Managers, communiquez mieux avec vos collaborateurs E-Book

Olivier Moch

• Herausgeber: EdiPro
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 279

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Quelles stratégies adopter pour optimiser la communication en entreprise à l'heure du numérique ?

Le management est à la croisée des chemins… il ne doit pas se tromper de route ! S’ils sont déjà bien présents, en 2020 les natifs numériques seront majoritaires dans l’entreprise. Il faut tenir compte de cette génération qui est née avec l’informatique, qui a grandi avec et qui vit connectée en permanence. Le travail aussi évolue : crédit-temps, télétravail, aménagement de fin de carrière, coworking, nomadisme professionnel, etc. L’univers professionnel entame une mutation profonde et concrète qui s’amplifie encore avec l’intégration des outils 2.0 dans l’entreprise. Celle-ci entre de plain-pied dans l’ère de l’ultraconnectivité, de l’instantanéité, du savoir accessible en tous lieux et à tous moments…

Si les collaborateurs évoluent, si le travail évolue alors le management doit aussi évoluer ! Il doit emboiter le pas à l’évolution de la société, à ce nouveau monde, ainsi que le nomme le philosophe Michel Serres, qui s’installe… L’époque de la gestion statique et directive est révolue, nous sommes entrés dans l’ère d’un management dynamique et participatif, plus moderne, basé sur l’autonomie, le challenge, l’ouverture d’esprit et la motivation née d’une adhésion forte à un projet. Dans ce contexte, la communication est essentielle ! Le manager doit donc inclure une grande part de communication dans l’approche vers ses collaborateurs. Et pourtant, pour beaucoup de managers, la communication reste secondaire alors que, plus que jamais, manager, c’est communiquer !

Un guide pratique offrant de nombreux conseils pour gagner en autonomie et dynamisme grâce aux nouvelles technologies.

Leseprobe

Remerciements

La construction d’un livre, de son concept à sa diffusion, est un travail de longue haleine. D’aucuns pensent qu’il s’agit d’un travail solitaire alors que je le perçois comme un vrai travail d’équipe qui repose sur le soutien de nombreuses personnes. Ce fut le cas pour la rédaction de cet ouvrage. Aussi je tiens à remercier sincèrement :

Luca Venanzi

, mon Editeur, qui me fait confiance, me donne la possibilité d’écrire et de publier ce second ouvrage.

Christine Donjean

, ma Directrice de Collection, pour son encadrement efficace, ses conseils toujours judicieux et le temps qu’elle a consacré à la relecture de ce livre.

Serge Hubert

, Président de l’Institut de la Gouvernance Humaine, qui a rédigé la préface de ce livre en y apportant toute sa connaissance des thèmes abordés.

Mon

pote

Thierry Libaert

dont les conseils ont été, comme toujours, très précieux et qui s’est prêté, au coin d’une bonne table à Louvain-La Neuve, au jeu de l’interview.

Luc Vidal

, Directeur Général du cabinet de Conseil en Management, Communication et Opinion Inergie, à Paris, qui participé à la réalisation du Baromètre de l’AFCI sur la communication managériale, pour le temps qu’il a consacré à répondre à mes nombreuses questions sur la communication managériale et ses enjeux.

Philippe Evrard

, Licencié en Anthropologie de la Communication et Spécialiste des sciences du travail pour son éclairage important en matière de ressources humaines et de management.

Mes remerciements vont aussi aux natifs numériques interrogés dans le cadre de la préparation de ce livre, leur vision du management de demain m’a été très utile :

Florine de Martin

, étudiante ;

Karolien Sottiaux

, Chargée de Communication dans le secteur hospitalier ;

Nathan Servais-Koening

, étudiant ;

Esteban

Merci encore à mon amie Florence Delvaux qui, elle aussi, en tant que native numérique, a répondu avec sincérité à toutes mes questions mais qui, en outre, m’a fait découvrir la méthode dite des Styles Sociaux.

La méthode dite des Styles Sociaux étant protégée par un copyright, je remercie aussi sincèrement M. Jon Gornstein, Président de Persona Global (Sausalito, Californie), fondateur et dépositaire de la méthode, ainsi que Monsieur Jean-Benoît Parat, Consultant Associé chez Open’Act (Paris), qui distribue ce modèle de formation en France, de m’avoir autorisé à utiliser cette méthode dans le présent ouvrage.

Enfin, mes derniers remerciements, et non les moindres, sont adressés à ma compagne Alida Cilli qui, comme toujours depuis de nombreuses années, me soutient dans mes projets et dans toutes mes idées, y compris les plus folles.

