Marke ist nicht Marketing E-Book

Linda Vollberg

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Jeden ersten Montag im Monat erscheint seit 2013 die Kategorie „Marke“ im Mandat Grothletter® und erreicht über 3.000 registrierte Leser, um unterschiedlichste Wachstumsimpulse, Praxis- und Umsetzungsbeispiele zu bieten. Dabei wird die Marke nicht aus Sicht des Marketings, sondern stets aus Sicht der Markenführung aus diversen Perspektiven beleuchtet. Dieses Buch fasst dabei 60 Originalbeiträge in vier Themenschwerpunkten - Die Marke als strategisches Element, Marke und Realisierung, Das Kundenerlebnis als Prüfstein für die Marke sowie Fallbeispiele - zusammen und richtet sich an Unternehmer, Geschäftsführer, Inhaber sowie an Marketingleiter, die mit dem strategischen Markenaufbau betraut sind. Welche Bedeutung hat die unternehmerische Vision für die Marke? Braucht eine Marke Veränderungspausen? Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Grundstrategien auf die Markenführung? Neben konzeptionellen Fragestellungen des Markenaufbaus und der Markenführung befinden sich in diesem Buch zahlreiche Fallbeispiele aus den Bereichen Fashion, Lifestyle, Dienstleistungen, FMCG und Non-Profit.

Leseprobe

Geleitwort

Die meisten Menschen können sich nicht vorstellen, ein Buch zu schreiben. Nicht, weil sie meinen, sie hätten zu wenige Ideen oder das Erlebte sei nicht interessant genug. Nein, die meisten Menschen meinen, sie könnten kein Buch schreiben, weil sie das Methodische fürchten: Etwas zu schreiben ist formeller, als etwas zu sagen, eine Struktur zu schaffen, ist eine Herausforderung per se, darauf zu achten, dass Dinge sich nicht wiederholen, bei all dem Stoff, den man verarbeitet. Das vermeintlich Schlimmste aber: Die erforderliche Disziplin, das Dranbleiben, das Überwinden, das Thema immer wieder ein Stückchen weiter zu drehen. In der Tat ist die Disziplin das Wesentliche, wenn es darum geht, etwas zu schreiben.

Bei Mandat schreiben wir regelmäßig: Wir sind verantwortlich für Kolumnen in Magazinen für den Mittelstand, werden angefragt für Fachbeiträge in Branchen- oder Themenmagazinen und immer geht es um gesundes profitables Unternehmenswachstum, aus verschiedenen Perspektiven. Ein ganz wesentliches Medium unseres regelmäßigen Schreibens ist der Mandat Growthletter®, unser e-Newsletter, der regelmäßig jeden ersten Montag im Monat an einige Tausend Adressaten versendet wird. Jeder Berater bei Mandat ist dabei für eine Themenrubrik verantwortlich, die der eigenen Expertise entspricht.

Linda Vollberg ist bei Mandat Expertin für das Thema „Marke“. Immer wenn es in unseren Beratungsmandaten für ambitionierte mittelständische Unternehmen um Marke, Markenführung, Markenkern und verbundene Themen geht, kommt Linda auf den Plan. Folgerichtig verantwortet die Kollegin auch die Rubrik „Marke“ im Mandat Growthletter. Über die Jahre entsteht auf diese Weise, durch das regelmäßige Schreiben, eine ansehnliche Beitragssammlung. Was liegt also näher, als diese einmal zu bündeln, in geeigneter Struktur anzuordnen und ein Buch daraus zu machen?

Ah, so geht das also: Man schreibt regelmäßig und dann wird ein Buch daraus? Natürlich, warum nicht? Dies ist bereits das dritte Buch, das Fachbeiträge aus dem Mandat Growthletter bündelt. Nach „Planen – Führen – Wachsen“ (BoD, 2009) und „Wachstum beginnt oben“ (SpringerGabler, 2014) nun also „Marke ist nicht Marketing“.

Moment: Marke ist nicht Marketing? Nein, Marke ist ausdrücklich nicht gleichzusetzen mit Marketing. Marke ist – auf der Unternehmensebene – ein strategisches Element, das in die Unternehmensführung gehört, an der die Marketingabteilung gerne mitarbeiten darf, das aber nicht auf das Malen von bunten Bildern, das Produzieren von Print- oder Onlinewerbung oder das Erstellen von TV-Spots reduziert werden darf. Aufgabe des Marketings ist es, die Marke zu operationalisieren. Mag man in großen Multiproduktunternehmen die Führung von Produktmarken in die Fachabteilungen delegieren, ist dies im Mittelstand mit wenigen Marken nicht geboten, erscheint doch oft die Unternehmensmarke auch als Produktmarke. Spätestens auf der Ebene der Unternehmensmarke ist auch die Unternehmensführung gefragt, das sehen inzwischen sogar Konsumgüter-Multis, wie Johnson&Johnson oder Procter&Gamble so und es wird fleißig an der Marke gefeilt.

