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- Herausgeber: REDLINE
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2011
Besprechungen moderieren und leiten. Dieser praktische Ratgeber beantwortet die wichtigsten Fragen rund um das Thema Meetings und Gesprächsführung: Worauf ist bei Visualisierungen zu achten, welche Sitzordnung wählt man für welchen Zweck oder wie sollten Pausen geplant werden. Der Autor schildert die dafür notwendigen Grundlagen und gibt dem Leser sofort anwendbare Lösungen für die richtige Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Meetings an die Hand.
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Seitenzahl: 99
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-636-01563-1 | Print-Ausgabe
ISBN 978-3-86881-079-0 | E-Book-Ausgabe (PDF)
E-Book-Ausgabe (PDF): © 2009 by Redline Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München. www.redline-verlag.de
Print-Ausgabe: © 2008 by Redline Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, München.
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
Redaktion: Tanya Wegberg, NeuruppinUmschlaggestaltung: ZERO Werbeagentur GmbH, MünchenSatz: Jürgen Echter, Redline GmbHPrinted in Austria
Vorbemerkungen
Wer hat nicht schon wenigstens einmal in seinem Leben an einem Meeting teilgenommen, sei es beruflich, im Rahmen des Ehrenamtes oder privat? Regelmäßige Teambesprechungen mit Kollegen, Projektsitzungen, Versammlungen im Verein, Informationsveranstaltungen … lang ist die Liste von Meetings, in denen Menschen einen Großteil ihrer Zeit verbringen. Doch die ist knapp. Also erwartet man zu Recht, dass die aufgewendeten Stunden auch einen Nutzen bringen. Leider zeigt die Praxis oft das Gegenteil: Man geht frustriert aus einer Sitzung, weil die mageren Ergebnisse in keinem Verhältnis zu der Zeit stehen, die man dort verbracht hat. Wertvolle Zeit wird »gestohlen«, weil Meetings nicht gut vorbereitet sind und es an Struktur fehlt, weil Teilnehmer sich in Diskussionen verstricken und das Ziel aus den Augen gerät oder weil Ergebnisse nicht verbindlich genug werden …
Der ganz normale MeetingärgerHerr Meier war zu einem Meeting eingeladen, allerdings sehr kurzfristig. Um teilnehmen zu können, musste er einige Hebel in Bewegung setzen. Mit Mühe verlegte er bereits geplante Termine. Aus der Einladung war ihm nur das Thema der Sitzung bekannt, Details zum Verlauf enthielt sie nicht. Im Grunde konnte er froh darüber sein, denn er hätte es aufgrund der Kürze der Zeit ohnehin nicht geschafft, etwas vorzubereiten.
Pünktlich saß er mit anderen Teilnehmern im Raum – der Leiter des Meetings war allerdings noch nicht eingetroffen. Herr Meier vertrieb sich die Zeit und schaute auf die Teilnehmerliste. Noch fehlten Personen. In dem Moment kam der Leiter angehetzt und bat um Entschuldigung, weil er von einem Kollegen aufgehalten worden sei. Er sah in die Runde und stellte fest: »Es sind noch nicht alle da, dann warten wir noch einen Moment.«
Der Leiter nutzte die Zeit, um die Tagesordnung ans Flipchart zu schreiben. Leider waren die Stifte ausgetrocknet. Er verließ den Raum, um neue zu besorgen. Als er zurückkehrte, waren immer noch nicht alle Eingeladenen anwesend. Ein Anruf brachte Gewissheit, dass zwei Personen auch nicht mehr erscheinen würden.
Herr Meier dachte: »Das fängt ja gut an. Wie wollen wir ohne die beiden tragfähige Entscheidungen treffen?« Bis das Meeting endlich startete, waren 15 Minuten vergangen. Als Erstes beschwerten sich Teilnehmer, weil die Einladung zu kurzfristig gekommen war. Der Leiter beklagte, dass er so viel zu tun habe und es niemanden gebe, dem er Aufgaben übertragen könne. Nun brachte ein Teilnehmer ein weiteres Thema auf die Tagesordnung. Der Leiter ließ den Vorschlag ausgiebig diskutieren und anschließend abstimmen. Der Vorschlag wurde abgelehnt. Mittlerweile waren 30 Minuten vorbei, und Herr Meier wurde langsam unruhig.
Endlich kam man zum Thema. Die Diskussion wurde kontrovers geführt, es wurde viel durcheinandergeredet, es bildeten sich Lager, und jede Seite wollte ihre Position durchsetzen … Herr Meier war froh, als das Meeting zu Ende war.
Vielleicht sollte Herr Meier dem Leiter seines Meetings dieses Buch empfehlen, denn es enthält das Handwerkszeug für alle, die Meetings im beruflichen oder privaten Bereich leiten und moderieren. Es werden alle Aufgaben beschrieben, die bei der Vorbereitung und Durchführung, im Rahmen der Nachbereitung sowie in der Phase der Umsetzung der Ergebnisse zu berücksichtigen sind. Der Vorbereitung wird eine herausragende Bedeutung beigemessen, denn hier entscheidet sich, ob ein Meeting erfolgreich verläuft. Das Spektrum der Aufgaben reicht von der Einstimmung auf das Meeting über die Strukturierung des Ablaufs bis hin zur Entscheidung, welche Methoden und Medien sinnvoll sind.
Im Rahmen der Durchführung werden in besonderem Maße die Steuerungsaufgaben beleuchtet. Hier stehen die Kommunikation sowie die Möglichkeiten zur Einbeziehung der Teilnehmer im Mittelpunkt.
Da die Nachbereitung wesentlich dazu beiträgt, künftige Meetings weiter zu verbessern, sind im Buch konkrete Auswertungsfragen für den Leiter formuliert.
Der Autor arbeitete viele Jahre als Führungskraft. Er hat in dieser Funktion und auch als Projektleiter Meetings geleitet und moderiert. Aus diesen Erfahrungen und der langjährigen Trainer- und Beratertätigkeit resultiert eine Vielzahl von Beispielen und Tipps mit einer hohen Praxisorientierung. Der Leser kann davon ausgehen, dass alle Ratschläge den Praxistest bestanden haben.
Übrigens: Wenn im Text männliche Bezeichnungen wie zum Beispiel Moderator, Leiter oder Teilnehmer verwendet werden, so ist selbstverständlich auch immer die Kollegin eingeschlossen. Nur aus Gründen der besseren Lesbarkeit beschränken wir uns auf die männliche Form. Wir bitten die Leserinnen und Leser um Verständnis. Vielen Dank.
I. Meetings leiten – Rollen und Aufgaben des Moderators
In einem Meeting finden sich mehrere Personen zusammen, um Informationen auszutauschen und/oder Probleme zu lösen. In der Praxis sind Meetings mit einer Dauer von bis zu drei Stunden am typischsten, allerdings kann in Abhängigkeit vom Ziel ein Meeting auch mehr Zeit in Anspruch nehmen (zum Beispiel Tagungen oder mehrtägige Workshops).
Allen Formen ist gemeinsam, dass eine Person das Meeting leitet. Das kann zum Beispiel der Vorsitzende eines Vereins, die Führungskraft einer Abteilung oder der Leiter eines Projekts sein. Nur wenn diese Person ihrer Rolle gerecht wird und ihre Aufgaben erfüllt, wird ein Meeting erfolgreich verlaufen.
In den Fällen, wo der Leiter eines Meetings auch Vorgesetzter der Teilnehmer ist, kann dies den Verlauf mehr oder weniger beeinflussen. Jeder Leiter, der in einer solchen Doppelrolle agiert, sollte sich möglicher Wirkungen bewusst sein: Wenn er eine bestimmte Lösung bevorzugt, wird er höchstwahrscheinlich versuchen, diese durchzusetzen. Denkt und handelt er jedoch mehr aus einer neutralen Rolle heraus und bewahrt er ausreichend Distanz zur zu fällenden Entscheidung, ist die Chance größer, dass er die Anwesenden gleichberechtigt in die Entscheidungsfindung einbezieht.
Erfahrungsgemäß wird ein Meeting, in welchem die Teilnehmer das Gefühl haben, einbezogen worden zu sein, immer die fruchtbareren Ergebnisse bringen. Dieser Tatsache soll im Folgenden entsprochen werden, indem der Leiter fortan als »Moderator« bezeichnet wird. Der Begriff »Leiter« drückt verstärkt eine persönliche Dominanz aus, die selbstverständlich bei der Steuerung eines Meetings in einer gewissen Ausprägung verlangt wird. Ein Moderator dagegen ist jemand, der zwar auch lenkt und leitet, aber nicht dominant agiert und sich insgesamt eher zurücknehmen und die Teilnehmer in den Vordergrund stellen kann.
Tipp Jedes Meeting braucht zwingend einen Moderator, der in dieser Rolle für alle eindeutig wahrnehmbar ist. Selbst in Situationen, wo zwei oder mehrere Personen für ein Meeting verantwortlich sind, ist die Rolle des Moderators klar festzulegen.
Der Moderator als Steuermann
Ein Moderator steuert den Arbeitsprozess in einem Meeting. Er trägt Verantwortung für die methodische Gestaltung und sorgt unter Einbeziehung der Teilnehmer zielgerichtet für ein Ergebnis. Ein Meeting ist gekennzeichnet durch die Interaktion zwischen Moderator und Teilnehmern und durch die Beziehungen des Moderators sowie der Teilnehmer zu den Zielen/Inhalten. Diese Interaktionen sind in der Regel von einer hohen Dynamik. Ihre Aufgabe als Moderator besteht darin, alles in einer Balance zu halten, das heißt, die in einem Meeting eventuell entstehenden Ungleichgewichte auszubalancieren.
Abbildung 1: Interaktion und Balance
Ungleichgewichte können zum Beispiel dadurch entstehen, dass
Gerät das Dreieck aus der Balance, müssen Sie durch eine adäquate Handlung gegensteuern, indem Sie das Übergewicht auf der im Moment dominanten Ecke aufheben und mehr Gewicht auf eine der anderen Ecken legen.
Ein Moderator als Steuermann
Der Moderator als Kommunikationsexperte
Damit ein Meeting lebendig und im wechselseitigen Austausch mit den Teilnehmern verläuft, benötigen Sie als Moderator ein hohes Maß an sozialer Kompetenz. Ziel muss es sein, die Teilnehmer möglichst gleichberechtigt einzubeziehen und den Dialog zu fördern. Das sollte auch dann gelten, wenn zwischen den Teilnehmern oder zwischen Ihnen und den Teilnehmern ein hierarchisches Verhältnis besteht.
Der Dialog mit den Teilnehmern wird unterstützt, wenn der Moderator
II. Das Meeting auf einen Blick
Als Moderator sind Sie in der Regel für drei Phasen zuständig: die Vorbereitung, die Durchführung des eigentlichen Meetings und die Nachbereitung. Je nach Situation zählt auch die vierte Phase dazu: die Umsetzung der im Meeting erzielten Ergebnisse.
Aufgaben des Moderators
Vorbereitung:
Durchführung:
Nachbereitung:
Umsetzung:
