Marketingorganisation E-Book

Richard Köhler

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 542

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

There are many marketing books, but only few which cover the design of marketing organisations. But it is essential in regards to the concrete realisation of market-orientated thinking to create suitable structures and processes. The authors explore arrangements, in order to improve customer-orientated processes and to structure responsibilities in accordance to the challenges, whilst always also considering supporting information technology systems. Furthermore, the requirements of organisational change are mentioned, as well as the influence of internationalisation. The evaluation is always based on efficiency criteria and numerous case studies are used in order to illustrate the points.

Leseprobe

Kohlhammer Edition Marketing

Begründet von:

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler Universität zu Köln

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert Universität Münster

Herausgegeben von:

Prof. Dr. Dr. h.c. Hermann Diller Universität Erlangen-Nürnberg

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler Universität zu Köln

Jörg Freiling, Richard Köhler

Marketingorganisation

Die Basis einer marktorientierten Unternehmenssteuerung

Verlag W. Kohlhammer

1. Auflage 2014

Alle Rechte vorbehalten

© 2014 W. Kohlhammer GmbH Stuttgart

Umschlag: Gestaltungskonzept Peter Horlacher

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN: 978-3-17-020078-4

E-Book-Formate:

pdf:     ISBN 978-3-17-025983-6

epub:  ISBN 978-3-17-025984-3

mobi:  ISBN 978-3-17-025985-0

Vorwort der Herausgeber

Die »Kohlhammer Edition Marketing« stellt eine Buchreihe dar, die in mehr als 20 Einzelbänden die wichtigsten Teilgebiete des Marketing behandelt. Jeder Band soll eine Übersicht zu den Problemstellungen des jeweiligen Themenbereichs geben und wissenschaftliche sowie praktische Lösungsbeiträge aufzeigen. Als Ganzes bietet die Edition eine Gesamtdarstellung der zentralen Führungsaufgaben des Marketing-Managements. Ebenso wird auf die Bedeutung und Verantwortung des Marketing im sozialen Bezugsrahmen eingegangen.

Als Autoren dieser Reihe konnten namhafte Fachvertreter an den Hochschulen gewonnen werden. Sie gewährleisten eine problemorientierte und anwendungsbezogene Veranschaulichung des Stoffes. Angesprochen sind mit der Kohlhammer Edition Marketing zum einen die Studierenden an den Hochschulen. Ihnen werden die wesentlichen Stoffinhalte des Faches dargeboten. Zum anderen wendet sich die Reihe auch an Institutionen, die mit der Aus- und Weiterbildung von Praktikern auf dem Spezialgebiet des Marketing befasst sind, und nicht zuletzt unmittelbar an Führungskräfte des Marketing. Der Aufbau und die inhaltliche Gestaltung der Edition ermöglichen es ihnen, einen Überblick über die Anwendbarkeit neuer Ergebnisse aus der Forschung sowie über Praxisbeispiele aus anderen Branchen zu gewinnen.

Im vorliegenden Band wird mit der Marketingorganisation ein internes Aufgabenfeld des Marketing aufgearbeitet, dessen Bedeutung für den Marketingerfolg nicht hoch genug eingeschätzt werden kann. Wettbewerbsvorteile ergeben sich in den heute üblichen Marktumfeldern nämlich immer häufiger nicht (allein) durch innovative und attraktive Produkte und Marken und das zugehörige Marketing-Mix, sondern (auch) durch eine optimale Zusammenarbeit der vielen (oft Hunderten, manchmal auch Tausenden) von Mitarbeitern aus Marketing und Vertrieb sowie durch eine effektive und effiziente Gestaltung der internen Marketingprozesse. Dies liegt daran, dass im modernen Marketing Kundennähe, Schnelligkeit und Flexibilität viel stärker als früher beachtet werden müssen. Gleichzeitig wirken sich organisationsbedingte Marketingfehler, wie lange Wartezeiten auf Hotlines, unfreundliches Servicepersonal oder benutzerunfreundliche Produkte, oft drastisch auf den Markterfolg aus. Es verwundert deshalb nicht, dass viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre Marketingprozesse – oft unter Zuhilfenahme leistungsfähiger IT – neu aufgestellt haben und von einer zunehmenden »Prozessorientierung« des Marketing gesprochen wird.

Da es sich bei der Marketingorganisation um ein vielfältiges und umfassendes Schnittfeld traditioneller Stoffgebiete des Marketing und der Managementtheorie handelt, in dem z. B. Prinzipien der Marketingentscheidung und des strategischen Marketing ebenso eine Rolle spielen wie die Ausgestaltung von inner- und zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsketten, die Führung von (Marketing-)Mitarbeitern oder die Ausgestaltung der IT-Systeme und des Controlling, standen die beiden Autoren des vorliegenden Bandes, Richard Köhler (Emeritus an der Universität Köln) und Jörg Freiling (Lehrstuhlinhaber an der Universität Bremen), vor einer besonders schwierigen Aufgabe der Stoffabgrenzung und -gliederung. Dem Charakter der Kohlhammer Edition Marketing folgend, entschieden sie sich für einen systematisierenden Ansatz, bei dem drei gleichermaßen wichtige Perspektiven auf die Marketingorganisation eingenommen werden.

Nach einer begrifflichen und konzeptionellen Einführung im Kapitel 1 werden im Kapitel 2 zunächst die aufbauorganisatorischen und die prozessualen Regelungen innerhalb des Absatzbereiches im engeren Sinne behandelt. Funktionale, objektorientierte, mehrdimensionale Gliederungen und Center-Konzepte bilden die Alternativen für die Strukturorganisation des Marketing. Bei den Marketingprozessen konzentrieren sich die Autoren auf die Produktentwicklung und das Pricing sowie auf das Kontraktmanagement, das unter Governance-Aspekten aufbereitet wird.

Die zweite Perspektive widmet sich im Kapitel 3 der kundenbezogenen Wertkette im Gesamtunternehmen, also der Aufgabe, die Kundenorientierung in alle Abteilungen des Unternehmens zu tragen. Dabei bedienen sich die Autoren des Prozessmanagement-Ansatzes und behandeln auch einschlägige Methoden wie das TQM, das Workflow-Management oder das Blueprinting.

Schließlich werden im Kapitel 4 integrierte Struktur- und Prozesskonzepte zur Steuerung von Partnerwertketten vorgestellt, um damit dem Umstand Rechnung zu tragen, dass Kundenzufriedenheit nur dann optimiert werden kann, wenn auch die Auswahl von und die Zusammenarbeit mit Vorlieferanten, Servicepartnern und Absatzmittlern- bzw. -helfern auf die Bedürfnisse der Endkunden ausgerichtet und koordiniert werden.

Wegen der großen Bedeutung der IT-Unterstützung beim Prozessmanagement im Marketing – nicht selten müssen Millionen von Kunden schnell und zuverlässig bedient werden – wird diesem Aspekt ein eigener Abschnitt in Kapitel 5 gewidmet.

Schließlich gehen die Autoren im Kapitel 6 auch noch auf die Aufgabe der ständigen Anpassung der Marketingstrukturen und -prozesse an veränderte interne und externe Umfeldbedingungen ein. Wer die Marketingpraxis kennt, der weiß, wie kurzlebig organisatorische Regelungen häufig sind und wie permanent hier neue Lösungen erarbeitet werden müssen.

Der vorliegende Band stellt insgesamt eine wichtige und gut gelungene Innovation auf dem Lehrbuchmarkt dar, weil die Autoren erstmals das oft multidisziplinär verstreute und schwer überschaubare Wissen zum Management von Marketingorganisationen zusammentragen, ordnen, mit eigenen Ideen und Konzepten anreichern und gut verständlich aufbereiten. Die Balance zwischen umfassender Darstellung einerseits und Tiefe der Behandlung wird gewahrt, so dass das Buch als Einführung für Studierende, aber auch als Wegweiser für Praktiker dienen kann. Dazu tragen auch zahlreiche Schaubilder und Fallbeispiele aus der Praxis bei. Dass dabei trotzdem fast 400 Seiten notwendig waren, zeigt, wie vielgestaltig sich das Management der Marketingorganisation erweist, wenn man es gründlich und zeitgemäß angeht.

Nürnberg und Köln, Oktober 2013

Hermann Diller, Richard Köhler

Vorwort

Die Gestaltung der Marketingorganisation gehört zu den wesentlichen Aufgaben des Marketingmanagements. Es wird damit ein System von Ablauf- und Strukturregelungen geschaffen, das zur möglichst effizienten Verwirklichung der Unternehmensziele auf Absatzmärkten führen soll. Daher auch der Untertitel des vorliegenden Buches: »Die Basis einer marktorientierten Unternehmenssteuerung«.

Angesichts dieser hohen Bedeutung als Führungsaufgabe ist es umso erstaunlicher, dass bisher keine Monografie zu diesem Thema vorliegt. Zwar sind einschlägige Fragen immer wieder in Aufsätzen und in Kapiteln von Marketinglehrbüchern aufgegriffen worden. Es gibt jedoch, soweit wir sehen, noch kein umfassendes Werk mit dem Titel »Marketingorganisation«. Dies mag daran liegen, dass das Stoffgebiet eine Schnittstelle von Organisationslehre und Marketingdisziplin darstellt und die Verknüpfung beider Wissensbereiche verlangt.

Für den Aufbau des Buches ist der Abschnitt 1.2 mit der Abbildung 3 maßgebend. Es werden drei unterschiedlich weite Blickwinkel der Marketingorganisation unterschieden: Im Mittelpunkt stehen die Regelungen innerhalb des Absatzbereiches im engeren Sinne mit den traditionellen Marketing-, Vertriebs- und Verkaufsabteilungen. Die Erkenntnis, dass zur Schaffung von Kundennutzen und zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen eine Abstimmung sämtlicher Leistungsprozesse entlang der betrieblichen Wertkette erforderlich ist, führt dann dazu, die am Markt ausgerichtete Querschnittskoordination aller erforderlichen Teilbereiche mit einzubeziehen. Dies erweitert die Sichtweise der Marketingorganisation im Interesse einer übergreifenden Marktorientierung. Und schließlich ist zu berücksichtigen, dass an der Erstellung von Kundennutzen zumeist Kooperationspartner außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen beteiligt sind – und dies zumeist mit zunehmender Bedeutung in unserer hochgradig arbeitsteiligen Welt. Mit ihnen müssen ebenfalls Regelungen getroffen werden, für die sich in der Literatur die Bezeichnung »externe Marketingorganisation« findet.

Diese drei Perspektiven schlagen sich in den Hauptkapiteln 2 bis 4 des Buches nieder. Das Kapitel 2 widmet sich ausführlich den Strukturformen und der Prozessgestaltung im betrieblichen Absatzbereich. Im Kapitel 3 wird aus Sicht des Gesamtunternehmens die Struktur- und Prozessorganisation der kundenbezogenen Wertkette behandelt, während dann im Kapitel 4 die Betrachtung integrativer Konzepte zur Kooperation mit externen Partnern erfolgt. Dabei wird u. a. auf die Zusammenarbeit von Herstellerund Handelsunternehmen im Rahmen vertraglicher Vertriebssysteme und bei ECR-Konzepten (Efficient Consumer Response) eingegangen, aber auch auf die gemeinsame Kundenorientierung in virtuellen Unternehmen.

Der Gegenstandsbereich der Marketingorganisation wird damit schrittweise erweitert. Auf den ersten Blick scheinen sich die Kapitel 2 und 3 inhaltlich zu überlappen, da funktionale Organisationsformen sowie die Objektorientierung nach Produkten, Kunden und Regionen in beiden Fällen aufgegriffen werden. Es ist aber stets zu beachten, dass es im dritten Kapitel, über den herkömmlichen Absatzbereich hinaus, um Wertkettengestaltungen mit Blick auf das Gesamtunternehmen geht, einschließlich des sog. »Total Quality Management«.

Die übrigen Kapitel umrahmen diese drei zentralen Teile des Buches. Das erste Kapitel enthält die konzeptionellen Grundlagen, einschließlich theoretischer Ansätze der Organisationsforschung, die sich dann auch in den gewählten Effektivitäts- und Effizienzkriterien zur Beurteilung von Organisationsformen widerspiegeln. Kapitel 5 beschreibt informationelle Unterstützungssysteme der Marketingorganisation, die zum Teil auch in vorherigen Problemzusammenhängen anklingen, hier aber in kompakter Form zusammengefasst werden. Es geht dabei um IT-Grundlagen und deren Bedeutung speziell für die Pflege von Kundenbeziehungen, die Konkurrentenanalyse sowie die Ergebnisrechnung bei Center-Konzepten (z. B. Profit Center), außerdem um Controllinginformationen im Zusammenhang der Marketingorganisation.

Das Kapitel 6 beschließt die Ausführungen mit einer dynamischen Betrachtung der Marketingorganisation. Einflüsse für den organisationalen Wandel sowie die Möglichkeiten des Change Managements zur Durchführung von Reorganisationsprozessen werden dargestellt.

Das Buch »Marketingorganisation«, das auch Fragen der Mitarbeiterführung mit anspricht, rundet die Beiträge der Kohlhammer Edition Marketing zu den Aufgabenbereichen des Marketingmanagements ab. Bisher sind zu diesem Schwerpunkt der Reihe bereits die Bände über Marketingplanung und Marketingcontrolling erschienen. In Veranstaltungen an den Hochschulen wird auf Gestaltungsformen der Marketingorganisation zumeist innerhalb der Lehrmodule über Marketingmanagement oder Grundlagen des Marketing eingegangen. Der vorliegende Band soll dazu beitragen, die Beschäftigung mit der organisatorischen Basis einer marktorientierten Unternehmensführung zu vertiefen. Er wendet sich aber auch an Praktiker, die sich ein Gesamtbild über die Vielfalt der Prozess- und Strukturregelungen zur Bewältigung bestimmter Marketingaufgaben verschaffen wollen. Das Buch enthält zur Ergänzung der grundsätzlichen Ausführungen immer wieder konkrete Beispiele aus der Unternehmenspraxis.

Während der Entstehung dieses Buches haben wir von verschiedener Seite wertvolle Hilfe erfahren. Dafür möchten wir unseren herzlichen Dank abstatten. Wir danken unserem Kollegen Hermann Diller für konstruktive Kritik und Anregungen sowie Herrn Dr. Uwe Fliegauf vom Kohlhammer-Verlag für die geduldige Begleitung des Projekts.

Ganz besonderer Dank gebührt Frau Vanessa V. Heise vom Lehrstuhl für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship an der Universität Bremen für ihren wichtigen und zeitaufwändigen Einsatz bei der formalen Bearbeitung und Harmonisierung des Gesamtmanuskripts sowie beim Erstellen der Register. Als weitere Mitglieder des Lehrstuhls haben sich Frau Claudia Böhner um die technische Manuskriptgestaltung und Herr Dr. Sven M. Laudien durch seine Mitwirkung beim Abfassen des Internationalisierungsteils verdient gemacht.

Dank sagen wir auch Frau Melanie Gulz und Frau Svenja Thiel für technische Unterstützung beim Anfertigen von Abbildungen sowie Frau Christa Körner für ihre Koordinationshilfe (alle drei als Mitglieder des Marketing-Seminars der Universität zu Köln).

Bremen und Köln, im Oktober 2013

Jörg Freiling, Richard Köhler

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1   Grundlagen der Marketingorganisation

1.1   Marketingorganisation zur Implementierung des marktorientierten Denkens

1.1.1   Kunden und Konkurrenten im Fokus

1.1.2   Der Einfluss interner Ressourcen und Kompetenzen auf die Marketingorganisation

1.1.3   Die Marketingorganisation im Zusammenspiel mit anderen Implementierungsmaßnahmen

1.2   Gegenstandsbereiche der Marketingorganisation

1.2.1   Organisationsformen innerhalb des Absatzbereiches

1.2.2   Querschnittskoordination entlang der kundenbezogenen betrieblichen Wertkette

1.2.3   Externe Marketingorganisation unter Einbeziehung von Partnerwertketten

1.3   Strukturen und Prozesse im Blickwinkel der Marketingorganisation

1.3.1   Merkmale der Strukturorganisation

1.3.2   Merkmale der Prozessorganisation

1.3.3   Das Zusammenspiel von Prozess- und Strukturorganisation

1.4   Theoriegrundlagen der Marketingorganisation

1.4.1   Überblick

1.4.2   Der situative Ansatz

1.4.3   Verhaltenswissenschaftliche Theorien

1.4.4   Die (Neue) Institutionenökonomik

1.4.5   Evolutionsökonomische Theorieansätze

1.4.6   Der kompetenzbasierte Ansatz

1.4.7   Neuer Institutionalismus

1.4.8   Ausblick

1.5   Theoriebasierte Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Marketingorganisation

1.5.1   Koordinationsfähigkeit

1.5.2   Motivationsfähigkeit

1.5.3   Sicherstellen der erforderlichen Informationsversorgung

1.5.4   Marktanpassungs- und Innovationsfähigkeit

1.5.5   Eignung für zielbezogene Kontrollen

1.5.6   Die Kosten unterschiedlicher Organisationsformen

2   Strukturformen und Prozessgestaltung im Absatzbereich

2.1   Die Absatzstruktur im Kontext funktionaler und objektorientierter Organisation

2.1.1   Funktionale Organisation

2.1.1.1   Marktforschung

2.1.1.2   Marketingplanung

2.1.1.3   Gestaltung absatzpolitischer Maßnahmen

2.1.1.4   Zum Verhältnis von Vertriebsfunktion und Marketing

2.1.1.5   Die organisatorische Verankerung des Marketingcontrolling

2.1.1.6   Zusammenfassende Beurteilung funktionaler Organisationsformen im Absatzbereich

2.1.2   Objektorientierte Organisation

2.1.2.1   Produktmanagement

2.1.2.1.1   Eingliederung in den betrieblichen Organisationsaufbau

2.1.2.1.2   Aufgabenspektrum und Einfluss des Produktmanagements

2.1.2.2   Kundenmanagement

2.1.2.2.1   Eingliederung in den betrieblichen Organisationsaufbau

2.1.2.2.2   Aufgabenspektrum und Einfluss des Kundenmanagements

2.1.2.3   Category Management

2.1.2.4   Regionalmanagement

2.1.2.5   Absatzwirtschaftliches Projektmanagement

2.1.2.6   Zusammenfassende Beurteilung objektorientierter Organisationsformen im Absatzbereich

2.1.3   Mehrdimensionale Organisationsstrukturen

2.1.4   Center-Konzepte

2.2   Gestaltung der operativen Absatzprozesse

2.2.1   Prozessregelungen der Leistungsgestaltung und des Leistungsprogramms

2.2.1.1   Grundlagen

2.2.1.2   Organisation des Entwicklungsprozesses neuer Leistungen

2.2.1.3   Prozessorganisation der Leistungsgestaltung, Leistungsübergabe und Kundeninteraktion

2.2.2   Prozessorganisation des Preismanagements

2.2.3   Organisation der Kontrahierungsabläufe

3   Struktur- und Prozessorganisation der kundenbezogenen Wertkette im Gesamtunternehmen

3.1   Marktorientierte Unternehmensorganisation

3.1.1   Grundüberlegungen

3.1.2   Die Marktorientierung der funktionalen Unternehmensorganisation

3.1.3   Objektorientierte Unternehmensorganisation und Marktorientierung

3.1.3.1   Überblick

3.1.3.2   Produktbezogene Unternehmensorganisationsformen

3.1.3.3   Markt- und kundenbezogene Unternehmensorganisation

3.1.3.4   Regionale Unternehmensorganisation

3.1.3.5   Fazit

3.2   Koordinationskonzepte der kundenbezogenen Prozessgestaltung

3.2.1   Der Geschäftsprozessansatz

3.2.2   Total Quality Management entlang der gesamten betrieblichen Wertkette

3.3   Methoden der Prozessgestaltung

3.3.1   Überblick

3.3.2   Workflow Management

3.3.3   Blueprinting

4   Integrierte Struktur- und Prozesskonzepte zur Steuerung von Partnerwertketten

4.1   Koordination zwischen Hersteller und Handel durch Category Management und ECR (Efficient Consumer Response)

4.2   Franchise- und andere vertragliche Vertriebssysteme

4.3   Koordination mit selbstständigen Serviceunternehmen

4.4   Kundenorientierte Abstimmungen in virtuellen Unternehmen

5   Unterstützungssysteme der Marketingorganisation

5.1   IT-Systeme und Marketingorganisation

5.1.1   Grundlagen

5.1.2   Unterstützungssysteme für den Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen

5.1.3   Daten zur Konkurrentenanalyse

5.1.4   Aufgabenspezifische Informationssysteme für Organisationseinheiten auf der Grundlage von Center-Konzepten

5.2   Controllingsysteme der Marketingorganisation

6   Organisationaler Wandel und Marketingorganisation

6.1   Wachstum und organisationale Konsequenzen

6.2   Der Einfluss der Internationalisierung auf die Marketingorganisation

6.2.1   Die Art des Auslandsengagements als Einflussfaktor

6.2.2   Globale Integrations- und lokale Anpassungsvorteile

6.2.3   Zentralisation oder Dezentralisation

6.3   Ansätze des Change Managements zur Gestaltung von Reorganisationsprozessen

6.3.1   Strategie, Organisation und Change Management

6.3.2   Treiber des Wandels der Marketingorganisation

6.3.3   Objekte des Wandels der Marketingorganisation

6.3.4   Ansätze und Instrumente des Wandels der Marketingorganisation

6.4   Typische Entwicklungsstufen und Entwicklungsperspektiven der Marketingorganisation

7   Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:   Aufgabendimensionen der Marketingimplementierung

Abbildung 2:   Die Marketingorganisation im Bedingungszusammenhang der Marktorientierung

Abbildung 3:   Aufgabenspektrum der Marketingorganisation

Abbildung 4:   Organisatorische Wertkettenverknüpfungen

Abbildung 5:   Beispiel einer formalen Organisationsstruktur des Gesamtunternehmens

Abbildung 6:   Prozessgliederung des Absatzbereichs

Abbildung 7:   Prozessorganisation bei der Roche Pharma AG (2012)

Abbildung 8:   Paradigmata der Organisationstheorie

Abbildung 9:   Grundargumentation des situativen Ansatzes

Abbildung 10:   Exemplarische Transaktions-Designs der Transaktionskostentheorie

Abbildung 11:   Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Organisationsgestaltung

Abbildung 12:   Funktionale Organisation des Unternehmens und des Absatzbereiches

Abbildung 13:   Koordination der Kommunikationspolitik durch Kommunikationsmanager

Abbildung 14:   Stellenbeschreibung eines Preismanagers

Abbildung 15:   Die inhaltliche Verzahnung von Marketing und Vertrieb

Abbildung 16:   Funktionale Spezialisierung von »Marketing« und »Vertrieb« mit übergreifender Koordination

Abbildung 17:   Die organisatorische Einbindung des Marketingcontrolling nach dem Dotted-Line-Prinzip

Abbildung 18:   Arbeitsbeziehungen des Produktmanagers

Abbildung 19:   Produktmanagement in der Linie unterhalb der Marketingleitung

Abbildung 20:   Matrixartige Beziehung zwischen Produktmanagement und Funktionsabteilungen des Marketing

Abbildung 21:   Matrix mit Direktunterstellung des Produktmanagements unter die Geschäftsleitung

Abbildung 22:   Unterschiedliche Querschnittskoordination durch das Produkt- und das Kundenmanagement

Abbildung 23:   Kundenmanagement-Teams bei Schwarzkopf & Henkel

Abbildung 24:   Die organisatorische Einordnung des Category Managements bei Schwarzkopf & Henkel (Stand 2011)

Abbildung 25:   Tensororganisation mit mehrdimensionalem Abstimmungsbedarf

Abbildung 26:   Die Relativität der Zurechenbarkeit von Kosten in der Organisationshierarchie

Abbildung 27:   Einsatz der Marketing-Instrumente und Organisationsaufgaben

Abbildung 28:   Das Marketing-Instrumentarium

Abbildung 29:   Matrix operativer Absatzprozesse

Abbildung 30:   Marketingprozesse und Kundenorientierung

Abbildung 31:   Teilaufgaben bei der Planung und Entwicklung eines neuen Produktes (hier: Markenartikel)

Abbildung 32:   Integrierte Leistungsgestaltung, -übergabe und Kundeninteraktion

Abbildung 33:   Inhalte des Transaktionsprozesses und seiner Teilprozesse

Abbildung 34:   Inhalte des Transaktionsprozesses und seiner Teilprozesse; fiktives Beispiel

Abbildung 35:   Ablaufgestaltung des Transaktionsprozesses im Versicherungssektor

Abbildung 36:   Übergreifende Prozesse im System der Handlungsebenen des Marketing

Abbildung 37:   Handlungsfelder der Organisation des Preismanagements

Abbildung 38:   Handlungsfelder der Organisation des Kontrahierungsprozesses

Abbildung 39:   Systematisierung von Governance-Instrumenten

Abbildung 40:   Geschäftstypen nach Backhaus und Voeth

Abbildung 41:   Markt- und prozessbezogene Erfolgsfaktoren

Abbildung 42:   Die Wertkette

Abbildung 43:   Erweitertes Funktionalmodell der Unternehmensorganisation

Abbildung 44:   Eignung funktionaler Organisationsstrukturen

Abbildung 45:   Das Geschäftsprozessmodell

Abbildung 46:   Prozesshierarchie des Prozessansatzes

Abbildung 47:   Überblick über Instrumente eines Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 48:   Qualitätsinterpretationen im wissenschaftlichen Bereich

Abbildung 49:   Entwicklungslinien des Qualitätsmanagements

Abbildung 50:   Das House of Quality der Produktplanung

Abbildung 51:   Die Stufen des Quality Function Deployment

Abbildung 52:   Prozessgestaltung eines Verkaufsprozesses vor Einführung eines Workflow Managements

Abbildung 53:   Prozessgestaltung eines Verkaufsprozesses nach Einführung eines Workflow Managements

Abbildung 54:   Blueprint einer Flugreise

Abbildung 55:   Ebenen des Blueprinting

Abbildung 56:   Blueprint eines Verkaufsprozesses

Abbildung 57:   Die Grundstruktur von ECR-Systemen

Abbildung 58:   ECR-Prozessorganisation

Abbildung 59:   Chancen und Risiken von Unternehmensnetzwerken

Abbildung 60:   Typische Merkmale und Inhalte des Vertragshändlersystems

Abbildung 61:   Gegenseitige Leistungen und Pflichten in Franchisesystemen

Abbildung 62:   Das Konzept der Bildung virtueller Unternehmen

Abbildung 63:   Das Data Warehouse als Bestandteil des Management- und Steuerungssystems

Abbildung 64:   Mehrdimensionale Datenanalyse mit OLAP

Abbildung 65:   Der Zusammenhang zwischen Data Warehouse, OLAP und Data Mining

Abbildung 66:   Phasen der Kundenbeziehung

Abbildung 67:   IT-Unterstützung des Kundenbeziehungsmanagements (CRM)

Abbildung 68:   Beispiel eines Leistungsprofils im Konkurrenzvergleich

Abbildung 69:   Ist-Positionierung verschiedener Marken im Haarpflegesektor

Abbildung 70:   Grundaufbau eines Kundenportfolios

Abbildung 71:   Unterschiede und Zusammenhänge bei der Erfolgsanalyse für produkt- bzw. kundenbezogene Organisationseinheiten

Abbildung 72:   Grundaufbau eines Informationssystems für Produktmanager

Abbildung 73:   Grundaufbau eines Informationssystems für Kundenmanager

Abbildung 74:   Die Verzahnung des Marketingcontrolling mit IT-Systemen des Unternehmens

Abbildung 75:   Tätigkeitsinhalte und Adressaten des Marketingcontrolling

Abbildung 76:   Der Planungs- und Kontrollprozess der Kommunikationspolitik

Abbildung 77:   Formen und Methoden des Controlling der integrierten Kommunikation

Abbildung 78:   Aufgabenbereiche des Preiscontrolling

Abbildung 79:   Informationen zur Auswahl von Distributionskanälen

Abbildung 80:   Prüfungsgebiete im Rahmen von Marketing-Audits

Abbildung 81:   Systematischer Überblick über Instrumente des Marketingcontrolling

Abbildung 82:   Wachstumsstrategien nach Ansoff

Abbildung 83:   Archetypen internationaler Unternehmen

Abbildung 84:   Das organisationale Schichtenmodell

Abbildung 85:   Trägheitsfaktoren und -kategorien nach Rumelt

Abbildung 86:   Typologie organisationalen Wandels nach Nadler und Tushman

Abbildung 87:   Wandlungsobjekte der Marketingorganisation

1          Grundlagen der Marketingorganisation

»Organisation« bedeutet in einem instrumentalen Sinn ein System von Regelungen, die eine zielentsprechende Erfüllung von Aufgaben ermöglichen sollen (Frese/Graumann/Theuvsen 2012, S. 25; Krüger 1994, S. 13; Picot/Dietl/Franck/Fiedler/Royer 2012, S. 27; Schreyögg 2008, S. 5). Diese Regelungen beziehen sich einerseits auf Abläufe (Prozesse) mit dem Ziel eines angestrebten Tätigkeitsergebnisses. Sie führen andererseits aber auch zu sozio-technischen Strukturen, beispielsweise zu Stellen, Abteilungen, Teams und Hierarchien. Dies sind dann Organisationsgebilde in einem institutionalen Sinn. Auf diese zwei Betrachtungsansätze wird mitunter auch durch die Formulierung hingewiesen, dass Unternehmen einerseits Organisationen sind (institutional) und andererseits eine Organisation haben (von der Oelsnitz 2000 und 2009; Ebers 2013, S. 355).

Auf beide Gesichtspunkte wird im Folgenden eingegangen, und zwar unter einem Blickwinkel, der die Managementaufgabe einer marktorientierten Unternehmenssteuerung in den Mittelpunkt rückt.

1.1      Marketingorganisation zur Implementierung des marktorientierten Denkens

Marketingstrategien und ihre operative Umsetzung sind darauf gerichtet, Markttransaktionen zur Erschließung, Nutzung und Sicherung von Erfolgspotenzialen herbeizuführen (Böhler/Scigliano 2005, S. 16 f.; Freiling 2007, Sp. 407 f.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 3). Damit verbinden sich grundsätzliche Ziele z. B. der Erschließung bestimmter Märkte, der Zielgruppengewinnung und Kundenbindung, des bedarfsentsprechenden Angebots von Problemlösungen sowie der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Aus diesen Aufgaben und Zielen ergeben sich die besonderen Anforderungen an die Marketingorganisation. Sie soll dazu beitragen, eine marktorientierte Denk- und Handlungsweise in der Unternehmung zu verankern (Homburg/Kuester/Krohmer 2013, S. 559).

Die Marketingorganisation ist ein System betrieblicher Ablauf- und Strukturregelungen mit dem Ziel einer effizienten Marktorientierung.

»Effizient« bedeutet dabei, dass betriebswirtschaftliche Erfolgskriterien, z. B. Kosten- und Erlösrelationen, auch bei Organisationsentscheidungen zu berücksichtigen sind. Abträglich wären so gesehen aufwändige Organisationsformen zur Erfüllung sehr spezieller Kundenwünsche, wenn der damit verbundene Kostenanstieg den hierdurch erzielbaren Mehrumsatz aus den Kundenbeziehungen erheblich übersteigt.

Da die Marktorientierung ein so wichtiges Kriterium für die Gestaltung der Marketingorganisation ist, wird dieser Begriff nun etwas näher erläutert.

Als klassische konzeptionelle und empirische Studien sind die Arbeiten von Kohli und Jaworski (1990) bzw. von Jaworski und Kohli (1993) sowie von Narver und Slater (1990) hervorzuheben. In den Ansätzen dieser Autoren spielt die Gewinnung, Verarbeitung und unternehmensinterne Nutzung von Informationen über Kunden und Konkurrenten eine besondere Rolle; ebenso die auf Marktinformationen beruhende Koordination aller Unternehmensmitglieder, die zur Schaffung von Kundennutzen beitragen können. »Market orientation is the organizationwide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organizationwide responsiveness to it« (Kohli/Jaworksi 1990, S. 6). Von Narver und Slater werden außer den Kunden auch die Wettbewerber ausdrücklich in die Betrachtung einbezogen und die Erfordernisse einer interfunktionalen Koordination bei der Informationsnutzung betont (Narver/Slater 1990, S. 21 f.). Letztlich zielen diese Informationsaktivitäten darauf ab, Kundennutzen zu schaffen, dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen und so auf Dauer den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu sichern.

Zusammenfassend lassen sich also folgende Merkmale der Marktorientierung hervorheben:

Merkmale der Marktorientierung

•  Gewinnung umfeldbezogener Informationen, insb. über Kunden und Konkurrenten,

•  unternehmensweite Verbreitung dieser Marktinformationen,

•  informationsgestützte interfunktionale Koordination von Unternehmensmitgliedern und Maßnahmen,

•  Schaffung von Kundennutzen,

•  Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.

Mitunter wird ausdrücklich die kontinuierliche Bereitschaft, in Innovationen zu investieren, als weiteres Kennzeichen der Marktorientierung genannt. Die Entwicklung innovativer Leistungen kann aber auch als Teil der Bemühungen zur Schaffung von Kundennutzen und Wettbewerbsvorteilen gesehen werden.

Nach diesem grundsätzlichen Überblick zu Merkmalen der Marktorientierung kann festgehalten werden:

Aufgabe der Marketingorganisation ist es, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die unternehmensweit eine informationsgestützte umfeldbezogene Zusammenarbeit fördern, insbesondere eine kunden- und konkurrenzorientierte Koordination (zum Zusammenhang zwischen organisatorischen Regelungen, Marktorientierung und Unternehmenserfolg vgl. Engelen/Brettel 2009, S. 720 ff.).

Der Grundsatz, die Organisationsgestaltung vorrangig auf Gegebenheiten und Erfordernisse von Absatzmärkten auszurichten, ist keineswegs selbstverständlich. Nicht selten verfolgen Unternehmen andere Prioritäten.

In manchen Branchen spielt die Technik- und Produktionsorientierung eine herausragende Rolle mit der Folge, dass Entwicklungs- und Fertigungsabläufe perfektioniert sind, während Marktinformationen zu wenig oder zu spät einbezogen werden. So gibt es in der Kameraindustrie Beispiele für das Festhalten an technisch ausgefeilten Produkten und Herstellungsprozessen trotz veränderter Nachfrageentwicklungen. Leica etwa hat lange auf seinen Vorsprung bei hochwertigen Analogkameras gesetzt und die zunehmenden Marktchancen der digitalen Fotografie unterschätzt. Erst nach 2005 hat das Unternehmen diese Politik geändert. Anders liegt der Fall von Cewe Color. Dieses Unternehmen hat den Wandel zur Digitalisierung durch eine Verknüpfung der Technikorientierung mit der systematischen Beobachtung veränderter Bedarfskonstellationen rechtzeitig vollzogen.

Die deutsche Stahlindustrie geriet in den späten 1970er Jahren in eine Krise, weil die technische Weiterentwicklung der Produktionsmethoden bei abnehmender Nachfrage zu einer erheblichen Überproduktion führte, wobei auch die Substitution durch keramische Werkstoffe und Kunststoffe eine Rolle spielte.

Beide Beispiele machen deutlich, dass das Bestreben, die Führungsposition auf einem angestammten Fertigungsgebiet aufrecht zu erhalten, leicht zu der Konsequenz führen kann, die Theodore Levitt als »Marketing-Kurzsichtigkeit« (»Marketing Myopia«) bezeichnet hat: Es wird übersehen, dass es zur erfolgreichen Deckung eines Nachfragerbedarfs auf aktuelle Problemlösungen und nicht allein auf Spitzenleistungen in einem herkömmlichen Technik- und Produktbereich ankommt (Levitt 1960, S. 45 ff.).

Marktorientierte Organisationsformen können in integrativer Abstimmung mit den internen Prozessen der Leistungserstellung zur Absatzsicherung durch ein bedarfsentsprechendes Problemlösungsangebot beitragen (Mattmüller 2012, S. 23 ff., S. 68 ff.).

Auch eine einseitige Kostenorientierung schlägt sich oft in organisatorischen Gestaltungsformen nieder, die eine dauerhafte Kundenbindung und die strategische Ausrichtung auf künftige Nachfragepotenziale verhindern. Gerade in jüngerer Zeit sind bei nicht wenigen Unternehmen Kostensenkungsprogramme in den Vordergrund gerückt, um gegen die Folgen einer Wirtschaftskrise gewappnet zu sein. Der damit verbundene Personalabbau hat tendenziell zur Rationalisierung interner Abläufe und zur Einschränkung von Serviceleistungen geführt. Dies hat auch Einschnitte bei kundenbezogenen Organisationseinheiten zugunsten von Spezialisierungen im Innenbereich des Unternehmens nach sich gezogen. Nokia ist ein Musterbeispiel dafür, wie auf Kostensenkungsprogramme weitere Umsatzrückgänge folgen, denen wiederum mit zusätzlichen Stellenstreichungen begegnet wird usw. Auch die Deutsche Telekom hat über Jahre hinweg in einer ganzen Serie von Stellenstreichungen u. a. Organisationseinheiten im Vertrieb und Servicebereich beschnitten, was nicht ohne Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen geblieben ist.

In solchen Fällen ist zu bedenken: »Die Krise ist eine Absatz-, keine Kostenkrise« und »Nicht an falschen Stellen sparen«! (Simon 2009, S. 11 und S. 69).

Nach diesen Hinweisen auf organisatorische Konzepte, die nicht der Marktorientierung entsprechen, wenden wir uns nun den Grundsätzen einer Fokussierung auf Nachfrager und Wettbewerber in den Absatzmärkten zu.

1.1.1     Kunden und Konkurrenten im Fokus

Hinsichtlich der Ausrichtung auf bereits gewonnene und auf potenzielle Kunden wird vor allem die erforderliche Kundennähe betont. Was darunter zu verstehen ist, zeigen die Operationalisierungen in einschlägigen empirischen Studien (grundlegend Homburg 2000). Demnach geht es um eine Gestaltung des Leistungsangebots und der Interaktion mit Kunden, die folgenden Kriterien genügt:

•  Kenntnis und Befriedigung der Qualitätsansprüche von Kunden,

•  Anpassungsfähigkeit an veränderte Kundenwünsche,

•  Interaktionsfähigkeit mit den Kunden,

•  ggf. Integration von Kunden in betriebliche Leistungsprozesse,

•  Schaffung von Vertrauen im Rahmen stabiler Kundenbeziehungen.

Diese Übersicht unterstreicht noch einmal das Erfordernis der Gewinnung und Verbreitung kundenbezogener Informationen im Unternehmen, aber auch die Notwendigkeit der organisatorischen Abstimmung entlang der sog. betrieblichen Wertkette, um Kundennutzen hervorzubringen und dadurch den eigenen Erfolg zu sichern. Dabei kann es auch zu Organisationsgestaltungen kommen, die Kunden in die Vorbereitung und Durchführung von Leistungsprozessen integrieren, sofern dies der Qualitätsverbesserung und der Erfüllung von Kundenwünschen dient (Diller/Haas/Ivens 2005, S. 92 f.; Büttgen 2007, S. 9 ff.).

Zwei Praxisbeispiele:

Der Automobilhersteller Audi schickt Top Manager aus den verschiedenen Funktionsbereichen wie Einkauf, Technik, Produktion und Vertrieb zu Familien, die den Merkmalen der Audi-Zielgruppen entsprechen. Sie wohnen mitunter sogar bei diesen Familien, um deren Lebensgewohnheiten, Produktanforderungen und Präferenzen unmittelbar kennen zu lernen. Die Ergebnisse dieser »Audi Experience« werden dem Vorstand präsentiert, mit weiteren Marktforschungsinformationen verknüpft und in einem interfunktional besetzten Gremium zur Grundlage der Produktentwicklung und Markenpolitik gemacht (Hermes 2008 in einem Bericht der Zeitschrift absatzwirtschaft über die am besten marktorientierten Unternehmen in Deutschland).

Während in diesem Fall Kundennähe offenbar gelebt wird, klingt das folgende Beispiel aus derselben Branche eher nach Kundenferne:

Ein bislang zufriedener Opel-Kunde fuhr ein neues Modell von Opel zur Probe, fand die Rundumsicht nicht gelungen und informierte das Unternehmen schriftlich, dass er unter Sicherheitsgesichtspunkten Bedenken hätte, ein Fahrzeug mit derart eingeschränkter Sicht zu erwerben. Er gab Verbesserungsanregungen.

Die briefliche Antwort lautete: »Da das Vorschlagswesen … nur aktiven Mitarbeitern der Adam Opel GmbH vorbehalten ist, können wir Ihre Idee leider nicht berücksichtigen« (so berichtet in ADAC motorwelt, Heft 5/2008, S. 10).

Eine kundenorientierte Marketingorganisation zeichnet sich durch Struktur- und Prozessregelungen aus, die die Gewinnung sowie unternehmensinterne Verbreitung von Informationen über Zielgruppen bzw. Kunden sicherstellen und interfunktionale Abstimmungen zur Erfüllung von Kundenwünschen fördern.

Darüber hinaus kommt es aber darauf an, dass in diesem organisatorischen Rahmen auch die Konkurrentenorientierung ausdrücklich verankert ist. Dies kann in unmittelbarer Verknüpfung mit der Kundenorientierung geschehen, indem die mit Kundeninformationen befassten Organisationseinheiten stets die Positionierung gegenüber Wettbewerbern und die Erreichbarkeit von Wettbewerbsvorteilen mit berücksichtigen (ganz im Sinn des sog. strategischen Dreiecks »Eigenes Unternehmen – Kunden – Konkurrenten«).

Es können aber zusätzlich auch spezielle Zuständigkeiten für Wettbewerbsanalysen und -strategien geschaffen werden (Köhler 2003a, S. 112).

Bisher wird beim Konzept der Marktorientierung vor allem die kundenbezogene Sichtweise betont. »Dabei werden Forderungen nach einer Maximierung der Kundenorientierung erhoben und die Erfüllung der Kundenwünsche zum generellen Leitprinzip« erklärt (Backhaus 2003, S. 40, mit kritischen Anmerkungen hierzu). Es muss jedoch beachtet werden, dass die Kundenorientierung stets auf ihren Beitrag zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu überprüfen ist. Zunehmend wird deshalb die Bedeutung der Konkurrentenorientierung und des Aufbaus komparativer Konkurrenzvorteile hervorgehoben (Backhaus/Voeth 2010, S. 13 ff.).

Eine konkurrentenorientierte Marketingorganisation beinhaltet Struktur- und Prozessregelungen, die der Identifikation gegenwärtiger und künftiger Wettbewerber sowie der Analyse ihres Leistungsangebots, ihrer Zielgruppen und ihrer Aktivitäten dienen, um Wettbewerbsstrategien zu entwickeln.

Der Aufbau und die Pflege eines EDV-gestützten Konkurrenten-Informationssystems (Köhler 1998a, S. 44 f.) und die darauf beruhende Ermittlung eigener Wettbewerbsvorteile oder -nachteile gehören dazu.

1.1.2     Der Einfluss interner Ressourcen und Kompetenzen auf die Marketingorganisation

Wettbewerbsvorteile und nachhaltiger Unternehmenserfolg gehen nicht nur auf eine konsequente Marktorientierung zurück, sondern nicht zuletzt auch auf unternehmensinterne Potenziale. Dies betont der ressourcenbasierte Ansatz (»Resource-based View« im Gegensatz zum »Market-based View«), der auch mit dem Stichwort »Inside-out«-Perspektive (statt »Outside-in«-Orientierung) umschrieben wird. Der ressourcenbasierte Ansatz ist ursprünglich als Kritik an der sog. Industrieökonomik entstanden, wonach der Unternehmenserfolg von der Struktur eines Branchenmarktes und dem daran angepassten strategischen Verhalten abhängt (»Structure-Conduct-Performance«-Muster; Tirole 1988). Heute gilt er als eine wesentliche Grundlage des strategischen Managements.

Die Kernaussage der »Inside-out«-Betrachtung lautet, dass für dauerhafte Wettbewerbsvorteile besondere interne Ressourcen ausschlaggebend sind, über die Konkurrenten nicht verfügen (Wernerfelt 1984; Barney 1991). Es kann sich dabei um materielle Einsatzfaktoren handeln, wie z. B. nicht allgemein zugängliche Produktionsanlagen und Materialien, oder um immaterielle Güter, wie etwa Patente. Eine herausragende Rolle spielen aber Entscheidungs- und Handlungspotenziale, die auf einzigartige Kenntnisse und Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern sowie auf unternehmensspezifische Regelungen zu ihrer Koordination, u. a. auch in enger Abstimmung und Interaktion mit dem Kunden, zurückgehen. Sie ermöglichen erst die herausragende Nutzung der bereitstellbaren Ressourcen im Sinne der Erfüllung marketingbezogener Ziele. In diesem Sinn wird von Kompetenzen und einem kompetenzorientierten Untersuchungsansatz gesprochen, der aus dem »Resource-based View« hervorgegangen ist (Freiling/Reckenfelderbäumer 2010, S. 75 ff.; Freiling/Gersch/Goeke 2006, S. 40; Rasche 1994, S. 91 ff.).

Speziell im Absatzbereich eines Unternehmens kommen materielle und immaterielle Ressourcen in Betracht, deren strategische Nutzung Wettbewerbsvorteile verspricht. Zu nennen sind beispielsweise elektronisch gesteuerte Geräte zum Kommissionieren bei der Auftragsabwicklung oder unternehmenseigene Transportmittel mit besonderen Aufbauten für auszuliefernde Güter. Sie stellen materielle Voraussetzungen einer funktionsfähigen Distributionslogistik dar. Auch unternehmenseigene Vertriebsniederlassungen mit Einrichtungen zur attraktiven Produktpräsentation sind hier zu nennen.

Wichtige immaterielle Ressourcen sind z. B. Markenrechte und insbesondere ein Markenimage, das für den Aufbau dauerhafter Kundenbeziehungen genutzt werden kann und sich in einem hohen finanziellen Markenwert niederschlägt.

Marketingrelevante Fähigkeiten von Mitarbeitern betreffen u. a. vertiefte Kenntnisse auf dem Gebiet der Marktforschung und der strategischen Marketingplanung, überdurchschnittliche Kreativitätsfähigkeiten in der Ideenphase von Neuproduktentwicklungen oder herausragende Kenntnisse und Kommunikationsfähigkeiten für die Kundenberatung und weitere Serviceleistungen (zu organisationalen Kompetenzen Abs. 1.4.6).

Damit Ressourcen und Kompetenzen zu wirklich dauerhaften Wettbewerbsvorteilen führen können, müssen sie mehrere Anforderungen erfüllen, die in der Literatur meist anhand von vier Kriterien dargestellt werden (Rasche/Wolfrum 1994, S. 503 ff.; Freiling/Reckenfelderbäumer 2010, S. 79 f.):

•  Nicht-Imitierbarkeit,

•  Nicht-Substituierbarkeit,

•  Unternehmensspezifität, d. h. enge Einbindung in ein bestimmtes Unternehmen, sodass ein Transfer – wenn überhaupt möglich – hohe Kosten und Wirkungsverluste hervorrufen würde,

•  Fähigkeit der Nutzenstiftung am Markt.

Mitunter wird darüber hinaus noch die mangelnde Verfügbarkeit auf Beschaffungsmärkten erwähnt (»rareness«), die sich aber im Grunde aus den zuvor genannten Merkmalen ergibt. Wichtiger erscheint indes die Anforderung bei der Beurteilung von Ressourcen und Kompetenzen, dass die Kriterienerfüllung nicht nur eine kurzfristige Momentaufnahme darstellt, sondern über einen längeren Zeitraum als Isolationsmechanismus (Dierickx/Cool 1989) vor der Konkurrenz zu verstehen ist.

Hervorzuheben ist, dass die oben erwähnte Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt zweifellos eine Brücke zum »Market-based View« darstellt. So erscheint es unangebracht, den ressourcenbasierten Ansatz schlechterdings als Alternative zur Marktorientierung anzusehen. Vielmehr ergänzen sich die beiden Sichtweisen zu einer umfassenden Grundlage des strategischen Marketingmanagements. Daher »kann der Kompetenzansatz … nicht als rein innenorientierter Ansatz interpretiert werden« (Freiling 2004a, S. 7). Es bestände sonst ja die Gefahr, dass es zu der im Abschnitt 1.1 erwähnten einseitigen Technik- und Produktionsorientierung (statt einer Marktorientierung) käme.

Auch die Ressourcen- und Kompetenzorientierung eines Unternehmens hat organisatorische Auswirkungen. Diese betreffen insbesondere die strategische Architektur des Unternehmens, die daran anknüpfende Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern, die innerbetriebliche Konfiguration und Koordination sowie die Förderung von Lernprozessen zur Wissensanreicherung.

Die strategische Architektur betrifft die Frage, welche Ressourcen, Kompetenzen und Produkte im eigenen Unternehmen gebündelt bzw. erstellt werden sollten (Rasche 1994, S. 289 ff.). Es kommt darauf an, einzigartige Potenziale und Leistungen, über die Konkurrenten nicht verfügen, möglichst exklusiv zu behalten und diese Stärken nicht dadurch zu mindern, dass man beispielsweise aufgrund von Kostensenkungsprogrammen bestimmte Kernprozesse und Know-how nach außen abgibt. Die damit verbundenen Entscheidungen über Outsourcing oder ggf. auch Insourcing (Bacher 2000, S. 134 ff.) schlagen sich in den internen Aufgabendefinitionen und Regelungen nieder. Sie prägen damit, letztlich im Blick auf Kunden und Konkurrenten, auch die Marketingorganisation.

Soweit bestimmte Leistungsgrundlagen und Leistungsprozesse ausgegliedert oder jedenfalls nicht eingegliedert werden, weil andere Unternehmen diesbezüglich wesentlich bessere Ressourcen und Kompetenzen besitzen, sind Überlegungen zur Zusammenarbeit mit geeigneten Kooperationspartnern anzustellen. Aus Marketingsicht verfolgen solche Kooperationen den Zweck, durch gemeinsame Abstimmungen den Nutzen für Kunden auf den nachgelagerten Wirtschaftsstufen zu erhöhen.

Klassische Beispiele aus dem Bereich des Marketing sind vertragliche Vertriebssysteme mit Vereinbarungen zwischen Herstellern und Handelsunternehmen, z. B. Franchisesysteme, wobei jede Partnerseite ihre spezifischen Stärken einbringt. Auch (eventuell zeitlich begrenzte) Netzwerke mehrerer Herstellerunternehmen und Vertriebspartner zur gemeinsamen Nutzung von Marktchancen sind hier zu nennen. Aus dem Blickwinkel eines Herstellerunternehmens ergeben sich dabei Koordinationsaufgaben über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus, um durch Wertkettenverknüpfungen letztlich Kundennutzen zu schaffen und Erfolge zu generieren. Insoweit wird auch von externer Marketingorganisation gesprochen (Köhler 1995, Sp. 1649 f.), wobei dies keine strikte Trennung von »intern« und »extern« bedeutet, sondern »eine integrierte Sicht von Organisationsfragen« (Freiling 2004a, S. 21). Dies wird im folgenden Kapitel 1.2.3 wieder aufgegriffen.

Entscheidungen über die strategische Architektur und daraus ggf. folgende Kooperationen prägen schließlich auch die innerbetriebliche Konfiguration und Koordination. Damit sind die formalen Strukturen im Unternehmen und die hierdurch erforderlichen Abstimmungen gemeint (Kieser/Walgenbach 2010, S. 127). Aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes sind die besonderen Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens im Stellengefüge so zu bündeln, dass sie ihre Wertschöpfungsmöglichkeiten in vollem Umfang ohne Effizienzverluste entfalten können. Beispiele dafür sind Teamstrukturen mit Experten aus verschiedenen Funktionsbereichen, etwa bei Projekten im Anlagengeschäft auf Industriegütermärkten, sowie Regelungen der Prozessorganisation, die den Input für die Wertschöpfung ebenfalls funktionsübergreifend steuern (wie im sog. Total Quality Management; Gaitanides 2007, S. 208 ff.).

Nicht zuletzt erfordert eine Ressourcen- und Kompetenzorientierung organisatorische Maßnahmen im Hinblick auf die Förderung von Lernprozessen zur Wissensanreicherung, um auch für die Zukunft Kompetenzvorsprünge zu sichern. Exemplarisch lässt sich die Organisationsform der Qualitätszirkel nennen, eventuell unterstützt durch sog. Lernstatt-Konzepte (von Rosenstiel/Nerdinger 2011, S. 118 ff.). Im Rahmen des Wissensmanagements kommt der Gestaltung von Netzwerkstrukturen auf der Grundlage informationstechnischer Systeme eine bedeutende Rolle für die Wissensnutzung im Unternehmen zu (Frese/Graumann/Theuvsen 2012, S. 593 ff.).

Als Resümee halten wir fest:

Eine ressourcen- und kompetenzorientierte Organisation weist Struktur- und Prozessregelungen auf, die auf eine effiziente Nutzung und Weiterentwicklung besonderer Kernpotenziale des Unternehmens abzielen.

Auch dies geschieht letzten Endes in der Absicht, Kundennutzen sowie komparative Konkurrenzvorteile zu schaffen und damit den Markterfolg zu sichern.

Verstehen wir Marketing als marktorientierte Unternehmensführung (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 13 f.; Köhler 1993a, S. 257), so lässt sich dies umfassend umschreiben als die systematische Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an tatsächlichen und möglichen Kunden sowie an vorhandenen und potenziellen Konkurrenten auf der Grundlage spezifischer Ressourcen und Kompetenzen, über die das Unternehmen verfügt.

Die Marketingorganisation soll der Implementierung dieser Denkweise dienen (in diesem Sinne auch Gräßler 2010, S. 60 ff.).

1.1.3     Die Marketingorganisation im Zusammenspiel mit anderen Implementierungsmaßnahmen

Die Organisationsgestaltung gehört zu den strukturbezogenen und zugleich Abläufe prägenden Maßnahmen, mit denen die Marktorientierung im Unternehmen verankert werden soll (Voeth/Herbst 2013, S. 628). Damit eng verbunden sind Systeme der Marketingplanung und -kontrolle.

Es gibt aber auch verhaltensbezogene Aspekte der Implementierung, wie z. B. die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur und die Vermittlung entsprechender Denk- und Handlungskonzepte durch die Mitarbeiterführung (grundlegende Systematisierungen finden sich bei Hilker 1993 und von der Oelsnitz 1999).

In einem zusammenfassenden Überblick lassen sich die Aufgabenbereiche und Ansatzpunkte der Marketingimplementierung gemäß Abbildung1 kennzeichnen (Köhler 2000, S. 262; vgl. auch die Einteilung bei Homburg 2012, S. 1107 ff.; Voeth/Herbst 2013, S. 620):

Wesentliche Merkmale, die in ihrem Zusammenspiel eine Unternehmenskultur entstehen lassen, sind:

•  Grundannahmen, die von den Unternehmensmitgliedern mehr oder weniger bewusst geteilt werden (Schein 1984, S. 3),

•  darauf basierende Werte als generelle Vorstellungen über richtige und wünschenswerte Zustände,

Abb. 1: Aufgabendimensionen der Marketingimplementierung (Quelle: Köhler 2000, S. 262)

•  daraus abgeleitete Normen mit konkretem Handlungsbezug,

•  Artefakte wie z. B. Sprechweisen, Rituale, äußere Gestaltungselemente,

•  entsprechendes Verhalten bei Entscheidungen und deren Umsetzung.

In diesen fünf Merkmalen (Pflesser 1999, S. 59 ff.) können sich auch Grundhaltungen zu den Aufgaben und zur Tätigkeit eines Unternehmens niederschlagen. So kann Marktorientierung Ausdruck einer bestimmten Unternehmenskultur sein, die insbesondere der Ausrichtung an Kundenbedürfnissen und Kundennutzen einen hohen Stellenwert beimisst (Desphandé/Farley/Webster 1993, S. 27).

Allerdings entsteht Unternehmenskultur in einem länger dauernden Entwicklungsprozess. Sie lässt sich nicht kurzfristig »verordnen« oder »organisieren«. Umgekehrt aber ist eine marktorientierte Unternehmenskultur förderlich für die Einrichtung von Organisationsformen, die für eine gezielte Fokussierung auf Kunden, Konkurrenten sowie Erfolg sichernde Ressourcen und Kompetenzen geeignet sind.

Unternehmenskultur spiegelt sich also auch in der strukturellen Dimension gemäß Abbildung 1 wider, mit der sich das vorliegende Buch näher auseinander setzt.

Weiterhin ist es für die Marketingimplementierung unerlässlich, die Mitarbeiter durch Information und Überzeugung für die marktbezogenen Strategien und Maßnahmen des Unternehmens zu gewinnen und sie damit unmittelbar einzubinden. Dies ist eine Aufgabe des sog. internen Marketing, verstanden als ein Führungskonzept »zur innerbetrieblichen Implementierung einer im Hinblick auf externe Märkte konzipierten Marketingstrategie« (Stauss 2000a, S. 207), um so »das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden« (Bruhn 1999, S. 20). Das Implementierungsinstrument des Internen Marketing ist eng mit der kulturellen Dimension verbunden, zumal es zur Entwicklung marktorientierter Werthaltungen, Normen und Verhaltensweisen beiträgt (Gleitsmann 2007a, S. 187).

Als bedeutsam für die Marketingimplementierung sind ergänzend noch die Methodendimension (unternehmensinterne Einführung und Verwendung einschlägiger Analyse-, Planungs- und Kontrollsysteme) sowie die Prozessdimension zu nennen. Letztere meint im Implementierungszusammenhang die erforderliche Abfolge von Implementierungsschritten und insbesondere auch die Frage, wer dabei die nötigen Impulse zu geben hat und wie sich etwaige Widerstände einvernehmlich abbauen lassen. Das erkennbare Engagement des Top Managements für Marktorientierung spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Die fünf genannten Aufgabendimensionen stehen, wie schon am Beispiel der Mitarbeiterführung durch Internes Marketing und der Unternehmenskultur angedeutet worden ist, in wechselseitiger Beziehung. Die Marketingorganisation hat dabei insofern eine gewisse Schlüsselrolle, als sie mit ihren Struktur- und Ablaufregelungen auch Akzente für die Unternehmenskultur setzt und umgekehrt von ihr mit geprägt wird, während sie ebenso Rahmenbedingungen für die Mitarbeiterführung schafft (z. B. durch Einrichtung eines Kundenmanagements oder durch Prozessabstimmungen über die üblichen Abteilungsgrenzen hinweg im sog. Total Quality Management).

Es konnte empirisch auch gezeigt werden, dass bestimmte Organisationsformen, z. B. das Produktmanagement, die Intensität des Einsatzes von Analyse-, Planungs- und Kontrollmethoden beeinflussen (Köhler 1984, S. 589 ff.).

Die Abbildung 2 zeigt zusammenfassend die Einordnung der Marketingorganisation in den Gesamtzusammenhang der Marktorientierung.

1.2      Gegenstandsbereiche der Marketingorganisation

Im Abschnitt 1.1 wurde gezeigt, dass die Marketingorganisation die Aufgabe hat, zur Implementierung einer marktorientierten Unternehmensführung beizutragen. Hier soll nun der Frage nachgegangen werden, worauf sich die entsprechenden Struktur- und Prozessregelungen richten sollen, d. h. wie deren Gegenstandsbereich abzugrenzen ist.

Dabei wird man zunächst an die Zuständigkeiten denken, die im Unternehmen mit den Abteilungsbezeichnungen »Absatz«, »Marketing«, »Vertrieb«, »Verkauf« versehen werden. Es sind dann Festlegungen hinsichtlich der Spezialisierung, Koordination, Konfiguration (d. h. in Organigrammen abbildbares Stellengefüge), Entscheidungsdelegation und Formalisierung zu treffen (vgl. zu diesen grundsätzlichen Gestaltungsparametern Kieser/Walgenbach 2010, S. 71 ff.; von der Oelsnitz 2000, S. 30 ff.; von der Oelsnitz 2009, S. 31 ff.; Sander 2011, S. 848 ff.).

Abb. 2: Die Marketingorganisation im Bedingungszusammenhang der Marktorientierung

Dieser Ansatz ist wichtig, aber unvollständig, weil er nur einen relativ eng definierten Binnenbereich betrifft. Kunden- und Wettbewerbsorientierung unter Berücksichtigung besonderer Ressourcen- und Kompetenzstärken ist aber auch eine Richtschnur für andere Unternehmenseinheiten, die Glieder der betrieblichen Wertkette zur Nutzenschaffung und Erfolgserzielung sind.

Noch weiter gespannt ist das Aufgabenspektrum der Marketingorganisation, wenn man berücksichtigt, dass Kundennutzen oft erst durch das Zusammenwirken mehrerer Kooperationspartner entsteht, d. h. durch die Verknüpfung mehrerer Wertketten. »Durch derartige externe Verknüpfungen ist die unternehmensinterne Wertkette in das unternehmensübergreifende Gesamtsystem … aller an der Wertschöpfung beteiligten Wirtschaftseinheiten eingebettet« (Delfmann 2007, Sp. 1968). Dies wirft besondere Koordinations- wie auch Konfliktfragen auf, z. B. in der vertikalen und letztlich auf Konsumenten gerichteten Beziehung zwischen Industrie- und Handelsunternehmen.

Die Struktur- und Prozessregelungen, die über die eigenen betrieblichen Grenzen eines marktorientierten Unternehmens hinausgreifen und das Zusammenspiel mit außenstehenden Wirtschaftseinheiten betreffen, werden mitunter als externe Absatz- oder Marketingorganisation bezeichnet (Meffert 1974, Sp. 53; Alewell 1980, Sp. 31; Köhler 1992a, Sp. 50 f.).

In der allgemeinen Organisationsliteratur wird in ähnlichem Sinne von der »Organisation der zwischenbetrieblichen Beziehungen« gesprochen, im Gegensatz zur reinen »Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung« (Picot/Dietl/Franck/Fiedler/Royer 2012, S. 239 ff., S. 301 ff.).

Die Abbildung 3 gibt einen Überblick über die genannten drei Aufgabendimensionen der Marketingorganisation (modifiziert übernommen aus Köhler 1995, Sp. 1637).

Abb. 3: Aufgabenspektrum der Marketingorganisation (Quelle: Köhler 1995, Sp. 1637)

1.2.1     Organisationsformen innerhalb des Absatzbereiches

Dieses Kerngebiet der Marketingorganisation ist auf Tätigkeitsfelder fokussiert, die sich innerhalb eines Unternehmens unmittelbar mit den Marktbeziehungen beschäftigen. Dabei ist in einem ersten Schritt darauf zu achten, dass alle absatzwirtschaftlichen Aufgaben möglichst vollständig berücksichtigt werden. Dies ist in der Unternehmenspraxis bis weit in die 1970er Jahre hinein keineswegs selbstverständlich gewesen (s. zu verschiedenen Phasen der Integration von Marketingaktivitäten in die Unternehmensorganisation Sander 2011, S. 841 ff.). Es ist dann anschließend eine zweite Frage, in welcher Form die Zuordnung der Zuständigkeiten zu Organisationseinheiten erfolgen soll. Hierbei kommen grundsätzlich funktionale oder objektorientierte Aufgabenbündelungen innerhalb des Absatzbereiches in Betracht.

Bei funktionaler Organisation liegt eine Spezialisierung auf Tätigkeitsarten vor, wie sie auch mit dem Stichwort »Verrichtungszentralisation« umschrieben wird. Typische Funktionsstellen oder -abteilungen tragen Bezeichnungen wie »Marktforschung«, »Werbung«, »Verkauf«, »Kundendienst«, »Marketingcontrolling«.

Objektorientierte Organisationsformen bündeln Aufgaben hingegen vorrangig nach absatzwirtschaftlichen Entscheidungsgegenständen und nicht primär nach gleichartigen Tätigkeiten.

Objektbezogene Organisationseinheiten haben sich in Deutschland ab Mitte der 1960er Jahre sukzessiv entwickelt (Köhler 2003a, S. 117 ff.), zunächst das Produktmanagement, dann ergänzend das Kundenmanagement und in jüngerer Zeit das Category Management, wobei die »Category« vorwiegend als Mehrzahl von Produkten verstanden wird, die in einem Verwendungszusammenhang (Bedarfsverbund) miteinander stehen, z. B. »Schreibwaren« oder »Haushaltsreinigung und Haushaltspflege«.

Weitere Formen der objektorientierten Organisation sind beispielsweise das Regionalmanagement und die Zuständigkeit für absatzwirtschaftliche Projekte.

Mehrdimensionale Organisationsstrukturen versuchen, eine oder mehrere Objektzuständigkeiten mit Funktionseinheiten zu koordinieren, z. B. in der sog. Matrixorganisation. Auf alle diese Regelungen innerhalb des betrieblichen Absatzbereiches wird vertiefend im Kapitel 2 eingegangen.

1.2.2     Querschnittskoordination entlang der kundenbezogenen betrieblichen Wertkette

Wenn ein Unternehmen eine konsequente Kunden- und Konkurrentenorientierung anstrebt, erfordert dies letztlich eine marktbezogene wechselseitige Koordination aller betrieblichen Teileinheiten. So gesehen reicht der Gegenstandsbereich der Marketingorganisation über die Absatztätigkeit im engeren Sinne hinaus, ohne dass sich damit ein Dominanzanspruch verbindet. Im Mittelpunkt steht die Überlegung, dass Regelungen getroffen werden müssen, die alle Teilschritte der Leistungserstellung und Leistungsverwertung, ausgerichtet auf den Kundenbedarf, miteinander verknüpfen, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Dieser Grundgedanke hat sich unter anderem im Konzept des »Total Quality Management« (TQM) niedergeschlagen. Dieser ursprünglich in Japan angewandte Ansatz ist »ein System von Prinzipien und praktischen Instrumenten, mit deren Hilfe die Effizienz der internen Prozesse und die Qualität der Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich verbessert werden sollen, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Kunden zu ermöglichen« (Stauss 1994, S. 150). Organisatorisch bedeutet dies, dass ein eher auf Abgrenzung bedachtes Abteilungsdenken zugunsten von Prozessabstimmungen aufgegeben wird und hierarchische Strukturen stärker durch Teamstrukturen ersetzt werden (Diller/Haas/Ivens 2005, S. 419). Damit lassen sich Schnittstellen, die sachlich eigentlich zusammenhängende Abläufe durch eine Verteilung auf verschiedene Organisationseinheiten trennen (Brockhoff 1989, S. 1), überbrücken.

Da sich diese Querschnittskoordination im TQM an den Qualitätsanforderungen der Kunden ausrichtet, entspricht sie dem Grundgedanken der marktorientierten Unternehmensführung (Freiling/Reckenfelderbäumer 2010, S. 393). Entsprechend weitet sich der Gegenstands- und Aufgabenbereich der Marketingorganisation, wie in Abbildung 3 angedeutet, auf Abstimmungsregelungen entlang der betrieblichen Wertkette aus.

Empirische Untersuchungen zeigen, dass solche Prozess- und Querschnittsorganisationen mit dem Blick auf Marktchancen in der Praxis durchaus verwirklicht werden, und zwar vorwiegend bei Unternehmen, die zur systematischen Gewinnung, internen Verbreitung und strategischen Nutzung von Informationen über Kunden und Konkurrenten neigen (Faix 2007a, S. 13, S. 16).

Vertiefende Ausführungen zur Struktur- und Prozessorganisation der kundenbezogenen Wertkette finden sich im Kapitel 3.

1.2.3     Externe Marketingorganisation unter Einbeziehung von Partnerwertketten

Ein einzelnes Unternehmen muss sich immer wieder die Frage stellen, inwieweit es selbst alle Aufgaben effizient erfüllen kann, die bis zur Entstehung von Kundennutzen und Kundenzufriedenheit zu bewältigen sind. Zeigt es sich, dass unternehmensexterne Kooperationspartner bestimmte Wertkettenaktivitäten aufgrund besonderer Ressourcen und Kompetenzen besser beherrschen, so bietet sich die Ausgliederung dieser Prozesse an. Beispiele hierfür sind aus Marketingsicht die Übertragung von Marktforschungstätigkeiten, Kommunikationsgestaltungen oder Verkaufsförderungsaktionen auf spezialisierte Institute und Agenturen.

Vor allem aber spielt die Zusammenarbeit eines Herstellers mit selbstständigen Handelsunternehmen eine herausragende Rolle im Rahmen der Distributionspolitik. Auf diesem potenziell konfliktreichen Gebiet ist im Zeitablauf wiederholt abzuwägen, ob sich die Kooperation unter Erfolgsgesichtspunkten bewährt hat oder ob doch eine Integration von Distributionsaufgaben in die interne Organisation des Herstellers Vorteile verspricht (Vertikalisierung etwa unter Aufbau eigener Verkaufsstätten). Die externe Marketingorganisation verbindet sich also mit Fragen des Outsourcing oder auch des Insourcing.

Unter organisatorischen Gesichtspunkten sind die skizzierten Alternativen von Bedeutung, weil sich damit das Problem verbindet, welche Regelungen und Institutionen über die einzelnen Unternehmensgrenzen hinweg (Picot/Dietl/Franck/Fiedler/Royer 2012, S. 30) sicherstellen können, dass Marktorientierung – hier: unter dem Blickwinkel eines Herstellerunternehmens – verwirklicht wird.

Im Verhältnis zwischen Industrie und Handel gibt es zahlreiche vertragliche Vereinbarungen, die unter dem Stichwort »Kontraktmarketing« zusammengefasst werden (Irrgang 1995, Sp. 1263 ff.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 564 f.). Beispiele sind Vertragshändlersysteme und, in den Bindungen noch weitergehend, Franchisesysteme. Eine besondere Art der vertikalen Zusammenarbeit sind in jüngerer Zeit Konzepte des sog. Efficient Consumer Response, wobei die Kooperation im Absatzkanal sicherstellen soll, dass auf der Handelsstufe – in Abstimmung mit Herstellern – eine möglichst gute Anpassung an die Entwicklung der Konsumentennachfrage im Zeitablauf erfolgt. Bei der Beteiligung mehrerer Unternehmen an einer solchen Kooperation entstehen daraus Netzwerke, die von strategischer Bedeutung sind und eine übergreifende Abstimmung erfordern (Sydow 1992, S. 79 ff.; Sydow 2010a, S. 1 ff.).

Besonders vielgliedrig sind solche Netzwerke im Rahmen des Supply Chain Management, womit die Steuerung von »Versorgungsketten zwischen den Herstellern auf den verschiedenen Wertschöpfungsstufen zu den Absatzmittlern, zu den Absatzhelfern und zu den Endabnehmern« gemeint ist (Specht/Fritz 2005, S. 178).

Im Kapitel 4 werden solche Integrationsformen mehrerer Wertketten näher behandelt.

Kehren wir zur Sichtweise eines einzelnen (Hersteller-)Unternehmens zurück: Die Marketingorganisation schließt hier Aufgaben mit ein, die über die eigenen Unternehmensgrenzen hinausreichen und Strukturen sowie Abläufe im kundenbezogenen Zusammenwirken regeln sollen. So ist der Begriff »externe Marketingorganisation« gemeint. Beispielsweise gilt es als ein typisches Merkmal von Franchisesystemen, dass der Franchisenehmer (z. B. Händler) das Organisationskonzept des Franchisegebers (z. B. Hersteller) befolgt (Knigge 1995, Sp. 702; Tietz/Zentes 2001, S. 493; Sydow/Kloyer 1995, S. 83 ff.).

Die Abbildung 4, die an das Wertkettenkonzept von Porter anknüpft (Porter 2010, S. 66), veranschaulicht in vereinfachter Form die Verknüpfung eines Unternehmens mit Partner-Wertketten und deutet das Zusammenspiel zwischen unternehmensinterner Schnittstellen- oder Querschnittskoordination und externer Marketingorganisation an.

Die interne Querschnittskoordination ist im Porterschen Schema erkennbar durch die wechselseitige Abstimmung von Marketing- und Vertriebseinheiten mit der Eingangslogistik und Materialwirtschaft, den operativen Vorgängen zur Produktherstellung sowie der Ausgangslogistik und dem abnehmerorientierten Service.

Die Verknüpfung dieser Unternehmensprozesse mit den Wertketten anderer Unternehmen und der dadurch bedingte Abstimmungsbedarf sind exemplarisch angedeutet durch die Kooperation mit Partnern auf der Handelsstufe oder im Dienstleistungssektor (z. B. Marktforschungsinstitute, Werbeagenturen).

Bezugspunkt all dieser Aktivitäten sind letztlich die Endkunden.

Abb. 4: Organisatorische Wertkettenverknüpfungen (Quelle: Köhler 1995, Sp. 1649 f.)

1.3      Strukturen und Prozesse im Blickwinkel der Marketingorganisation

Die in der älteren Organisationslehre vorherrschende und im Wesentlichen auf Kosiol zurückgehende Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation (Kosiol 1962) ist in der jüngeren Literatur in den Hintergrund getreten. Kosiol verstand unter »Aufbauorganisation« die Bildung betrieblicher Teileinheiten, wie Stellen oder Abteilungen, und deren Koordination (Kosiol 1980a, Sp. 180). Als Ablauforganisation bezeichnete er die raum-zeitliche Regelung der innerhalb einer Gebildestruktur vorgesehenen Arbeitsprozesse zur Aufgabenerfüllung – wohl wissend, dass dies »methodisch unterschiedliche Betrachtungsweisen eines einheitlichen Gestaltungsobjektes« sind, die sich gegenseitig bedingen (Kosiol 1980b, Sp. 2).

Heute wird stärker betont, dass die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation sowohl konzeptionell als auch praktisch Schwierigkeiten aufwirft, da Prozesse nicht ohne Strukturen stattfinden, umgekehrt aber auch Strukturen durch die geplanten Prozesse bestimmt werden. »Ein Strukturaufbau kann ohne Kenntnis der Prozessabläufe nicht sinnvoll gestaltet werden« (Schreyögg 2008, S. 99). Insofern erweist sich die Behauptung »Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation« ebenso wie die Gegenbehauptung »Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation« jeweils als zu einseitig (Gaitanides 2007, S. 21, S. 32).

Wenn in diesem Buch dennoch von Struktur- und Prozessorganisation gesprochen wird, so geschieht dies stets in dem Bewusstsein des wechselseitigen Zusammenspiels beider, wie dies auch die Überschriften zu den Kapiteln 2, 3 und 4 andeuten. Die Unterscheidung hat den Zweck, bestimmte Organisationsformen zunächst nach ihren Struktureigenschaften beschreiben zu können und dann auf die unmittelbar damit verbundenen Abläufe einzugehen (ähnlich von der Oelsnitz 2000, S. 42 ff. und S. 112 ff.; von der Oelsnitz 2009, S. 48 ff. und S. 108 ff.).

1.3.1     Merkmale der Strukturorganisation

Frühe Studien an der Aston-Universität in Birmingham stützten sich konzeptionell und empirisch auf die Annahme von vier Strukturdimensionen zur Kennzeichnung eines Organisationsgebildes (Pugh/Hickson/Hinnings/Turner 1968, S. 65 ff.): Spezialisierung, Standardisierung, Formalisierung und Zentralisierung.

Kieser/Walgenbach legen, wie schon erwähnt, für Strukturbeschreibungen fünf Dimensionen zugrunde, die bei empirischen Untersuchungen jeweils nach mehreren Merkmalen operationalisiert werden (Kieser/Walgenbach 2010, S. 71):

•  Spezialisierung

•  Koordination

•  Konfiguration

•  Entscheidungsdelegation

•  Formalisierung

Hieran wird im Folgenden angeknüpft (so auch von der Oelsnitz 2000, S. 31).

Unter Spezialisierung werden die Art und das Ausmaß der Arbeitsteilung verstanden, wie sie sich in der Aufgabendefinition und Anzahl von Stellen niederschlägt. Der Art nach kann eine Spezialisierung entweder für Funktionen (Verrichtungen) oder für Objekte geschehen. Eine sehr detaillierte Arbeitsteilung nach Funktionen (z. B. Marktforschung, Absatzplanung, Werbung/Kommunikation, Verkauf, Distributionslogistik, Marketingcontrolling) kann zu einer relativ großen Anzahl von Stellen mit jeweils eng abgegrenztem Tätigkeitsspektrum führen. Demgegenüber tendieren objektbezogene Organisationseinheiten zu einer ganzheitlicheren Zusammenfassung verschiedener Tätigkeitsinhalte in der Zuständigkeit z. B. für bestimmte Produkte oder Produktgruppen, Großkunden bzw. Kundengruppen oder Absatzregionen (Produktmanagement, Kundenmanagement, Regionalmanagement).

Im Einzelnen werden diese Spezialisierungsformen im Abschnitt 2.1 behandelt.

Durch Arbeitsteilung, d. h. Spezialisierung, entsteht das Erfordernis von Regelungen, die eine Abstimmung der verschiedenen Organisationseinheiten in Ausrichtung auf die Unternehmensziele herbeiführen. In der Organisationsstruktur spiegeln sich Koordinationszuständigkeiten durch die Bildung von Instanzen wider, also in Stellen, die mit Entscheidungs- und Weisungsrechten ausgestattet sind (z. B. die Marketingleitung). Vielfältiger als dieses formale Strukturmerkmal sind die möglichen Koordinationsinstrumente (Kieser/Walgenbach 2010, S. 100 ff.). Hierbei kommen insbesondere in Betracht (ähnlich Köhler 1993a, S. 222 ff.):

•  Koordination durch persönliche Weisungen

•  Koordination durch Programme (wie schriftlich fixierte Verfahrensrichtlinien)

•  Koordination durch Pläne

•  Koordination durch Selbstabstimmung der betroffenen Stelleninhaber (beispielsweise Besprechungen in Arbeitskreisen)

•  Koordination durch organisationsinterne Märkte (z. B. mit Hilfe von Verrechnungspreisen)

•  Koordination durch gemeinsame Werte, Normen und Verhaltensgrundsätze aufgrund einer gewachsenen Unternehmenskultur

Als Konfiguration wird die »äußere Form des Stellengefüges« bezeichnet, wie sie sich aus Regelungen zur Spezialisierung und Koordination ergibt (Kieser/Walgenbach 2010, S. 127; kursiv im Original). Sie findet ihren sichtbaren Niederschlag oft in Organisationsschaubildern (Organigrammen), aus denen die Art und Anzahl von Stellen/Abteilungen, die mehr oder weniger flache oder tiefe Hierarchie aufgrund von Unterstellungsverhältnissen und damit auch die sog. Leitungsspanne sowie das gesamte Beziehungsgefüge zwischen den Stellen/Abteilungen hervorgehen.

Ergänzende Strukturmerkmale sind die Entscheidungsdelegation und die Formalisierung.

Entscheidungszuständigkeiten sind nicht ohne weiteres mit Weisungsbefugnissen gleichzusetzen. Beispielsweise mag eine Instanz wie der Vertriebsleiter gegenüber einer nachgelagerten hierarchischen Ebene in vollem Umfang weisungsberechtigt sein, kann aber dennoch bestimmte Ausführungsentscheidungen (wie etwa über die Reihenfolge der Kundenbesuche) den Außendienstmitarbeitern überlassen.

Das Ausmaß der Entscheidungsdelegation ist umso größer (Kieser/Walgenbach 2010, S. 179),

•  je mehr Entscheidungen auf organisatorischen Ebenen getroffen werden dürfen, die der Instanz nachgelagert sind,

•  je wichtiger diese Entscheidungen sind,

•  je mehr andere Stellen sie im Weiteren betreffen und

•  je weniger Abstimmung hierüber mit den übergeordneten Instanzen verlangt wird.

Formalisierung manifestiert sich in der Festlegung organisatorischer Regelungen in verschriftlichter oder vergleichbarer Weise, die u. a. das Stellengefüge betreffen (Organisationsschaubilder, Arbeitsplatzbeschreibungen) oder die vorgeschriebene schriftliche Wiedergabe von Informations- bzw. Kommunikationsvorgängen (»Aktenmäßigkeit«) oder die Dokumentation von Plänen, Maßnahmen, Tätigkeitsergebnissen (auch in elektronischer Form).

Weder die Inhalte von Entscheidungsdelegation noch das Ausmaß der Formalisierung sind aus Konfigurationsdarstellungen, wie Organigrammen, unmittelbar zu ersehen. Dennoch gehören sie zur Kennzeichnung der Strukturorganisation, obwohl gerade an diesen beiden Merkmalen der enge Zusammenhang mit der Prozessorganisation deutlich wird: Die Formalisierung betrifft zum Teil auch Ablaufschemata; die Delegation von Entscheidungsbefugnissen schafft mehr Nähe zu Vorgängen der Entscheidungsumsetzung.

Das bisher Gesagte bezieht sich auf formale Strukturen, die gewissermaßen offiziell geregelt sind. Diese formale Organisation (nicht gleichzusetzen mit der oben erwähnten, enger zu verstehenden »Formalisierung«!) wird aber überlagert und durchdrungen von faktischen Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder, die nicht ausdrücklich so festgelegt sind. Das mag durchaus eine positive Ergänzung der kodifizierten Gestaltungen ergeben; so beispielsweise, wenn sich beim Erkennen eines unerwarteten Kundenproblems spontan eine nicht geplante Expertengruppe bildet, die sich bei akutem Lösungsbedarf schnell mit der Problembewältigung befasst.

Andererseits können solche außerhalb des vorgesehenen Rahmens entstehende Gruppierungen und Handlungen (z. B. »Cliquenbildungen«) auch den Organisationszielen zuwiderlaufen (Schreyögg 2008, S. 344 f.). Diese offiziell nicht vorgesehenen Strukturen und Vorgänge werden als informale Organisation bezeichnet oder, wie es Oskar Grün genannt hat, als informale Erscheinungen in der Betriebsorganisation (Grün 1966).

Für das Management ergibt sich hieraus die Aufgabe, »hemmende informale Erscheinungen aufzufangen und solche mit organisationsfördernder Wirkung in den Dienst organisatorischer Regelungen zu stellen« (Grün 1966, S. 98; s. auch von Rosenstiel/Nerdinger 2011, S. 304 f.). Damit besteht eine enge Verbindung zur betrieblichen Personal- und Sozialpolitik.

Die wissenschaftliche Betrachtung informaler Tatbestände im Organisationssystem entspricht vorwiegend dem institutionalen Verständnis von »Organisation«, wonach Organisationen als soziale Gebilde aufgefasst und analysiert werden, einschließlich ungeplanter und möglicherweise dysfunktionaler Strukturen und Abläufe (Schreyögg 2008, S. 10), aber auch stabilisierender Wirkungen der informalen Verständigung (Schreyögg 2012, S. 19, S. 145).

Die Abbildung 5 skizziert zur Veranschaulichung eine formale Organisationsstruktur, aus der Merkmale der Spezialisierung und Konfiguration ersichtlich sind. Hingegen sind Regelungen zur Koordination und Entscheidungsdelegation bestenfalls ansatzweise aus einem solchen Schaubild zu erkennen.

An dieser Stelle ist bewusst ein Schaubild aus der Praxis gewählt worden, das sich nicht auf den Marketingbereich beschränkt, sondern die Einbettung absatzwirtschaftlicher Zuständigkeiten in die Gesamtorganisation unterhalb der Geschäftsführung (und daraus entstehenden Abstimmungsbedarf) andeutet.

Abb. 5: Beispiel einer formalen Organisationsstruktur des Gesamtunternehmens (Quelle: Nestlé Kaffee & Schokoladen GmbH, Stand 2012)

1.3.2     Merkmale der Prozessorganisation

Prozesse sind raum-zeitlich beschreibbare Abfolgen mehrerer Tätigkeitsschritte, die zu bestimmten Ergebnissen führen. Abstrakt gesprochen werden durch eine solche Schrittfolge Inputs in Outputs umgewandelt (Gaitanides 2007, S. 54; Wilhelm 2007, S. 1 f.). Als Output sind in unserem marktorientierten Zusammenhang Leistungen zur Deckung von Kundenbedarf und die Schaffung von Kundennutzen anzusehen. Die Prozessorganisation beinhaltet »die systematische Regelung von Aktivitäten und Folgebeziehungen« (von der Oelsnitz 2009, S. 108 f.).

Im Grunde genommen lässt sich die Prozessorganisation nach den gleichen Kriterien beschreiben, wie sie im Abschnitt 1.3.1 für die Strukturorganisation erörtert worden sind. Dies ergibt sich daraus, dass auch Prozessregelungen letztlich strukturelle Merkmale besitzen. Nur sind die Merkmalsausprägungen ablaufspezifisch. Die Prozessbeteiligten spezialisieren sich auf Tätigkeiten, die eine bestimmte Phase in der raum-zeitlichen Abfolge betreffen (z. B. die logistische Abwicklung eines Kundenauftrags), nicht vorrangig auf allgemeine Funktionen oder Objekte.

Dementsprechend ist die Koordination in erster Linie darauf angelegt, den Durchlauf in betrieblichen Wertketten abzustimmen, bildlich gesprochen in horizontaler Richtung. Die Konfiguration ist dabei nicht in der vertikal gegliederten »Kästchenform« darstellbar, wie sie für die gängigen Organigramme üblich ist. Vielmehr ist die Prozessorganisation als ein Ineinandergreifen zeitabhängiger Aktivitäten und ihrer Träger abzubilden (Saatkamp 2002, S. 88 ff.; Gaitanides 2007, S. 169 ff.).

Besonders deutlich wird der Unterschied bei der Entscheidungsdelegation. Diese findet weniger in vertikaler Form über Hierarchieebenen statt, sondern verstärkt durch Prozessverantwortliche im Verhältnis zu Teammitgliedern. Der sog. »Process Owner« löst dabei »die klassischen Abteilungsleiterfunktionen ab« und agiert nicht so sehr als Vorgesetzter, sondern eher als Moderator oder Coach (Osterloh/Frost 2006, S. 118).

Formalisierungen spielen auch in der Prozessorganisation eine Rolle, soweit sie die klare Definition der Abläufe und ihre Steuerung unterstützen. Die altbekannte Netzplantechnik ist ein Beispiel hierfür. Aber auch moderne Software-Tools zur Modellierung und Durchführung von Prozessen sind an dieser Stelle zu nennen (Gaitanides 2007, S. 167 f.).

Das Wesentliche einer Prozessorganisation, die markt- und insbesondere kundenorientiert ist (Fritz/von der Oelsnitz 2006, S. 283 ff.), besteht aber in der schon erwähnten horizontalen Ausrichtung entlang der betrieblichen und zum Teil auch die Unternehmensgrenzen überschreitenden Wertkette (s. ein Beispiel bei Osterloh/Frost 2006, S. 101). Damit ist die Prozessorganisation typisch für das innerbetriebliche Schnittstellenmanagement mit Querschnittskoordination über Abteilungsgrenzen hinweg, aber auch für Ablaufregelungen im Zusammenspiel mit externen Partnern. Diese Vorgangsverknüpfungen wurden bereits in der Abbildung 3 im Kapitel 1.2 angedeutet.

»Die Prozessorganisation hat drei wesentliche Merkmale: die systemische Prozessgliederung, das Hereinholen der Kunden und Lieferanten in das Organigramm sowie die steigende Informatisierung der Prozesse« (Osterloh/Frost 2006, S. 102).

In der Fachdisziplin Marketing haben Fragen der Prozessanalyse und Prozessorganisation besondere Aufmerksamkeit bei Hermann Diller und seinen Mitarbeitern gefunden. Sie wenden die Betrachtung dynamischer Abläufe konsequent auf Marketingaufgaben an, ohne dabei die institutionellen Strukturen zu vernachlässigen (Diller/Saatkamp 2002, S. 239 ff.; Saatkamp 2002; Diller/Haas/Ivens 2005, S. 43 ff.; Diller/Fürst/Ivens 2011, S. 29 ff., S. 401 ff.; Ivens 2010).

Als marktorientierte Kernprozesse werden dabei Aktivitäten der Leistungsentwicklung (Leistung definieren und realisieren) und – nach der Leistungserstellung im Produktionsbereich – des Leistungsvertriebs angesehen (Leistung kommunizieren, anbieten, liefern/abwickeln, Kunden betreuen).

Die Abbildung 6 gibt diese grundsätzliche Prozessgliederung wieder, mit konkreten Beispielen für Inputs und Outputs in den einzelnen Prozess-Stufen.

1.3.3     Das Zusammenspiel von Prozess- und Strukturorganisation

In den vorangegangenen Ausführungen ist schon mehrfach zum Ausdruck gekommen, dass in der Realität Struktur- und Prozessregelungen unmittelbar ineinandergreifen. Eine »reine Prozessorganisation« (Diller/Haas/Ivens 2005, S. 314) ist im Grunde eine gedankliche Konstruktion, da z. B. auch Arbeitsteams, die für einen bestimmten Ablauf zuständig sind, selbst eine Struktur aufweisen, wobei ihre Mitglieder noch anderweitig in der Aufbauorganisation verankert sein können (z. B. bei cross-funktionalen Teams in verschiedenen Funktionsabteilungen).

Zweifellos findet aber in jüngerer Zeit ein Umdenken von der Frage »Wer agiert?« zur Überlegung »Wie gut wird agiert?« statt.

Sinnvoll erscheint es deshalb, die erforderlichen Strukturen aus der Perspektive der vorgesehenen Prozesse zu entwerfen. So führt beispielsweise die Analyse der bei Anbieter-Kunden-Interaktionen ablaufenden Vorgänge zur Bildung von Verkaufsteams, die als sog. Selling Center die »gedankliche Zusammenfassung aller am Akquisitions- und Verhandlungsprozess des Anbieters beteiligten Personen« darstellen (Backhaus/Voeth 2010, S. 104).

Insofern besteht letztlich, wenn man sich denn eine Reihenfolge vorstellen will, doch eine Priorität für den Ansatz »Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation« (Gaitanides 2007, S. 32). Genau genommen sind beide aber integrativ zu entwerfen.

Unzulänglich ist es sicherlich, wenn nach hierarchischen Grundsätzen zunächst eine Aufbauorganisation nach dem Kästchen-Schema herkömmlicher Organigramme »zementiert« wird, um erst anschließend an Überlegungen heranzugehen, wie man in einem solchen Gebilde mit Prozessen umzugehen hat (vgl. zur Prozessorganisation auch Burr/Stephan/Werkmeister 2011, S. 228 ff.; Hungenberg/Wulf 2011, S. 236 ff.; Schulte-Zurhausen 2010, S. 51 ff.).

Abb. 6: Prozessgliederung des Absatzbereichs (Quelle: Diller/Fürst/Ivens 2011, S. 30; dazu auch Saatkamp 2002, z. B. S. 12, S. 26)

Zur Darstellung von Prozessen sind Flussdiagramme üblich, die die einzelnen Ablaufschritte und ihr Ineinandergreifen veranschaulichen (exemplarisch Wilhelm 2007, S. 54 ff.; Corsten 1997, S. 18). In der Praxis findet man relativ selten Abbildungen einer Prozessorganisation, die Abläufe und deren Einbettung in einen strukturellen Rahmen verdeutlichen. Die gewohnten Organigramme mit ihrer vorwiegend hierarchischen Darstellungsweise können dies ja kaum leisten.

Als einschlägiges Illustrationsbeispiel lässt sich die Volkswagen AG nennen, die bereits 1992 begonnen hat, die Produktentwicklung, Beschaffung, Produktionsoptimierung und Vermarktung als einen durchgängigen Prozess aufzufassen, wobei Zuständigkeiten für Beschaffung und Logistik schon in die Phase der Produktentwicklung einbezogen sind. Funktions- und Objektspezialisten aus den aufbauorganisatorischen Bereichen Marketing, Produktmanagement und Qualitätssicherung sind ständig in den Gesamtprozess mit integriert (Köhler 1998b, S. 12).

Ein aktuelles Beispiel aus der Pharmaindustrie skizziert die Abbildung 7 (Seite 46).

1.4      Theoriegrundlagen der Marketingorganisation

1.4.1     Überblick

Wozu braucht man Theorien?

Die bisher vorgetragenen Überlegungen haben ein systematisiertes Bild von Grundfragen und Grundlagen der Organisationsgestaltung im Marketingkontext vermittelt und dabei die beachtliche Bandbreite der Marketingorganisation erkennen lassen. Viele Zusammenhänge, so unter anderem zwischen Strukturen und Prozessen, sind verdeutlicht worden. Dabei wurde auf eine Sichtweise abgestellt, die für organisationsbezogene Fragen in der Betriebswirtschaftslehre üblich ist und sich über die Jahrzehnte betriebswirtschaftlicher Forschung herausgebildet hat. Die Erschließung der gesamten Materie der Marketingorganisation wird nun durch Heranziehung spezifischer Sichtweisen ergänzt, die auf organisationsrelevanten Theorien beruhen. Diese Theorien bieten die Möglichkeit, Ursache- und Wirkungs-Zusammenhänge der Organisationsgestaltung zu erschließen, was erstens eine wichtige Grundlage sein kann, um Gestaltungsaussagen zu treffen. Mit Blick auf den letzten Abschnitt dieses Kapitels (Abs. 1.5) lassen sich zweitens aus der Sichtweise einzelner Theorien heraus Kriterien generieren, die der Organisationsgestaltung zu Grunde gelegt werden können (Bea/Göbel 2010, S. 227) und damit für alle Folgekapitel von Belang sind. Daher ist es unerlässlich, die für Organisationsfragen inhaltlich (und historisch) wichtigsten Theorien kurz vorzustellen und auf die Marketingorganisation zu beziehen. Damit ist die Frage der Nützlichkeit von Theorien bereits angesprochen, wird aber nachfolgend weiter vertieft. Auch um Beobachtungen und Überlegungen zu ordnen und um auf deduktivem Wege neue Erklärungen der Realität zu finden, sind Theorien nützlich.

Abb. 7: Prozessorganisation bei der Roche Pharma AG (2012)

Was ist eine Theorie?

Die Vorstellungen über den Inhalt von Theorien sind höchst divergent (McAuley et al. 2007, S. 5 ff.). Insofern ist zu klären, was im Rahmen einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung und im Kontext dieser Schrift unter Theorie zu verstehen ist, um dann für den eingegrenzten Themenbereich und die Betrachtungsziele geeignete Theorien zu identifizieren. Schneider (1995, S. 209–214) vertritt eine enge Auffassung von den Inhalten einer Theorie, die er anhand des Vorliegens von vier Elementen spezifiziert: Problemstellung, Strukturkern, Musterbeispiele und Hypothesen (zu einer allgemeineren Diskussion um Gütekriterien für Theorien im Marketingkontext: Kuß 2013, S. 76 ff.).

•  Eine Problemstellung beinhaltet eine wissenschaftlich relevante Fragestellung und zusätzlich bereits eine erste Vorstellung von deren Beantwortung. So ist etwa die Frage nach wichtigen Einflussfaktoren der Rentabilität sicherlich auf unterschiedliche Weise beantwortbar. Denken wir etwa nochmals an die beiden Praxisbeispiele von Abschnitt 1.1.1 (Audi und Opel) zurück, so wäre eine mögliche Vorstellung, dass Kundennähe die Rentabilität maßgeblich beeinflusst.

•  Der Strukturkern enthält die Lösungsidee der Problemstellung. Im Strukturkern wird diese Idee in ein Modell überführt. Dieses Modell als vereinfachendes und zugleich verallgemeinerndes Abbild der Realität enthält logische Zusammenhänge zwischen den relevanten Einflussgrößen der Problemstellung. Bleiben wir im Beispiel: Durch kundennahes Verhalten (s. Praxisbeispiel Audi) besteht die Möglichkeit, die Kunden zufrieden zu stellen. Kundenzufriedenheit stellt wiederum die Grundlage für Kundenbindung dar, was im Zeitablauf zu steigenden Umsätzen führen kann. Über Umsatzsteigerungen bei wenig veränderten Kosten wird ein positiver Einfluss auf den Gewinn und die Rentabilität genommen. Das Beispiel lässt die in ein Modell überführbaren Kausalbeziehungen ebenso erkennen wie die Vereinfachungen, die vorgenommen werden (z. B. Vernachlässigung der Kostenwirkungen von Maßnahmen zur Steigerung der Kundennähe).

•  Musterbeispiele