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- Herausgeber: Universidad de Lima
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Spanisch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Las empresas de hoy requieren profesionales creativos e innovadores que formulen las mejores propuestas de valor para sus clientes. Y, por supuesto, todos podemos entrenarnos en estas cualidades. Este manual reúne las principales herramientas para desarrollar la creatividad y la innovación aplicadas a los negocios. Así, tenemos el mapa de empatía, fundamental para conocer bien a los clientes, y el mapa de experiencia del cliente para mejorar los procesos. El diseño y mejora de productos y servicios se aborda con el design thinking, el SCAMPER, la matriz de ideas y las analogías forzadas. El storyboard y el storytelling sirven para la presentación ante el cliente, y la gamificación se plantea como forma de motivación y fidelización. Para los modelos de negocios, se propone Lean canvas. Finalmente, se ofrecen divertidos warm ups para despertar la creatividad.
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Manual de herramientas de creatividad e innovación
• Paola Malinalli Domínguez Díaz • Evelyn Mercedes Mezarina Beltrán • Carlos Medardo Urbina Rivera
Colección Empresa
Manual de herramientas de creatividad e innovación
Primera edición: mayo, 2022
Primera edición digital: diciembre, 2022
De esta edición
© Universidad de Lima
Fondo Editorial
Av. Javier Prado Este n.° 4600,
Urb. Fundo Monterrico Chico, Lima 33, Perú
Apartado postal 852, Lima 100, Perú
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www.ulima.edu.pe
Diseño, edición, diagramación y carátula: Fondo Editorial de la Universidad de Lima
Versión e-book 2022
Digitalizado por Papyrus Ediciones E.I.R.L.
https://papyrus.com.pe/
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Calle 3 Mz. D Lt. 15 Asoc. Las Colinas, Callao
Lima - Perú
Se prohíbe la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio,
sin permiso expreso del Fondo Editorial.
ISBN 978-9972-45-611-4
Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú n.° 2022-12648
Índice
Presentación
¿Te ha pasado que encuentras una oferta laboral y uno de sus requisitos es ser creativo/innovador? Lo que sucede es que hoy las empresas requieren en sus equipos profesionales creativos e innovadores que formulen las mejores propuestas de valor para sus clientes.
En la última década, la competitividad entre las empresas se ha intensificado debido a factores como la globalización, el avance tecnológico, la mayor conciencia de protección del medioambiente, entre otros. En este escenario competitivo, se vuelve relevante el empoderamiento de los diversos equipos de trabajo para que desarrollen sus habilidades de innovación, pasando necesariamente por un proceso creativo. Este proceso puede ser aprendido por todas las personas a través de una serie de herramientas que permiten ampliar su visión para obtener cada vez mejores propuestas de valor.
El Manual de herramientas de creatividad e innovación, escrito por un equipo de profesionales con experiencia en diversas industrias, aunada a su vocación y práctica docente, busca facilitar instrumentos para que los lectores desarrollen su creatividad de manera ágil a través de un viaje conceptual, metodológico, práctico y aplicativo de cada una de las herramientas tratadas.
Para conocer más a los clientes, se propone como herramienta el mapa de empatía; para los procesos, se tiene el mapa de experiencia del cliente; para el desarrollo o mejora de productos y servicios, se exponen design thinking y SCAMPER; y para la elaboración de modelos de negocio, se plantea Lean canvas. Además, se examinan otras herramientas de presentación como storyboard y storytelling, sin dejar de mencionar las herramientas de motivación como la gamificación.
Estimados lectores, les invitamos a conocer dichas herramientas, que —estamos seguros— aprenderán y pondrán en práctica no solo en la actividad profesional de sus industrias, sino también, por qué no, en la docencia.
Los autores
En el siglo XXI, las empresas se han visto en la necesidad de adaptar y aplicar estrategias en los procesos gerenciales para obtener ventajas competitivas en un mercado cada vez más exigente y competitivo (Soniewicki & Paliszkiewicz, 2019; Tatiana & Mikhail, 2020), donde los consumidores, ofertantes, competidores directos y sustitutos son cada vez más flexibles en sus procesos y decisiones. En ese sentido, las empresas cuentan con el área de investigación y desarrollo (I+D) como responsable de generar esas competencias sobresalientes. Sin embargo, esta área, en la que recae la tarea de proponer ideas creativas e innovadoras, podría estar pasando a una etapa de declive dentro de la curva del ciclo de vida empresarial.
