Matriz de impacto digital para e-commerce E-Book

Luis Darío Conti

• Herausgeber: Editorial Autores de Argentina
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 125

Beschreibung

Todo el desarrollo del último siglo se ve en jaque por la transformación digital. Industrias enteras como la del cine, la música, el hotelería, los taxis, y también el comercio fueron atravesados por completo con el advenimiento internet. Desde los modelos de negocios hasta los sistemas económicos necesitan de nuevos modelos de gestión para que los gerentes y directores puedan aprovechar las grandes oportunidades de esta nueva era. Lejos de ser una amenaza es un mundo que solo con cambiar un poco la óptica se pueden encontrar grandes oportunidades. La historia siempre mostró que en el inicio de cada revolución industrial se generan ambientes propicios para el desarrollo de nuevos empresarios, nuevos imperios económicos basados en la tecnología del momento. Hoy no es diferente. Este libro aporta herramientas para aprovechar la oportunidad que nos trae el e-commerce. Nos desafía a pensar mejor esta era. He trabajado con más de 500 empresas de todos los tamaños en Latinoamérica junto a Mercado Libre y Amazon. El gran objetivo era encontrar caminos que ayuden a desarrollar en este nuevo medio a gerentes dueños y fundadores y poder estar al mismo ritmo que la industria del comercio en línea. De ahí surge la matriz de impacto digital. La experiencia de más de 20 años de consultor en gestión de empresas me dio un background para llevar adelante uno de los desafíos más grandes como emprendedor.

Leseprobe

LUIS DARÍO CONTI

Matriz de impacto digital para e-commerce

Conti, Luis DaríoMatriz de impacto digital para e-commerce / Luis Darío Conti. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Autores de Argentina, 2023.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-87-4510-7

1. Comercio Electrónico. I. Título.CDD 330.1

EDITORIAL AUTORES DE [email protected]

Tabla de contenidos

Introducción

Primera parte

Herramientas para la gestión y el cambio

Herramientas para la transición

¿En qué negocio estoy?

Esquemas de cadenas típicas de distribución

Concepto de distribución

Un caso simple para ilustrar la idea

El costo y el punto de equilibrio

Costo de la cadena de distribución

Abrir un “local” en línea

Cómo lograr empresas centradas en las soluciones y no en los problemas

Presentar el problema

¿Por qué nos centramos en los problemas?

Herramientas gerenciales y planificación de crecimiento digital

El punto de apoyo es la estrategia de la palanca

Primer modelo de crecimiento digital

Límites del crecimiento

La decisión de negocios

¿Es apta para Mercado Libre?

La información

Nuevo modelo de gestión digital

Gerencia 4.0, una nueva manera de gestionar los recursos y generar impacto

La matriz de desarrollo y el enfoque digital

Descripción de los cuatro estadios

Cómo se logra estar en la zona dorada

Áreas críticas de acción

Determinación de las áreas críticas de acción de una operación e–commerce

Valores relativos

Matriz de impacto digital

Distribución de impacto digital

Medición del impacto digital

Segunda parte

Implementación de la matriz de impacto digital

¿Por qué implementar la matriz de impacto digital?

Los tres pasos para construir un plan de alto impacto

Identificación de causas

Distribución de la matriz de impacto digital

Plan de crecimiento

Calcular la capacidad instalada

Visualizamos los procesos

Luego, medimos los tiempos promedio

Cómo calcular costos de la distribución

Los resultados de las crisis de crecimientos en la era digital

Medir el esfuerzo

Conclusiones

Introducción

Hasta hace veinte años, la cadena de distribución llevaba más de un siglo funcionando sin experimentar cambios profundos en sus procesos básicos. Sin embargo, las últimas dos décadas marcaron una transformación profunda, tanto para el área comercial como para los consumidores. Y este cambio sigue en marcha.

Internet irrumpió en cada uno de los procesos de la vida humana, entre ellos, el comercio. Los cambios son más visibles en el retail (minorista), con el advenimiento de la venta en línea y los nuevos modelos de distribución como el marketplace y el e–commerce. En algunas industrias, por ejemplo, en la del entretenimiento, el cambio fue radical: desde la desmaterialización del producto hasta la deshumanización completa del proceso de venta minorista.

Spotify, YouTube, Netflix y otros servicios modificaron por completo el sistema de consumo. El modelo económico basado en economías colaborativas conforma una fortaleza difícil de franquear: genera marcas con economía de escalas que ponen muy altas las barreras de entrada. La fuerza de la distribución cambia y presiona a la industria de la producción. La descentralización de toda decisión de compra le da el poder total al consumidor final. Esto provoca un cambio en cómo se produce cualquier producto.

Cuando existían solo la radio y la televisión en el horario central, se consumía lo que se creía que la mayoría consumiría. Un supuesto creaba otro supuesto: si todos lo veían, entonces había que mirarlo. Hoy lo que realmente consume la mayoría es lo que más se dispone e, incluso, se produce: a mayores vistas o clics, más de ese producto. Únicamente los consumidores deciden qué comprar y qué consumir… y es de miles a miles. Todo está disponible y democratizado. Los costos de la distribución, la cadena de valor, los precios y la totalidad de lo que conocíamos en la industria discográfica o en el cine fue cambiado, jaqueado e incluso mejorado al punto de la supremacía.

La transformación digital del retail y de la cadena de distribución está provocando el mismo efecto, solo un poco más lento a causa de los servicios logísticos. Es un nuevo orden y requiere equipos de trabajo y de dirección muy distintos a los conocidos. No podemos proyectarnos con las herramientas tradicionales: sería, sin importar el tamaño del emprendimiento, un fracaso asegurado, como el de muchos casos icónicos de la historia reciente.

Por ejemplo, la cadena SEARS fue creada por un par de emprendedores que empezaron a vender por catálogo (televentas) hasta llegar a convertirse en una cadena internacional; sin embargo, terminó en la quiebra por no entender el nuevo paradigma que le tocaba vivir. Blockbuster, un distribuidor de películas, no pudo visualizar que su gran competencia en el entretenimiento no era otro distribuidor, sino la transformación digital de la misma distribución. Podemos nombrar muchos casos más, pero el error de concepto es el mismo: no adaptarse o no entender cuáles son los escenarios en la actualidad y en el futuro inmediato. Las preguntas que quedan por hacer son dos: ¿cuáles son las adaptaciones que hay que enfrentar? y ¿cómo se logran?

Las competencias gerenciales de los últimos 60 años estuvieron orientadas a la eficiencia de los costos y a lograr los objetivos contables positivos sobre la base de resultados económicos y financieros (sin importar su origen). El foco estaba puesto en el producto como eje principal de la gestión. El capital era central a la hora de pensar en los negocios.

Hoy, si bien no se puede perder de vista la salud económica y financiera de una compañía –ni podemos dejar de ser competitivos y eficientes–, sin duda tenemos que pensar en otro tipo de valor y en diferentes parámetros para medir nuestros activos. El paradigma es distinto. Hay empresas que dan pérdidas y sus valores bursátiles crecen; son muchos los casos conocidos: Amazon, Uber, Lyft, Pinterest, Slack, Beyond Meat… y la lista sigue. El capital dejó de medirse en dólares, se cuenta en seguidores, likes, clientes activos, consumidores conectados, tasa de adición neta, clics y en un sinfín de indicadores que los contables no podrían registrar en los balances de las empresas. Así es que hemos asistido, como espectadores, a compras de empresas como WhatsApp en valores astronómicos… y sus activos entraban en una caja de zapatos.

El lifetime value de un cliente es casi una utopía frente a un consumidor más líquido* y empoderado por el acceso a la información. Las empresas tienen grandes desafíos para retenerlo. En Brainsted® hablamos de la inteligencia comercial porque entendemos que es una combinación de muchas áreas y disciplinas la que interviene en este nuevo desarrollo.

*El sociólogo Zygmunt Bauman acuñó los conceptos de modernidad líquida, sociedad líquida y amor líquido para definir el momento actual de la historia, en el que las realidades sólidas de nuestros antepasados, como el trabajo y el matrimonio para toda la vida, se han desvanecido y han dado paso a un mundo más precario, provisional, ansioso de novedades y, con frecuencia, agotador.

Los gerentes, directores y emprendedores que gestionan empresas en el siglo XXI, cuando el mundo está atravesado por la quinta revolución industrial, necesitan con urgencia nuevas herramientas y modelos de gestión que los apoyen en su labor. La sensación de urgencia responde al simple hecho de que las cosas suceden a gran velocidad. Amazon y Mercado Libre, los dos gigantes de América, fueron fundados hace dos décadas. El e–commerce crece a una tasa del 24 % anual en México y Argentina. Hoy, la venta por e–commerce participa en un 13,4 % y 12,5 %, respectivamente, en la venta minorista,según publicó la AMVO (Asociación Mexicana de Venta Online) en el “Estudio anual de comercio en línea”. Se duplica el volumen de venta en línea cada tres años. En unos cinco años esa participación va a tener una evolución y va a mostrar su porte. Lejos de pensar que los bricks desaparecen, los clics van a ser centrales en cualquier estrategia de desarrollo comercial. Las grandes marcas no los van a mirar como una oportunidad: pasará a ser una necesidad. La comercialización online necesita, para desarrollarse sin arriesgar la supervivencia en esta nueva realidad, herramientas, saberes y nuevos modelos de negocios.

El aspecto alternativo es que, a su vez, genera grandes oportunidades, como toda industria naciente. Desplazar el centro de gravedad de la gestión y pasar de ser producto–orientado a ser más cliente–orientado es un gran cambio: inversiones dirigidas a activos registrados en un CRM, paso del paradigma de transacciones al paradigma de relaciones –cuantas más relaciones tengas, más capital acumulás–. Sabemos que este cambio es en sí mismo disruptivo, que lograrlo depende de visión y también de nuevas herramientas.

No es novedad que gerentes y directivos tengan que adaptarse constantemente a los cambios, que deban aprender nuevos saberes y que necesiten estar actualizados. La diferencia de hoy no solo es la velocidad con que ocurren esos cambios, sino también lo típico de una industria en pleno desarrollo: cambios sobre los cambios. Se agrega a esto, que no es poco, el cambio evolutivo que aportan las nuevas tecnologías y el dominio técnico que requieren. Acaso, simplemente, se suma la adopción de una nueva herramienta técnica que lleva un trabajo de implementación, muchas veces muy duro, para las empresas tradicionales que pagan largas curvas de aprendizaje, en algunos casos, confusas y profundas. Por ejemplo, se evidencia en los modelos de negocios que dependen de un desarrollo de software: si no puedo entender qué posibilidades tengo, quedo fuera de juego sin comprender qué pasó. Así es que completos outsiders, que llegaron por una idea basada en un software, entran en industrias y las ponen en jaque, como los fundadores de Airbnb en la industria hotelera o Uber en la industria del taxi. Y no solo por los cambios que suponen esta revolución industrial y la actualización constante, sino por la profundidad y disrupción de flamantes formas de hacer las cosas. Las nuevas tecnologías, que dan posibilidades impensadas de comunicación, a su vez demandan un nuevo saber cómo que limita posibilidades si no se las domina a la perfección. Esta combinación genera escenarios completamente desconocidos para los gerentes y una necesidad de adoptar nuevas herramientas en el nivel táctico y estratégico.

El comercio en línea crece mucho más que las economías, por lo tanto, está transformando el retail al mismo ritmo de su crecimiento, semejante a un Pac–Man que come el barco en el que hoy navegamos como industria.

Desde el lado de la demanda, los consumidores también pasamos por una gran transformación en nuestro proceso de compra. Si bien no cambiaron los elementos que componen el llamado journey o viaje del consumidor, sí se desordenó desde el punto de vista tradicional y se hizo un poco caótico. No obstante, sigue siendo un proceso de compra al que hay que entender y atender si pretendemos dominar en el mundo minorista digital.

Las plataformas nos exigen un conocimiento técnico básico que debemos operar como expertos, un dominio técnico que tiene que ser moneda corriente y parte del proceso de una organización. Por lo menos, tiene que existir un nexo válido entre la empresa y el proveedor de servicios tecnológicos, un recurso interno de la organización que pueda ser el traductor simultáneo del viejo y el nuevo mundo.

Igual que el equilibrio que incorporamos cuando aprendemos a andar en bicicleta, las cuestiones técnicas ya no tienen que ser un problema ni constituir una traba. En Brainsted® las denominamos MNC (mínimo nivel competitivo).

Para poder aprovechar las oportunidades al máximo, se requiere un manejo técnico tecnológico y de habilidades en el uso de las plataformas. Algunos oficios o funciones son nuevas por completo, como la figura del community manager.

La supremacía de la venta por medio de vendedores queda como en una foto en color sepia antiguo. El proceso de la venta se dividió en muchos procesos e intervienen múltiples y diversos oficios. La localización de los comercios como sistema de confianza ya no constituye activos de alto valor ni perceptibles por el consumidor. La confianza se construye y se representa en los valores e imagen de una marca en sus diversos canales de comunicación. Esta relación entre el consumidor y las marcas es un arduo trabajo. Tiene que abrirse camino en el gran ruido que aportan las redes sociales e internet… y la contaminación de la comunicación exacerbada.

Construir esta relación de forma virtual es un nuevo gran reto, ya que puede ser muy vertiginosa, tanto en el ascenso a la fama y la confianza como en su descenso y desacreditación.

El camino para generar una marca no necesita de tiendas en lugares físicos ni de veinte años de trayectoria. Lo demuestran marcas como Alexay la línea de soportes del bot para Amazon. También Basic, de accesorios de electrónica; Kindle, los e–readers paperwhite y muchas más del marketplace norteamericano. Además, Edge, dedicada a la tecnología; Begonia, con artículos de decoración; Klatter, en este caso con bicicletas y herramientas y, aun más, el gigante latino, Mercado Libre. Crear estas marcas con canales tradicionales en todo un territorio llevaría muchos años y mucho esfuerzo.

Los e–gerentes tienen que saber que se enfrentan a un cambio que no se palpa fácilmente. Todo es radicalmente distinto, desde las nuevas capacidades de los recursos humanos hasta las técnicas de comunicación y de venta se modificaron profundamente. Ganar prestigio sigue siendo un trabajo delicado, pero a su vez nunca fue tan accesible. Con las claves adecuadas, el tiempo en que se puede crecer en ese tipo de activos es una fracción si se compara cómo era cuarenta años atrás. Sin embargo, requiere de disciplinas, oficios y profesionales que hoy están en plena configuración. Por más que las escuelas de oficios puedan ofrecer cursos, que sí sirven como base, aún no hay formaciones de niveles mayores. Todavía tienen que generarse más marcos teóricos, más volumen de estudios, de investigaciones e incluso de autores. Seguramente surgirán en los próximos años, cuando la competencia sea más profesional todavía.

En el presente trabajo vamos a presentar un resumen de los más de mil clientes atendidos en nuestra corta pero intensa historia en Brainsted®, una consultora que nació con la idea de ayudar a los empresarios y emprendedores a superar sus barreras en las gestiones y desarrollo de negocios. Ya en los primeros desafíos, el e–commerce golpeó la puerta y nos abrió un mundo fascinante. También nos impulsó a generar modelos nuevos de atención y de productos (servicios). En un análisis estratégico encargado por un cliente, surgió la idea de introducirlo al mundo del e–commerce. Desde ese momento no pudimos salir más de ese maravilloso camino de los e–business.

Todo esto, para la preparación de los directivos dueños de empresas tradicionales, es un shock. Cada gran cambio produce la sensación de un salto al abismo. Muchos negocios quedan paralizados o con un crecimiento que no puede seguir el ritmo de la industria. No es por cuestiones personales, sino porque los nuevos modelos de negocios no encajan en los modelos de gestión tradicionales y, así, se generan parálisis o avances y retrocesos.

El modelo que presentaremos en este trabajo resume un modo táctico y estratégico de cómo pensar las empresas del retail hoy, desde las más pequeñas hasta las más grandes.

En una primera parte se plantean los herramentales y los modelos y; en una segunda, se trabaja con la aplicación del modelo en una operación de e–commerce, sea del tamaño que sea.