Linda vertritt diese Mandat-Position in zahlreichen Beratungsmandaten und lässt uns in diesem Buch an Einsichten teilhaben, die sich über die Jahre des Schreibens von Fachartikeln gebildet haben. „Marke ist nicht Marketing“ ist ein Buch, das man auf dem Schreibtisch liegen haben sollte, wenn man sich mit dem Thema „Marke“ beschäftigt.

Dortmund, 18. Juni 2018

Prof. Dr. Guido Quelle

[email protected]

Geschäftsführender Gesellschafter

Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York

Wenn Sie regelmäßig an unseren Einsichten teilhaben möchten und den Mandat Growthletter noch nicht erhalten, senden Sie eine Mail oder registrieren Sie sich hier:

http://www.mandat.de/de/shop/newsletter/?Zur Anmeldung

Vorwort

Welche ist Ihre Lieblingsschokolade?

Meine ist die Weiße. Gerne mit Knusper – ungern mit Obst, scharfen Gewürzen oder Alkohol. Warum ich das frage? Nun ja, das was Sie jetzt in Händen halten, ist quasi vergleichbar mit weißer Schokolade.

Dieses Buch ist enstanden aus dem Anspruch heraus, zahlreiche Fachartikel über Marke, Markenführung und Markenaufbau zu bündeln und als Kompendium zur Verfügung zu stellen. Sie müssen dieses Buch also nicht gemäß der Reihenfolge lesen, Sie können stöbern, Themen auswählen oder nachschlagen, je nach dem, welches Thema Sie aktuell umtreibt. Veröffentlicht wurden die Originalbeiträge, die Sie hier finden stets unter einem anderen Fokusthema im Mandat Growthletter® – und jeden ersten Montag im Monat kommt ein weiterer Fachartikel hinzu, der möglicherweise in Zukunft zu einer neuen Sammlung führen kann.

Was hat das jetzt mit Schokolade zu tun?

Dieses Buch ist entstanden, weil die Bestandteile gut sind und vorhanden waren – und so ging es der weißen Schokolade auch. Die Kakaobutter war da, wieso machen wir dann nichts daraus?

Ich wünsche Ihnen viel Freude und Gewinn mit den einzelnen Beiträgen und würde mich sehr freuen, wenn Sie einmal auf Ihr Unternehmen blicken und nach der Kakaobutter suchen und mir dann sagen, was Sie gefunden haben.

Dortmund, im Mai 2018

Linda Vollberg

[email protected]

Prokuristin, Senior-Beraterin

Eines noch: Sollten Sie den Mandat Growthletter® noch nicht beziehen und dies gerne ändern wollen, senden Sie mir eine kurze E-Mail an: [email protected] – so erreichen Sie mich auch, um mir zu schreiben, was Ihre Kakaobutter ist.

