Marketing E-Book

Andreas Scharf

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1347

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Ob Konsumentenverhalten, Marktforschung, Marketingziele und Marketingstrategien oder Marketinginstrumente, die achte Auflage des beliebten Marketingbuchs führt verständlich und konzentriert durch das Marketingwissen von heute. Das konsequent praxisorientierte Buch fokussiert sich auf das Wesentliche für Studierende im Bachelor- und Master-Studium sowie für Praktikerinnen und Praktiker in der Aus- und Weiterbildung. Die Neuauflage wurde inhaltlich überarbeitet, aktualisiert und erweitert. Im Fokus dabei: die rasant fortschreitende digitale Transformation im Marketing, insbesondere Künstliche Intelligenz (KI) als zentrale Schlüsseltechnologie. Aktuelle Entwicklungen werden aufgegriffen und aufgezeigt, wo und wie sich der Einsatz von Künstlicher Intelligenz bereits heute im Marketing bewährt hat. Als didaktische Elemente dienen zahlreiche Abbildungen und Praxisbeispiele, Lernziele zu jedem Kapitel und Kontrollfragen zum Vertiefen des Lernstoffs sowie Stichwortverzeichnis und Glossar. Interessantes Zusatzmaterial für jedes Kapitel sowie ein Lernquiz stehen online zur Verfügung. Das ergänzende Online-Material wird auf einer separaten Website zur Verfügung gestellt und umfasst: - Video- und Praxisbeispiele zu den verschiedenen Kapiteln - weitere ausführliche Fallstudien - ergänzendes Material und weiterführende Informationen zur Vertiefung - Quiz zur Lernzielkontrolle  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur achten AuflageVorwort zur siebten Auflage1 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Marketing1.1 Begriff und Grundgedanke des Marketing1.2 Grundhaltungen gegenüber dem Absatzmarkt1.3 Sektorale Besonderheiten1.3.1 Besonderheiten des Konsumgütermarketing1.3.2 Besonderheiten des Investitionsgütermarketing1.3.3 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing1.3.4 Besonderheiten des Handelsmarketing1.3.5 Besonderheiten des Non-Profit-Marketing2 Unternehmerische Voraussetzungen für marktorientiertes Handeln2.1 Begriff und Aufgaben des Marketingmanagements2.2 Marketingmanagementprozess2.3 Marketingorganisation2.3.1 Aufbauorganisation2.3.2 Ablauforganisation3 Erforschung des Konsumentenverhaltens3.1 Begriff und Zielsetzung der Konsumentenverhaltensforschung3.2 Modelle der Konsumentenverhaltensforschung3.3 Einflussfaktoren des Konsumentenverhaltens3.4 Psychische Prozesse3.4.1 Aktivierende Prozesse3.4.1.1 Aktivierung3.4.1.2 Emotionen3.4.1.3 Motivationen3.4.1.4 Einstellungen3.4.2 Kognitive Prozesse3.4.2.1 Zeit- und inhaltsbezogene Gedächtniskategorien3.4.2.2 Prozess der Informationsaufnahme3.4.2.3 Prozess der Informationsverarbeitung ‒ Wahrnehmen und Beurteilen3.4.2.4 Prozess der Informationsspeicherung ‒ Lernen4 Marktforschung4.1 Grundlegende Aspekte der Marktforschung4.1.1 Entwicklung, Begriff und wesentliche Aufgabenbereiche der Marktforschung4.1.2 Träger der Marktforschungsfunktion4.1.3 Forschungsansätze im Rahmen der Marktforschung4.1.4 Phasen des Marktforschungsprozesses4.2 Entscheidungsprobleme im Rahmen der Datenerhebung4.2.1 Primär- und Sekundärforschung4.2.2 Messtheoretische Grundlagen4.2.3 Auswahlverfahren4.2.3.1 Verfahren der Zufallsauswahl4.2.3.2 Verfahren der bewussten Auswahl4.3 Methoden der Primärforschung4.3.1 Befragung4.3.1.1 Art der Kommunikation mit dem Befragten4.3.1.2 Grad der Standardisierung einer Befragung ‒ quantitative und qualitative Interviews4.3.1.3 Art der Fragestellung4.3.2 Beobachtung4.3.2.1 Formen der Beobachtung4.3.2.2 Anwendungsfelder der Beobachtung in der Marktforschungspraxis4.3.3 Spezielle Ansätze der Primärforschung4.3.3.1 Experiment4.3.3.2 Panelerhebung4.4 Datenanalyse4.4.1 Univariate Verfahren4.4.2 Bivariate Verfahren4.4.3 Multivariate Datenanalyse4.4.3.1 Multivariate Verfahren der Interdependenzanalyse4.4.3.2 Multivariate Verfahren der Dependenzanalyse5 Marketingziele und Marketingstrategien5.1 Festlegung der Marketingziele5.2 Entwicklung von Marketingstrategien5.2.1 Marktfeldstrategien5.2.2 Marktstimulierungsstrategien5.2.3 Marktparzellierungsstrategien5.2.4 Marktarealstrategien5.2.5 Konkurrenzgerichtete Marketingstrategien6 Produktpolitik6.1 Grundlegende Aspekte der Produktpolitik6.2 Programmgestaltung6.2.1 Festlegung der Programmstruktur6.2.2 Analyse des Produktprogramms6.2.3 Entscheidungen der Programmpolitik6.3 Produktgestaltung6.3.1 Ziele der Produktgestaltung6.3.2 Bereiche der Produktgestaltung6.3.2.1 Gestaltung der Produktqualität6.3.2.2 Gestaltung der Produktausstattung6.3.2.3 Gestaltung des Produktdesigns6.3.2.4 Gestaltung der Verpackung6.3.2.5 Gestaltung produktbezogener Dienstleistungen6.3.3 Produktgestaltung als psychophysikalischer Transformationsprozess6.4 Markenpolitik6.4.1 Grundlegende Aspekte der Markenpolitik6.4.1.1 Herausforderungen für die Markenpolitik6.4.1.2 Begriff und Erscheinungsformen von Marken6.4.1.3 Funktionen von Marken6.4.2 Strategische Entscheidungen der Markenpolitik6.4.2.1 Markenstrategien6.4.2.2 Markensysteme6.4.3 Operative Entscheidungen der Markenpolitik6.4.3.1 Bestimmung der Markenidentität6.4.3.2 Festlegung der Markenpositionierung6.4.3.3 Markengestaltung6.5 Produktinnovation6.5.1 Begriff und Bedeutung der Produktinnovation6.5.2 Produktinnovation als mehrstufiger Planungs- und Entscheidungsprozess6.5.2.1 Bestimmung des Zielmarktes6.5.2.2 Ideenfindung und Ideenbewertung6.5.2.3 Konzeptentwicklung6.5.2.4 Produktentwicklung6.5.2.5 Markteinführung7 Preispolitik7.1 Grundlegende Aspekte der Preispolitik7.2 Ansatzpunkte zur Bestimmung des optimalen Angebotspreises7.2.1 Kostenorientierte Bestimmung des Angebotspreises7.2.2 Nachfrageorientierte Festsetzung des Angebotspreises7.2.2.1 Preis-Absatz-Funktion als wichtiges Grundmodell der klassischen Preistheorie7.2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Modelle der Preistheorie7.2.3 Wettbewerbsorientierte Festsetzung des Angebotspreises7.2.4 Integrative Bestimmung des optimalen Angebotspreises7.3 Preisdifferenzierung7.4 Preisfestsetzung bei der Einführung neuer Produkte7.5 Konditionenpolitik7.5.1 Rabattpolitik7.5.2 Absatzkreditpolitik7.5.3 Lieferungs- und Zahlungsbedingungen8 Kommunikationspolitik8.1 Grundlegende Aspekte der Kommunikationspolitik8.1.1 Wesen und Bedeutung der Kommunikationspolitik8.1.2 Modell der Marktkommunikation8.1.3 Ziele und Aufgaben der Kommunikationspolitik8.1.4 Rahmenbedingungen und aktuelle Probleme der Kommunikationspolitik8.2 Instrumente der Kommunikationspolitik8.2.1 Begriffliche und systematische Grundlagen8.2.2 Instrumente der »Paid Media«-Kommunikation8.2.2.1 Klassische Werbung8.2.2.2 Online-Werbung8.2.2.3 Influencer-Werbung8.2.2.4 Product Placement8.2.2.5 Sponsoring8.2.3 Instrumente der »Owned Media«-Kommunikation8.2.3.1 Verkaufsförderung8.2.3.2 Öffentlichkeitsarbeit8.2.3.3 Event-Kommunikation8.2.3.4 Unternehmenseigene Social Media-Kommunikation8.2.3.5 Sonstige Kommunikationsinstrumente8.2.4 Instrumente der »Earned Media«-Kommunikation8.2.4.1 Nutzergenerierte Kommunikation8.2.4.2 Viral- und Buzz-Kommunikation8.2.5 Auswahl der Kommunikationsinstrumente und integrierte Kommunikation8.3 Planungs- und Entscheidungsprozess einer Werbekampagne8.3.1 Überblick8.3.2 Werbeanalyse8.3.2.1 Werbeobjekte8.3.2.2 Zielgruppen der Werbung8.3.3 Festlegung der Werbeziele8.3.3.1 Ökonomische Werbeziele8.3.3.2 Werbewirkungsmodelle8.3.3.3 Psychologische Beeinflussungsziele der Werbung8.3.4 Werbebudgetierung8.3.5 Werbebriefing und Copy-Strategie8.3.6 Bestimmung der Werbemedien und der Werbemittel8.3.6.1 Begriffliche Grundlagen8.3.6.2 Kriterien der Mediawahl8.3.6.3 Ausgewählte Werbemedien8.3.7 Gestaltung der Werbebotschaft8.3.7.1 Bestimmungsfaktoren8.3.7.2 Inhaltliche Aspekte der Anzeigengestaltung8.3.7.3 Formale Gestaltung der Werbebotschaft8.3.7.4 Kriterien der Werbegestaltung8.3.8 Werbewirkungsanalyse8.3.8.1 Gegenstand der Werbewirkungsanalyse8.3.8.2 Kontrolle der Werbewirkung9 Distributionspolitik9.1 Grundlegende Aspekte der Distributionspolitik9.1.1 Wesen und Bedeutung der Distributionspolitik9.1.2 Ziele und Aufgaben der Distributionspolitik9.1.3 Rahmenbedingungen der Distributionspolitik9.2 Akquisitorische Distribution9.2.1 Gestaltung der Distributionswege9.2.2 Organe des direkten Distributionsweges9.2.2.1 Unternehmenseigene Distributionsorgane9.2.2.2 Selbstständige Distributionsorgane9.2.2.3 Marktveranstaltungen9.2.3 Organe des indirekten Distributionsweges9.2.3.1 Betriebsformen des Großhandels9.2.3.2 Betriebsformen des Einzelhandels9.2.4 Management der Distributionswege9.2.4.1 Auswahl von Absatzmittlern9.2.4.2 Anreizsysteme für Absatzmittler9.2.4.3 Gestaltung der Distributionsbeziehungen9.2.5 Gestaltung der Verkaufspolitik9.2.5.1 Persönlicher Verkauf9.2.5.2 Auswahl und Größe der Verkaufsorganisation9.2.5.3 Steuerung und Kontrolle des Außendienstes9.3 Physische Distribution9.3.1 Ziele und Aufgaben logistischer Systeme9.3.2 Komponenten und Bedeutung des Lieferservices9.3.3 Logistische Teilsysteme9.3.3.1 Auftragsabwicklung9.3.3.2 Lagerhaltung9.3.3.3 Verpackung und Transport9.3.4 Redistribution10 Marketingmix10.1 Begriff und Ausgestaltung des Marketingmix10.2 Ausrichtung des Marketingmix an Marketingzielen und Marketingstrategien10.3 Fallbeispiel ‒ Ausgestaltung des Marketingmix der Marke Nespresso10.3.1 Das Unternehmen Nestlé und die Marke Nespresso10.3.2 Marketingziele und Marketingstrategien für die Marke Nespresso10.3.3 Gestaltung des Marketingmix für die Marke Nespresso10.3.3.1 Produktpolitik für die Marke Nespresso10.3.3.2 Preispolitik für die Marke Nespresso10.3.3.3 Kommunikationspolitik für die Marke Nespresso10.3.3.4 Distributionspolitik für die Marke Nespresso10.3.3.5 Abschließende kritische Würdigung des Marketingmix für die Marke Nespresso10.4 Fallbeispiel ‒ Ausgestaltung des Marketingmix der Marke Netflix10.4.1 Das Unternehmen Netflix10.4.2 Marketingziele und Marketingstrategien für Netflix10.4.3 Gestaltung des Marketingmix für die Marke Netflix10.4.3.1 Produktpolitik für die Marke Netflix10.4.3.2 Preispolitik für die Marke Netflix10.4.3.3 Kommunikationspolitik für die Marke Netflix10.4.3.4 Distributionspolitik für die Marke Netflix10.4.3.5 Abschließende kritische Würdigung des Marketingmix für die Marke NetflixGlossarLiteraturverzeichnisSonstige QuellenBildquellenverzeichnisAutorenQR-Code zum Online-ArbeitsmaterialStichwortverzeichnis