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble »

Euripide, ± 480 avant JC – ± 460 avant JC Dramaturge grec

Préface

L’avenir est à la gouvernance humaine

Par Serge Hubert, Président de L’institut de Gouvernance Humaine

La gouvernance humaine est un système de gouvernance. Celui-ci clarifie les modes d’organisation et de fonctionnement de l’entreprise dans l’application des décisions et des actions qui respectent ses principes éthiques, sociaux et managériaux à toutes les étapes de la création de valeur de l’entreprise. L’approche de la gouvernance humaine est multiple et propre à chaque entreprise car elle s’exprime par des contenus organisationnels, sociaux, managériaux, institutionnels. La « configuration » de gouvernance humaine dans laquelle s’exprime le côté « actif » de celle-ci, à savoir les manières de faire de l’entreprise et de ses dirigeants, comment ils décident de s’organiser et de piloter toutes les parties prenantes vers le projet d’entreprise est également à chaque fois spécifique.

La réussite de la gouvernance humaine, ainsi que le souligne l’Institut Français de la gouvernance humaine et le chef de file historique européen en la matière, la Fondation Epegon, repose essentiellement sur la manière dont les personnes dirigeantes se comportent. Le défi est essentiellement cognitif et comportemental. De nombreux domaines de l’entreprise expriment des choix de gouvernance. L’ouvrage qu’Olivier Moch met en avant traite abondement de deux domaines fondamentaux de la gouvernance à savoir d’une part, les pratiques managériales et, d’autre part, les pratiques technologiques. Les pratiques managériales en ce qu’elles fixent et influencent la qualité et l’efficacité des relations interpersonnelles sur le lieu de travail. Mais aussi la manière dont celles-ci impactent l’organisation même de l’entreprise et ses processus de communication internes comme externes. Les pratiques technologiques en ce qu’elles font référence à l’impact des technologies de l’information sur tous les domaines et métiers de l’entreprise, mais également sur son organisation et finalement sa structure comportementale avec le rappel constant aux règles éthiques et déontologiques. Que ce soit dans les domaines des ressources humaines, des finances, de la sécurité ou de la communication les systèmes d’information orientent les interactions sociales. Il convient dès lors aux décideurs d’exprimer des choix clairs prévalant à la mise en avant et défense effective des valeurs identitaires professionnelles défendues. Oliver Moch nous le rappelle en filigrane, tout cela est aussi une question de performance.

Quel est finalement l’enjeu ?

Obtenir que l’on intègre la question humaine à tous les stades des processus de décision. Faire de la sorte c’est assurer plus de collaboration, de participation donc d’humanisation de l’entreprise en parfaite cohérence avec les performances souhaitées et souhaitables.

Quel est l’avenir ? Une norme mondiale « ISO30408 Gouvernance Humaine » est en préparation et devrait voir le jour en 2016. Le présent ouvrage alimente favorablement les débats et aidera à enrichir la réflexion.

Quelques notions expliquées pour mieux appréhender le livre

Assertivité : capacité à s’exprimer et à défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres. L’assertivité est considérée comme l’art de faire passer un message difficile sans passivité mais aussi sans agressivité. L’assertivité est une qualité fondamentale tant pour la communication que pour le management.

B2E (Business to Employees) : ensemble des relations entre une entreprise et ses employés et initiées par elle. Si le B2B (Business to Business, relation avec les autres entreprises) et le B2C (Business to Customers, relation avec les clients) sont axés sur la communication externe, le B2E est axé sur la communication interne.

Cloud : ensemble de processus qui consiste à utiliser la puissance de calcul et/ou de stockage de serveurs informatiques distants à travers un réseau, généralement Internet. Il constitue une forme de sauvegarde de fichiers. Il permet, en outre, de travailler sur un même document depuis plusieurs postes de travail

Communication ascendante : au sein de l’organisation, c’est la communication qui remonte de la base (salariés, employés, ouvriers,…) vers le sommet de la hiérarchie (cadres, direction). Appelée parfois communication bottom-up (« du bas vers le haut »), son objectif est de faire remonter les réclamations ou suggestions à la direction dans le but de créer un dialogue et une écoute active mais aussi de détecter les éventuelles anomalies de communication au sein de l’organisation.