Inhaltsverzeichnis

Die Marke als strategisches Element

1.1 Vision, Grundstrategie, Marke

1.1.1 Die unternehmerische Vision und ihre Bedeutung für die Marke

1.1.2 Leistungsführer sein – Der feine Unterschied

1.1.3 Braucht ein Kostenführer eine Marke?

1.1.4 Innovationsführer – Mit den richtigen Ideen die Marke stärken

1.2 Markenkern, Markenwerte, Innovation

1.2.1 Markenwerte: allgemeingültig oder einzigartig?

1.2.2 Nur nach vorne ist keine Richtung – Den Markenkern beherrschen

1.2.3 Fahrt aufnehmen – Innovationen gezielt vorantreiben

1.3 Kommunikation und Geschichte(n)

1.3.1 Warum Marken eine Herkunft brauchen

1.3.2 Meinungsführer oder Meinungsfolger?

1.3.3 Vom Papst und der Digitalisierung – Auf die Zielgruppe kommt es an

Marke und Realisierung

2.1 In Bewegung bleiben

2.1.1 Handeln und wandeln – Aus dem Krisenmodus befreien

2.1.2 Ab in die Zukunft: Wie Ihre Marke up-to-date bleibt

2.1.3 Geduldsprobe – Wie hoch ist Ihre Reaktionsgeschwindigkeit?

2.1.4 Initiativen umsetzen – Bewegung auslösen und in Bewegung bleiben

2.1.5 Von vier Irrtümern

2.1.6 Veränderungspause – Wann ist es zu viel?

2.1.7 Marke 4.0 – modern wachsen

2.2 Die richtige Arbeitsweise

2.2.1 Hü oder Hott? – Entscheiden im Sinne der Marke

2.2.2 Übergreifend Leistungen verabreden für ein ganzheitliches Resultat

2.2.3 Was wäre, wenn Sie die Mannschaft nicht mitnehmen?

2.2.4 Der richtige Rahmen – Bringen Sie Ihre Marke zur Geltung

2.2.5 Markenführer – Ein echtes Chamäleon?

2.2.6 Ob Markenallianz oder Arbeitsgruppe – gemeinsam die Marke stärken

2.3 Blickpunkt „Marketing“

2.3.1 Kraft im Marketing verstärken – 3 Wachstums-Tipps

2.3.2 Struktur und Routinen – auch im Marketing

Das Kundenerlebnis als Prüfstein für die Marke

3.1 Kauf Dich glücklich – Ein Erfahrungsbericht einer „Einkäuferin“

3.2 Schnittstellen zwischen Kunde und Marke enden nicht in einzelnen Touchpoints

3.3 Marken am Point of Truth – Personal als Markenbotschafter oder Kundenschreck

3.4 Sammelst Du noch oder verstehst Du schon?

3.5 Zweckgemeinschaft oder echte Beziehung? So folgen Ihnen Ihre Kunden

Fallbeispiele

4.1 Fashion, Lifestyle, Sport

4.1.1 Abercrombie & Fitch Corporation – der Kult um den Elch

4.1.2 Weight Watchers – Disziplin im Abnehm-Netzwerk

4.1.3 Zalando – Schrei vor Glück

4.1.4 Tupperware – an Partymuffel verkaufen

4.1.5 BVB – echte Liebe

4.2 Dienstleistungen

4.2.1 Enercon – Energie für die Welt

4.2.2 Sixt – Vom Familienunternehmen zum Global Player

4.2.3 Mit System zum Gewinn: Die Methodik von Franchisern am Beispiel McDonald’s

4.2.4 Amazon – schnelle Logistik und reduzierter Kundenkontakt

4.3 FMCG & langlebige Konsumgüter

4.3.1 Mars bringt verbrauchte Energie sofort zurück

4.3.2 Dyson – Der Apple unter den Staubsaugern

4.3.3 Mit acht Buchstaben um die Welt: Coca-Cola® – ein Erfolgsrezept

4.3.4 Nokia – Papierfabrik, Gummistiefel oder Navigationsdienst?

4.3.5 Sonnentor „Da wächst die Freude seit über 25 Jahren“

4.4 Non-Profit

4.4.1 Positionierung auf dem Bildungsmarkt – die Universität als Marke

4.4.2 Marketing in guten wie in schlechten Zeiten – Wie der WWF eine Krise zur Stärkung der eigenen Marke nutzt

1 Die Marke als strategisches Element

1.1 Vision, Grundstrategie, Marke

1.1.1 Die unternehmerische Vision und ihre Bedeutung für die Marke

Unterschied und Zusammenhang von Vision, Marke und Marketing

Marke ist nicht gleichbedeutend mit Marketing. Das ist oft geläufig, häufig genug aber noch nicht ausreichend verstanden. Wenn Unklarheiten zur Bedeutung und Einordnung von Marke und Marketing – gleich auf welcher Unternehmensebene – herrschen, erleben wir typischerweise folgendes musterhaftes Verhalten in Gesprächssituationen:

Gespräche verlaufen konfus mit thematischen Sprüngen zwischen operativem Tun und strategischem Entwickeln.

Es entstehen hohe Reibungsverluste im Gespräch – zeitlich & inhaltlich – man spricht aneinander vorbei.

Es fällt schwer, Entscheidungen zu treffen. Ohne ein Verständnis für die strategische Ausrichtung, ist die Anzahl der Handlungsmöglichkeiten um ein vielfaches größer. Ganz ohne eine strategische Ausrichtung fehlt das Ziel.

Wenn Ihnen eines dieser Muster bekannt vorkommt, versuchen Sie die Unterschiede und Zusammenhänge von Strategie (Markenführung) und Aktion (Marketing) zu klären. Wir nutzen dazu gerne die Grafik auf der folgende Seite:

Abbildung 3: Unterschied und Zusammenhang von Vision, Strategie und Organisation

Die Vision gibt eine Antwort auf die Frage „Wohin wollen wir?“. Sie beschreibt dabei einen vielleicht nie erreichbaren, aber erstrebenswerten Zustand des Unternehmens in der Zukunft. Die Strategie beschreibt das „Was“ und gibt damit den Weg hin zur Vision vor. Die Marke ist hier als Vehikel, ein Mittel zum Zweck, zu betrachten, um die Vision zu verwirklichen. Die notwendigen Maßnahmen, Projekte und Aktivitäten auf diesem Weg hin zur Vision, abgeleitet aus der Strategie und dem Markenkern, liegen auf der „Wie“-Ebene und sollten im jeweiligen Funktionsbereich (z. B. im Marketing) umgesetzt werden.

Beispielsweise verfolgt ein Anlagenbauer die Vision ganzheitlicher Kompetenzgeber in einem bestimmten Nischenmarkt zu werden. Er verfolgt dabei die Grundstrategie der Innovationsführerschaft und möchte mit neuester Technik und fortschrittlichen Lösungsverfahren begeistern, der Markenkern ist Modernität. Steht dieses Gerüst erst einmal fest, können Kräfte gezielt kanalisiert werden und jeder Funktionsbereich des Unternehmens kann definieren, was diese strategische Ausrichtung für den eigenen Arbeitsbereich bedeutet. Energien werden fokussiert, gebündelt und fließen in eine gleichgerichtete Umsetzung. Mit der Vision als ganzheitlicher Kompetenzgeber wahrgenommen werden zu wollen, sollte das Marketing beispielsweise in der Kommunikation den Anlagenbau stärken und keine einzelnen Maschinen oder Elemente in den Vordergrund stellen. Der Vertrieb sollte definieren, was genau zeitgemäßer, moderner Vertrieb in dieser Branche bedeutet und die Forschungs- und Entwicklungsabteilung benötigt einen schnellen Innovationsprozess, der bereits bei der Ideengenerierung ansetzt und Neuerungen gezielt am Markt erprobt.

Sind Vision, Strategie und Markenkern definiert, bekannt, bis in das operative Tagesgeschäft aller Unternehmensbereiche hinein verstanden und gelebt, werden Sie bemerken, dass sich die Fähigkeit, gedanklich zwischen strategischen und operativen Themen zu trennen, deutlich verbessert. Durch die gemeinsame Ausrichtung reduzieren sich Reibungsverluste automatisch und die orientierungsgebende Funktion der Marke sorgt gleichermaßen für einen eindeutigeren Weg der Entscheidungsfindung – nämlich im Sinne der Marke.

Die Vision interessiert Ihre Kunden nicht

So wichtig die Orientierung für die Schlagkraft des Teams in der internen und externen Umsetzung der Strategie auch ist, so wenig interessieren diese Hintergründe Ihre Kunden. Im Kundendialog oder -kontakt geht es darum, die Vorteile dieser Ausrichtung spürbar zu machen. Das gelingt jedoch nicht, ohne die Vision an die Mannschaft vermittelt zu haben.

Um eine Vision nicht nur glaubhaft zu vermitteln, sondern auch langfristig zu verankern, haben sich im Rahmen unserer Strategieprojekte wenige, simpel erscheinende Dinge als erfolgreich herauskristallisiert, die allerdings Konsequenz und Nachhaltigkeit bedürfen.

Einfach und verständlich halten.

Die strategische Ausrichtung sollte zum alltäglichen Gespräch – insbesondere zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – gehören und stets vorgelebt werden, sodass sie Stück für Stück Teil der Unternehmenskultur wird und an Akzeptanz und Selbstverständlichkeit gewinnt. Dazu ist keine mehrseitige Powerpoint-Präsentation erforderlich. Das Vermitteln der Vision und der Strategie im Gespräch ist deutlich erfolgreicher. Achten Sie dabei darauf, dass Sie die Leitplanken des Handelns, die durch die Vision vorgeben werden, verständlich und anschaulich bezogen auf den jeweiligen Arbeitsbereich erläutern.

Durch Wiederholung verankern.

Wie es das alltägliche Gespräch unter Punkt eins vermuten lies, reicht es nicht, die Vision einmal zu verkündigen. Sprechen Sie das Zukunftsbild aktiv immer wieder an, beziehen Sie sich darauf oder nutzen Sie die Vision, um operative Aufgaben in den richtigen Sinnzusammenhang zu stellen, um das Bild tiefer zu verankern.

Eigene Ableitungen treffen.

Lassen Sie sich Antworten auf die Frage geben „Was bedeutet die Vision und unsere strategische Ausrichtung für Dich?“ und besprechen Sie diese Antworten gemeinsam. Wichtig ist, dass Sie nicht von Beginn an vorgeben, welche Implikationen die Vision mit sich bringt, sondern die Ableitungen erst erarbeiten lassen und dann besprechen.

Anwenden im Tagesgeschäft.

Je praktischer und konkreter die Bedeutung der Vision für das jeweilige Tagesgeschäft abgeleitet wurde, desto leichter fällt es, sich daran zu orientieren, Entscheidungen zu treffen, Prioritäten setzen zu können und auch unternehmensintern Konflikte zu lösen. Nur wenn die Vision im Alltag angewendet werden kann, stärkt sie die Eigenmotivation und den gemeinsamen zielgerichteten Fortschritt.

Was an der Vision interessiert nun aber den Kunden? Der vierte Schritt der Anwendung ist entscheidend. Betrachtet man beispielsweise den Bereich Marketing und PR des Anlagenbauers, der Innovationsführer sein möchte, heißt dass nicht, dass in der Kommunikation die Begriffe „Innovationsführer“ oder „innovativ“ permanent auftauchen, sondern dass sich innerhalb der Kommunikation das innovative Denken und Handeln des Unternehmens widerspiegelt. Der Kundennutzen/ Wert sollte stets im Vordergrund stehen – denn Innovationsführer schaffen einen echten Kundennutzen und nicht nur Mehr des Gleichen.

Marketing und PR sollten sich über etablierte Spielregeln der Wettbewerber hinwegsetzen, Neues ausprobieren und den Kunden auf einmalige, interessante Art und Weise erreichen. Innovationen sollten in Geschichten verpackt und lebendig gemacht werden. Marketing und PR sollten frühzeitig in den Innovationsprozess mit einbezogen werden, um nicht erst am Ende das fertige Produkt oder die neue Dienstleistung bekanntzugeben, sondern zum Beispiel Kunden im Rahmen von Open Innovation einzubeziehen. PR kann eine aktive Innovationskommunikation leisten und die Themenfelder rund um die kommende Innovation vorher besetzen und pflegen. Es könnten frühzeitig Meinungsführer oder Experten auf einem Gebiet identifiziert und begeistert werden – zum Beispiel auch durch die gezielte Ansprache von Top-Kunden. Dieser Einbezug, das Dranbleiben und die echten Vorteile der Innovation sorgen für steigende Spannung und Vorfreude auf die Neuerung und gleichermaßen für eine stärkere Kundenbindung. Diese Umsetzung Ihrer Vision interessiert den Kunden.

Fazit

Eine Vision übt Sog aus und richtet, ähnlich wie ein Magnet, die Aktivitäten im Unternehmen auf ein Ziel aus. Es genügt dabei nicht, die Vision nur innerhalb der Unternehmensführung zu teilen. Wichtig ist, dass Sie sich die Zeit nehmen, die Vision immer wieder zu vermitteln und konkret zu besprechen, was diese Vision pro Unternehmensbereich und Mitarbeiter bedeutet. Durch diese Ableitungen stellen Sie sicher, dass die Vision verstanden und in Ihrem Sinne und im Sinne der Marke umgesetzt wird. Die klare Richtung und gemeinsam verabschiedete Umsetzung der strategischen Vorgaben bündelt Kräfte im Unternehmen und kanalisiert das Marktauftreten auf eine fokussierte, zielführende Art und Weise. Eine starke Marke fußt auf einem klaren visionären Zukunftsbild und tritt mit geordneten, abgeleiteten Aktivitäten an.

1.1.2 Leistungsführer sein – Der feine Unterschied

Ein Leistungsführer bietet beste Produkte und Services in seinem Markt, agiert und reagiert hochflexibel und ist daher in der Lage einen höheren Preis durchzusetzen als seine Wettbewerber. Was bedeutet diese strategische Grundausrichtung für die Markenführung? Was heißt es für das Marketing, Leistungsführer zu sein? Und welche Maßnahmen sorgen für das gewünschte Markenerlebnis? Fragen, denen sich ein Leistungsführer dringend stellen sollte.

Der Premiumkunde

Nimmt man einmal an, dass ein Leistungsführer auch ein Premiumprodukt verkaufen möchte – was nicht zwingend erforderlich ist –, den Massenmarkt verlässt und somit auf eine exklusivere Kundschaft trifft, so sind wesentliche Unterschiede in der Markenführung vorzunehmen. Der Markenkern bleibt der gleiche, aber die Art und Weise, wie er durchdekliniert werden muss, um die gewünschte Wahrnehmung beim Kunden zu erzeugen, unterscheidet sich deutlich. Zum Beispiel in der Kommunikation:

Kaufentscheidungen fallen im Premiumsegment noch weniger rational. Die Marke steht im absoluten Mittelpunkt der Kommunikation. Der Preis ist kein Kommunikationsgegenstand mehr.

in der Gestaltung des POS:

Das Markenerlebnis wird wesentlich entscheidender. Die Produkte wollen in einer ganzen Markenwelt intensiv erlebt, gespürt, erfahren werden.

im Anspruch an den Vertrieb:

Die Ansprüche an den Verkauf steigen bezogen auf die direkte Interaktion mit dem Kunden. Der Verkäufer entwickelt sich vom Berater zum vertrauten Gesprächspartner. Hervorragende Produktkenntnis und Kompetenz werden vorausgesetzt. Augenhöhe, ein vertrautes Verhältnis mit Gesprächen auch über das Produkt hin aus sowie viel sofort abrufbares Wissen über den Kunden kommen hinzu.

Marke wahrnehmen, erleben, kaufen, weiterempfehlen

Ungeachtet dessen ob es sich um ein Premiumprodukt oder ein qualitativ hochwertiges Produkt handelt, muss die grundstrategische Ausrichtung der Leistungsführerschaft im gesamten Unternehmen durchdekliniert werden. Betrachtet man einmal ausschließlich das Markenerlebnis beginnend vor dem Kauf bis nach dem erfolgreichen Abschluss, lohnt es sich, die folgenden Fragen zu beantworten.

Vorher

Vor dem Kauf steht das Kennenlernen. Die Markenführung muss zunächst definieren, wie die Marke wahrgenommen werden soll, bevor das Marketing passende Maßnahmen für einen adäquaten Marktauftritt ableiten kann. Fragen, die es durchzudeklinieren gilt, sind:

Wie tritt das Unternehmen am Markt auf?

Wie kann ein Kunde auf das Unternehmen aufmerksam werden und sich informieren?

Wie einfach ist es für den Kunden, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten?

Dabei ist es nicht erforderlich, mit einem enormen Werbebudget monatlich großflächige Anzeigen zu schalten oder eine neue Kampagne aufzurollen. Gezielte, smarte Maßnahmen haben einen viel geringeren Streuverlust und einen höheren Wirkungsgrad. Der Leistungsführer sollte sich die Mühe machen, herauszufinden, wo genau er auf seinen idealen Kunden trifft und was diesem Kunden dann in Erinnerung bleibt. In jedem möglichen Kontaktpunkt – durch Bilder, Sprache, Haptik, Platzierung, Partner und vielerlei Dinge mehr –sollte erkennbar sein, dass es sich hierbei um einen Leistungsführer handelt. Die möglichst einfache, direkte Kontaktaufnahme und Information ist dabei ein wichtiges Indiz auf einen vorbildlichen, unkomplizierten Service.

Währenddessen

Ob im stationären Einzelhandel, online oder als Dienstleister sollte sich der Leistungsführer insbesondere den folgenden Fragen stellen, um den Verkaufsprozess markenkonform auszugestalten:

Wie gut ist die Beratung?

Wie flexibel kann auf Kundenwünsche eingegangen werden?

Welche Services werden rund um das Kernprodukt/die Kernleistung angeboten?

Wie wird die Markenwelt inszeniert?

Die Beratung und die erlebte Markenwelt sind wesentliche Hebel, um der Marke eine Persönlichkeit zu verleihen, und fördern den Aufbau einer Beziehung zwischen Marke und Kunde. Wir sammeln in unseren Beratungsmandaten immer wieder die Erfahrung, dass die Gefahr besteht „alles für jeden zu machen“ – insbesondere bei Marken und Unternehmen, die bisher eine andere strategische Ausprägung verfolgt haben. Aber genau das bedeutet Leistungsführerschaft nicht. Achten Sie darauf, sich Zusatzleistungen honorieren zu lassen und erziehen Sie Ihre Kunden nicht zu einer Erwartungshaltung die da lautet „das können Sie doch mal eben noch mit machen“ oder dazugeben. Es geht um eine vertrauensvolle Beziehung auf Augenhöhe, die sich nur über die Zeit entwickeln kann, bei der der Kunde aber die Vorteile von tollem Service, hoher Flexibilität in den Leistungen und Angeboten und einem verlässlichen Partner profitiert. Wenn Sie „etwas mitmachen“, was man gerne für einen guten, loyalen Kunden tut, dann artikulieren Sie diese Zusatzleistung.

Danach

Auch nach dem Kauf soll das positive Bild des Leistungsführers nicht nur aufrechterhalten, sondern die Marke weiter gestärkt werden. Dazu lohnt es sich, die folgenden Fragen insbesondere zu diskutieren:

Wie gestalten sich die Kontaktpunkte nach dem Kauf?

Wie viel wissen Sie über Ihre Kunden?

Wie wird der Kunde langfristig betreut und gebunden?

Mit unseren Klienten, die eine Leistungsführerschaft anstreben, definieren wir regelhaft einen Betreuungsprozess, der sicherstellt, dass über das ganze Jahr regelmäßig unterschiedliche Kontaktpunkte prozessual genutzt werden – dabei reicht Weihnachts- oder Geburtstagspost nicht aus. Auch hier geht es wieder darum, Interesse zu zeigen und Maßnahmen zu ergreifen, die in Erinnerung bleiben. Ein wichtiger Baustein ist das Wissen über Ihre Kunden. Verfügen Sie über ein sauberes und gut geführtes CRM-System, haben Sie einen wahren Datenschatz, der Ihnen Kontaktpunkte liefert. Darüberhinaus eignen sich für den Kunden werthaltige Informationen, die keine direkte Werbung darstellen, sondern in Assoziation zu dem Produkt stehen, Inhalte rund um das Produkt pointieren oder beispielsweise Einladungen zu Events. Dinge, die Gesprächsstoff liefern, um über die guten Erfahrungen mit dieser Marke zu sprechen. Eine innovative Variante der Geburtstagskarte versendet zum Beispiel Mini: Mini-Käufer erhalten für ihr Fahrzeug eine Glückwunschkarte an den Wagen formuliert samt Anschreiben und Geschenk für das Auto genau an dem Tag, an dem sie den Wagen ein Jahr zuvor erworben haben. Simple Idee, große Freude.

Fazit

Um sich als Leistungsführer zu positionieren, muss man nicht zwingend Luxus- oder Premiumartikel anbieten. Es gilt vorab zu definieren, was Leistung für Ihre Kunden, in Ihrem Markt mit den bestehenden Wettbewerbern überhaupt bedeutet. Was begeistert Ihre Kunden? Womit können Sie sich abheben? Welche Kombination aus Produkt, Service und Flexibilität wird zu einer hochattraktiven Mischung, die einen höheren Preis durchsetzbar macht? Das bedeutet eben nicht: Was ist absolut und over-the-top leistbar? „Über-Leistung“ wird nicht mehr als werthaltig wahrgenommen und auch nicht honoriert.

Eine entscheidende Hausaufgabe, die der Leistungsführer zu erledigen hat, besteht darin, genügend Wissen über die eigene Kundschaft aufzubauen. Leistungsführer müssen ihre Kunden besser kennen als alle anderen Wettbewerber. Um attraktive Services rund um Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können, um flexibel auf Bedürfnisse und Wünsche eingehen zu können und vor allem, um eine partnerschaftliche Beziehung auf Augenhöhe aufbauen zu können für eine lange, loyale gemeinsame Zukunft. Dieses Wissen ist ein entscheidender Wachstumshebel von der Kundengewinnung, über die Kundenbindung bis hin zur Weiterempfehlung.

1.1.3 Braucht ein Kostenführer eine Marke?

Ein Kostenführer zeichnet sich durch die geringsten Kosten in der Leistungserstellung aus. Er hat somit die Chance, durch geringere Herstellungskosten den Preis nach unten zu führen, muss dies aber nicht tun. Stetige Prozessoptimierung, geringe Komplexität in einem stark standardisierten Sortiment, große Mengen und sehr gute Einkaufskonditionen stehen im Fokus. Effiziente Wertschöpfungsprozesse sind die Basis aller Überlegungen, aber auch eine gezielte Markenführung stellt für den Kostenführer einen entscheidenden Wachstumshebel dar.

Der Unterschied: Billig oder clever und günstig?

Über das persönliche Empfinden, ob ein Einkauf schlichtweg billig war und als erledigt abgehakt wird oder ob man sich freut, zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis klug eingekauft zu haben, entscheidet die Marke. Kauft man beispielsweise einen günstigen Beistelltisch bei IKEA, erzählt man dem abendlichen Besuch, der den Tisch lobt, gerne, dass man dieses hübsche Exemplar beim schwedischen Möbelhaus erworben hat. Ist man aber mit dem gleichen Tisch vom POCO-Parkplatz nach Hause gerollt, endet die Geschichte mit hoher Wahrscheinlichkeit anders und maximal mit einem Satz der Kategorie: „Danke, wir haben schon länger etwas für diese Ecke gesucht“. Den Unterschied macht die Marke und das mit ihr verbundene Image.

IKEA, Aldi, Ryanair und H&M verfolgen die Grundstrategie der Kostenführerschaft und liegen mit ihren Produkten und Angeboten preislich eher im unteren Segment. Jede der Marken hat es aber geschafft, das man gerne über sie spricht und eine große Fangemeinschaft aufgebaut und zwar nicht nur aufgrund der Preisvorteile, sondern aufgrund einer emotionalen Bindung an die Marke. Sie heben sich durch konsequente Markenführung von ihren Wettbewerbern ab, ergänzen so den Faktor Kosten und schaffen eine klare Differenzierung.

Kostenführer, die ihre Marke dagegen nicht pflegen und gezielt aufbauen, werden vom Endverbraucher nicht geliebt und sind somit sofort austauschbar sobald ein günstigeres Angebot verfügbar ist. Was stattdessen auf das Feedback von Menschen, denen Sie vertrauen und die kein Interesse an einem bestimmten Feedbackinhalt haben. Suchen Sie Rat bei Menschen, die schon da waren, wo Sie hinwollen. Aber lassen Sie es nicht zu, dass andere sich an Ihnen therapieren.

Sich der Marke widmen

Wie widmet sich ein Kostenführer dem Thema Marke strategiekonform? Jedes Unternehmen – egal welche strategische Ausrichtung es grundsätzlich verfolgt – sollte ein klares Bild davon haben, welchen Nutzen es dem Kunden bietet. Auf welche Vorteile kann der Kunde vertrauen? Was ist der Markenkern, um den sich alles dreht? Neben dem Preis! Auch ein Kostenführer muss sich mit der eigenen Positionierung auseinandersetzen und unter strategischen Gesichtspunkten entscheiden, wie das Unternehmen wahrgenommen werden soll, wofür es steht und wer der ideale Kunde bzw. die ideale Kundengruppe ist. Das ist ganz eindeutig Markenarbeit.

Nachdem die strategische Basis geschaffen ist – die unternehmerische Vision definiert, die Grundstrategiegewählt und der Markenkern entwickelt – empfehlen wir im Rahmen unserer Beratungsmandate anhand des Markenkerns das gesamte Unternehmen zu prüfen. Der Markenkern sollte in jedem Bereich durchdekliniert werden und zwar direkt anhand der definierten Prozesse-Landschaft des Kostenführers. So verankert sich entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses ein tiefes Markenverständnis und zwei sehr wichtige Bereiche für den Kostenführer – Prozesseffizienz und Differenzierung – werden handfest zusammengeführt und aneinander geprüft.

Wo liegen Dissonanzen zwischen der Prozessdurchführung und der gewünschten Markenwahrnehmung? Auf welche Art und Weise sollte ein Prozessschritt angepasst werden? Welche Abläufe sind bereits völlig markenkonform? Beim Flug durch das Unternehmen vom Lieferanten bis hin zum Endverbraucher sollte der Markenkern stets bewahrt und gestärkt werden. Nehmen Sie alle Punkte auf, die nicht der gewünschten Markenwahrnehmung entsprechen und suchen Sie nach Lösungen, um diese Abläufe neu zu konfigurieren.

Kurzum:

Strategische Basis schaffen.

Die Marke entlang der gesamten Prozesse-Landschaft prüfen.

Für die gewünschte Wahrnehmung sorgen.

Wichtig ist, dass nicht nur die Prozesse, die direkt im Unternehmen geschehen, betrachtet werden, sondern die Leistungserstellung in Gänze. In der Realisierung kann insbesondere für das Marketing eines Kostenführers der Bereich Lieferanten- und Partnerbeziehungen zu einer imageschädigenden Hürde oder zu einem Gewinn an Glaubwürdigkeit führen.

Wechselt man die Perspektive von der strategischen Markenführung hin zur Umsetzung im Marketing, irrt man, wenn man bei einem Kostenführer davon ausgeht, dass er Kosten einsparen möchte und auf Marketingmaßnahmen verzichtet. Häufig betreiben Kostenführer, die eine Marke aufbauen, sehr intensives Marketing – so treten H&M, IKEA oder Media Markt beispielsweise sogar eher penetrant in der Werbung auf. Als Investition betrachtet, ist das sehr sinnvoll gerade für den Kostenführer, um möglichst schnell einen möglichst großen Marktanteil zu erreichen, die erforderliche Menge absetzen zu können und eine hohe Markteintrittsbarriere aufzubauen.

Fazit

Ein wesentlicher Nachteil welcher der Kostenführerschaft häufig angelastet wird, ist die fehlende langfristige Bindung zum Kunden – dieser Nachteil wird durch die Marke nivelliert. Einerseits fördert eine starke Marke über einen hohen Bekanntheitsgrad das gewünschte möglichst hohe Absatzvolumen, andererseits kommen neben einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis weitere Differenzierungskriterien zum Tragen, die den Verbraucher emotional erreichen und gleichzeitig sogar eine höhere Preisbereitschaft fördern. Der Kostenführer muss den Preis nicht weiter nach unten führen, denn durch die Markenbindung entsteht die Bereitschaft, auch höhere Preise zu akzeptieren.

Kostenführer brauchen nicht unbedingt eine Marke. Wenn sich ein Kostenführer aber langfristig zukunftssicher aufstellen will, tut er gut daran, eine Marke aufzubauen und zu pflegen und die gewählte strategische Ausrichtung noch zu unterstreichen. Ein Kostenführer mit Marke wird geliebt. Ein bloßer Billiganbieter wird gänzlich ohne emotionale Bindung sofort austauschbar, sobald der erste weitere Anbieter am Markt auftaucht, der den Preis unterschreiten kann. Sofort gibt es keinen Grund mehr für die preisorientierten Kunden bei dem vorherigen Kostenführer zu kaufen, denn das entscheidende Preis-Leistungs-Argument führt nun ein anderer.

Sorgen Sie neben schlanken, effizienten Prozessen und rationalen Kaufargumenten für die entscheidenden emotionalen Attribute.

1.1.4 Innovationsführer – Mit den richtigen Ideen die Marke stärken

Innovation, Fortschritt, etwas Neues schaffen, dabei sein, Spannung, Entwicklung, Erfolg, Wachstum, erfinden, Erfindergeist, Forschung – die Assoziationskette ließe sich noch beliebig fortsetzen und würde kaum weniger positiv. Das ist es auch, was Menschen und Unternehmen gleichermaßen für das Thema „Innovation“ begeistert, es weckt die Neugierde und ist hochgradig positiv besetzt. Wird jemand als innovativ bezeichnet, ist das ein großes Lob und wird als sehr wertvolle Eigenschaft anerkannt. Wird ein Unternehmen als Innovationsführer wahrgenommen, genießt es einen emotionalen Vorteil bei Kaufentscheidungen, gewinnt leichter herausragende Bewerber für sich und wird in der Öffentlichkeit interessiert verfolgt, um nur einige Vorteile zu nennen. Eine starke Marke die als Innovationsführer gilt, ist hochattraktiv, denkt man beispielsweise an Apple, Dyson oder Sennheiser. Aber: Wo liegen die eigenen Möglichkeiten? Welche Ideen stärken dauerhaft die Marke? Was bedeutet „innovativ sein“ im eigenen Unternehmenskontext?

Das große Feld der Möglichkeiten eingrenzen

Wenn sich ein Unternehmen bezogen auf die eigene Grundstrategie als Innovationsführer positionieren möchte, also als derjenige im Markt mit der höchsten Innovationsrate und den meisten marktattraktiven Neuprodukten, der als Meinungsführer gilt und häufig kopiert wird, ist das zunächst ein hehrer Anspruch, der prozessual zu organisieren und kulturell im gesamten Unternehmen zu verankern ist.

Für ein stimmiges, strategisches Gesamtbild sollten Markenkern, Markenwerte und Grundstrategie stets kompatibel aneinander ausgerichtet sein. Damit die richtigen, markenkompatiblen Innovationen zur Marktreife geführt werden, ist es elementar wichtig, nicht alles, was man tun könnte, umzusetzen, sondern das große Feld der Möglichkeiten und Ideen – die unserer Erfahrung nach in der Regel mehr als genug vorhanden sind – wachstumsfördernd einzugrenzen, um genau die Ideen auszuwählen, die den Kernkompetenzen des Unternehmens entsprechen, ein echtes Kundenproblem lösenund in den Rahmen der strategischen Grundausrichtung fallen.