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ePub:

ISBN 978-3-7910-6125-2

Bestell-Nr. 20868-0101

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6126-9

Bestell-Nr. 20868-0152

Andreas Scharf/Bernd Schubert/Patrick Hehn/Stephanie Glassl

Marketing

8. aktualisierte und überarbeitete Auflage, Januar 2026

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Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Vorwort zur achten Auflage

Liebe Leserin, lieber Leser,

auch die achte Auflage unseres Marketing-Lehrbuchs soll sowohl den Studierenden in Bachelor- und Masterprogrammen als auch den Praktikern in der Aus- und Weiterbildung einen aktuellen und zugleich komprimierten Einblick in die wichtigsten Aspekte des Marketing liefern. Diese neue Auflage wurde an zahlreichen Stellen inhaltlich überarbeitet, sorgfältig aktualisiert und erweitert. Um die für ein Standardwerk erforderliche Kompaktheit beizubehalten, haben wir aber gleichzeitig auch wieder etliche inhaltliche Straffungen und redaktionelle Kürzungen vorgenommen.

Die hohe Geschwindigkeit, mit der sich das Marketing in Wissenschaft und Praxis derzeitig verändert, wirkt sich selbstverständlich auch auf unser Marketinglehrbuch aus: Die immer schneller voranschreitende digitale Transformation in Wirtschaft und Gesellschaft stellt für das Marketingmanagement zurzeit die größte Herausforderung dar. Künstliche Intelligenz (KI) hat sich in den letzten Jahren zu einem zentralen Treiber bzw. zur Schlüsseltechnologie der digitalen Transforma-tion im Marketing entwickelt. Unser Anliegen ist es, in dieser neuen Auflage exemplarisch aufzuzeigen, für welche Marketing-Entscheidungen sich der Einsatz von KI schon etabliert hat bzw. in naher Zukunft etablieren wird. Das betrifft zum Beispiel die Auswertung qualitativer Befragungen in der Marktforschung, die Generierung von Ideen für neue Produkte im Innovationsmanagement, die optimale Preisgestaltung und die Gestaltung von Werbemitteln sowie den Kundenservice.

Die achte Auflage zeichnet sich vor allem durch folgende inhaltliche Änderungen aus: Das Kapitel zur Produktpolitik haben wir gestrafft, um dem Einführungscharakter unseres Lehrbuches noch stärker Rechnung zu tragen. Die Instrumente der Kommunikationspolitik weisen eine neue Struktur auf: Einerseits werden jetzt die Möglichkeiten zur Kontrolle der Kommunikationsinstrumente durch das Unternehmen in den Mittelpunkt gerückt. Andererseits erfolgt auch eine Unterteilung in klassische und Online-Kommunikationsinstrumente, um dem steigenden Digitalisierungsgrad der Kommunikationspolitik Rechnung zu tragen. Die in den letzten Jahren erfolgte Weiterentwicklung der beiden Marken »Nespresso« und »Netflix« haben wir in den Fallstudien des zehnten Kapitels ebenfalls berücksichtigt.

Zur besseren Aufnahme und Verarbeitung der Lerninhalte dienen die folgenden Maßnahmen: Die Sprache unseres Lehrbuchs ist leicht verständlich, das Layout ist leserfreundlich gestaltet, die zahlreichen Abbildungen und Praxisbeispiele erleichtern den schnellen Zugang zum Text. Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird an vielen Stellen das generische Maskulinum verwendet, gemeint sind jedoch stets alle Geschlechter. Der Transfer bestimmter Lerninhalte wird durch die optisch herausgehobenen Kästen »Aus der Praxis« erleichtert, an geeigneten Stellen werden interessante Forschungsergebnisse aus der Wissenschaft präsentiert. Lernziele und Lernzielkontrollfragen zu jedem Kapitel helfen dabei, das Gelernte zuverlässig im Gedächtnis zu verankern. Als bewährte didaktische Elemente dienen außerdem das ausführliche Glossar mit Definitionen der wichtigsten Marketingbegriffe sowie ein umfangreiches Stichwortverzeichnis am Ende des Lehrbuchs.

Die mit dieser neuen Auflage verknüpfte neue Internet-Präsenz eröffnet einen weiteren Lernpfad, der – kapitelweise sortiert – ergänzendes Marketing-Material beinhaltet, auf das an den entsprechenden Stellen im Text verwiesen wird. Diese Internetseite führt auch zum beliebten Marketing-Quiz, das für jedes Kapitel eine Zusammenstellung von Lernzielkontrollfragen bereithält, die online beantwortet werden können, sodass der aktuelle Lernstand in Echtzeit rückgekoppelt wird.

Wir hoffen, dass es uns auch mit der neuen achten Auflage unseres mittlerweile seit 30 Jahren existierenden Marketinglehrbuches gelungen ist, allen Leserinnen und Lesern eine kompakte, fundierte, aktuelle und didaktisch ansprechende Einführung in das spannende Fachgebiet des Mar-keting liefern zu können. Der Abschluss des Projektes wäre jedoch – wie bei allen vorherigen Auflagen – ohne die Unterstützung des Verlags nicht möglich gewesen: Unser Dank gilt dem Schäffer-Poeschel-Verlag, vor allem Frau Claudia Dreiseitel und Herrn Dr. Frank Baumgärtner für die geduldige und professionelle Begleitung des Prozesses der Manuskripterstellung sowie der Umsetzung der Druckfassung.

Abschließend möchten wir alle Leserinnen und Leser wieder dazu auffordern, uns über einen der zahlreichen Kommunikationskanäle ihre konstruktiv kritischen Rückmeldungen zur achten Auflage unseres Buches zu übermitteln. Dafür möchten wir uns bereits im Voraus bedanken.

Andreas Scharf, Bernd Schubert, Patrick Hehn, Stephanie Glassl

Göttingen & Nordhausen, im September 2025

Online-Zusatzmaterial

In diesem Lehrbuch finden Sie am Anfang jedes Kapitels das links abgebildete Icon und einen Link, der zum Zusatzmaterial des Kapitels führt. An ausgewählten Textstellen wird durch das ✚-Symbol und einen Kurztitel auf dieses Zusatzmaterial hingewiesen. Am Ende des Buches steht der QR-Code für den Zugang zu allen Zusatzinhalten.

Vorwort zur siebten Auflage

Liebe Leserin, lieber Leser,

auch in der siebten Auflage liefert unser Lehrbuch Studierenden im Bachelor- und Masterprogramm sowie Praktikern in der Aus- und Weiterbildung einen ganzheitlichen Einstieg in das Marketing sowohl aus Managementsicht als auch aus entscheidungs- und verhaltensorientierter Perspektive.

Marketing hat sich in den letzten Jahren aufgrund der hohen Dynamik in der Unternehmensumwelt weiterentwickelt bzw. tiefgreifend verändert. Insbesondere die digitale Transformation in Wirtschaft und Gesellschaft stellt an das Marketingmanagement ganz neue Anforderungen. Die jetzt vorliegende siebte Auflage wurde deshalb an zahlreichen Stellen gründlich überarbeitet, aktualisiert und erweitert. Wir haben aber auch etliche redaktionelle Kürzungen vorgenommen, um die Kompaktheit unseres Standardwerks weiterhin zu gewährleisten.

Das zentrale Anliegen dieser siebten Auflage besteht darin, die Auswirkungen der digitalen Transformation, aber auch anderer aktueller Entwicklungen, in allen zehn Kapiteln nachvollziehbar herauszuarbeiten. Beispielsweise werden im Rahmen der Marktforschung die neuen Methoden der digitalen Datenerhebung und Datenanalyse erläutert (z. B. »Web-Analyse«, »Big Data«). In Bezug auf die Entscheidungsbereiche der Produktpolitik stehen digitale Sachgüter und Dienstleistungen stärker im Fokus, neue Modelle und Methoden des Innovationsmanagements werden erläutert (z. B. »Open Innovation Funnel«, »Design Sprint«). Bei der Preispolitik werden unter anderem neue Ansätze der Preisdifferenzierung und der Konditionenpolitik im elektronischen Handel dargestellt (z. B. »Electronic Pricing«, »Yield Management«). Auch die Kapitel zur Kommunikations- und Distributionspolitik wurden entsprechend aktualisiert (z. B. »Social-Media-Kommunikation«, »Multi-Channel-Vertrieb«). Im abschließenden Kapitel zum Marketingmix wird der Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft mit der neuen Netflix-Fallstudie Rechnung getragen.

Schließlich beinhaltet das Kapitel zur Konsumentenverhaltensforschung aufgrund der zahlreichen neuen Erkenntnisse in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen eine neue Strukturierung (z. B. »Einflussfaktoren des Käuferverhaltens«) sowie zahlreiche inhaltliche Aktualisierungen (z. B. »Hakenmodell«). Berücksichtigung findet hier auch die Beeinflussung psychischer und kognitiver Prozesse durch die Digitalisierung (z. B. »Gamification«, »Nudging«).

Den Herausforderungen der gesamtgesellschaftlichen Informationsüberlastung versuchen wir auch mit der neuen Auflage unseres Lehrbuchs durch verschiedene Maßnahmen Rechnung zu tragen: Die Sprache ist leicht verständlich, das Layout ist leserfreundlich, und mehr als 400 mehrfarbige übersichtliche Abbildungen verbessern den schnellen Zugang zum Text. Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird im Text das generische Maskulinum verwendet. Gemeint sind jedoch immer alle Geschlechter.

Die zahlreichen Kästen »Aus der Praxis« dienen der Unterstützung des Transfers, außerdem werden an geeigneten Stellen interessante Forschungsergebnisse aus der Wissenschaft präsentiert. Lernziele und Lernzielkontrollfragen zu jedem Kapitel helfen dabei, das Gelernte zuverlässig zu verankern. Als bewährte didaktische Elemente dienen außerdem das ausführliche Glossar mit Definitionen der wichtigsten Marketingbegriffe sowie ein umfangreiches Stichwortverzeichnis.

Der Unterstützung von Lernprozessen durch den Einsatz digitaler Medien haben wir in der neuen Auflage dadurch Rechnung getragen, dass an zahlreichen Textstellen Hinweise auf die Verlagsseite myBook eingefügt sind, dort finden die Leserin und der Leser zusätzliche Informationen, aktuelle Praxisbeispiele und interessante Fallstudien. Neu ist die Möglichkeit, die Lernzielkontrolle mittels Online-Quiz zu realisieren. Für jedes Kapitel steht ein Pool aus Lernzielkontrollfragen zur Verfügung, die online beantwortet werden können, sodass der aktuelle Lernstand automatisch in Echtzeit rückgekoppelt wird.