Communication corporate : littéralement communication d’entreprise, c’est l’ensemble des axes de communication nécessaire à l’entreprise. Elle se décline en deux axes majeurs : la communication dite externe (vers les différents publics externes de l’entreprise) et la communication interne (vers les différents publics internes de l’entreprise), la communication managériale émarge à la communication interne. D’aucuns ajoutent une troisième axe, celui du marketing qui s’articule autour des produits ou des services proposés par l’entreprise.

Communication descendante : au sein de l’organisation, c’est la communication qui s’adresse à l’ensemble des membres de l’organisation au départ de la pointe de la pyramide hiérarchique vers la base, en passant par les cadres. Aussi dite communication top-down (« du haut vers le bas »), son objectif est donc de diffuser de l’information hiérarchique (règles de travail, informations autour de projets…) mais elle peut aussi avoir un rôle important à jouer dans la résolution desconflits au sein de l’organisation.

Communication diagonale : au sein de l’organisation, c’est la communication entre individus travaillant dans des départements différents au sein de l’organisation et n’occupant pas forcément le même niveau hiérarchique.

Communication horizontale ou transversale : au sein de l’organisation, c’est la communication inter ou intra départementale entre membres d’un même palier hiérarchique (employé/employé – cadre/cadre – directeur/directeur). Elle a pour objectif de favoriser les échanges entre les différents acteurs de l’entreprise, dans la perspective de partager les connaissances et d’intégrer tous les salariés dans la prise de décision.

Communication interpersonnelle : ensemble des interactions entre les êtres humains qui permettent d’échanger des informations, des idées et des émotions. La communication interpersonnelle est verbale ou non-verbale et constitue la base de toute relation entre les humains.

Communication verticale : au sein de l’organisation, il s’agit de l’ensemble de la communication qui va de la hiérarchie vers la base et de la base vers la hiérarchie. La communication verticale est donc l’addition de la communication descendante et de la communication ascendante.

Décloisonnement : suppression des séparations et/ou des obstacles (matériels, hiérarchiques, générationnels…) qui perturbent les échanges et la communication au sein de l’organisation.

Editorialisation : ensemble des pratiques d’organisation et de structuration de contenus sur le web qui vise à déterminer le sens même des contenus pour les mettre à disposition de l’ensemble des internautes.

Feel good management : concept de management du bien-être qui vise à créer une ambiance et un contexte propices au travail afin de diminuer le stress. Il peut se matérialiser, notamment, par des actions de motivation du personnel (ex. incentives), des services qui facilitent la vie des collaborateurs (ex. conciergerie) mais aussi par l’amélioration de la communication interne et des relations avec et entre les collaborateurs. Le concept a été inventé par des entreprises américaines de la Silicon Valley avant d’arriver en Europe par l’Allemagne. Il commence à poindre en France et en Belgique. Le feel-good management a pour objectif d’augmenter la productivité et de diminuer le taux d’absentéisme.

IFTTT (If This Then That) : service web pratique pour les professionnels connectés qui permet d’automatiser de très nombreuses actions courantes sur le web, en interconnectant près d’une trentaine de canaux sur le web : comme Facebook, Twitter, Tumblr, Linkedin, Gmail, Dropbox, Yammer etc. IFTTT permet notamment des gains de temps et de productivité, mais aussi la facilitation du suivi d’une veille ou d’un processus d’archivage et donc, au final, une meilleure gestion de sa présence en ligne.

Incentive : système de motivation par la récompense, action de stimulation dont l’objectif est de développer puis entretenir la motivation de l’ensemble du personnel d’une entreprise.

Infobésité (surcharge informationnelle) : surcharge d’informations à laquelle chacun est confronté au quotidien face au développement, ces dernières années, de l’internet et des TIC qui ont multiplié les canaux de diffusion de l’information, les ajoutant à ceux déjà existants.

Knowledge Management (ou gestion des connaissances) : ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques qui permettent de percevoir, d’identifier, d’organiser et de partager des connaissances entre les membres des organisations, qu’il s’agisse des savoirs créés par l’entreprise elle-même ou des acquis de l’extérieur, en vue d’atteindre l’objectif fixé.

Lean management : littéralement management maigre, il s’agit d’un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer les gaspillages et les excès qui réduisent l’efficacité et la performance de l’organisation.

Mindmapping : technique de gestion de l’information visuelle qui permet de structurer, organiser, mémoriser, organiser, réfléchir et apprendre des informations d’une manière efficace.

Pitch : il s’agit d’un argumentaire synthétique et condensé (en deux minutes au maximum) qui permet de se présenter ou de présenter un projet. Cet argumentaire court doit reposer sur les besoins, les attentes et/ou les centres d’intérêt de la cible afin de capter au mieux son attention. Le pitch consiste à donner un maximum de communication pratique en un minimum de temps !

