, die Überwindung von die Zielerreichung behindernden Hemmnissen.
Die Kohäsion wird mehr durch Führungstätigkeiten, die sozioemotional orientiert sind, gefördert und umfasst die Aktivitäten, welche der Sicherung der Gruppenexistenz dienen, zum Beispiel die Förderung guter zwischenmenschlicher Beziehungen, Ermutigung anderer Gruppenmitglieder, das Bemühen, entstandene Spannungen in der Gruppe zu beseitigen, die Einräumung der Redefreiheit und Förderung der Selbständigkeit für jedermann in der Gruppe und die Belohnung kooperativen, nützlichen Verhaltens anderer Gruppenmitglieder.
Diese Betrachtungsweise der Führerschaft lässt erkennen, dass es sich um Tätigkeiten handelt, die fast jedes Gruppenmitglied zeitweise wahrnimmt oder zumindest wahrnehmen kann. Dies bedeutet, dass grundsätzlich jedes Gruppenmitglied potenziell und vielfach auch konkret führt.
1.6 Verwirklichung von Gruppenzielen
Eine Gruppe kann nicht ohne Führung bestehen und ein Führer kann nicht ohne eine Gruppe existieren. Führungshandeln ist nur dann sinnvoll, wenn eine der zwei Gruppenziele erreicht werden sollen: Leistung bzw. Aufgabenerfüllung und Zufriedenheit der Menschen durch Gruppenkohäsion.
In einer informellen Gruppe ist die Führungsrolle von vornherein nicht festgelegt. Möglicherweise übernimmt das Gruppenmitglied mit der lautesten Stimme die Führung, weil die anderen ihn ausgezeichnet verstehen können. Ein älteres Gruppenmitglied kann vielleicht deshalb zum Führer werden, weil seinen Vorschlägen Respekt entgegengebracht wird. Die Gründe für Führerschaft in einer informellen Gruppe sind sehr verschieden. Der Wechsel der Führung unter den verschiedenen Gruppenmitgliedern ist meist ohne Folgen für die Gruppe.
In formellen Gruppen ist das Verhalten des Führers und der Gruppe weitgehend programmiert und voraussagbar. Es kommt für die Führerschaft jedoch auch stets auf die Situation an, die bestimmt, wer Führer ist. Eine Situation, die durch das vorrangige Erreichen einer sachlichen Aufgabe gekennzeichnet ist, braucht wahrscheinlich die Person zum Führer, die sich am besten durchsetzen kann, die meisten Kenntnisse besitzt oder die größte formelle Autorität hat. Eine Gruppe, die sich in einer Situation befindet, in der der Zufriedenheitsaspekt der Gruppe relevant ist - zum Beispiel bei einer Hausparty, Diskussionsgruppe -, macht denjenigen zum Führer, der die meisten Witze macht, locker auftritt und für Entspannung sorgt und die interessantesten Gesprächsbeiträge liefert.
In den meisten Gruppen ist sowohl der Leistungsaspekt als auch der Zufriedenheitsaspekt von Bedeutung. Das Verhalten eines Führers kann sich vorrangig auf den einen, den anderen oder beide Aspekte auswirken. Es sei nochmals angesprochen, dass Führung nicht unbedingt nur von einer einzelnen Person ausgeübt werden muss. Es ist eine häufige Erscheinung in einer Gruppe, dass die Führung hinsichtlich der Gruppenziele differenziert ist (Divergenzansatz), wobei eine Person als Leistungsführer, eine andere als Beliebtheitsführer fungiert (vgl. Bröckermann 2012, S. 274; Weibler 2016, S. 147 ff).
1.7 Vorgesetztenzentrierte vs. gruppendynamische Führung
Das Erklärungskonzept der Führung als gruppenbezogenes Führungshandeln umschreibt das Führungsphänomen grundsätzlich und allgemein. Die Erfassung einer realen Führungssituation gelingt jedoch auch mit diesem Konzept in der Regel nur unvollständig, so dass ergänzende und differenzierende Betrachtungen notwendig werden. In der funktionalistischen Betrachtung steht nicht mehr das scheinbar unabhängige Individuum im Mittelpunkt, sondern die übergeordnete Einheit. Mit diesem Wechsel des Bezugssystems wird die Frage gestellt nach den notwendigen Bestands- und Wirkungsbedingungen einer Einheit - einer Person, Gruppe oder Unternehmung.
Der gruppenbezogene Ansatz geht davon aus, dass der Führungsbeitrag des jüngsten, statusniedrigsten, introvertierten Gruppenmitglieds ebenso wichtig für das Gruppeninteresse sein kann wie die Aktivität eines formellen Vorgesetzten oder Managers, der einen hohen Status genießt, über weitreichende Erfahrungen verfügt und ein dominierendes Auftreten hat. Es kommt lediglich darauf an, ob der Führungsbeitrag wichtig ist - für die Gruppe oder die grössere Organisation. Infolgedessen ist es die Aufgabe aller Gruppenmitglieder einschließlich des formellen Führers, Führungsbeiträge zu leisten, die dem Gruppenziel dienlich sind, und solche zu verhindern, die es gefährden (vgl. Neuberger 2002, S. 327). Getreu der funktionalistischen Sichtweise kommt es nicht auf den offiziellen Status »Vorgesetzter« an. Führungsfunktionen können in dieser formalen Rolle konzentriert oder aber in der Gruppe breiter gestreut sein. Je nachdem, was gerade anliegt, wird mal der eine, mal die Andere zur Führungskraft.
Unternehmen gehen in der Praxis jedoch meist den anderen Weg, indem sie auf feste Ansprechpartner setzen, die quer durch die Organisation besetzt werden; dies gilt selbst für Projektgruppen.
Formelle Führer werden durch ihre Organisation autorisiert. In betrieblichen Institutionen entsteht Führung somit durchaus nicht überwiegend aus dem Aktionsmuster einer Gruppe im Sinne der Gruppendynamik, sie wird vielmehr von formellen Führern ausgeübt. Man kann deshalb nicht mehr von einem gänzlich gruppenbezogenen Führungsverhalten sprechen, sondern lediglich von einer modifizierten Gruppenführerschaft. Der formelle Führer befindet sich in einer Position, in der er eine Rolle zu übernehmen hat. Diese Führungsrolle fordert von ihm, dass er notwendige Anweisungen erteilt und Vorgehensweisen vorschreibt, beispielsweise
er bestimmt, wer das Protokoll führt,
er beendet die Diskussion,
er bittet um formelle Anträge,
er mischt sich in einen Konflikt ein,
er fragt nach einer fachlichen Meinung.