Wir hoffen, dass es uns auch mit der neuen siebten Auflage unseres Marketinglehrbuches gelungen ist, den Leserinnen und Lesern eine kompakte, fundierte, aktuelle und didaktisch ansprechende Einführung in das spannende Fachgebiet des Marketing liefern zu können. Der Abschluss des Projektes wäre jedoch ohne Unterstützung nicht möglich gewesen: Unser Dank gilt ‒ wie bei allen vorherigen Auflagen ‒ zunächst dem Schäffer-Poeschel-Verlag ‒ und hier vor allem Frau Claudia Dreiseitel und Herrn Dr. Frank Baumgärtner ‒ für die Geduld während der Zeit der Manuskripterstellung sowie für die professionelle Unterstützung bei der Umsetzung der Druckfassung. Außerdem danken wir M.A. Stephanie Glassl von der Hochschule Nordhausen für ihre unermüdliche Arbeit an überzeugenden Praxisbeispielen, aktuellen Quellen, ansprechenden Abbildungen und geeigneten Stichwörtern. Abschließend möchten wir alle Leserinnen und Leser dazu auffordern, uns über einen der zahlreichen Kommunikationskanäle ihre Rückmeldung zur siebten Auflage unseres Buches zu übermitteln.

Andreas Scharf, Bernd Schubert und Patrick Hehn

im September 2021

1 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Marketing

Lernziele

Sie kennen den Grundgedanken des Marketing und können die marketingrelevanten Grundbegriffe richtig einordnen.

Sie verstehen, welche unterschiedlichen Grundhaltungen sich hinter dem Begriff Marketing verbergen.

Sie erkennen, dass die verschiedenen Akteure des Marketing (z. B. Industrie-, Dienstleistungs-, Handelsbetriebe) Besonderheiten aufweisen, die es im Marketing zu berücksichtigen gilt.

Zusatzmaterial zu diesem Kapitel:

www.marketing-lehrbuch.de/kapitel-1-zusatzmaterial

1.1 Begriff und Grundgedanke des Marketing

Der amerikanische Autoproduzent Henry Ford soll einmal gesagt haben, dass jeder Kunde seinen Wagen in jeder gewünschten Farbe bekommen könne ‒ solange es Schwarz sei. In den Anfängen der Fließbandproduktion ab 1914 war Schwarz die Standardfarbe von Ford. Die Farbe konnte industriell gefertigt werden, war kostengünstig und lange haltbar. Für die Käufer war die Wahl der Lackfarbe damals von untergeordneter Bedeutung. Im Vordergrund stand die erschwingliche individuelle Mobilität, wie sie das Modell T von Ford geboten hat. Heutzutage ist es undenkbar, dass Autos nur in einer Standardfarbe mit einer Standardausstattung angeboten werden. Allein die Volkswagen AG führte Anfang 2025 unter der Marke VW 18 PKW-Modelle (Sub-Brands) in einer Vielzahl von Fahrzeug- und Ausstattungsvarianten, die die Kunden durch die Wahl diverser Lackfarben, Sitzbezüge und weiterer Fahrzeugausstattungen ihren individuellen Bedürfnissen und ihrem Budget anpassen können. Kombiniert man alle Merkmale miteinander, führt dies alleine beim VW Golf zu mehreren tausend Varianten.

Unternehmen reagieren auf die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse mit einem vielfältigen Angebot.

Wie ist es zu einer solchen Vielfalt an Wahlmöglichkeiten gekommen? Verdeutlichen lässt sich diese Entwicklung am Beispiel des Ford Modell T, des ersten am Fließband produzierten Automobils. Der Ford T bediente 1908 einen latenten, unerfüllten Bedarf an kostengünstiger, robuster, individueller Fortbewegung und stieß damit in eine Marktlücke. Während andere Hersteller ihre teuren Autos an die wohlhabende Stadtbevölkerung verkauften, wurde das Auto mit dem Ford T auch für weniger wohlhabende Zielgruppen erschwinglich. Diesen Markt bediente Ford als Erstes und lange als einziges Unternehmen, sodass das Modell T zum Welterfolg wurde. Steigender Wohlstand der Bevölkerung und die Reaktion der Konkurrenten auf den Erfolg des Modell T sorgten für ein stetig anwachsendes, häufig auch verbessertes Angebot an Alternativen in dieser Fahrzeugklasse. Nach wenigen Jahren erfüllte der Ford T nur noch einen Grundnutzen, während sich die Wünsche der Autofahrer über diesen Grundnutzen hinaus erweiterten. Sie verlangten nach mehr Komfort und Geschwindigkeit, und das Design der Autos wurde wichtiger. Den Konkurrenten gelang es, diese unterschiedlichen Bedürfnisse durch ein verbessertes und differenziertes Angebot zu bedienen. Der anfangs so begehrte Ford T berücksichtigte am Ende viele dieser Entwicklungen nicht mehr, verlor an Attraktivität und wurde 1927 letztmalig produziert (Casey, 2008).

Aus der Praxis 1-1

Wettbewerbsvorteile bei Fielmann

Der Name Fielmann steht heute synonym für »Brille«. Das vom norddeutschen Optiker Günther Fielmann gegründete Unternehmen, dessen Leitung seit 2019 von seinem Sohn Marc fortgeführt wird, hat seit 1972 ein Netz von über 1.200 Niederlassungen etabliert und verkauft heute jede zweite Brille in Deutschland. Mit mehr als 24.000 Mitarbeitern überschreitet es inzwischen die Umsatzmilliarde. Die Geschichte von Fielmann zeigt, wie ein findiger Unternehmer einen Markt durch konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen tiefgreifend verändern kann.

Seit Eröffnung des ersten Geschäfts in Cuxhaven ist Fielmann neue Wege gegangen und hat seine Kunden und Wettbewerber wiederholt durch Innovationen überrascht. Vor 1972 lagen die Preise der Optiker einheitlich hoch, günstige Kassenbrillen waren zeitlos hässlich und die Optiker versprühten in ihren weißen Kitteln den Charme einer Arztpraxis. Fielmann brach mit diesen ungeschriebenen Zunftregeln und differenzierte sich von den traditionellen Optikern, indem er sich am Discount-Prinzip orientierte: Er begnügte sich mit einem Bruchteil der damals üblichen Gewinnspannen von bis zu 300 Prozent bei Markenbrillen und bot den Rezeptkunden modische Kassenbrillen an (siehe Abbildung 1‒1). Voraussetzung dafür waren ein großes Filialnetz, eine unbürokratische Verwaltung und ein klarer Expansionskurs. Zudem schaltete Fielmann den Zwischenhandel aus und begann selbst mit der Brillenproduktion (zur Vorstufendiversifikation vgl. Kapitel 5.2.1). Dadurch distanzierte er sich von der kartellartigen Optikerbranche und konzentrierte sich ganz auf das latente Bedürfnis der Menschen nach günstigen und gleichzeitig modischen Brillen.

Die Konkurrenten warfen ihm Preisdumping, Wettbewerbsverstöße oder Qualitätsmängel vor und belegten Fielmann mit Hunderten von Klagen. Weil er sich davon nicht aufhalten ließ, mussten sich immer mehr Optiker dem Wettbewerb stellen, sodass das Preisniveau insgesamt sank und die Konsumenten nun auch bei anderen Anbietern günstige Brillen erhalten konnten. Der bis dahin einzigartige Vorteil von Fielmann, das Angebot modischer Kassen- und günstiger Markenbrillen, lief Gefahr, immer mehr zum Branchenstandard zu werden. Um seinen Wettbewerbsvorteil nicht zu verlieren, musste das Unternehmen kontinuierlich nach weiteren innovativen Ansätzen suchen. Zunächst gab es auf die Brillen drei Jahre Garantie. Später wurden in Kooperation mit Ortskrankenkassen modische Brillengestelle in 640 Varianten zum Nulltarif, also ohne Zuzahlung der Rezeptkunden, angeboten. Ein weiterer Schock für die Wettbewerber war die Geld-Zurück-Garantie: Wer sein Brillenmodell innerhalb eines bestimmten Zeitraums bei einem anderen Optiker günstiger sah, bekam sein Geld zurück. Später kooperierte Fielmann mit Versicherungsunternehmen und bot eine innovative Brillenversicherung an. Inzwischen werden durch zertifizierte Fielmann-Optiker auch Augenvorsorgeuntersuchungen angeboten (Bilder vom Augenhintergrund, Messung des Augeninnendrucks). Er konnte mit seinen Regelbrüchen nur deshalb so erfolgreich sein, weil seine regelmäßigen Innovationen stets latent vorhandene Kundenbedürfnisse befriedigten und eine Abhebung vom Wettbewerb ermöglichten.

Bedingt durch den digitalen Wandel ergeben sich seit einiger Zeit neue Möglichkeiten der Marktbearbeitung. Bereits 2008 eröffnete Mister Spex als inzwischen führender Online-Optiker seinen Webshop, der es den Kunden erlaubt, durch Such- und Filterfunktionen anhand von Kopfbreite, Gesichtsform und gewünschten Brillenmerkmalen das passende Modell zu finden. Die Wunschmodelle kann man seit 2011 entweder virtuell anprobieren, indem man sein Gesicht per Selfie-Kamera in einem Rahmen positioniert, über das eine 3-D-Ansicht der Brille gelegt wird, oder indem man sich bis zu vier Brillen zur zehntägigen Anprobe kostenlos nach Hause bestellt. Zur Bestimmung der Sehstärke startete das Unternehmen 2011 ein Partnerprogramm, das deutschland- und europaweit über 70 Stores und über 300 Partneroptiker vor Ort umfasst. Seit April 2020 sind bei bestimmten Voraussetzungen auch Online-Sehtests in Kooperation mit einem Partnerunternehmen möglich. Wegen hoher Retourenzahlen wird der Online-Verkauf alleine als wirtschaftlich noch nicht optimal angesehen.

Auch Fielmann verkauft seit 2016 Sonnenbrillen und Kontaktlinsen online bzw. per App, inzwischen auch Brillen mit Standard-Sehstärke sowie Gaming-Brillen mit Blaulichtfilter. 2020 wurden lediglich 2 Prozent der in Deutschland verkauften Brillen rein online verkauft, 89 Prozent hingegen rein stationär und bei 9 Prozent wurden beide Bereiche tangiert. Beim Brillenkauf bevorzugen die Kunden weiterhin die persönliche Beratung im Geschäft. Daher eröffnen auch immer mehr Online-Anbieter wie Mister-Spex-Läden in den Innenstädten. Dennoch sieht Fielmann in der Digitalisierung und Automatisierung Zukunftschancen und beschäftigt hierfür 300 Mitarbeiter im Tochterunternehmen Fielmann Ventures. Menschen mit starker Fehlsichtigkeit müssen bislang bei der Brillenanprobe sehr nah an den Spiegel, um etwas erkennen zu können. Für dieses Problem hat Fielmann eine Software entwickelt, die die eigene Brille aus dem Gesicht herausrechnet und in Echtzeit durch das Anprobemodell ersetzt, ohne dass die Kunden die eigene Brille absetzen müssen (diminished reality).

Für die Vernetzung von Online- und Offline-Welt arbeitet Fielmann an einer App für 3-D-Anprobe, millimetergenaue 3-D-Anpassung und einen verlässlichen Online-Sehtest. Den Zugriff auf relevante Schlüsseltechnologien sichert man sich bei Bedarf über Unternehmensbeteiligungen, z. B. an einem Augmented-Reality-Start-up für die virtuelle 3-D-Anprobe von über 100.000 Brillenfassungen sowie am weltweit führenden Hersteller von Datenbrillen (»Smartglasses«), mit denen bereits heute über 400 Industrieunternehmen wie Airbus, BMW und Siemens ihre Mitarbeiter ausstatten, um sie durch Visualisierungen auf der Datenbrille bei Montage, Fehlerdiagnose und Reparatur komplexer Anlagen und Geräte zu unterstützen. Fielmann tätigt diese Investitionen, um sich auch für die Zukunft Wettbewerbsvorteile zu sichern.

(Quellen: Förster/Kreuz, 2008, S. 113 ff.; Gienke, 1999; Mister Spex, 2025; Nicolai, 2021; Preuss, 2024; Schadwinkel, 2020; Schmitz, 2021, S. 7; Tuma, 2020; corporate.fielmann.com; fielmann-ventures.com)

Abb. 1‒1: Kassenbrillen vor (links) und nach (rechts) Markteintritt von FielmannQuelle: Fielmann-Werbespot »Super 8«

Ein Bedürfnis ist das Gefühl eines Mangels und der Wunsch, diesen Mangel zu beseitigen.