Structure : façon dont les éléments participants d’un système sont organisés entre eux.

Système : ensemble finalisé (qui a un but, une fin en soi) d’éléments vivants et dynamiques, en relation (c’est-à-dire sociaux, qui échangent des informations), arbitrairement limité, qui repose sur une organisation et une hiérarchie.

Technophilie : enthousiasme marqué pour la technique et la technologie et en particulier les technologies les plus récentes comme les ordinateurs, Internet, les téléphones cellulaires ou les TIC.

Terminaux nomades (ou terminaux mobiles) : appareils portables permettant, par connexion au net, le traitement et l’échange de données, à l’image des smartphones ou des tablettes.

TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) : ensemble des techniques de l’informatique, de l’audiovisuel, des multimédias, de l’internet et des télécommunications qui permettent aux utilisateurs de communiquer, d’accéder aux sources d’information, de stocker, de manipuler, de produire et de transmettre l’information.

To-do list : énumération de choses à faire qui permet de se concentrer sur une tâche d’un projet sans pour autant perdre de vue les autres tâches à accomplir.

Workflow : représentation d’une suite de tâches ou opérations effectuées par une personne, un groupe de personnes, un organisme. Il sert à décrire les tâches à répartir entre les différents acteurs d’un processus, les délais, les modes de validation et à fournir à chacun des acteurs les informations nécessaires à l’exécution de sa tâche.

Zone de confort : état comportemental dans lequel l’individu ne ressent aucune anxiété, où il se sent en pleine maîtrise de lui-même, ne ressent aucun sentiment de risque. C’est une palissade psychologique au-delà de laquelle se trouvent des défis que l’individu hésite à relever par crainte de rencontrer l’échec voire simplement la difficulté. Cette zone est variable selon les individus, leur attrait pour la nouveauté, leur goût du risque ou leur vision de la routine.

Introduction

Le management consiste à diriger une organisation vers des objectifs définis, à gérer l’opérationnel de l’organisation mais aussi à fédérer les ressources humaines de cette organisation afin de les faire adhérer au projet et aux objectifs définis. Dans l’entreprise d’aujourd’hui, l’importance du management n’est plus à démontrer ! Toute organisation fait face à d’importants défis qu’il s’agit de relever pour assurer sa pérennité ; des défis de performance, de qualité, de rentabilité, d’adaptabilité, de changement, d’émergence des talents, de motivation… Le management – les managements car une organisation doit être managée à différents niveaux – doit être le ciment du système pour en faire un ensemble cohérent et équilibré qui pourra affronter ses défis et tendre vers ses objectifs.

La communication a un rôle essentiel à jouer dans le management moderne. Par définition, un manager est un organisateur et un gestionnaire. Il organise le travail collectif d’un système et gère les différentes composantes de ce système, y compris la composante humaine. Dès lors, s’installe une relation qui repose nécessairement sur une communication interpersonnelle mais aussi sur une communication de groupe, deux notions clairement définies. Aujourd’hui, la communication doit être appréhendée comme une fonction à part entière, comme un levier stratégique du management. Le manager doit donc inclure une grande part de communication dans l’approche vers ses équipes, ses collaborateurs. L’inclure, certes, mais aussi la rendre efficace…

Cependant, l’expérience m’a appris que ce n’est pas forcément le cas ! Pour beaucoup de managers, la communication reste secondaire. Certes le message passe, mais peu importe comment il passe, peu importe comment il est perçu. D’aucun négligent le canal de diffusion, la personnalité de leur interlocuteur ou le contexte, pensant peut-être, que le plus important est le message. Mais, ainsi que l’a démontré l’Ecole de Palo Alto1 dans les années cinquante, un processus de communication repose à la fois sur un contenu et une relation. Si la relation est mauvaise alors le contenu sera déformé voire ignoré ou rejeté. « Le N+1 est le plus à même de connaitre les problèmes de son service et les travailleurs qui le composent, il est la principale courroie de transmission entre le top et les salariés. Dans les grandes entreprises, surtout, les salariés ont de moins en moins confiance dans le grand patron, ils le voient de moins en moins, ne savent pas qui c’est… La personne de confiance c’est le N+1, le manager direct. La communication managériale est une communication interne de proximité et elle apparait donc comme la voie de salut pour remettre du liant dans l’organisation. Mais pour que la communication des managers soit optimale, il faut aussi que ceux-ci soient informés, qu’ils connaissent la stratégie de l’entreprise pour rester crédible vis-à-vis de leurs collaborateurs. Le constat est posé qu’il s’agit là d’une des difficultés de l’entreprise »2 affirme très justement l’expert en Communication Thierry Libaert.

Mais, là où le bât blessait est que, selon de nombreux directeurs de communication, le manque d’implication des managers dans les processus de communication interne à l’organisation constituent un frein réel au développement de cette communication interne. Concrètement, la communication a longtemps manqué de relais efficaces pour atteindre ses objectifs. Une communication des managers – ou managériale – s’est créée voici quelque dix ans avec pour objectif de développer les échanges autour des projets de l’entreprise et de mobiliser les collaborateurs afin de développer les performances économiques et sociales de l’organisation. « Portée par les managers, cette communication interne doit contribuer à rendre fluide la circulation de l’information au sein de l’organisation mais aussi à donner du sens au travail en favorisant le dialogue autour de la mise en œuvre opérationnelle des projets de l’entreprise »3 précise Luc Vidal, Directeur Général en charge du Pôle Opinion d’Inergie.

Il existe quantité d’outils pour être informé et pour communiquer avec ses collaborateurs. La plupart d’entre eux sont assimilés et font partie de la vie de l’organisation au quotidien, à l’image du téléphone, de l’e-mail, des notes de travail… Ils sont utilisés chaque jours par tous les managers du monde mais parfois (ndlr souvent !), ils sont mal utilisés ou, à tout le moins, pas de la manière la plus optimale qui soit pour leur pleine efficacité. Dans le même ordre d’idée, combien de managers qui doivent présenter un projet à leurs collaborateurs sont incapables d’en faire un pitch correct ou de le présenter avec un support efficace qui ne soit pas surchargé et rendu difficile à lire ?

Faire le pitch d’un projet, cela se prépare !

Prendre la parole en public, lors d’une réunion en petit comité ou pour présenter un projet devant une assemblée, ce n’est pas inné !

Construire un support de présentation, cela ne s’improvise pas !

Gérer correctement sa boite e-mail est fondamental pour éviter de perdre des informations ou de les traiter en retard !

Rédiger des courriels efficaces et pertinents, cela repose sur des règles qui rendront le contenu CREATIF.

C’est sur ces quelques outils traditionnels mais trop souvent mal exploités que je vous propose de revenir dans les pages qui suivent car ce sont des outils de la communication quotidienne vers les collaborateurs et en les maitrisant davantage, c’est tout le processus de communication qui s’en trouve amélioré.

Générations 2.0… une approche différente

L’expérience acquise depuis plusieurs mois à la Haute Ecole de la Province de Liège, où je dispense des cours de communication à de futurs managers, me permet de cerner mieux encore le profil des natifs numériques, leurs aspirations, leurs attentes, leurs motivations, leurs envies mais aussi leurs limites. Qu’on les appelle Y, Z, digital natives, e-generation, millenials, 20-20… il faut tenir compte de cette génération qui est née avec l’informatique, qui a grandi avec et qui vit connectée en permanence. Ils seront majoritaires sur le marché de l’emploi d’ici 2020, c’est une réalité indiscutable. Selon plusieurs sociologues, le fossé générationnel s’est élargi suite à l’apparition des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication4. Une enquête menée en 2011 par un mastodonte de l’informatique fait état qu’un tiers des digital natives considèrent le web et les médias sociaux aussi vitaux que l’air qu’ils respirent, que l’eau qu’ils boivent et que la nourriture qu’ils mangent5. Les digital natives ont une relation quasi-permanente avec les TIC et, cette appétence pour le web social et les technologies ne faiblit pas dans un contexte professionnel. Au boulot comme dans la vie privée, ils sont connectés et se servent des outils 2.0 pour parvenir à leurs fins. Mais réduire cette génération aux TIC serait une erreur, les digital natives présentent un profil qui n’a plus grand-chose à voir avec la génération précédente et véhiculent des valeurs hiérarchisées différemment. Quoi qu’il en soit, ils sont déjà largement présents dans l’entreprise et, demain, ils seront l’interlocuteur principal des managers, ils composeront la majorité des collaborateurs.

Il s’agit donc de trouver un champ commun pour installer le dialogue, pour créer une dynamique qui permettra au système de tendre vers ses objectifs. Un management spécifique doit, dès à présent, se mettre en place avec des outils de communication qui s’adaptent aux digital natives et à la consommation exacerbée qu’ils ont des TIC et du web 2.0 afin d’optimaliser les échanges et, donc, la productivité. Ces outils existent, nous en aborderons quelques-uns dans l’ultime partie de cet ouvrage.