Hoy en día, la creatividad y la innovación son parte de la cultura empresarial, ya que toda empresa debe estar reinventándose permanentemente para mejorar su desempeño (Sijabat et al., 2020; Valaei et al., 2021). No hay espacio ni tiempo para quienes no salen de su zona de confort, o para quienes siguen procediendo de la misma forma desde hace varios años. La no adaptación o desactualización condena a una empresa a la quiebra por obsolescencia. Por ello, se debe entender claramente los conceptos y tipos de creatividad e innovación, así como la importancia que estas tienen en el desarrollo futuro de las organizaciones.
CREATIVIDAD
Definir la creatividad no es sencillo, pues con el tiempo este concepto ha experimentado cambios en su medición, operacionalización, contexto, etcétera. Según la Real Academia Española (RAE, 2020a), la creatividad se define como la facultad de crear o la capacidad de creación (definiciones 1 y 2); asimismo, crear, que proviene del latín creare, significa “establecer, fundar, introducir por vez primera algo; hacerlo nacer o darle vida, en sentido figurado” (RAE, 2001, definiciones 1 y 2).
Desde la perspectiva empresarial, se podría definir la creatividad como la capacidad de las empresas de desarrollar o mejorar sus productos o servicios con el fin supremo de satisfacer a su mercado objetivo generando un alto valor agregado que los diferencie sustancialmente de sus competidores. En este contexto, un producto o servicio será creativo cuando se convierta en una respuesta novedosa, útil o correcta para una tarea en particular (Hennessey et al., 2011).
Esta capacidad de creación lleva a las empresas a tener determinadas características, tales como capacidad de producción de ideas, capacidad de conciliar ideas nuevas con ideas vigentes, tolerancia a la ambigüedad, tomar riesgos, ser perseverantes. Para ello, deben democratizar la capacidad de generación de nuevas ideas en todos sus equipos de trabajo, en cada una de las áreas de la empresa; no limitarse a que una sola área desarrolle tan importante tarea.
La capacidad de desarrollar o mejorar los productos o servicios que ofrece la empresa es bien explicada por Anderson (1992), quien señala que hay tres formas de creatividad:
a. Creatividad para hacer cosas. Es decir, hacer algo totalmente nuevo que no existía anteriormente.
b. Creatividad para cambiar las cosas. Es decir, modificar o alterar algo que ya existe con el fin de mejorar una tarea, introducir una nueva tarea, satisfacer un nuevo mercado con una de las utilidades.
c. Creatividad que combina las cosas. Es decir, tener la capacidad de relacionar dos o más tareas que antes no estaban vinculadas, generando una mayor utilidad o prosperidad para la empresa.
Así como existen formas de generar ideas creativas, también se consideran niveles de creatividad; en ese sentido, Schnarch Kirberg (1996) distingue tres:
a. Nivel personal. Es valiosa en lo afectivo para el sujeto creador y se presenta cuando se soluciona un problema o se desarrolla algo diferente.
b. Nivel intermedio. Cuando se hace un aporte a un grupo pequeño de personas, como la organización, una empresa o la comunidad; se puede manifestar como un proceso de mejoramiento, una campaña cívica o un proyecto.
c. Nivel superior. Cuando se inventa, realiza o aporta algo novedoso y que resulta valioso para muchas personas o inclusive para la humanidad.
INNOVACIÓN
La innovación recibe especial atención por ser reconocida como un factor de éxito empresarial; sin embargo, aún se encuentran brechas de estudio si se considera a los países en desarrollo (Nguyen & Pham, 2017).
Según la RAE (2020c), la palabra innovación significa “creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado” (definición 2). En el apartado anterior, ya se ha definido la creatividad desde la perspectiva empresarial, por lo que se puede concluir, a partir de la definición de la RAE, que la innovación vendría a ser una idea creativa que es validada y aceptada por el mercado.
Según el Manual de OSLO (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE] & Eurostat, 2018), se pueden distinguir los siguientes tipos de innovación:
a. Innovación de producto. Introducción de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora respecto a sus características o su uso deseado. Incluye avances importantes en especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonomía u otras características funcionales.
b. Innovación de proceso. Implementación de un método de producción o distribución nuevo o con un alto grado de mejora. Incluye avances importantes en técnicas, equipo o software.
c. Innovación de marketing. Implementación de un nuevo método de comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto o en su presentación, así como en su posicionamiento, promoción o precio.
d. Innovación organizacional-social. Implementación de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa.