Das einfache Beispiel des Ford Modell T zeigt, dass die Ausrichtung des Angebots an den Kundenbedürfnissen einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Die menschlichen Bedürfnisse und Wünsche gelten daher als Ausgangspunkt des Marketing. Unter einem BedürfnisBedürfnis versteht man das Gefühl eines Mangels und den damit verbundenen Wunsch, diesen Mangel zu beseitigen. Die Befriedigung der Bedürfnisse nach Nahrung, Kleidung und Wohnung ist lebensnotwendig, während die Befriedigung von Kultur- oder Luxusbedürfnissen wie Reisen, Musizieren oder Autofahren lediglich den Lebensstandard bzw. das Lebensgefühl erhöht. Bedürfnisse können auch persönlichkeitspsychologischer Natur sein und sich durch einen Mangel an Abwechslung äußern, der zu einem Streben nach neuen Produkten führt (»variety seeking«, Swoboda/Schramm-Klein, 2025, S. 64). Zudem müssen Konsumenten sich ihrer Bedürfnisse nicht immer bewusst sein, sodass auch unbewusste Motive das Konsumentenverhalten beeinflussen können (vgl. Bruhn et al., 2023, S. 1066; Puca/Schüler, 2017, S. 231 f.). Neben diesen Individualbedürfnissen ergeben sich aus dem Zusammenleben der Menschen (Zivilisation) Kollektivbedürfnisse, das heißt der Wunsch, bestimmte Aufgaben gemeinsam zu lösen, zum Beispiel das Bedürfnis nach einer angemessenen Krankenversorgung, Infrastruktur, Kommunikation und Sicherheit (zu den Determinanten des Käuferverhaltens sowie Bedürfnissen und Motivationen vgl. Kapitel 3.3 und 3.4.1.3).

Bedarf ist das mit Kaufkraft ausgestattete Bedürfnis.

Nachfrage ist wirksam gewordener Bedarf.

BedarfBedarf im wirtschaftlichen Sinne beinhaltet nur denjenigen Teil der Bedürfnisse, den ein Individuum mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln befriedigen kann und will. Bedarfe sind also die mit Kaufkraft ausgestatteten Bedürfnisse. Den Bedürfnissen und Bedarfen kommen Unternehmen durch die Erforschung des Käuferverhaltens (Kapitel 3) und mit den Methoden der Marktforschung (Kapitel 4) auf die Spur. Von NachfrageNachfrage kann erst dann gesprochen werden, wenn die auf dem Markt angebotenen Güter auch tatsächlich verlangt werden. Es handelt sich also um den auf dem Markt wirksam werdenden Bedarf.

Den Zusammenhang zwischen Bedürfnis, Bedarf und Nachfrage kann man sich auch an folgendem Beispiel verdeutlichen: Ein Student, der ständig am Schreibtisch sitzt, verspürt das Bedürfnis, sich in der Freizeit mehr zu bewegen. Aus diesem Grund überlegt er, ob er sich von seinem gesparten Geld einen Heimtrainer, ein Rennrad, eine Joggingausrüstung oder eine Jahreskarte für das Hallenbad kaufen soll. Bedarf besteht grundsätzlich an allen Produkten, da sie gleichermaßen zur Befriedigung des Bedürfnisses nach mehr Bewegung geeignet sind. Da das Sparguthaben nur für ein Produkt ausreicht, entscheidet sich der Student beispielsweise für ein Rennrad. Hierdurch konkretisiert sich der Bedarf zur Nachfrage auf dem Markt für Rennräder.

Bedürfnisse der Konsumenten ändern sich mit der Zeit.

Da sich Kundenbedürfnisse im Zeitablauf verändern und erweitern, müssen Unternehmen ihre Produkte anpassen, ergänzen oder völlig neu entwickeln, damit sich ein langfristiger Erfolg einstellen kann. Einen Wettbewerbsvorteil erzielt man dann, wenn dem eigenen Unternehmen die Berücksichtigung der Kundenwünsche besser gelingt als der Konkurrenz (Aus der Praxis 1‒1). Aus diesen Erkenntnissen leitet sich der Grundgedanke des MarketingMarketing, Grundgedanke ab, wonach die gesamten Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Nachfrager ausgerichtet werden (siehe Abbildung 1‒2).

Abb. 1‒2:

Vom Bedürfnis zur Nachfrage

Es geht also darum, Marktentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und durch angemessene Maßnahmen zu bewältigen oder derartige Marktentwicklungen durch Erfolg versprechende Produktinnovationen selbst anzustoßen. Wichtig ist in jedem Fall, Marketing als »Denken vom Markt her« zu verstehen (vgl. Bruhn, 2024, S. 2). Die konsequente Orientierung an den Kundenbedürfnissen bezeichnet man verkürzt auch als KundenorientierungKundenorientierung. Sie bedeutet, dass Unternehmen die Erwartungen, Erfahrungen, Wahrnehmungen und Einstellungen der (potenziellen) Kunden kennen und ein darauf abgestimmtes, aus Kundensicht wenigstens zufriedenstellendes Angebot bereitstellen, mit dem sie die Kundenbedürfnisse besser als die Wettbewerber erfüllen und gleichzeitig ihre Unternehmensziele realisieren (vgl. Esch et al., 2017, S. 5).

Das Denken vom Markt her ist Grundvoraussetzung für den Unternehmenserfolg. Daneben spielen zwei weitere Faktoren für den Unternehmenserfolg eine große Rolle. Es handelt sich um die verfügbaren Ressourcen und die Kompetenzen eines Unternehmens (vgl. Meffert et al., 2024, S. 5, 40 ff.). RessourcenRessourcen sind vereinfacht gesagt notwendig, um die Marktkenntnisse in Produkte und Dienstleistungen zu überführen. Zu den wichtigsten Unternehmensressourcen gehören finanzielle Mittel, Arbeitskräfte, Gebäude, Maschinen, Transportmittel, Rohstoffe, Informationstechnologie, Wissen und Zeit. Unterschiede im Unternehmenserfolg können durch die unterschiedliche Verfügbarkeit dieser Ressourcen und deren mehr oder weniger effizienten Einsatz entstehen. So mögen zwei Unternehmen zwar über die gleichen Marktkenntnisse verfügen und dieselbe Produktidee verfolgen, doch eines dieser Unternehmen ist wegen einer besseren finanziellen Ausstattung, dem gezielteren Einsatz von Arbeitskräften und einer moderneren Produktionsanlage schneller mit der Produktentwicklung fertig, somit frühzeitiger am Markt und erlangt dadurch einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil.

Unternehmen sind bestrebt, ihre knappen Ressourcen optimal zu kombinieren, um einen möglichst hohen Kundennutzen bieten und den eigenen Gewinn maximieren zu können. Die Fähigkeit, Ressourcen optimal einzusetzen, hängt mit den KompetenzenKompetenzen des Unternehmens zusammen. Unternehmenskompetenzen sind zielgerichtet und wiederholt eingesetzte Fähigkeiten, die auf der Nutzung von Wissen beruhen und dem Unternehmen helfen, Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Kompetenzen können sich auf unterschiedliche Bereiche beziehen. Dazu gehört, die Markt- und Umweltinformationen regelmäßig zu aktualisieren und aus ihnen die »richtigen« Schlussfolgerungen für die eigene Leistungserstellung zu ziehen, die Leistungsbereitschaft zu garantieren (z. B. das erforderliche Maß an Produktionsmitteln, Rohstoffen, Standorten vorhalten), die Leistung zu erstellen (Produktion) und sie dem Markt zuzuführen (Vertrieb). Bedingt durch die digitale Transformation (digitaler Wandel) ist das Vorhandensein entsprechender unternehmerischer Kompetenzen für den Aufbau digitaler Geschäftsmodelle bereits heute in vielen Bereichen relevant. Transformation, digitaleDigitale Transformation bezieht sich auf fortlaufende tiefgreifende Veränderungsprozesse auf der Basis von digitalen Technologien (Kollmann, 2022d, S. 2 ff.).

Marktkenntnis muss durch Ressourcen und Kompetenzen in bedarfsgerechte Produkte überführt werden.

Der Unternehmenserfolg hängt letztlich davon ab, inwieweit es gelingt, die Marktkenntnis durch den effizienten Einsatz der Ressourcen und Kompetenzen in bedarfsgerechte Produkte zu transformieren. Damit wird klar, dass Marketing nicht nur eine Unternehmensfunktion ist, die gleichberechtigt neben den übrigen Funktionen (z. B. Einkauf, Produktion, Personal- und Finanzwirtschaft) steht, sondern dass Marketing darüber hinaus als übergeordnetes und umfassendes Leitkonzept der Unternehmensführung aufzufassen ist. Während sich die Marketingfunktion auf die spezifischen Kompetenzen zur Gestaltung der Austauschbeziehungen mit den Nachfragern bezieht, dient das Marketing als Managementleitbild der marktorientierten Koordination aller betrieblichen Funktionsbereiche (vgl. Meffert et al., 2024, S. 12). Die folgende Definition des Marketingbegriffs berücksichtigt dieses duale Konzept der marktorientierten Unternehmensführung:

Marketing koordiniert Unternehmensaktivitäten, die sich konsequent am Kunden ausrichten müssen.

Unter MarketingMarketing, Definition versteht man die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensaktivitäten, die darauf abzielen, durch eine konsequente Ausrichtung des eigenen Leistungsprogramms am Kundennutzen die absatzmarktorientierten Unternehmensziele zu erreichen (vgl. Bruhn, 2024, S. 2).

Die funktionsübergreifende Dimension des Marketing bezieht sich auf den Managementprozess zur Koordination aller Unternehmensaktivitäten und damit auch auf den effizienten Ressourceneinsatz zwecks Bedürfnisbefriedigung. Die funktionsbezogene Dimension kommt durch die marktorientierte Erstellung des eigenen Leistungsprogramms zum Ausdruck. Von AbsatzwirtschaftAbsatzwirtschaft spricht man, wenn der marktgerichtete Warenstrom, also die Beschaffungs- und Absatzaktivitäten, betrachtet werden. Die Beschaffung ist deshalb Teil der Absatzwirtschaft, weil bereits der Rohstoff- und Wareneinkauf die Grundlage für die Produktqualität bildet und sich von daher an den Bedürfnissen und der Nachfrage zu orientieren hat (vgl. Gutenberg, 1984, S. 2 f.). Der Marketingbegriff ist weiter gefasst als der der Absatzwirtschaft, da er auch den Beitrag unternehmensinterner Vorgänge (z. B. Forschung & Entwicklung) zum Unternehmenserfolg bis hin zur Berücksichtigung gesellschaftlicher Bedürfnisse betrachtet.

Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die deutsche Fachsprache mit einer Vielzahl angelsächsischer Begriffe durchsetzt, unter ihnen auch das Wort Marketing. Ursprünglich verstand man darunter nichts anderes als die Vermarktung von Gütern, für die eine ausreichende Nachfrage besteht, sodass sich die absatzwirtschaftlichen Anstrengungen der Unternehmen im Wesentlichen auf die Erfüllung der Verteilungsfunktion (Distribution) beschränkte.

In Käufermärkten besteht ein Angebotsüberhang.

Mit dem Übergang von der Knappheitswirtschaft (Nachfrageüberhang) zur Überflussgesellschaft (Angebotsüberhang) und dem damit verbundenen sogenannten Käufermarkt waren die Unternehmen in zunehmendem Maße gezwungen, ihre Absatzmärkte systematisch zu erschließen und zu bearbeiten. Der Absatzbereich wurde in immer mehr Wirtschaftszweigen zum Engpassfaktor. Aufgrund dieser Veränderung der Marktseitenverhältnisse wurde ‒ zunächst in den USA ‒ dem Begriff Marketing immer stärker auch ein zweiter Bedeutungsinhalt zugewiesen: Marketing als Philosophie einer marktorientierten Führung des gesamten Unternehmens, in welchem der Absatzmarkt den Ausgangspunkt aller strategischen und taktischen Planungen bildet (vgl. Kotler et al., 2022, S. 54 ff., 113; Meffert et al., 2024, S. 5, 10, 14 f.).