Le cercle vertueux de la communication interne

Depuis quelques années, une communication managériale s’est installée dans de nombreuses organisations. Elle a pour but d’informer au mieux les collaborateurs quant aux stratégies mises en places et aux objectifs à atteindre. Elle doit aussi motiver et faire adhérer pour redonner un sens aux valeurs de l’entreprise. Elle est non-négligeable pour toute organisation qui veut évoluer ! Cette communication des managers est devenue un enjeu stratégique de toute organisation, un outil de management essentiel.

Si la communication vers les collaborateurs passe de façon optimale, l’efficacité sera renforcée ; si l’efficacité est renforcée, l’envie de travailler n’en sera que meilleure ; si l’envie de travailler est meilleure alors l’ambiance de travail sera consolidée et si l’ambiance de travail est consolidée, la communication passera mieux. C’est ce que j’appelle le cercle vertueux de la communication.

Depuis quelques mois, chez nos voisins allemands notamment, un concept de feel good management se met en place. Il est inspiré des méthodes de travail développées par le géant américain Google qui mise sur le bien-être et l’épanouissement personnel de ses travailleurs pour augmenter leur productivité et leur sentiment d’appartenance à l’organisation. Dans cette approche, qui est amenée à se développer aussi chez nous, il n’y a pas que les salles de repos, les avantages en nature, les pauses-détentes ou autres services de facilité qui comptent. La communication a un énorme rôle à jouer dans le bien-être et l’épanouissement des collaborateurs. Par contre, le manque d’information et l’absence d’échanges contribuent à la démotivation et au plombage de l’ambiance. Hors, pour les natifs numériques qui représentent la majorité des collaborateurs de demain, une bonne ambiance au travail est capitale. Chez nos voisins allemands, une enquête6 menée, au printemps 2014, par la Gesamtverband Kommunikationsagenturen (Association Nationale des Agences de Communication) 57 % des étudiants affirment que la bonne ambiance sur le lieu de travail est un facteur décisif dans le choix de leur futur employeur.

Chaque manager doit donc endosser également le costume du communicateur. L’ouvrage que vous avez entre les mains se veut guide pratique, il n’a pas la prétention d’être la solution ultime pour rendre la communication managériale parfaite – existe-t-elle seulement ? - mais bien d’être une aide concrète à l’utilisation d’outils de communication mais aussi dans la manière d’aborder une communication avec les collaborateurs selon leur profil… Parce que la communication managériale doit être un levier de performance !

Bonne lecture !

La communication requiert 25 % du temps du dirigeant.

Chester Barnard (1886-1961), pionnier dans la théorie de la gestion et de l’organisation des entreprises

1 L’École de Palo Alto (du nom d’une petite ville de Californie) désigne un groupe de chercheurs réuni dans les années 1950, autour de la personnalité exceptionnelle de Gregory Bateson. Elle a révolutionné le champ des sciences humaines en plaçant la communication et la notion de système au centre de sa théorisation. (Source : Que Sais-je ? L’Ecole de Palo Alto).

2 Interview de Thierry Libaert, Professeur à l’UCL (2008-2014) et Expert en Communication des organisations, réalisée le 3 juin 2014.

3 Interview de Luc Vidal, Directeur Général en charge du Pôle Opinion d’Inergie, société de Conseil en Management et en Communication, réalisée le 9 juillet 2014.

4 Désormais, nous parlerons de Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) car elles ne sont plus si « nouvelles »…

5 Berkenbaum, Philippe, « Vous interdisez l’accès aux réseaux sociaux ? Je ne travaillerai par pour vous… », sur http://www.references.be/article/vous-interdisezlacc%C3%A8s-aux-r%C3%A9seaux-sociaux-je-netravaillerai-pas-pour-vous, consulté le 22 mars 2014.

6 Berlioz, Déborah, « Le feel good management ce n’est pas uniquement organiser des fêtes », sur http://rue89.nouvelobs.com/2014/06/19/feel-good-management-nest-uniquement-organiser-fetes-253029, consulté le 2 juillet 2014.

Chapitre 1

Manager, c’est communiquer !

Moins d’un manager sur deux est persuadé de l’impact de la communication sur les performances de son équipe et a des objectifs liés à sa mission de communication ! Ces chiffres sont français7 mais peuvent tout à fait être transposés à la Belgique, au Canada ou à quantité d’autres pays. Cela signifie clairement que plus 50 % des managers ne sont ni conscients de l’importance de la communication vers leurs collaborateurs ni prêts à accepter le rôle de relais de communication que l’organisation d’aujourd’hui leur impose. Alors que 20 % du temps de travail d’un manager sont dépensés à communiquer8, il est aberrant de devoir poser ce constat : comment un travailleur, quel qu’il soit, qui ne saisit pas l’impact d’un cinquième de son job et qui n’est pas prêt à relayer de l’information vers ses collègues ou collaborateurs peut-il être efficace ? La communication est la clé de tous les dispositifs du management ! L’ignorer c’est s’exposer à des déconvenues car, plus que jamais, le manager doit transmettre, expliquer, convaincre, faire adhérer… Car ce que fait le manager lorsque qu’il communique vers ses collaborateurs, ce n’est jamais qu’une communication interne au système qu’est l’équipe qu’il dirige. Plus la communication du manager vers ses collaborateurs sera optimale, plus le rendement des équipes le sera par corollaire.

L’émergence des TIC et des digital natives, la crise économique qui touche aussi les entreprises, l’instantanéité et la recherche de l’effet immédiat, les nouveaux enjeux de l’entreprise qui induisent des changements… sont autant de facteurs de l’évolution du manager. Aujourd’hui, le manager doit être proche de son équipe. Il doit s’orienter vers une gestion davantage axée sur l’humain, sur le participatif et le collaboratif. Le lean management, tel qu’il est pratiqué aujourd’hui, est essentiellement axé sur l’opérationnel et le fonctionnel au détriment de l’émotionnel, et donc de l’humain, avec des conséquences souvent néfastes pour le travailleur. « Dans une logique de management où tout n’est que processus et analyse de résultats, il est aujourd’hui reconnu par la plupart des entreprises que les salariés finissent par perdre leurs repères »9 écrit Laurence Darnault, Fondatrice de Harveston, une société de détection de talent, créée autour de l’idée que l’humain doit être la clé de la réussite des entreprises. Selon elle, il existerait donc un réel paradoxe dans la gestion actuelle des entreprises qui sont « enfermées dans des modèles managériaux purement orientés performance opérationnelle et fonctionnelle, alors qu’elles revendiquent la prise en compte du caractère humain »10. La vision mintzbergienne de la structure en tant que « somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »11 doit donc être adaptée à l’organisation pour que, désormais, celle-ci soit davantage axée autour de l’humain.

Les natifs numériques sont le catalyseur de cette évolution. Déjà présents en nombre dans les organisations d’aujourd’hui, ils seront majoritaires dans un lustre et le management doit d’ores et déjà tenir compte des paramètres incontournables de cette génération. Ainsi donc, pour dynamiser sa productivité, la gestion d’une équipe doit désormais tenir compte de l’intelligence collective, s’axer davantage sur le collaboratif et replacer l’humain au cœur de son mode de fonctionnement. Ce management de proximité doit s’instaurer autour d’une gestion moins pyramidale et d’une communication plus horizontale que verticale qui favorisent les échanges, la coopération et l’autonomie afin de créer un vrai environnement symbiotique entre les différentes composantes du système. Clairement, le management directif a atteint ses limites. Il doit s’effacer au profit d’une gestion participative et de proximité même si cela doit se faire « au prix de l’ego des managers, lesquels perçoivent en effet le besoin de décloisonnement hiérarchique comme un sacrifice de leur autorité »12. Dans ce nouveau type de management, la communication est fondamentale. Le manager doit endosser, en permanence, sa casquette de communicateur pour faire passer de la façon la plus optimale qui soit les informations nécessaires au bon fonctionnement de son équipe. C’est encore loin d’être le cas ainsi que le montre le baromètre Afci ANDRH Inergie 2013 ; l’implication des managers dans une communication de proximité efficace est encore loin d’être acquise. C’est pourtant elle qui sera garante de l’efficience des collaborateurs…

La communication managériale doit être un levier de performance !

1.1 Communication managériale, définition et approche

Par définition, un manager est un dirigeant, on peut donc en déduire que la communication managériale est, littéralement, la communication des dirigeants d’un système vers les composantes humaines de ce système. Ce serait assurément un peu réducteur en ce sens que cela laisserait alors à penser qu’il s’agit simplement de la transmission de consignes à appliquer, d’ordres de mission ou de tâches à exécuter. Dans un contexte de proximité tel qu’on l’a exposé en introduction de ce chapitre, cette vision directive est évidemment dépassée. La communication managériale est une communication corporate, c’est même plus précisément l’une des communications de l’entreprise, elle est dirigée vers les collaborateurs de l’organisation. Il ne s’agit, cependant, pas de la diffusion basique d’informations factuelles ! La communication des managers sous-entend clairement des notions de stratégie, de motivation et d’accompagnement. On la définira donc en tant qu’échanges de proximité entre un dirigeant et ses collaborateurs dans le but de fédérer autour des valeurs de l’entreprise afin de d’optimaliser la motivation et l’implication des collaborateurs autour des stratégies de l’entreprise. Le but final étant d’améliorer les performances de chaque collaborateur, d’en tirer le meilleur au profit de l’organisation. La communication managériale est l’essence même de la communication interne !

1.1.1 Genèse de la communication des managers

Cela fait un peu plus de dix ans que l’on parle de communication managériale. Celle-ci a longtemps été réduite à une communication spécifique destinée aux managers en tant que cible. En 2006, l’Association Française de Communication Interne (AFCI) affinait sa définition et l’entrevoyait telle une communication de proximité portée par le manager (qui n’est donc plus la cible de cette communication mais bien son émetteur) afin de favoriser l’appropriation par ses équipes de la stratégie de l’entreprise et pour favoriser sa mise en œuvre. Lorsque les entreprises ont du s’adapter aux nouveaux modèles économiques du 21e siècle, un changement en profondeur a été nécessaire. Pour implémenter ces changements, les dirigeants d’entreprises ont du trouver des relais vers les bases et c’est naturellement que les cadres sont devenus ces relais. La communication des managers devait, à la base, répondre à trois priorités, qui consistaient, en fait, en un accompagnement et deux défis :

l’accompagnement du changement

la communication managériale est née pour accompagner la mutation profonde subie par les organisation à l’aube du 21

e

siècle, elle s’est étendue, depuis, à l’accompagnement de tout changement au sein de l’organisation dont on sait qu’il ne se fait pas sans résistance ;

le défi de performance

dans des univers de plus en plus concurrentiel, on attend des collaborateurs un certain niveau de performance afin de répondre aux exigences de la compétitivité. Par la motivation des équipes, la communication managériale doit, dès son origine, concourir au développement des performances de chacun ;

le défi de transformation

en devenant communiquant, le manager devait ajouter une corde supplémentaire à son arc. On lui avait appris que manager c’état prévoir, planifier, organiser, animer, contrôler… cela devenait aussi communiquer. Un défi pas forcément simple ainsi que le souligne Maurice Imbert, Directeur Associé du Group Inergies, une société de conseil en management : « 

Devenir un manager communicant ne se réduit pas à l’acquisition de nouvelles compétences ou à la maîtrise de techniques particulières de communication. C’est un véritable processus de transformation personnelle et psychologique. Il ne s’agit pas de faire plus et mieux, mais d’être autrement

 »

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. Les cadres, les dirigeants ont donc dû effectuer cette transformation pour passer d’une communication descendante faite d’injonctions et de transmission d’informations à une communication plus horizontale faite d’échanges et de participation avec pour finalité l’augmentation de l’efficacité de leurs collaborateurs.

1.1.2 Une affaire de contenu et de relation au bénéfice de tous les acteurs de l’organisation

Lentement, la communication managériale trouve sa place dans l’organisation, elle tend même à devenir naturelle car, en définitive, qui connait mieux ses collaborateurs que le manager direct ? C’est donc à lui que revient l’essentielle tâche de communiquer vers eux, d’être la courroie de transmission entre la direction et la base. La communication managériale répond au besoin interne essentiel de l’appropriation de la stratégie de l’entreprise. En effet, si pour être performants les travailleurs doivent savoir comment on fait le travail, ils ont besoin de savoir pourquoi ils font le travail afin d’améliorer leurs performance. La communication managériale a donc la triple fonction :

de fluidité de l’information de la direction vers les collaborateurs car une information qui ne circule pas vers toutes les couches de l’organisation génère de nombreux contretemps et soucis (tâches non exécutées ou mal-exécutées, rumeurs…) ;

de facilitateur d’adhésion à la stratégie de l’organisation en faisant parler le même langage à tous les collaborateurs, quel que soit leur fonction dans l’organisation ;

d’amplificateur de motivation des collaborateurs en redonnant un sens à leur action au quotidien.

Plus que jamais, la communication est affaire de contenu et de relation ! Le manager doit créer une relation de proximité avec ses collaborateurs afin de faire circuler des contenus (des informations) dans les conditions