Asimismo, Schnarch Kirberg (2008) propone que las innovaciones se pueden clasificar según el objeto, impacto y efecto:
a. Según el objeto:
– Innovación de producto
– Innovación de procesos
b. Según el impacto:
– Innovación incremental: es parte del conocimiento adquirido y de la identificación de sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una mejor calidad de acabados a precios reducidos.
– Innovación radical o disruptiva: se desarrolla a partir de resultados de investigación. Su éxito comercial (condición para que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de muchos factores, pero uno de ellos es básico: responder a las necesidades insatisfechas del ser humano en un momento histórico determinado, que son repentinamente aceptadas por la mayoría.
c. Según el efecto:
– Innovación continuista: busca mejorar las prestaciones (reduciendo costos, incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente en el proceso de fabricación, entre otros), pero sin alterar los elementos básicos.
– Innovación rupturista: suele conducir a productos con prestaciones inferiores a corto plazo, pero que presentan otras características que los clientes valoran por encima de los productos anteriores (más barato, más simple, más pequeño o fácil de usar).
Las empresas tienen diversas opciones de innovación tomando como referencia a sus stakeholders, como las siguientes:
– Innovación intrínseca. Es aquella en que las empresas innovan con sus propios equipos de trabajo; principalmente, se enfocan en innovación de productos, mejoras de productos actuales y procesos. Por ejemplo, una empresa que elabora jugos en envases de tetrapak le adiciona al empaque una tapa rosca para facilitar su almacenaje, transporte, portabilidad, entre otras ventajas.
Figura 1.1
Ejemplo de innovación intrínseca según el objeto: modificación del envase de tetrapak
– Innovación participativa. Es aquella en que las empresas innovan con el aporte de sus clientes y/o proveedores; este tipo de innovación genera una mayor lealtad del consumidor en la medida en que se siente parte del nuevo producto o servicio. Por ejemplo, una empresa de fast food que comercializa pizzas lanza un concurso en el que los clientes elaboran sus propias pizzas y les colocan un nombre; luego se somete a prueba cada una de ellas y se deja en la carta del negocio las dos pizzas ganadoras.
Figura 1.2
Ejemplo de innovación según el impacto: ingresan a la carta las dos pizzas más populares entre los clientes
– Innovación de nicho. Es aquella en que las empresas innovan a partir de la detección de alguna necesidad específica que empieza a aparecer en el mercado; esta necesidad puede ser fruto de algún efecto externo, como tecnología, salud, alimentación y economía. En estos casos, las empresas elaboran lo que se denomina un “piloto” o prueba de producto en una muestra del mercado, para luego implementarla de manera masiva. Por ejemplo, una empresa metalmecánica encuentra la necesidad de mejorar la calidad de vida en zonas donde no llega la energía eléctrica ni el gas, donde las familias cocinan con leña, lo que afecta su salud. En este caso, la empresa desarrolla la cocina solar, que reemplaza a la cocina a leña, y las personas mejoran su calidad de vida por el menor riesgo para su salud y el ahorro de tiempo, que ahora pueden dedicar a otras actividades productivas. Una vez comprobado su funcionamiento, la empresa puede comercializar su innovación en otros sectores del mercado.
Figura 1.3
Ejemplo de innovación según el efecto: la cocina solar para reemplazar las cocinas a leña o a gas
CONCEPTO
El mapa de empatía o empathy map fue creado por Dave Gray, fundador de la consultora XPlane y coautor del libro Gamestorming, junto con Sunni Brown y James Macanufo (Shum, 2015). Es parte de la metodología de visual thinking (Gray et al., 2020), tal como se muestra en la figura 2.1, la cual lleva a las organizaciones a través de sus colaboradores a crear modelos innovadores de negocios, enfocados en el cliente.
Figura 2.1
Pensamiento visual
Nota. De Modelo Visual Thinking, por D. Gray, 2020, Gamestorming (https://www.gamestorming.com/home/services/). Derechos de autor 2020 Dave Gray.
Para comprender la finalidad de la herramienta, es importante conocer el concepto de empatía, que según la RAE (2020c) significa:
– Sentimiento de identificación con algo o con alguien (definición 1).
– Capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos (definición 2).
El desarrollo de la herramienta se basa en la segunda definición, pues lo que se busca es ayudar a obtener la mayor cantidad de información posible de los clientes, en todos sus sentidos emocionales. El mapa de empatía nos lleva a conocer qué es lo que el cliente piensa, observa, escucha, hace y siente (temores y sueños), con la finalidad de desarrollar productos o servicios a la medida de la necesidad del mercado. Esta herramienta se emplea para promover una buena experiencia de los usuarios al comprender sus necesidades, expectativas, preocupaciones, sentimientos (De Oliveira, 2020; Ferreira, Conte & Barbosa, 2015; Ferreira, Silva et al., 2015).
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA HERRAMIENTA
El mapa de empatía o empathy map está conformado por siete elementos, distribuidos en un perfil general, cuatro preguntas y dos elementos:
1. ¿Quién es el cliente al que se desea perfilar? En este punto se debe elaborar un perfil del cliente en el que no solo se consideren perfiles demográficos y psicográficos, sino también perfiles de hábitos de consumo y comportamiento. Cabe destacar que el mapa de empatía no se orienta a segmentar a los clientes, sino que, por el contrario, busca sus perfiles.
2. ¿Qué piensa y siente? El objetivo de este elemento es entender cuáles son las preocupaciones y sueños del cliente, para lo cual se le puede preguntar, por ejemplo, ¿qué es lo que más le interesa?, ¿cuál sería el ideal que espera de una situación o producto?, ¿qué emociones experimenta al consumir un determinado producto o en una situación determinada?, ¿de qué manera se podría generar eventos satisfactorios para él o ella?, ¿qué le angustia?, ¿a qué aspectos o elementos le da mayor valor?
3. ¿Qué observa? Este elemento busca entender el comportamiento del entorno del cliente. Por ello, se debe preguntar: ¿qué observa en el mercado?, ¿qué ha visto de nuevo en la competencia?, ¿qué actitudes observa en su entorno más cercano?, ¿qué ha leído sobre nosotros o los productos/servicios que ofrecemos?
4. ¿Qué escucha? Este elemento se orienta a entender cuáles son los posibles influenciadores del cliente. Por ello, las preguntas que se sugieren son estas: ¿qué ha escuchado decir de su entorno familiar?, ¿a qué tipo de personajes suele escuchar activamente?, ¿qué medios de comunicación son los que habitualmente escucha?, ¿qué escucha en su entorno laboral?, ¿suele escuchar opiniones de terceras personas?, ¿qué escucha de sus amigos?
5. ¿Qué dice y hace? En este elemento se busca entender el comportamiento del cliente, para lo cual se puede realizar las siguientes preguntas: ¿qué es lo que habitualmente hace?, ¿normalmente hace lo que piensa y dice?, ¿cómo se comporta ante la mirada de los demás?, ¿qué piensa de las opiniones de los demás sobre sus acciones?, ¿cuál es la actitud que normalmente tiene ante las diversas situaciones?
Con estas cuatro últimas preguntas se puede deducir los siguientes dos elementos de la herramienta:
6. Dolores. Aquí se debe deducir, con base en el perfil y la pregunta de pensar y sentir, cuáles son aquellas situaciones y/o elementos que le generan frustración, preocupación, angustia, decepción, ansiedad, temores, entre otros actos de dolor.
7. Ganancias. También se las puede denominar éxitos, sueños u objetivos. Al igual que los dolores, este elemento se obtiene del análisis de los cuadrantes anteriores, en donde indagamos cuáles son los sueños, expectativas, ilusiones, objetivos futuros, esperanzas y deseos que tienen los clientes.
Figura 2.2
Lienzo del mapa de empatía
Nota. Adaptado de Empathy Map Canvas, por D. Gray, 2017, Gamestorming (https://www.gamestorming.com/empathy-map/). Derechos de autor 2017 Dave Gray, xplane.com.
Tener claros estos dos últimos elementos permitirá entender una gran parte de la necesidad del cliente; sin embargo, es importante completar los siguientes pasos de la herramienta con el objetivo de consolidar la información relevante que nos lleve a proponer mejoras o nuevos desarrollos para atender al mercado.
La herramienta tiene un canvas o lienzo (véase la figura 2.2) sobre el cual se trasladan todas las conclusiones recogidas de los clientes.
DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA
Para el desarrollo de la herramienta, se siguen estos pasos:
1.