Marketing versucht, die Bedürfnisse der Menschen durch die Entwicklung bedarfsgerechter Produkte möglichst gut zu befriedigen bzw. einen empfundenen Mangel der Nachfrager zu beseitigen. Das Wort ProduktProdukt ist als Oberbegriff für alle Waren (materielle Produkte) und Dienstleistungen (immaterielle Produkte) zu verstehen. Hierzu zählen nicht nur konventionelle Waren und Dienstleistungen, sondern auch digitale Produkte (vgl. Kapitel 6.1). Als digitale Gebrauchsgüter kann man beispielsweise gekaufte Software-Lizenzen klassifizieren. Zu digitalen Dienstleistungen gehören etwa das Online-Banking und Online-Preisvergleichsportale. Zunächst ist man geneigt, ein materielles Produkt anhand seiner physikalischen und chemischen Eigenschaften und der äußeren Form zu beschreiben. Das Produkt wird in diesem Fall als technische Leistung betrachtet. Unter diesem Aspekt lässt sich beispielsweise ein PKW durch die Motorstärke, das Ladevolumen, den Benzinverbrauch und so weiter beschreiben. Aufgrund der Tatsache, dass Unternehmen heutzutage vornehmlich auf Märkten mit einem ausgeprägten Angebotsüberhang agieren, ist es jedoch erforderlich, bei der Definition des Produktbegriffs einen umfassenderen, an den Kunden ausgerichteten Ansatz zu wählen (vgl. Kapitel 6). Ein Produkt besteht danach aus einem Bündel von Eigenschaften, die der Anbieter so zu kombinieren versucht, dass bestimmte Bedürfnisse bzw. Wünsche tatsächlicher oder potenzieller Abnehmer durch den Gebrauch bzw. Verbrauch dieses Produkts befriedigt werden können.

Güter können nach Verwendungsreife und -zweck sowie Beschaffungsaufwand kategorisiert werden.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl von Ansätzen zur Kategorisierung von Gütern. Wichtige marketingrelevante Unterscheidungsmerkmale sind zum Beispiel Verwendungsreife, Verwendungszweck und Beschaffungsaufwand (vgl. Knoblich, 1969, S. 85 ff.).

Die Unterteilung von Erzeugnissen nach der Verwendungsreife zielt darauf ab, inwieweit ein Produkt unmittelbar einer konsumtiven oder einer produktiven Verwendung zugeführt werden kann. Ur- bzw. Rohstoffe (z. B. Holz, Mineralwasser) sind als Naturgüter (noch) keiner wesentlichen Bearbeitung unterzogen worden. Halbfertigerzeugnisse (Zwischenprodukte) haben bereits einen industriellen oder handwerklichen Bearbeitungsprozess durchlaufen, sind jedoch noch nicht dazu geeignet, ihrem letzten Verwendungszweck zugeführt zu werden. Sie müssen entweder noch weiterverarbeitet (z. B. Rohstahl) oder mit anderen Zwischenprodukten verbunden werden (z. B. Fernsehdisplay). Fertigerzeugnisse (z. B. Fernsehgeräte) können direkt einem bestimmten Verwendungszweck zugeleitet werden.

Teilt man materielle Produkte nach ihrem Verwendungszweck ein, so lassen sich zum einen Konsumgüter (Verwendung für den privaten Konsum) und Produktivgüter (Verwendung im gewerblichen Bereich) sowie zum anderen Verbrauchsgüter (einmalige Nutzung) und Gebrauchsgüter (längerfristige bzw. mehrmalige Nutzung) unterscheiden. Bestimmte Produktarten (z. B. PKW, Smartphone, Strom) können sowohl als Konsum- wie auch als Produktivgüter eingesetzt werden (Abb. 1‒3).

Abb. 1‒3:

Unterteilung von Produkten nach ihrem Verwendungszweck

Im Hinblick auf den Beschaffungsaufwand lassen sich idealtypisch drei Produktkategorien unterscheiden (nach Copeland, 1923): »Convenience GoodsConvenience Goods« (z. B. Brot, Süßwaren) werden von den Konsumenten oft und ohne große Beschaffungsmühe (Kosten, Zeit) gekauft. Die Nachfrager verfügen bereits vor der Entstehung des Beschaffungsanlasses über eine genaue Vorstellung in Bezug auf die bevorzugte Alternative (z. B. Vollkornbrot, Lakritze). »Shopping GoodsShopping Goods« (z. B. Schuhe) werden zwar seltener, aber auch regelmäßig gekauft. Erst nach einem sorgfältigen Vergleich der Produktvor- und -nachteile relevanter Alternativen (z. B. Preis- und Qualitätsvergleich in mehreren Einkaufsstätten) entscheidet sich der Abnehmer für ein Produkt. »Speciality GoodsSpeciality Goods« (z. B. Fotoausrüstung, Weltreise) sind im Allgemeinen sehr teuer und werden in großen Abständen, im Extremfall nur einmal im Leben, erworben. Der Käufer versucht, unter allen Umständen die nutzenmaximierende Alternative zu bekommen. Entsprechend groß ist bei dieser Produktkategorie der Beschaffungsaufwand (z. B. Fahrt zu weit entfernten Fachgeschäften, Lesen von Spezialliteratur; zu extensiven Kaufentscheidungen vgl. Kapitel 3.4.2.3).

Konsumenten wägen zur Kaufentscheidung individuelle Kosten- und Nutzenerwartungen ab.

Abbildung 1‒2 zeigt, dass die Bedürfnisse der Nachfrager den Angeboten der Produzenten gegenüberstehen. Die Verbraucher werden in der Regel unter den verfügbaren Produkten das auswählen, das ihnen zur Bedürfnisbefriedigung am geeignetsten erscheint. Ökonomisch ausgedrückt fragen sie die Produkte nach, die ihnen den größten Nutzen stiften. Der NutzenNutzen »ist die Einschätzung des Verbrauchers bezüglich der Fähigkeit des Produkts zur Bedürfnisbefriedigung« (Kotler et al., 2007, S. 13). Verbraucher fragen also eigentlich keine Produkte nach, sondern Mittel zur Bedürfnisbefriedigung. Da dem Nutzen eines Produkts auch Kosten gegenüberstehen, wägen die Verbraucher ihre individuellen Nutzen- und Kostenerwartungen gegeneinander ab, bevor sie sich für ein Produkt entscheiden. Bei der Differenz zwischen dem Produktnutzen und dem zu zahlenden Preis spricht man auch von Nettonutzen (Backhaus/Schneider, 2020, S. 55; vgl. auch Kapitel 7.1 zur Preispolitik).

Zur Austauschbeziehung zwischen Nachfrager und Anbieter kommt es in der Regel dann, wenn der Produktnutzen für einen Verbraucher mindestens ebenso groß ist wie die Kosten, die ihm für das Produkt entstehen. Kommt es zu einem Austausch zwischen Anbieter und Nachfrager, spricht man von einer TransaktionTransaktion. Ein MarktMarkt ist das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage. In der Volkswirtschaftslehre werden unter »Markt« alle Verkäufer und Käufer zusammengefasst, die sich dem Geschäft mit einer bestimmten Produktart widmen (z. B. Getreidemarkt, Wohnungsmarkt, Arbeitsmarkt). Man spricht hier vom »Markt im objektiven Sinn«. Demgegenüber kann der Markt im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre und speziell aus Marketingsicht als Absatzpotenzial der betrachteten Unternehmung für ihre Produkte angesehen werden (»Markt im subjektiven Sinn«). Es ergibt sich folgende Definition:

Markt ist das Zusammentreffen von Abnehmern mit einem Bedürfnis und Unternehmen mit entsprechenden Produkten.

Ein MarktMarkt besteht aus allen tatsächlichen und potenziellen Abnehmern mit einem spezifischen Bedürfnis, welches die Unternehmung mit ihrem Produkt zu befriedigen versucht.

Das Marktgeschehen ist in nahezu allen Branchen durch einen intensiven und dynamischen, zum Teil auf internationaler Ebene ausgetragenen Wettbewerb gekennzeichnet, bei dem es sehr auf die Differenzierungsfähigkeit der Anbieter ankommt. Die Hersteller versuchen, über ihre Produktvarianten Präferenzen für das eigene Angebot zu schaffen und damit der Fülle an Bedürfnissen zu entsprechen. Die heutige Vielfalt an Alternativen einer Produktart ist also auf die Vielfalt der Bedürfnisse auf gesättigten Märkten zurückzuführen.

Eine Reihe von Faktoren ist für den starken Wettbewerb verantwortlich: Bei vielen Sachgütern (z. B. Kühlschränken) und Dienstleistungen (z. B. Versicherungen) ist der Erstbedarf weitgehend gedeckt. Die Lebensdauer von Produkten hat sich aufgrund der hohen Geschwindigkeit von Substitutionsprozessen dramatisch verringert (z. B. Computerhardware und -software). Die Bedürfnisse der Abnehmer werden von den Anbietern mit qualitativ hochwertigen Produkten befriedigt (z. B. Automobile), sodass nur noch geringe Spielräume bestehen, um sich von den zahlreichen Konkurrenten abzuheben. Die vor allem auf Konzentrationsprozessen beruhende starke Position des Handels (z. B. Edeka) mit seinen eigenen Marken- und Marketingkonzepten schwächt die traditionelle Markenartikelindustrie.

Betriebliche Entscheidungsträger müssen deshalb erkennen, dass sie ihre Ziele langfristig nur durch eine konsequent auf die eigenen Absatzmärkte ausgerichtete Unternehmenspolitik erreichen können. Das Marketing wird dadurch zum zentralen Element der gesamten Unternehmensführung: Erfolg hat nur derjenige, der die Wünsche und Vorlieben potenzieller Kunden kennt, ihre Interessen und Präferenzen bei der Erstellung eigener Angebote berücksichtigt und folglich alle Entscheidungen vom Markt her trifft. Wie effizientes Marketing unter den oben skizzierten Marktbedingungen betrieben werden kann, soll folgendes Beispiel veranschaulichen (Aus der Praxis 1‒2):

Aus der Praxis 1-2

Nestlé: Kaffee immer wieder neu

Kaffee gehört in Mitteleuropa seit Langem zu den beliebtesten Genussmitteln. Wie jeder Kaffeetrinker jedoch weiß, ist die frische Zubereitung einer Tasse Filterkaffee mit einem gewissen Aufwand verbunden. Als erstes Unternehmen brachte deshalb die Firma Nestlé einen löslichen Kaffee (Nescafé) auf den Markt, dessen Vorteil darin besteht, dass sich der Konsument an nahezu jedem Ort innerhalb kürzester Zeit auf einfachste Weise einen Kaffee zubereiten kann. Dieser Produktvorteil wurde jedoch in den 1970er-Jahren durch die zunehmende Verbreitung preiswerter und raffinierter Kaffeemaschinen (z. B. mit Zeitschaltuhr) zurückgedrängt, welche die Filterkaffee-Zubereitung entscheidend erleichterten. Heute verfügt nahezu jeder Haushalt und jedes Büro über eine Kaffeemaschine. Marktforschungsergebnisse deuteten außerdem auf das steigende Bedürfnis der Kaffeetrinker nach Kaffeespezialitäten hin. Die Anbieter von löslichem Kaffee mussten also nach neuen Produkten bzw. Produktvorteilen suchen, um ihre Erzeugnisse absetzen zu können. 1980 wurde der erste tassenfertige lösliche Espresso eingeführt, 1986 kamen Milch-Mischgetränke auf Kaffeebasis (z. B. Eiskaffee) auf den Markt.

Unter anderem aufgrund der zunehmenden Beliebtheit italienischer Speisen und Getränke entwickelte Nestlé 1987 den ersten tassenfertigen Cappuccino, einen Espresso mit aufgeschäumter Milch und Zucker, dessen Markteinführung 1989 ein voller Erfolg wurde. Diese Kaffeespezialität bekam man vorher nur in einem Café, da für ihre Zubereitung eine besondere Maschine (Espressomaschine mit Dampfdüse) und relativ viel Zeit erforderlich waren. Der tassenfertige Cappuccino kann nun jederzeit ohne großen Aufwand zu Hause oder am Arbeitsplatz genossen werden. 1992 gab es bereits sieben Anbieter von tassenfertigem Cappuccino, das Marktvolumen hat sich seit 1989 jedes Jahr fast verdoppelt, das Umsatzvolumen betrug 1995 bereits mehr als 250 Mio. Euro. Durch Produktdifferenzierungen versuchen die Anbieter, den Geschmacksvorlieben lukrativer Kundensegmente noch stärker Rechnung zu tragen. So bietet Nestlé auch die löslichen Kaffeespezialitäten »Double Chocolate«, ­»Cappuccino cremig zart« und »Cappuccino weniger süß« an.

Neben den Instant-Kaffeespezialitäten haben sich inzwischen auch spezielle Kaffeemaschinen zur Einzeltassenzubereitung etabliert. Diese sogenannten Single-Serve-Systeme wurden bereits in den 1970er-Jahren von Nestlé und Illy entwickelt, haben aber erst mit der Markteinführung von Senseo im Jahre 2001 eine großflächige Akzeptanz und Verbreitung gefunden. Zur Zubereitung legt man entweder Pads oder Kapseln, die mit einer vorportionierten Menge an gemahlenem Kaffee gefüllt sind, in die Maschinen ein. Die Kaffeespezialität wird vom Gerät unter Druck mit heißem Wasser aufgebrüht. Viele Kunden bevorzugen diese Systeme, weil sie geschmacklich die Instant-Produkte übertreffen und gegenüber Filterkaffeemaschinen einfacher zu handhaben sind. Zu den gängigsten Marken gehören neben Senseo auch Nespresso, Tassimo und Cafissimo. Allein Nestlé, nach eigenen Angaben Weltmarktführer für portionierte Spitzenkaffees, erzielte 2024 mit der Marke Nespresso weltweit einen Umsatz von 6,4 Milliarden Schweizer Franken (ca. 6,7 Milliarden Euro) und konnte ihn damit gegenüber 2010 verdoppeln. Bereits 2010 wurden weltweit mehr als 6,4 Milliarden Kaffeekapseln verkauft, sodass statistisch gesehen jede Minute 12.300 Tassen Nespresso getrunken wurden (Quellen: Nestlé Nespresso, 2011, Nestlé, 2025a, S. 47 ‒ siehe Kapitel 10.3).

Das Beispiel zeigt, wie Bedürfnisse von Abnehmern (hier: schneller und bequemer Genuss einer Kaffeespezialität) den Ausgangspunkt für erfolgreiche neue Produkte bilden. Um ein Unternehmen konsequent vom Markt her führen zu können, sind fundierte und differenzierte Marketingkenntnisse erforderlich.

Häufig liest man, dass Märkte bedroht, gewachsen oder geschrumpft sind, sich im Wandel befinden bzw. erschlossen, bearbeitet oder gepflegt werden müssen. Hinter diesen und vielen anderen Aussagen zum Absatzgeschehen stecken zweifellos Vorstellungen von ganz bestimmten Märkten. Eine zentrale Aufgabe der Marketingmanager besteht deshalb darin, den Absatzmarkt ihres Unternehmens abzugrenzen (»Wer sind meine Konkurrenten?«) und näher zu beschreiben (»Wie verhalten sich die Konkurrenten auf dem Markt?«) (vgl. hierzu ausführlich Bauer, 1989, S. 108 ff.; Scharf, 1991, S. 97 ff.).

Da letztlich immer der Nachfrager darüber entscheidet, was er kauft und welche Leistungen für ihn als Angebotsalternativen (Substitutionsprodukte) infrage kommen, ist es sinnvoll, den relevanten Markt über das Nachfrageverhalten zu definieren. Unter einem relevanten AbsatzmarktMarkt, relevanter versteht man deshalb denjenigen Teil des Gesamtmarktes, auf dem das Erzeugnis einer Unternehmung im Wettbewerb mit vergleichbaren anderen Erzeugnissen steht. Um einschätzen zu können, ob sich Aktivitäten auf einem relevanten Absatzmarkt für das Unternehmen lohnen, muss man diesen zunächst genauer definieren. Dazu grenztMarktabgrenzung man den Markt in räumlicher, zeitlicher und sachlicher Hinsicht ab.

Die Marktabgrenzung dient der Spezifikation des relevanten Marktes.

Die räumliche MarktabgrenzungMarktabgrenzung erfolgt nach der Region, in der die Produkte angeboten werden sollen. Zu unterscheiden sind lokale, regionale, nationale, internationale und globale Märkte (z. B. Erfurt, Ruhrgebiet, europäischer Markt).

Die zeitliche AbgrenzungMarktabgrenzung erfolgt nach temporären Kriterien. Dabei gilt es zu ermitteln, wie lange die gegenwärtigen Nachfrage- und Konkurrenzbeziehungen konstant bleiben. Diese Art der Abgrenzung ist vor allem bei Saisonprodukten (z. B. Lebkuchen, Sommerreifen, Skiausrüstung) einfach nachzuvollziehen. Sie kann aber auch bei veränderten Rahmenbedingungen relevant sein, etwa wenn eine veränderte Rechtslage dazu führt, dass sich ausländische Banken mit aggressiv angebotenen Konsumkrediten Marktzutritt verschaffen.

Die sachliche AbgrenzungMarktabgrenzung orientiert sich an der Art der Leistungen, mit denen sich das Unternehmen dem Wettbewerb stellt. Eine Bank für Privatkunden konkurriert beispielsweise nicht nur mit anderen Banken um Konsumkredite, sondern auch mit Handelsbetrieben und Kreditkartengesellschaften.

Sachliche Marktabgrenzung erfolgt besser bedürfnisorientiert als rein über die Produktart.

Die sachliche Marktabgrenzung ist am schwierigsten vorzunehmen. Oftmals richtet sich der Blick auf das Produkt als technische Leistung und entsprechend wird nur eine bestimmte Produktgattung als relevanter Absatzmarkt berücksichtigt. Hierbei spricht man von ProduktmarktkonzeptProduktmarktkonzept .

Da Produkte aber als Mittel zur Bedürfnisbefriedigung zu sehen sind, kann die Konzentration auf die Produktart zu folgenschweren Fehlentscheidungen führen (zum Begriff der Produktart vgl. Kapitel 6.2.1). Probleme sind insbesondere dann zu erwarten, wenn ein Bedürfnis auf sehr unterschiedliche Weise befriedigt werden kann. In dem Fall können sich verschiedene Produkte substituieren bzw. gegenseitig ersetzen. Beispielsweise konkurriert die Deutsche Bahn nicht nur mit anderen Bahngesellschaften (z. B. Metronom, Flixtrain), sondern auch mit innerdeutschen Fluglinien, Fernbussen und Autovermietungen und damit nicht nur mit dem Personenverkehr auf der Schiene, sondern sie agiert insgesamt auf einem Mobilitätsmarkt. Ebenso konkurriert ein Hersteller von Schokoriegeln nicht nur mit anderen Riegelproduzenten, sondern er befindet sich im Wettbewerb auf einem Markt für Zwischenmahlzeiten. Dazu gehören neben weiteren Süßwaren (z. B. Müsliriegel) auch herzhafte Produkte (z. B. Salamistangen, Sandwiches). Deshalb empfiehlt es sich, entsprechend dem BedarfsmarktkonzeptBedarfsmarktkonzept einer erweiterten, bedürfnisorientierten Marktabgrenzung zu folgen, die zum einen Konkurrenzbeziehungen im weiteren Sinne aufdeckt, die einem Anbieter bei einer rein technischen Produktsicht möglicherweise überhaupt nicht bewusst sind. Zum anderen erweitert sie den Suchraum für Produktinnovationen, weil Unternehmen auch abseits der eigenen Produktart nach Problemlösungen suchen.

Das Bedarfsmarktkonzept erweitert den Blick auf das Wettbewerbsumfeld und den Innovationsspielraum.

Nach erfolgter MarktabgrenzungMarktabgrenzung kann man insbesondere durch den Einsatz der Marktforschung einschätzen, wie groß der relevante Markt ist, wie viele Wettbewerber und Hauptkonkurrenten er beinhaltet, welcher Umsatz zu erwarten ist und wie die Nachfrager und Wettbewerber auf Veränderungen im Einsatz der Marketinginstrumente reagieren (vgl. Meffert et al., 2024, S. 59 f.). Die Marketingaktivitäten sind auf diesen relevanten Markt auszurichten.

Austauschprozesse basieren im Wesentlichen auf dem Gratifikationsprinzip.

Die Austauschprozesse auf einem Markt kommen dann zustande, wenn die Partner im Kauf bzw. Verkauf eine »Belohnung« für sich sehen. Es müssen also Tauschanreize für die Anbieter und Nachfrager bestehen. Im Beispiel des Modell T waren die Ford-Kunden beispielsweise daran interessiert, ein robustes, reparaturfreundliches und langlebiges Fahrzeug mit einfacher Bedienung zu einem angemessenen Preis zu erhalten. Die Belohnung bekommen sie in Form von Bedürfnisbefriedigung, Produktzufriedenheit und Prestige. Die Ford Motor Company war sowohl an der Erzielung eines guten Preises interessiert, der pünktlich gezahlt wird, als auch am Wiederkauf (Markentreue) und an der Weiterempfehlung durch die eigenen Kunden. Ford wurde also durch dauerhaften Umsatz, Gewinne und einen guten Ruf belohnt. Da die Marktpartner mit dem Austausch Belohnungen bzw. Gratifikationen anstreben, spricht man auch vom Gratifikationsprinzip (Meffert et al., 2024, S. 3; Silberer, 1979).

Abbildung 1‒2 wird durch Abbildung 1‒4 näher spezifiziert. Sowohl Anbieter als auch Nachfrager verfolgen eigene Interessen, die sich insbesondere auf Verbraucherseite aus den Bedürfnissen der Konsumenten ableiten. Das Unternehmen verfügt über marktrelevante Informationen bezüglich der Verbraucherbedürfnisse und kann die Nachfrage auf Basis dieser Daten abschätzen. Die Nachfrager bzw. Bedarfsträger verfügen über Informationen darüber, welche Unternehmen am besten dazu in der Lage sind, ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Ein Austausch kommt dann zustande, wenn Anbieter und Nachfrager darin eine Gratifikation bzw. einen Nutzen für sich sehen und wenn sie über die entsprechenden Ressourcen zum Austausch verfügen (z. B. Produktionsmittel auf Anbieterseite, finanzielle Mittel auf Verbraucherseite). Die Kompetenz im Ressourceneinsatz spielt auf Unternehmensseite eine wesentlich wichtigere Rolle (z. B. Fertigungs- und Absatzwissen auf Anbieterseite) als auf Nachfragerseite. Zwar verfügen kompetente Verbraucher möglicherweise über einen Vorteil, wenn es um die Auswahl eines geeigneten Angebots geht, aber auch weniger kompetente oder wenig informierte Konsumenten treten in Austauschbeziehungen, wenn ihnen ein Angebot zusagt.

Abb. 1‒4:

Beispiel für Austauschbeziehungen als Grundlage des MarketingQuelle: in Anlehnung an Kotler et al., 2022, S. 49 und Meffert et al., 2024, S. 3

Unternehmen müssen auf gesättigten Märkten Wettbewerbsvorteile erzielen.

Je genauer die Bedürfnisse und Ressourcen der Nachfrager bei den Unternehmen bekannt sind, desto besser sind sie in der Lage, Produkte mit hohem Nutzen bereitzustellen. Insbesondere ist es nicht immer sinnvoll, sich auf die finanzielle Kapazität der Nachfrager zu konzentrieren (Preiswettbewerb), sondern auch die anderen knappen Ressourcen wie Information (z. B. bessere Kundenberatung) oder Zeit (z. B. schnelle Bedienung/Heimlieferung) zu berücksichtigen. Insgesamt steigt mit zunehmender Marktentwicklung auch die Bedeutung der Ressourcen und Kompetenzen, denn auf gesättigten Märkten benötigen Unternehmen die Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, und Verbraucher müssen mit der enormen Angebotsvielfalt umgehen können.

1.2 Grundhaltungen gegenüber dem Absatzmarkt

Welche Ausrichtung soll eine Unternehmensphilosophie konkret aufweisen, die das Marketing positiv beeinflusst? Welches Gewicht erhalten die Ziele der Unternehmung, die Wünsche der Kunden und die Erfordernisse der Gesellschaft ‒ häufig widerstreitende Interessenlagen? Die einzelnen Marketingaktivitäten müssen im Rahmen einer sorgfältig definierten Grundeinstellung effektiv und verantwortungsbewusst ausgeführt werden. Unterschiedliche, historisch bedingte Denkansätze stehen sich dabei gegenüber. In einer idealtypischen Betrachtung lassen sich folgende unternehmerische Haltungen gegenüber dem Absatzmarkt unterscheiden (vgl. zum Folgenden Kotler et al., 2017b, S. 22 ff.; Kotler et al., 2023, S. 47 f.):

(1) Produktionsorientierung

Die Produktionsorientierung konzentriert sich auf hohe Fertigungseffizienz und flächendeckende Distribution.

Die ProduktionsorientierungProduktionsorientierung ist die älteste Einstellung, von der sich die betrieblichen Entscheidungsträger leiten lassen können. Sie wird von der Überzeugung getragen, dass die Abnehmer diejenigen Produkte bevorzugen, die ihnen zur Verfügung stehen und die kostengünstig sind. Die Manager im produktionsorientierten Unternehmen konzentrieren sich auf zwei Ziele: eine hohe Fertigungseffizienz und ein flächendeckendes Distributionssystem. So lag der Preis für einen Taschenrechner mittlerer Leistungsfähigkeit in den 1970er-Jahren noch zwischen 50 und 100 Euro. Der Einsatz moderner Fertigungstechniken und die Ausnutzung von Kostendegressionseffekten aufgrund erheblich größerer Produktionsmengen führten zu starken Preissenkungen auf diesem Markt. Vergleichbare Rechner, insbesondere von fernöstlichen Herstellern, sind heute für weniger als 10 Euro im Handel oder gratis als Smartphone-App erhältlich.

Die produktionsorientierte Denkhaltung ist schlüssig, wenn eine der beiden folgenden Bedingungen erfüllt ist:

Die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt übersteigt das Angebot (Verkäufermarkt).

Die Produktionsstückkosten sind zu hoch und müssen durch einen größeren Mengenausstoß gesenkt werden, damit es gelingt, über niedrigere Verkaufspreise den Absatz auszudehnen. Diese Maßnahme der Preissenkung wirkt umso stärker, je sensibler die Nachfrager auf Preisänderungen reagieren (vgl. Kapitel 7.2.2.1). Dieses Konzept wird insbesondere von vielen chinesischen Unternehmen zum strategischen Schlüsselelement erhoben. Das Marketing konzentriert sich dabei vor allem auf die Senkung der Preise für die Käufer.

Der Nachteil dieser Denkweise beruht darauf, dass die nichtpreislichen Parameter der Nachfrage vernachlässigt werden. Auf die Nutzenerwartungen des Kunden wird wenig Rücksicht genommen. In einer Zeit intensiver Konkurrenz auf insgesamt hohem produktionstechnischem Niveau können sich die meisten Anbieter eine derartige »Marketing-Kurzsichtigkeit« nicht mehr leisten. Im Frühjahr 2020 waren beispielsweise Atemschutzmasken knapp (temporärer Verkäufermarkt). Einige schnell produzierte Masken waren zwar im Online-Handel erhältlich, allerdings beklagten sich viele Kunden in ihren Produktbewertungen über einen unerträglichen Geruch diverser Maskenmodelle (vernachlässigte Nutzenerwartungen).

(2) Produktorientierung

Die Produktorientierung konzentriert sich auf eine ständige Produktverbesserung.

Konsumenten können in der Regel z«wischen mehreren Alternativen zur Bedürfnisbefriedigung wählen. Die Marketingmanager im produktorientiertenProduktorientierung Unternehmen gehen davon aus, dass die Konsumenten Erzeugnisse bevorzugen, die ein Höchstmaß an objektiver Qualität bieten. Deshalb konzentrieren sie sich auf die Herstellung qualitativ guter Produkte und deren ständige Verbesserung. Die Gefahr dieser Philosophie beruht darauf, dass die Unternehmer von ihren Produkten so überzeugt sind, dass sie die Präferenzen der Kunden vernachlässigen bzw. übersehen, dass die Entwicklung auf dem Markt in eine ganz andere Richtung geht.

So plante ein Hersteller von Modelleisenbahnen die Vermarktung einer »Abenteuereisenbahn« für Kinder, um die 6- bis 10-Jährigen, die sich in ihrer Freizeit zunehmend anderen Beschäftigungen (z. B. Smartphone-Spielen) hingeben, langfristig als Kunden für ihre Produkte zu gewinnen. Das technisch ausgereifte und äußerst robuste Produkt wurde jedoch nicht angenommen, da der Preis für die Grundversion vergleichsweise hoch war und viele Väter ihren Kindern (und sich selbst) für das Geld lieber eine »richtige« Modelleisenbahn kaufen wollten.

(3) VerkaufsorientierungVerkaufsorientierung

Die Verkaufsorientierung konzentriert sich auf die aggressive Vermarktung von Überangeboten.

Diese Denkweise geht mit dem heutzutage auf vielen Absatzmärkten vorhandenen Angebotsüberhang einher. Aufgrund des vielfältigen Angebots bei gleichzeitig beschränktem Budget der Verbraucher besteht an bestimmten Gütern nur geringer Bedarf. Ist der Kunde bereit, ein Produkt zu kaufen, kann er in der Regel aus einer Reihe nahezu gleichwertiger Alternativen auswählen. Das Unternehmen versucht deshalb, die eigenen Produkte durch plakative Werbeversprechen und persönlichen Verkauf aggressiv zu vermarkten (z. B. Call Center von Telefongesellschaften). In diesem Zusammenhang spielt die leistungsorientierte Entlohnung (Provisionen, Prämien) eine wichtige Rolle, in der die Verkäufer vor allem dann einen Anreiz zur bedenkenlosen Steigerung der Verkaufszahlen sehen, wenn die Provisionen und Prämien unmittelbar an die Anzahl der abgeschlossenen Verträge oder den erzielten Umsatz gekoppelt sind (vgl. Kotler et al., 2023, S. 403).

Die Verkaufsorientierung birgt große Gefahren, da zum Kauf überredete Kunden mit dem erworbenen Produkt häufig unzufrieden sind. In diesem Fall werden sie ihre schlechten Erfahrungen an andere potenzielle Abnehmer weitergeben und das Produkt ‒ gegebenenfalls auch andere Produkte des Anbieters ‒ nicht mehr kaufen (Nachkaufdissonanzen). So zeigt eine ältere Studie von Volkswagen: Nur einer von 26 Kunden, die eine Beschwerde haben, tragen diese dem Verkäufer vor. Unzufriedene Kunden erzählen aber ihre negativen Erfahrungen im Durchschnitt neun bis zehn weiteren Personen, zufriedene Kunden teilen ihre positiven Erfahrungen hingegen nur fünf Personen mit. Mehr als 50 Prozent zufriedengestellter Beschwerdeführer werden zu Dauerkunden, bei extrem schneller Reaktion auf eine Beschwerde steigt dieser Anteil auf 95 Prozent (vgl. Bunk, 1993, S. 65). Der Befund deckt sich mit neueren Erkenntnissen, wonach Mund-zu-Mund-Kommunikation der Regulierung eigener Emotionen (z. B. bei Frustration oder Verärgerung) dienen kann: Betroffene teilen anderen ihre negativen Erfahrungen mit, um dadurch soziale Unterstützung zu erhalten, sich abzureagieren oder sich am Unternehmen zu rächen. Auch die Warnung nahestehender Personen vor negativen Erfahrungen zählt zu den Motiven negativer Mundpropaganda (vgl. Berger, 2014, S. 592 f.; Dubois et al., 2016). Durch teilweise hohe Verbreitungsgrade über soziale Medien und Online-Rezensionen kann sich die Wirkung von Mund-zu-Mund-Kommunikation enorm verstärken (vgl. auch Kapitel 8.2.4).

(4) MarketingorientierungMarketingorientierung

Die Marketingorientierung konzentriert sich auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse.

Betriebliche Entscheidungsträger gehen davon aus, dass die Verbraucher dasjenige Produkt kaufen, welches ihren Nutzenerwartungen am ehesten entspricht. Deshalb versuchen marketingorientierte Unternehmen mithilfe effizienter Methoden, die Wünsche und Bedürfnisse der aktuellen und potenziellen Abnehmer zu ermitteln, um diese dann wirksam und wirtschaftlich zu befriedigen. Folgende Merkmale sind Ausdruck dieser Unternehmensphilosophie:

Marktorientierte Unternehmensführung: Mittelpunkt aller planerischen Tätigkeit ist der Markt, auf dem sich die Unternehmung betätigt, und nicht der Verkauf vorhandener Produkte. Der Zielmarkt muss zunächst abgegrenzt, sämtliche Unternehmensaktivitäten müssen darauf ausgerichtet und das Leistungsprogramm entsprechend den Kundenwünschen gestaltet werden.

Konsequente Ausrichtung am Kundennutzen: Die Unternehmung darf nur solche Produkte entwickeln und vermarkten, die sich am vom Kunden gewünschten Nutzen orientieren. Dafür ist es unerlässlich, Informationen über tatsächlich oder latent vorhandene Nutzenerwartungen der Nachfrager zu beschaffen. Die Gewinnung relevanter Daten erfolgt im Rahmen der Marktforschung (vgl. Kapitel 4.1.1).

Aufbau von Kundenbeziehungen: Es ist in der Regel kostengünstiger, vorhandene profitable Kunden zu halten, als ständig neue Kunden akquirieren zu müssen. Der Schlüssel für die langfristige Bindung von Abnehmern an das Unternehmen ist eine hohe Kundenzufriedenheit (Aus der Praxis 1‒3; zum Konstrukt der Kundenzufriedenheit vgl. Kapitel 3.4.1.4 sowie ausführlich Homburg, 2016; Bruhn/Homburg, 2017).Während große Unzufriedenheit mit einem Anbieter in der Regel zur Abwanderung der Kunden führt, mündet eine hohe Zufriedenheit nicht zwangsläufig in Kundenbindung, sie ist »nur« wichtige Voraussetzung dafür (vgl. Oliver, 1999). Deshalb gehen viele Unternehmen in den letzten Jahren dazu über, die Geschäftsbeziehungen zu ihren Kunden zwecks langfristiger Bindung aktiv zu gestalten (»Relationship Marketing«Relationship Marketing bzw. Beziehungsmarketing). Betriebswirtschaftlich gesehen orientiert man sich dabei nicht am Gewinn aus einer einzelnen Transaktion (transaktionsorientiertes Marketing), sondern am Wert eines Kunden über die Dauer der Beziehung. Bei diesem Customer Lifetime ValueCustomer Lifetime Value (CLV)« \f Isind Kunden dann profitabel, wenn ihr Umsatz im Zeitablauf die für sie aufgewendeten Akquisitions-, Verkaufs- und Bindungskosten übersteigt (vgl. Kotler et al., 2023, S. 535). Zur Steuerung der Kundenbeziehungen werden die Marketinginstrumente phasenbezogen eingesetzt und damit wesentlich differenzierter als im transaktionsorientierten Marketing. Zu den Phasen der Kundenbeziehung gehören die drei Kernbereiche Kundenakquisition (»Recruitment«), Kundenbindung (»Retention«) und Kundenrückgewinnung (»Recovery«) ‒ auch 3Rs genannt (Bruhn, 2022, S. 74 ff.; Bruhn, 2024, S. 21 f.):

Initiierung von Kundenbeziehungen (Akquisition): z. B. durch Überzeugung und über Empfehlungen sowie Erstkaufanreize;

Stabilisierung und Intensivierung von Kundenbeziehungen (Bindung): etwa durch individualisierte Leistungen, Motivation zur Steigerung der Leistungsnutzung, Kundenkarten, Aufbau emotionaler Wechselbarrieren;

Wiederaufnahme von Kundenbeziehungen (Verhinderung von Abwanderung, Rückgewinnung abwandernder Kunden): z. B. durch Fehlerkorrektur, Wiedergutmachung oder Rückgewinnungsangebote, gegebenenfalls erfolgt aber auch eine Beendigung von Geschäftsbeziehungen.

Aus der Praxis 1-3

Reaktion auf Kundenunzufriedenheit

Ein großer filialisierter Möbeleinzelhandelsbetrieb ermittelt in einer repräsentativen Befragung die Zufriedenheit seiner Kunden in den unterschiedlichen Leistungsbereichen. Die Ergebnisse zeigen, dass die größten Probleme im Rahmen der Montage von Möbeln (insbesondere Schrankwände und Küchen) beim Kunden bestehen. Des Weiteren wird die Kundenzufriedenheit durch unpünktliche oder ganz ausgebliebene Lieferungen beeinträchtigt. An dritter Stelle steht die Unzufriedenheit aufgrund menschlichen Fehlverhaltens der Mitarbeiter.

Die Geschäftsleitung reagiert mit einer Reihe von Maßnahmen, um die aus Kundensicht bestehenden Mängel zu beseitigen. Beispielsweise erhalten die Montageteams die Möglichkeit, die Aufstellung neuer Produkte vor ihrer Auslieferung unter Anleitung erfahrener Mitarbeiter zu üben. Dabei auftretende Probleme werden sofort mit den Herstellern geklärt. Durch IT-Unterstützung der Logistikprozesse wird die Dauer der Auftragsabwicklung um die Hälfte verkürzt. Die Transport- und Serviceteams erhalten Smartphones, um den Kunden Lieferverzögerungen mitteilen zu können. Die Reaktionszeit auf Reklamationen wird von einer Woche auf maximal 2 Tage reduziert. Darüber hinaus schulen externe Berater alle ­Mitarbeiter im Umgang mit den Kunden.

Beziehungen basieren auf wenigstens zwei Bedingungen (vgl. Takala/Uusitalo, 1996, S. 48). Sie sind erstens für alle Beteiligten lohnend, das heißt, Anbieter und Nachfrager erwarten für sich einen höheren Nutzen. Unternehmensseitig sind Ertragssteigerungen und Kundentreue denkbar, auf Kundenseite wären es beispielhaft Möglichkeiten zur Produktindividualisierung oder Vergünstigungen nach Anmeldung in einem Kundenclub. Zweitens bekennen sich die Beteiligten dauerhaft zur Beziehung und sind willens, hierfür auch ihr Verhalten anzupassen. Unternehmen könnten im Produktionsprozess Individualisierungsmöglichkeiten schaffen oder Produktworkshops anbieten, Kunden könnten in ihrem Kundenkonto Informationen über sich preisgeben oder einen erhöhten Beschaffungsaufwand auf sich nehmen. Charakteristisch für Beziehungsmarketing sind Maßnahmen, die vorhandene Kunden binden und zu loyalen Markenbotschaftern machen, anstatt die Konsumenten nur kurzfristig anzuziehen. Unternehmen sollten sich bei der Gestaltung entsprechender Maßnahmen stets bewusst sein, dass vor allem die Verbraucher darüber entscheiden, ob sie eine dauerhafte Kundenbeziehung zum Unternehmen eingehen möchten oder nicht (Grönroos, 2013, S. 401; Jobber/Ellis-Chadwick, 2024, S. 192 f.). Wirtschaftlich gesehen versucht man, loyale Kunden zu Wiederkäufen, zu Käufen weiterer Leistungen und zur Wahl höherwertiger Angebote zu motivieren (Kreutzer, 2022, S. 237 f.).

Für die Beziehungspflege zu den Kunden in den anonym geprägten Konsumgütermärkten ist die DigitalisierungDigitalisierung von entscheidender Bedeutung. Zu nennen sind hier zunächst soziale Medien, über die Verbraucher mit Unternehmen in Kontakt treten, sich informieren oder als loyale Kunden Produkte aktiv empfehlen (vgl. Meffert et al., 2024, S. 44; Sutherland, 2024, S. 4; zu Social Media vgl. Kapitel 8.2.4.1). Die Bedeutung von Social MediaSocial Media lässt sich unter anderem damit begründen, dass Verbraucher einander mehr glauben als den Unternehmen und deren Werbe- und Verkaufsversprechen. Dadurch entsteht für die Anbieter der Zwang, sich in transparenter Art und Weise auf Augenhöhe mit den Verbrauchern zu bewegen: Die bislang vertikalen Kundenbeziehungen (Informationsfluss vom Unternehmen zum Markt) werden durch horizontale Beziehungen ergänzt (Konsumenten als Gleichgesinnte betrachten). Darüber hinaus können auch Smartphone-Apps das Kundenerlebnis verbessern und die Kundenbindung fördern (vgl. Kotler et al., 2017a, S. 24 ff., 183 ff.; Aus der Praxis 1‒4).

Auch die neueren Fortschritte im Bereich der Künstlichen IntelligenzKünstliche Intelligenz (KI) (KI) machen sich in Maßnahmen der Beziehungspflege bemerkbar. Am offensichtlichsten treten dabei die Möglichkeiten der generativen KI hervor, deren Anwendung im einfachsten Fall kaum technisches Vorwissen benötigt, sondern insbesondere von den Prompt-Fähigkeiten der Benutzer abhängt. Prompts sind in diesem Zusammenhang Anweisungen an eine KI in natürlicher Sprache, mit denen das System zur schöpferischen Erstellung (Generierung) von zusammenfassenden oder neuen Texten, Bildern, Videos, Musik oder Programmcodes aufgefordert wird. Beispielsweise konnten sich Verbraucher auf der von der Coca-Cola-Company betriebenen Webseite createrealmagic.com personalisierte Weihnachtskarten im Coke-Stil erstellen lassen. Und Online-Agenturen setzen KI-Apps ein, um Inhalte (Content) produktiver auf spezifische Zielgruppen zuzuschneiden. Darüber hinaus wird das Potenzial von KI-Modellen genutzt, um personalisierte Angebote und Produktempfehlungen zu erstellen, das interaktive Kundenerlebnis durch die Verarbeitung natürlicher Sprache (Natural Language Processing, NLP) in Form von Unterstützung der Callcenter-Mitarbeiter zu verbessern oder menschliche Emotionen zu erkennen und zu interpretieren (Andezion, 2024, S. 29 ff.; Chan/Choi, 2025; Kreutzer, 2023b, S. 23, 41; Kumar/Kotler, 2024, S. 65 ff.; Peres et al., 2023, S. 273; Wirtz, 2024, S. 323 ff.).

Mit den informationstechnologischen Voraussetzungen des Beziehungsmarketings beschäftigt sich das Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management (CRM) (CRM), das durch die Sammlung, Analyse und Interpretation von Kundendaten ein systematisches zielgruppenspezifisches und individualisierbares Beziehungsmanagement ermöglichen soll (Bruhn, 2022, S. 14; Homburg, 2020, S. 564). CRM-Systeme helfen, den Wert einzelner Kunden zu erkennen und vorherzusagen, Kundenbeziehungen zu verbessern und zu kapitalisieren. Die gewonnenen Kundeninformationen nutzt man unter anderem für operative Maßnahmen der Kundenkommunikation (z. B. Newsletter, Werbung, Social Media), der Verwaltung von Kundenclubs und zu Vertriebszwecken (z. B. personalisierte Anzeige von Produkten und Angeboten in Webshops). Die Implementierung solch umfassender Systeme ist entsprechend aufwendig, erfolgt abteilungsübergreifend und benötigt eine strategische Verankerung im Unternehmen (zum Strategiebegriff siehe Kapitel 5.2). Insbesondere die Vielzahl an analogen und digitalen Kontaktpunkten zwischen einzelnen Kunden und den Unternehmen (»Touch Points«Touch Point) über verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle hinweg stellt hohe Anforderungen an derartige Systeme (vgl. Dibb et al., 2019, S. 88; Homburg, 2020, S. 563; Jobber/Ellis-Chadwick, 2024, S. 202 ff.; Kotler et al., 2021a, S. 146 f.; Meffert et al., 2024, S. 352 ff.).

Aus der Praxis 1-4

Kundenbindung per App bei Starbucks

In den USA spielt die Starbucks-App eine wichtige Rolle bei der Kundenbindung, zumal viele Menschen stets ihr Smartphone bei sich haben. Vor 2018 musste man sich für das hauseigene Reward-Programm anmelden, um per App bestellen, bezahlen und Vergünstigungen erhalten zu können. Die auf kurzfristige Promotion-Aktionen ausgelegte App (z. B. ein kostenloser Frappuccino in der Happy Hour) zeigte jedoch keinen wirtschaftlich nachhaltigen Erfolg, weil es »Mitnahmeeffekte« zulasten der Profitabilität gab (Kunden erhielten das kostenlose Produkt, obwohl sie Starbucks ohnehin aufgesucht und die Produkte regulär erworben hätten). Zudem verlief die Konvertierung von Starbucks-Kunden zu App-Nutzern schleppend. Im Jahr 2018 besuchten monatlich 75 Mio. Kunden die amerikanischen Cafés, von denen 15 Mio. am Reward-Programm teilnahmen. Mit der Überarbeitung der US-App verfolgt Starbucks seit 2018 das Ziel, nachhaltige Kundenbeziehungen zu forcieren und durch nützliche Funktionen ihre digitale Relevanz für die Kunden zu erhöhen: Früher konnten nur registrierte Reward-Teilnehmer mit aufgeladenem Kundenkonto die App für Bestellungen nutzen. Nun können alle Kunden per App über die Optionen »Sign in to Rewards«, »Join now« und »Continue as guest« bestellen und als Gast mit Kreditkarte, PayPal und weiteren Optionen direkt in der App bezahlen. Die App-Nutzung verkürzt die Wartezeit, die Bestellung lässt sich an die eigenen Wünsche anpassen (Abb. 1‒5a), und es gibt Hinweise auf neue Produkte und passende Food Pairings (Kombination unterschiedlicher Lebensmittel, die aromatisch zusammenpassen), was ihre Verwendung auch ohne Kundenkonto attraktiv macht. Starbucks erhält von der App Informationen über einen erweiterten Kundenkreis, was die Platzierung von personalisierter und relevanterer Produktwerbung ermöglicht (Abb. 1‒5b). Zudem wird vor jedem Bestellvorgang dezent auf das Reward-Programm hingewiesen.

Nach Anmeldung zum Reward-Programm können die Teilnehmer mit jeder Bestellung Sterne sammeln, mit denen sie ab einem bestimmten Wert Gratisgetränke und weitere Vergünstigungen erhalten. Zusatzsterne können über verschiedene personalisierte Challenges und Spiele gesammelt werden (Abb. 1‒5c). Über diesen GamificationGamification-Ansatz erhöhen die Kunden freiwillig die Interaktion mit dem Anbieter, was zu höherer Bindung führen kann (Kotler, 2017a, S. 194 ff.). Als registrierter Kunde erhält man auf Basis des bisherigen Kaufverhaltens personalisierte Vorschläge für weitere Produkte, die zum Kauf in Betracht kommen könnten. Schätzungsweise werden inzwischen 38 Prozent aller Transaktionen elektronisch abgewickelt, wobei digital engagierte Kunden zwei- bis dreimal soviele Produkte kaufen wie klassische Kunden.

Abb. 1‒5: a: Anpassung der Bestellung b: beworbene Getränke c: Bonussterne sammeln

Quellen: Starbucks App; Fleming, 2018; Jobber/Ellis-Chadwick, 2020, S. 336 f.; Jobber/Ellis-Chadwick, 2024, S. 211; Taylor, 2018

Es gibt kooperatives und konfrontatives Verhalten gegenüber Wettbewerbern.

Beachtung der Konkurrenz: