Mein Weg zum Traumjob E-Book

Cüneyt Özer

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 274

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Berufliche Auswahlprozesse folgen geheimen Spielregeln und machen die Bewerbung oft zum Rätsel. Damit Sie Ihren Traumjob leichter ergattern, gewährt Ihnen dieser Ratgeber einen unzensierten Blick in die Welt der Entscheidungsträger. Er deckt auf, worauf es im Lebenslauf ankommt, wie Sie das Einstellungsgespräch souverän meistern und den Karrieredurchbruch schaffen. Mit konkreten Beispielen, Tipps und Checklisten unterstützt er Sie zudem bei der Berufsorientierung sowie allen Bewerbungsfragen. Der Ratgeber bietet: - Anleitung zur erfolgreichen Bewerbung im digitalen Zeitalter  - Rhetorische Techniken, mit denen Sie im Bewerbungsgespräch glänzen - Einen Leitfaden für überzeugende visuelle Kommunikation  - Tipps, wie Sie alles aus der Gehaltsverhandlung rausholen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Hürden der Gegenwart2 Bedürfnisse und Machtverhältnisse der Entscheidungsbeteiligten3 Zehn fundamentale Strategien für den Karrieredurchbruch3.1 Falsche Bescheidenheit ablegen3.2 Die Durchsetzungskraft einer Stärke kennen (Analysetool U|MITS)3.3 Keinem Trostpreis nacheifern3.4 Finger weg von Mainstream-Stellenbörsen3.5 Keine Selbstzweifel bei ausbleibendem Lob3.6 Raus aus der Emotionsebene3.7 Respekt, keine Ehrfurcht oder Unterwürfigkeit3.8 Unangebrachte Ehrlichkeit vermeiden3.9 Klarheit bewahren trotz skeptischer Stimmen3.10 Keine »Taxifahrgastmentalität«4 »Heilige« Bewerbungsmappe: nicht nur auffallen, eingeladen werden4.1 Lob aus Zeugnissen, Hobby-bricht-Klischee-Strategie etc.4.2 Weniger Lebenslaufirrtümer, mehr Klarheit4.3 Mit einem kreativen »+1-Anschreiben« überzeugen5 The Stage is Yours: Potenzial in ­Auswahlgesprächen zeigen5.1 Wie Auswahlgespräche kategorisiert werden können5.1.1 Vorurteilsfreie und faire Auswahlgespräche5.1.2 Frostige Auswahlgespräche5.1.3 Auswahlgespräche mit Expertisenräubern5.1.4 Pseudoauswahlgespräche5.1.5 Gespräche in Wohnzimmeratmosphäre5.2 Auswahlgespräche im Griff haben – mit der richtigen ­Vorbereitung5.3 Ausgewählte Fragen, klare Antworten5.3.1 Darf ich mit Begleitpersonen zu Auswahlgesprächen erscheinen?5.3.2 Wie stelle ich mich am besten vor?5.3.3 Kann ich mit klugen Gegenfragen punkten?5.3.4 Wirkt man überzeugender, wenn man im Fachjargon spricht?5.3.5 Ist es möglich, mehr zu schaffen und dabei weniger zu ermüden?5.3.6 Wie kann man souverän Schwächen benennen? (Vier-Schichten-Antworttechnik: WAAF)5.3.7 Welche Fragen stellt man den Beteiligten? (Vier-Schichten-Fragetechnik: OptiSpective)5.3.8 Antwort A, B oder C: Wohin mit dem Kreuz?5.4 Durchbruch als Kommunikationskönig*in5.4.1 Sympathie durch aufrichtigen Dank5.4.2 Gespräche im eigenen Metier5.4.3 In Erzähllaune kommen5.4.4 Zu große Euphorieunterschiede vermeiden5.4.5 Souverän bleiben, ohne Übereifer5.4.6 Mit Eingeständnissen punkten5.4.7 Schlüsselpersonen unterstreichen Kompetenz5.4.8 Entscheiden statt verzweifeln: So meistern Sie das Entweder-oder-Dilemma5.4.9 Punkten durch Nachhaltigkeits- und Dienstleistungsgedanken5.4.10 Kompliment durch Unterstellung: Schmeicheln mit Klasse5.5 Jederzeit eine passende Antwort: FEEL5.6 Und was tue ich danach?5.6.1 Abkürzung zum Traumjob: Feedback erfolgreich einfordern5.6.2 Telefonisch gegen die Arroganz der Unternehmen ankommen5.6.3 Der richtige Moment zählt: Wann Sie am besten nachfragen5.7 Eine starke visuelle Kommunikation5.7.1 Kostüme und Klunker5.7.2 Strahlkraft – Ihr Million-Miles-Kleidungsstück5.7.3 All Eyes on You: Einen frischen ersten Eindruck machen6 Cash, Cash, Cash6.1 Warming-up6.2 Mit Feingefühl zum Wunschgehalt: den eigenen ­»Marktwert« einschätzen6.3 Weiterkommen mit kluger Verhandlungsrhetorik6.4 Mit der 3×3-Cash-Raise-Methode das eigene Gehalt pushen7 Locker zurechtkommen im digitalen Alltag7.1 KI-Tools in Auswahlprozessen clever einsetzen7.2 So klappt das Onlineauswahlgespräch per Videochat7.3 Digitale Sichtbarkeit auf sozialen Karriereportalen steigern8 Mut zur Umorientierung: Atypische ­Einstiegsoptionen nutzen9 Schlusswort10 Anhang10.1 Checkliste zum Traumjob: Ein Lebenslauf mit Wirkung10.2 Beobachtungsprotokoll (Muster) der ­EntscheidungsbeteiligtenDer AutorKontaktmöglichkeitenStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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ISBN 978-3-648-19178-1

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ISBN 978-3-648-19180-4

Bestell-Nr. 14199-0150

Cüneyt Özer

Mein Weg zum Traumjob

1. Auflage, Dezember 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): KI-generiertes Motiv unter Verwendung der Flux-Engine von Freepik.com

Produktmanagement: Jasmin Jallad

Lektorat: Hans-Jörg Knabel

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Vorwort

Was hat mich dazu veranlasst, dieses Buch zu schreiben?

Viele scheitern auf dem Weg zu ihrem Traumjob nicht etwa aufgrund mangelnder Kompetenz oder fehlender Qualifikationen, sondern weil ihnen das nötige Wissen über die Bewerbungsprozesse fehlt. In der DACH-Region legen Unternehmen Wert auf Passgenauigkeit – und zwar nicht nur im Hinblick auf fachliche Kompetenzen. Die Auswahlsysteme sind dabei selten transparent, sondern oft abschreckend und voller unausgesprochener Regeln. Tag für Tag setze ich mich dafür ein, diese unausgesprochenen Regeln und blinden Flecken in den Bewerbungsprozessen der DACH-Region sichtbar zu machen. Mit meinen Strategien führe ich Bewerber*innen nachweislich zielsicher und regelmäßig zu ihrem Traumjob. Doch so erfüllend die Begleitung im Einzelfall ist, stößt sie zwangsläufig an Grenzen. Sie ist durch begrenzte Kapazitäten limitiert. Gerade deshalb reicht es mir nicht, nur einzelne Bewerber*innen zu begleiten. Mein Ziel ist es, mit diesem Buch meine Strategien einer breiten Öffentlichkeit zugänglich zu machen, um möglichst viele verborgene Talente sichtbar werden zu lassen.

Ich schreibe aus der Perspektive einer Person, die den Bewerbungsprozess selbst durchlebt hat, die nicht selten fast verzweifelt ist, aber nie aufgegeben, sondern gelernt hat. Es ist mir ein vertrautes Gefühl, auf Rückmeldungen zu hoffen und an Absagen zu wachsen. Die damit verbundene Mühe und die Enttäuschung, die sich einstellt, wenn etwas nicht klappt, sind mir ebenso bekannt. Diese Erfahrung prägt meine Sicht auf Karriereentwicklung und Bewerbungsprozesse.

Mittlerweile bewege ich mich zwischen beiden Perspektiven, denn ich kenne auch die Anforderungen derer, die auswählen. Ich treffe Entscheidungen, begleite Bewerbungs- und Auswahlprozesse und sehe, was hinter den Kulissen passiert. Die Perspektiven in meinem Buch sind daher keine einseitigen Erfahrungsberichte, sondern vielschichtige Reflexionen über das, was Bewerbungs- und Auswahlprozesse heute ausmacht.

Ich spreche die unausgesprochenen Regeln und Prozesse offen und ausführlich an – Aspekte, die in vielen Darstellungen bislang nur wenig Beachtung finden. Diese Transparenz kann unbequem sein, aber sie ist notwendig, wenn man vermitteln will, was wirklich zählt, wenn man sich seinen Traumjob erkämpfen möchte.

Beginnen wir also damit, uns gemeinsam – abseits der klassischen Bewerbungsroutine – praxisnah auf den Traumjob hinzubewegen.

Cüneyt Özer

1 Hürden der Gegenwart

Emilia, 31, ist eine Kosmopolitin aus Berlin mit herausragender akademischer Qualifikation. Ihren Bachelor in Geisteswissenschaften erwarb sie an einer Eliteuniversität in der Schweiz und schloss ihren Master an einer renommierten deutschen Exzellenzuniversität ab. An derselben Universität promovierte sie anschließend mit Auszeichnung (summa cum laude).

»Aus der Uni auf kürzestem Weg in die freie Wirtschaft«, lautete ihr Plan. Sie war davon überzeugt, dass man sie mit »Handkuss« in der Arbeitswelt begrüßen würde. Doch die Umsetzung ihres Plans gestaltete sich schwieriger als gedacht.

Bewerbungsprozess, endloserausbleibende RückmeldungAbsage, E-MailAbsageUnternehmen, ArroganzEndlose Auswahlprozesse, ausbleibende Rückmeldungen und floskelhafte, via donot-reply@ versandte Absage-E-Mails – dergleichen kränkenden Verfahrensweisen war sie als Mensch im Bewerbungswahn der Gegenwart nahezu schutzlos ausgeliefert. Sie nahm die Arroganz der Unternehmen stillschweigend hin. Nur ein Bruchteil der Unternehmen meldete sich überhaupt zurück und zeigte Interesse an einer Zusammenarbeit. Letztlich war Emilia dazu bereit, eine Stelle anzutreten, die nicht ihrer Qualifikation entsprach. Hätte es so weit kommen müssen?

So wie Emilia geht es vielen Menschen, ob beim Jobeinstieg oder beim Jobwechsel. Dass Sie, liebe Leser*innen, diese Arroganz ohne Weiteres hinnehmen, soll sich ändern. Seien Sie beruhigt. Die Gründe für das Scheitern in Bewerbungsprozessen sind teilweise trivial. Bewährte Strategien, die ich in diesem Buch erstmalig vorstelle, werden Ihnen größeren Schutz vor Ungerechtigkeiten bieten. Voller Vorfreude darauf, die Empfehlungen umzusetzen, werden Sie mit der beschriebenen Arroganz viel professioneller und für sich selbst gewinnbringender umgehen können.

EntscheidungsbeteiligterSchritt für Schritt und unzensiert, insbesondere in Bezug auf die klassischen Denkmuster der Entscheidungsträger*innen – der Entscheidungsbeteiligten –, werden Sie erfahren, was Unternehmen von potenziellen Beschäftigten erwarten.

Begriffserklärung: Die Entscheidungsbeteiligten, die Beteiligten

Wenn im Folgenden von Entscheidungsbeteiligten oder Beteiligten gesprochen wird, sind damit alle Entscheidungsträger*innen gemeint, die üblicherweise Mitbestimmungsrechte haben und an der Entscheidung, ob ein Bewerber oder eine Bewerberin eingestellt wird, direkt oder indirekt beteiligt sind. Zu den Entscheidungsbeteiligten gehören u. a. Personaler*innen, Beauftragte für Chancengleichheit, Personalvertretungen, Geschäftsführungen und Inhaber*innen.

UnternehmenKompetenz, fachlicheKompetenz, sozialeSchwer zu glauben, aber die Entscheidungsbeteiligten treffen ihre Wahl nicht selten unbewusst – aus ihrer Intuition heraus. Oft ist das für Bewerber*innen nicht wahrnehmbar. In der Praxis ist aber zu beobachten, dass Bewerber*innen, die fachlich in jeder Hinsicht überzeugen, persönlich jedoch keine Verbindung zu den Entscheidungsbeteiligten aufbauen können, geringere Chancen auf eine Zusage haben als diejenigen, die zwar auf fachlicher Ebene »hier und da« Defizite erkennen lassen, aber dafür mit ihrer Persönlichkeit und ihrem Auftreten »auf ganzer Linie« überzeugen. Unternehmen suchen nur sehr selten »fertige Beschäftigte«. Grundsätzlich sind fachliche Kompetenzen auch nachträglich – also während einer Berufstätigkeit – leicht zu erwerben. Wird man neu eingestellt und beherrscht z. B. noch nicht alle nötigen IT-Anwendungen, kann man diese Fähigkeiten meist schnell nachholen. Die Einarbeitung erfolgt dabei oft intern, direkt im Unternehmen, aber auch extern, etwa durch unternehmensgeförderte Schulungen oder durch Mentoringprogramme. So erwerben neue Beschäftigte die erforderlichen Kenntnisse direkt nach ihrem Start im Unternehmen. Im Gegensatz dazu hat ein Unternehmen nur begrenzte Möglichkeiten, die sozialen Kompetenzen und Charaktereigenschaften erwachsener Menschen den eigenen Vorstellungen und Bedürfnissen entsprechend zu optimieren.

Begriffserklärung: Unternehmen

Wenn im Folgenden von Unternehmen die Rede ist, sind damit auch Institutionen, Hochschulen, Labore, Vereine, Non-Profit-Organisationen, Nichtregierungsorganisationen, kleine und mittelständische Unternehmen, produzierende Unternehmen und Dienstleistungsunternehmen sowie alle weiteren Formen der Arbeitgeberschaft gemeint.

Bewerbungsprozess, SpielregelnTäglich verpassen viele hoch kompetente Menschen – trotz des nötigen Ehrgeizes und einer tollen Persönlichkeit – die Chance, ihren Traumjob zu ergattern. Nicht selten liegt es daran, dass diese Bewerber*innen die gängigen »Spielregeln« der Bewerbungs- und Auswahlprozesse nicht kennen und sich – sowohl in der schriftlichen Korrespondenz als auch im persönlichen Gespräch – nicht adressatengerecht präsentieren. Der Grund hierfür liegt meist darin, dass vieles für sie undurchschaubar bleibt. Im Prinzip ist der Bewerbungsprozess wie ein Kartenspiel zu betrachten, z. B. wie UNO, dessen Regeln man kennen muss, wenn man mitspielen, gewinnen und am Ende laut »UNO« in die Runde rufen möchte. Selbst an den meisten Hochschulen und Universitäten werden die existierenden Spielregeln kaum ausreichend behandelt. Das ist bedauerlich, weil ein hoher Abschluss längst kein Garant mehr für eine adäquate Einstellung ist.

MITSDas Schließen der Wissenslücken soll dazu beitragen, dass Sie an Ihre Wunschstelle gelangen und Mitstreitende (MITS) nicht mehr an sich vorbeiziehen lassen.

Begriffserklärung: MITS

In diesem Buch werden Mitbewerber*innen in beruflichen Bewerbungsprozessen als MITS bezeichnet. Sie sind diejenigen, die mit Ihnen um die Stellen konkurrieren. Die MITS sind mitstreitende Bewerber*innen.

Die Spielregeln für Bewerbungsprozesse werden in diesem Buch offengelegt. Suspekt erscheinende Verfahren werden für Sie hinterher verständlicher, die – insbesondere bei längerer Orientierungslosigkeit – aufkommende Verunsicherung bestenfalls geringer, Ihre Erfolgsbilanz soll sich durch das Umsetzen der Handlungsempfehlungen insgesamt erheblich verbessern.

Eine messbare Erfolgsquote von rund 83 Prozent konnte ich gemeinsam mit meinem Team in den letzten Jahren im Rahmen unserer Arbeit an unserem Bildungsinstitut erzielen und auch halten, und das größtenteils durch die Anwendung der hier vorgestellten Strategien. Dennoch kann ich keinen Erfolg garantieren, denn der Erfolg hängt in erster Linie von Ihrer Motivation ab – und manchmal braucht es auch einen Funken Glück.

Die dargestellten Szenarien basieren auf weit verbreiteter Praxis. Trotzdem können Ihre individuellen Erfahrungen im Bewerbungs- und Auswahlprozess in einzelnen Punkten davon abweichen. Unabhängig davon werden Ihre Chancen auf eine Einstellung, die Ihren Qualifikationen und Wünschen entspricht, schon dadurch steigen, dass Sie die Handlungsempfehlungen dieses Buchs umsetzen. Allein die systematische Auseinandersetzung mit den Prozessen wird zu einer Verbesserung Ihrer Chancen auf dem Arbeitsmarkt beitragen. Sie sollen ein tieferes Verständnis entwickeln. Daher ist es nicht so entscheidend, ob die geschilderten Situationen exakt mit ihren Erfahrungen übereinstimmen.

+1-PhilosophieKarrieredurchbruchIhre persönliche Jobsuche soll vereinfacht werden, und die vorgestellte »+1-Philosophie« wird zur Steigerung Ihres Potenzials und Ihrer Karrierechancen maßgeblich beitragen.

Begriffserklärung: +1-Philosophie

Damit der Karrieredurchbruch gelingt, braucht es oft mehr als die normale Anstrengung. Man muss Kräfte mobilisieren, von deren Existenz man vorher nichts wusste. Ein »+1«-Niveau ist erreicht, wenn der Einsatz der eigenen Ressourcen die eigentlich gesetzten Grenzen sprengt. Da große Bemühungen allein meistens nicht ausreichen, um zum Traumjob zu gelangen, braucht es so gut wie immer das gewisse »+1«. Dabei geht es nicht um Verausgabung, sondern um die Anwendung unerwarteter »Schachzüge« und den Einsatz von Zusatzenergien und intelligenten Impulsen. Letztlich ist das +1 – zur rechten Zeit an der richtigen Stelle eingesetzt – oft der Schlüsselfaktor, der den Karrieredurchbruch bewirkt.

Dieses Buch ist hauptsächlich an Leser*innen gerichtet, die sich auf Arbeitssuche befinden. Auch Leser*innen, die sich beruflich umorientieren möchten oder grundsätzlich etwas in ihrem Arbeitsleben verändern wollen, werden anregende Impulse erhalten. Das Buch richtet sich an diejenigen, die Stellen besetzen möchten, die besonders begehrt sind, Stellen, die mit dem Basiswissen aus den verstaubten Ratgebern oder durch die Mainstreamtipps aus dem Internet nicht zu erkämpfen sind.

2 Bedürfnisse und Machtverhältnisse der Entscheidungsbeteiligten

BewerbungsprozessKommunikation, adressatengerechteEntscheidungsbeteiligter, MachtverhältnisseEntscheidungsbeteiligter, BedürfnisseDer Mensch unserer Zeit ist – im Vergleich zu früheren Generationen – stärker ein Gestalter seines eigenen Lebens. Die freie Entfaltung der eigenen Persönlichkeit ist in der Gegenwart für viele dem Zuteilungsprinzip übergeordnet. Menschen möchten sich mit ihrer Arbeit identifizieren. Eine gesellschaftliche oder politische Zuteilung von Arbeit gelingt nicht mehr in dem Maß, wie es früher der Fall war. Bewerber*innen von heute haben meist hohe Maßstäbe und große Ziele. Paradoxerweise bieten sie dabei ihrem Gegenüber in Bewerbungsprozessen nur selten das, was sie selbst erwarten: adressatengerechte und professionelle Kommunikation. Damit eine solche im Bewerbungsprozess gelingt, ist es entscheidend, die Perspektiven und Erwartungen der Beteiligten möglichst gut zu verstehen. Beginnen wir also damit, die Entscheidungsbeteiligten genauer zu betrachten und lernen wir, wie sie denken, worauf sie achten und was sie wirklich überzeugt. Auch mit den gegenseitigen Machtverhältnissen setzen wir uns auseinander. Entscheidungsbeteiligte werden in diesem Buch immer wieder kritisch unter die Lupe genommen.

AuswahlgesprächAuswahlgespräch, BeteiligteÜblicherweise nehmen an Auswahlgesprächen (zumindest in großen und mittelständischen Unternehmen) die folgenden Beteiligtengruppen1 teil:

PersonalerPersonaler*innen,

Beauftragter für ChancengleichheitBeauftragte für Chancengleichheit,

PersonalvertretungPersonalvertretung (z. B. Betriebs- oder Personalrat),

FachbereichsvertretungPersonen aus dem entsprechenden Fachbereich (z. B. Gruppenleitung oder Projektleitung),

GeschäftsführungGeschäftsführung (in seltenen Fällen anwesend).

Diese Personengruppen werden in diesem Buch – wie wir bereits erläutert haben – zur Vereinfachung zusammengeführt und als Entscheidungsbeteiligte (kurz: Beteiligte) bezeichnet. Es handelt sich um Personen, die an der Entscheidung, ob Bewerber*innen eingestellt werden oder nicht, beteiligt sind.

Es ist wichtig, im Zusammenhang mit den Entscheidungsbeteiligten Folgendes zu beachten:

Fachkenntnis

AuswahlgesprächFachkenntnisFachbereichsvertretungVon diesen fünf Beteiligtengruppen verfügt meistens nur die Person der Gruppe 4 über stellenbezogene Fachkenntnisse. Die anderen Entscheidungsbeteiligten, können in diesem Umfang nur selten Fachkenntnisse vorweisen. Selbst der Person aus der Beteiligtengruppe 5 fehlen sie oft. Die Geschäftsführung kann nicht in allen Bereichen über fundiertes Wissen verfügen. Die wenigsten von ihnen haben ein Studium in allen unternehmensrelevanten Bereichen wie Marketing, Controlling, HR, Vertrieb, Produktion etc. absolviert.

Gesprächslenkung

AuswahlgesprächAuswahlgespräch, GesprächslenkungPersonalerIn der Regel lenkt die Person der Beteiligtengruppe 1 die Gespräche. Sie verfügt nur selten über Fachwissen aus den spezifischen Bereichen der Bewerber*innen. Die Beteiligten der Gruppen 2 bis 5 überlassen der Person der Gruppe 1 die Gesprächsführung und greifen nur selten steuernd ein. Letztlich gehören die Konzeption, Organisation, Durchführung und Abwicklung des Auswahlprozesses zu den Kernaufgaben der Beteiligtengruppe 1. Sie arbeiten meist auch die Fragen für die Auswahlgespräche so aus, dass sie den Unternehmensinteressen entsprechen.

Kompetenz, sozialeDie Tatsache, dass meist die Person der Beteiligtengruppe 1 das Gespräch lenkt, erklärt u. a. auch, warum in Auswahlgesprächen der Anteil an Fachfragen nur in den seltensten Fällen dominiert, während die meisten Fragen auf die persönliche Kompetenz (siehe Kapitel 5.3.3) ausgerichtet sind.

Entscheidungsmacht

EntscheidungsmachtFachbereichsvertretungGeschäftsführungEntscheidungsbeteiligter, MachtverhältnisseDie größte Entscheidungsmacht liegt in der Regel bei den Personen der Beteiligten­gruppen 4 und 5. Die Personen der Gruppe 1 haben, obwohl sie die Gespräche lenken, lediglich die zweithöchste Entscheidungsmacht. Die Personen der Beteiligtengruppen 2 und 3 verfügen oft nur über Vetorechte.

AuswahlgesprächDoch es kommt selten vor, dass die Personen der Beteiligtengruppe 5 persönlich an Auswahlgesprächen teilnehmen – eine Vorgehensweise, die Unternehmen (aus meiner Sicht) schaden kann. Geschäftsführer*innen unter meiner Leserschaft empfehle ich stets, sich mehr in die Auswahlprozesse einzubringen. Auch wenn es zeitlich kaum realisierbar zu sein scheint, sollten Sie zumindest an Auswahlgesprächen für Schlüsselpositionen teilnehmen. Bringen Sie sich – als die Person mit dem womöglich besten Blick aufs Ganze – stärker ein. Auch Henry Ford hatte stets viel um die Ohren. Doch hätte er je große Erfolge feiern können, wenn er nicht direkt an vorderster Front gestanden und aktiv an den wichtigen Entscheidungen in seinen Werken mitgewirkt hätte? Er war nicht nur Geschäftsführer, sondern auch Chefingenieur, der mit anpackte. Selbstverständlich ist alles eine Frage der Kapazitäten, aber aus meinen Erfahrungen heraus, kann ich Ihnen nur dazu raten: Priorisieren Sie diese Aufgabe nicht zu niedrig – sie kann der Schlüssel zu Ihrem unternehmerischen Erfolg sein.

Bedürfnisse der Entscheidungsbeteiligten

AuswahlgesprächEntscheidungsbeteiligter, BedürfnisseEs mag schwierig klingen, aber als Bewerber*in sollten Sie sich vornehmen, mit Ihren Antworten und Reaktionen auf die unterschiedlichen Erwartungen jeder einzelnen Personengruppe im Kreis der Entscheidungsbeteiligten einzugehen. Sie sollten versuchen, ihre gegenwärtigen Erwartungen zu entschlüsseln, weil Sie sie kaum überzeugen werden, wenn Sie an ihren Erwartungen und Interessen vorbeikommunizieren. Gehen wir im Folgenden also genauer auf die Bedürfnisse der aufgeführten Personengruppen ein.

Ihre tatsächlichen Erwartungen pauschal festzustellen, ist selbstverständlich nicht möglich. Um zu verdeutlichen, worauf ich hinaus möchte, stelle ich exemplarisch spekulative Erwartungen dar, die Beteiligte möglicherweise haben könnten. Hier ist im konkreten Einzelfall Ihre Menschenkenntnis gefragt.

Beteiligtengruppe 1 – Personaler*innen:

Gute Personalauswahl treffen, bloß keine Fehlentscheidung fällen.

Von Führungskräften gelobt werden.

Ein gutes Bild bei den Beteiligtengruppen 2 bis 5 abgeben.

Beteiligtengruppe 2 – Beauftragte für Chancengleichheit:

Darauf achten, dass gesellschaftliche Vielfalt im Unternehmen abgebildet wird.

Von Menschen umgeben sein, die Vielfältigkeit schätzen.

Nicht zulassen, dass Patriarchen oder fundamentalistisch geprägte Menschen eingestellt werden.

Beteiligtengruppe 3 – Personalvertretung:

Menschen einstellen, die für Weiterbildungen offen sind.

Menschen einstellen, die keine Einzelgänger sind.

Veto gegen Ja-Sager einlegen – zur Sicherung echter Meinungsvielfalt.

Beteiligtengruppe 4 – Person aus dem jeweiligen Fachbereich (z. B. Gruppenleitung oder Projektleitung):

Ein »Perfect Match« fürs Team finden.

Menschen, die etwas von ihrem Fach verstehen, mit »ins Boot« holen.

Kolleg*innen finden, die dem Team Arbeit abnehmen können.

Beteiligtengruppe 5 – Geschäftsführung:

Die Unternehmenskultur bewahren.

Die Unternehmensziele durch neue Beschäftigte vorantreiben.

Durch den Erfolg des Unternehmens mehr Prestige erlangen.

Wie Sie sehen, können die Erwartungen und Interessen der Beteiligten oberflächlich oder tiefgründig sein, vor allem aber unterscheiden sie sich deutlich voneinander. Wenn wir diese Erwartungen bei unseren Antworten völlig außer Acht lassen, können wir keine Überzeugungskraft entfalten und gewähren dadurch anderen MITS den Vorrang. Versuchen Sie nach jeder Frage, die Ihnen in Auswahlgesprächen gestellt wird, kurz gedanklich zu eruieren, worauf die Fragesteller womöglich hinaus möchten und was sie interessieren könnte. Auf dieser Grundlage sollten Sie dann aus Ihrem Antwortportfolio die Antwort wählen, mit der Sie am direktesten die »Vene« der fragenden Entscheidungsbeteiligten treffen können – so wie Profipflegefachkräfte, die in Praxen oder Kliniken für ihre ruhige Hand in brenzligen Situationen immerzu herbeigerufen werden und selten Fehler machen.

Sie werden an den Gesichtern der Fragesteller erkennen, ob Sie die »Vene« getroffen haben oder ob die »Nadel« – Ihre Antwort – in die Muskelfaser eingedrungen ist. Wenn die Mundwinkel der Fragesteller leicht nach oben gehen oder sie konzentriert Ihren Ausführungen lauschen, haben Sie alles richtig gemacht.

AuswahlgesprächKommunikation, adressatengerechteDiese Strategie zielt nicht darauf ab, den Entscheidungsbeteiligten nach dem Mund zu reden oder ihnen genau das zu sagen, was Sie glauben, dass sie hören möchten. Nein! Die Idee ist vielmehr, langweilige Standardfloskeln zu vermeiden und stattdessen etwas zu sagen, das hängenbleibt und wirklich weiterhilft. Ihre Antworten sollen nicht an den Adressaten vorbeizielen.

StärkeStärkenprofilKompetenzprofilWenn Sie beispielsweise nach Ihren Stärken gefragt werden, sollten Sie natürlich auf die Stärken aus Ihrem Kompetenzprofil zurückgreifen, aber eben nicht alle ins Feld führen, sondern nur diejenigen, von denen Sie glauben, dass sie tatsächlich einen Nutzen für die Entscheidungsbeteiligten haben. Hierzu später mehr (siehe Kapitel 5.3.6).

+1-PhilosophieDas kurze Innehalten vor der Antwort, lässt Sie in Auswahlgesprächen übrigens kompetenter wirken. Wie aus der Pistole geschossen zu antworten, vielleicht sogar, bevor die Frage zu Ende formuliert wurde, bewirkt oft das Gegenteil.

Machen Sie den Entscheidungsbeteiligten unbedingt deutlich, welchen Vorteil sie erwarten können, wenn sie sich für eine Zusammenarbeit mit Ihnen entscheiden.

1 Bei kleineren Unternehmen läuft der Prozess etwas anders ab. Nicht selten bildet lediglich ein Vieraugengespräch zwischen Führungskraft und Bewerber*in die Entscheidungsgrundlage.

3 Zehn fundamentale Strategien für den Karrieredurchbruch

Wir kennen nun die Entscheidungsbeteiligten und ihre Machtverhältnisse in Auswahlverfahren. Wenden wir uns jetzt den zehn wichtigsten verdeckten Strategien für den Karrieredurchbruch zu. Damit sich der Durchbruch im Bewerbungsprozess nicht unnötig verzögert, sollten Sie diese Strategien unbedingt kennen, bevor Sie Ihre erste Bewerbung versenden. Indem Sie diese Strategien anwenden, festigen Sie Ihre Stellung gegenüber den MITS.

UnternehmensmissionEntscheidungsbeteiligterWohltätiges Handeln gehört nicht zu den typischen Verhaltensweisen von Entscheidungsbeteiligten. Auch wenn ein ethischer Kodex existiert, auf den sich Unternehmen stützen, werden ungeeignete Bewerber*innen nur selten aus bloßem Mitgefühl eingestellt. Selbst in gemeinnützigen Einrichtungen, wie etwa in Vereinen oder NPOs, kommt das nur selten vor. Gerade solche Einrichtungen neigen noch weniger dazu, interessierte, aber ungeeignete Bewerber*innen rein aus Nächstenliebe einzustellen. Unternehmen – unabhängig von ihrer Ausrichtung – folgen in erster Linie ihrer Unternehmensmission, die sie unter keinen Umständen gefährden möchten. Alle Unternehmen wollen in irgendeiner Weise von neuen Beschäftigten profitieren. Bewerber*innen werden daher bevorzugt dann eingestellt, wenn es ihnen gelingt, die Entscheidungsbeteiligten von ihrem Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensmission zu überzeugen.

KarrieredurchbruchKommunikation, adressatengerechteVon elementarer Bedeutung für den Karrieredurchbruch ist deshalb eine adressatengerechte Kommunikation. Auf genau diesen Punkt gehen wir in diesem Kapitel näher ein. Jede der hier vorgestellten Strategien ist zugleich eine Handlungsempfehlung. Nutzen Sie vorrangig diejenigen Strategien, die den größten Erfolg für Ihre derzeitige Situation versprechen, und setzen Sie sie mit Entschlossenheit und Engagement um.

Schnallen Sie sich an, jetzt geht es richtig los. Viel Erfolg!

3.1 Falsche Bescheidenheit ablegen

Bescheidenheit bei mittelmäßiger Fähigkeit ist bloße Ehrlichkeit: bei großem Talent ist sie Heuchelei.

Arthur Schopenhauer

Karrieredurchbruchfalsche BescheidenheitBewerbungsprozessErzählen Sie als promovierte Biochemikerin mit angemeldeten Patenten im Kreise Ihrer Freunde oder Bekannten von Ihren Projekten und bahnbrechenden Erfolgen, verdrehen vermutlich einige nur die Augen und denken: »Jetzt geht das schon wieder los…«. Solche Reaktionen sind typisch. Durch sie werden viele von uns in unserer Kommunikation mit der Zeit zurückhaltender. Wir berichten immer seltener von großartigen Projekten und beruflichen Erfolgen. Manche von uns tragen die mahnenden Worte der Eltern im Kopf, die uns von klein auf Bescheidenheit gepredigt haben. Schon früh hat man uns beigebracht, dass »Eigenlob stinkt«. An diesen wohlgemeinten Zurechtweisungen ist prinzipiell nichts auszusetzen. Wenn wir sie in unserem Leben nicht befolgt hätten, hätten wir vermutlich kaum Freundschaften geschlossen. Im Privaten ist dieser Ansatz also durchaus angebracht. Sie sollten aber bedenken: Der Bewerbungsprozess funktioniert anders als das alltägliche Miteinander!

Im Bewerbungsprozess kann »falsche« Bescheidenheit fatale Folgen haben. Im schlimmsten Fall werden Bedenken der Beteiligten durch »falsche« Bescheidenheit verstärkt.

Wenn wir als Bewerber*innen vor die Entscheidungsbeteiligten treten, ohne unsere Eignung für unseren Traumjob klar zu verbalisieren, werden nur die wenigsten unser Potenzial erkennen – und unser tatsächlicher Wert für das Unternehmen bleibt verborgen. Jedes Anzeichen der Zuversicht wirkt sich hingegen positiv auf die Entscheidung der Beteiligten aus. Denn sie stellen bevorzugt diejenigen ein, von denen sie glauben, dass sie im entscheidenden Moment die »Kohlen aus dem Feuer holen«. Durch Zurückhaltung lässt sich dieser Eindruck kaum vermitteln. Sorgen Sie deshalb dafür, dass Sie den Entscheidungsbeteiligten mit Ihrer vollen Humanpower gegenübertreten.

StärkeStärke, verbalisierenIm Unterschied zu Handelswaren, deren Qualität man oft auf den ersten Blick erkennt, ist Humanpower in der Regel äußerlich kaum wahrnehmbar. Erst wenn Sie Ihre Stärken verbalisieren, werden diese sichtbar. Haben Sie deshalb keine Scheu, sowohl im Schriftverkehr als auch im persönlichen Kontakt mit den Entscheidungsbeteiligten, Ihre Stärken und Erfolge selbstsicher und stolz zu verbalisieren.

Von vielen Lesern*innen wird vermutlich der Einwand kommen, dass man mit solchen Vorgehensweisen schnell überheblich wirken kann. Ja, das ist möglich. Aber auch hier gilt: Der Ton macht die Musik.

Grundsätzlich ist selbstsicheres Auftreten nicht zu verwechseln mit Überheblichkeit, Authentizität nicht mit Arroganz und Glaubwürdigkeit nicht mit Makellosigkeit.

Kompetenz, fachlicheKompetenz, sozialeDamit Sie Ihre Stärken und Potenziale gut verbalisieren können, sollten Sie sich dieser zunächst bewusst sein. Andernfalls werden Sie sie nicht überzeugend vermitteln. Mit Stärken und Potenzialen meine ich nicht nur die fachlichen, sondern auch die persönlichen. Auf Letztere werde ich an anderer Stelle in diesem Buch noch häufiger eingehen.

Stärke, realistische SelbsteinschätzungStärkenanalysePotenzialanalyseKarrierecoachDie realistische Selbsteinschätzung der eigenen Stärken fällt vielen Bewerber*innen schwer. Während die einen ihre Stärken im Schatten der Selbstzweifel verlieren, lassen sich andere vom Schein der Selbstüberschätzung blenden. Diese Hindernisse lassen sich jedoch einfach überwinden. Dabei ist ein Blick von außen oft sehr hilfreich. Karrierecoaching ist zwar kein Geheimtipp mehr, aber es kann enorm hilfreich sein, wenn Sie Ihre Stärken wirklich klar herausarbeiten wollen. Ein seriöser und etablierten Karrierecoach (m/w/d) kann Ihre individuellen Stärken und Potenziale im Hinblick auf Ihre beruflichen Ziele mit Ihnen gemeinsam analysieren und gezielt weiterentwickeln. Die Analyse Ihrer Stärken und Potenziale erfolgt dabei mit speziellen Techniken, die im Gespräch zum Einsatz kommen.

Bundesagentur für ArbeitUnabhängig von Ihrem Budget stehen Ihnen auch kostenfreie Angebote zur Verfügung, etwa die Stärkenanalyse auf der Webseite der Bundesagentur für Arbeit. Der folgende Link leitet Sie zu diesem Angebot weiter. Dort können Sie eine kostenlose Stärken­analyse durchführen. Die Ergebnisse erhalten Sie innerhalb von ca. zwei Stunden. Die Stärkenanalyse vermittelt vielen Bewerber*innen erstmals ein klares Bild davon, wie ihre Fähigkeiten objektiv eingeschätzt werden. Sie können diese Einschätzung ihrer eigenen, subjektiven Wahrnehmung gegenüberstellen und daraus lernen.

Link zur Website

www.defacto-karriere.de/Link1/

Bundesagentur für ArbeitDie meisten Anwendungen der Bundesagentur für Arbeit haben sich im Übrigen meiner Einschätzung nach als empfehlenswert erwiesen.

Fallbeispiel: Zwei Babysitter bewerben sich

Zur Verdeutlichung der ersten fundamentalen Strategie das folgende Beispiel: Stellen Sie sich Entscheidungsbeteiligte in Bewerbungsprozessen als Eltern vor, die für ihr Kind einen Babysitter (m/w/d) suchen. Für viele Entscheidungsbeteiligte wie Geschäftsführerinnen oder Projektleiter ist das eigene Projekt oder das Unternehmen als Ganzes auch eine Art »Baby«, das sie hüten und nur in die »besten Hände« geben möchten. Nehmen wir an, es haben zwei Babysitter an derselben Stelle Interesse, bewerben sich und bekommen die Gelegenheit, sich vorzustellen. Gehen wir davon aus, dass beide Babysitter über dieselben Stärken und Kompetenzen verfügen – sowohl auf fachlicher als auch auf persönlicher Ebene. Weiterhin nehmen wir an, dass auch die Motivation, die Stelle zu besetzen, unterschiedsfrei bei beiden Babysittern aufrichtig ist. Stellen wir uns vor, dass diese beiden Babysitter nacheinander die Gelegenheit erhalten, sich zu präsentieren, indem sie auf die folgende Frage der Eltern, also der Entscheidungsbeteiligten, antworten: »Können Sie es sich vorstellen, sich in unserer Abwesenheit gut um unser Kind zu kümmern?«

KommunikationKommunikation, adressatengerechteWie unterschiedlich Bewerber*innen über ihre eigenen Stärken sprechen, zeigt sich an ihren Kommunikationsstilen. Um diese Spannbreite greifbar zu machen, habe ich fiktive Antwortmöglichkeiten auf diese Frage formuliert, die ich im Folgenden vorstelle:

Babysitter A beantwortet die Frage folgendermaßen: »Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass ich mich in Ihrer Abwesenheit hervorragend um Ihr Kind kümmern kann. Und ich hätte große Freude daran. Ich bin hoch motiviert und sicher, dass ich dieser Aufgabe gewachsen bin.«

Babysitter B beantwortet die Frage folgendermaßen: »Ich kann mir durchaus vorstellen, dass ich mich sehr gut um ihr Kind kümmern kann. Natürlich gibt es viele Dinge, die dabei zu beachten sind. Ich habe vorhin beobachten können, dass Ihr Kind anfängt zu krabbeln. Als Ersthelfer weiß ich, wie man im Notfall handelt und wie sich Gefahrensituationen vermeiden lassen. Beispielsweise ist es wichtig, alles wegzuräumen, was sich auf Greifhöhe des Kindes befindet und eine Gefahr darstellt, wie etwa scharfe Gegenstände oder zerbrechliche Objekte. Neben Gefahren im Haushalt, sollte man auch auf Spielplätzen, auf die man vermutlich mit dem Kind gehen wird, vorsichtig sein. Besondere Aufmerksamkeit ist wichtig, damit sich das Kind nicht verletzt oder unbeaufsichtigt etwas in den Mund nimmt, das nicht in den Mund gehört. Apropos Mund: In diesem Alter ist es auch wichtig, das Kind langsam an feste Nahrung zu gewöhnen. Diese Aufgabe traue ich mir ebenfalls zu. Ich bin ein guter Koch und habe sogar einmal meinen Neffen bekocht, der ungefähr im selben Alter wie Ihr Kind sein dürfte. Ich denke, es hat ihm geschmeckt. Zumindest hat er das Essen nicht ausgespuckt.«

Wem würden Sie Ihr Kind eher anvertrauen?

Erfahrungsgemäß entscheidet man sich in diesem Fallbeispiel häufiger für Babysitter B. Er hat es geschafft, bei den Entscheidungsbeteiligten Wohlbefinden zu erzeugen, und das, ohne zu lügen, aufdringlich zu wirken oder auch nur einen Hauch von Arroganz zu zeigen. Er konnte seine Stärken und Kompetenzen klar verbalisieren und hat den Entscheidungsbeteiligten dadurch Blicke hinter die Kulissen gewährt. So wirkte er auch viel greifbarer. Obwohl Babysitter A eins zu eins dieselben Stärken und Kompetenzen (auch Ersthelferausbildung etc.) vorweisen konnte, wirkt er aufgrund seiner bescheidenen und zurückhaltenden Art, deutlich weniger geeignet für diese wichtige Aufgabe. Positiv hervorzuheben ist auch, dass Babysitter B die eigenen Aussagen über seine Stärken gewissermaßen durch den Einbezug der Meinung anderer Personen (Meinung des Neffen über sein Essen) objektiviert hat.

Auf den Notizzetteln der Eltern bzw. Entscheidungsbeteiligten wird vermutlich ­stehen:

Babysitter A:

meint motiviert und geeignet zu sein,

freundlich,

sympathisch.

Babysitter B:

schaut über den Tellerrand,

motiviert,

sympathisch,

offen,

kommunikativ,

hohe Auffassungsgabe,

beobachtet aufmerksam,

Ersthelferausbildung,

Spielplatz angesprochen,

macht einen zuverlässigen Eindruck,

hat einen Neffen,

kann scheinbar auch gut kochen,

humorvoll.

+1-PhilosophieZuverlässigkeitharmonische ZusammenarbeitÜbrigens ist – nach allem, was ich erlebt und beobachtet habe – Zuverlässigkeit im Arbeitsleben die bedeutendste Eigenschaft. Sie gilt als Schlüsselkompetenz. Ist sie bei Bewerber*innen erkennbar und lassen sowohl die Äußerungen als auch die Vita auf ausgeprägte Zuverlässigkeit schließen, wird dies nahezu immer als eine gute Grundlage für eine harmonische Zusammenarbeit betrachtet.

Kurzgefasst

Ergründen Sie Ihre Stärken und Potenziale und lernen Sie sie auf authentische Art zu verbalisieren. Haben Sie stets das Beispiel mit den Babysittern im Hinterkopf. Zuverlässigkeit wird von Unternehmen besonders geschätzt.

3.2 Die Durchsetzungskraft einer Stärke kennen (Analysetool U|MITS)

KarrieredurchbruchBewerbungsmappeBewerbungsgesprächU|MITSDurchbrüche im Bewerbungsprozess sind nur mit Professionalität und vor allem durch Individualität möglich. Ein professioneller und adressatengerecht-individueller Umgang mit den Entscheidungsbeteiligten ist daher elementar. Unternehmen haben Vorlieben und Präferenzen. Sie laden bevorzugt Bewerber*innen ein, die ihnen auf das Unternehmen bzw. die Stelle zugeschnittene Bewerbungsunterlagen zuschicken, und weniger diejenigen, die fleißig »Copy and Paste« betreiben. Halten Sie deshalb Abstand von floskelhaften Formulierungen, sowohl in Ihren Bewerbungsunterlagen als auch in Auswahlgesprächen. Mit Standardfloskeln können Sie keine Entscheidungsbeteiligten für sich gewinnen.

Versuchen Sie in Auswahlgesprächen zu erkennen, welche Ihrer Äußerungen von den Anwesenden mit großem Interesse verfolgt werden und bei welchen Themen sie Ihnen genau zuhören. Haben Sie mit einer bestimmten Äußerung oder mit einem bestimmten Thema Neugier oder Begeisterung geweckt, empfehle ich Ihnen, genau dort anzusetzen. Führen Sie die Themen, die Interesse bei den Beteiligten geweckt haben, weiter aus.

Fähigkeiten-PortfolioStärke, dominierendeKommunikation, adressatengerechteNicht alle unsere Stärken sind gleichermaßen ausgeprägt. Im eigenen Fähigkeiten-Portfolio finden sich oft Stärken, die besonders hervorstechen, zum Beispiel eine ausgeprägte Fremdsprachenkompetenz oder eine hohe interkulturelle Kompetenz. Bewerber*innen neigen in Auswahlgesprächen dazu, den Entscheidungsbeteiligten alle hervorstechenden und dominierenden Stärken pauschal »aufzutischen«. Grundsätzlich ist es gut, wenn man seine Stärken und Kompetenzen verbalisieren kann. Nur stellen sich leider die wenigsten die Frage: Interessiert diese bestimmte Stärke oder Kompetenz, die ich aufführe, die Entscheidungsbeteiligten überhaupt? Sie fragen sich nicht: Trägt diese spezielle Stärke (wie eine ausgeprägte Fremdsprachenkompetenz), die man mit Stolz hervorhebt, dazu bei, dass das eigene Ansehen bei den Entscheidungsbeteiligten steigt? Oder: Gehört diese Stärke zu denjenigen, die die Beteiligten schon von unzähligen anderen MITS gehört haben? Sollte das so sein, ist das nicht vorteilhaft. Unvorteilhaft ist es auch, wenn Bewerber*innen Kompetenzen aufführen, die zwar selten von andern MITS erwähnt werden, den Entscheidungsbeteiligten jedoch keinen erkennbaren Nutzen bringen.

Stärke, erwähnenswerteU|MITSBei der Auswahl der erwähnenswerten Stärken und Kompetenzen können Sie sich an dem von mir entwickelten Analysetool »U|MITS« orientieren. Ich stelle Ihnen dieses Tool in fünf Schritten vor. Diese Schritte bauen aufeinander auf und sind daher der Reihe nach auszuführen. Ziel ist es, herauszufinden, welche eigenen Stärken erwähnenswert sind, um in Auswahlgesprächen zu punkten:

StärkenverzeichnisKompetenzverzeichnisSchritt: Erstellen Sie ein individuelles Stärken-/Kompetenzverzeichnis (siehe Kapitel 3.2).

Schritt: Führen Sie sich jetzt eine Stelle vor Augen, auf die Sie die Analyse anwenden möchten.

Stärke, aus UnternehmenssichtSchritt: Nun sollen Sie alle im ersten Schritt identifizierten Stärken und Kompetenzen einzeln aus Sicht des Unternehmens (U) bewerten.

Stärke, KonkurrenzfähigkeitSchritt: Bewerten Sie dieselben Stärken und Kompetenzen im Vergleich zu denen Ihrer Mitstreitenden (MITS) und schätzen Sie ein, wie konkurrenzfähig sie sind.

Stärke, DurchsetzungskraftSchritt: Stellen Sie die Ergebnisse aus Schritt 3 und 4 gegenüber und bestimmen Sie auf diese Weise die Durchsetzungskraft jeder Stärke.

Die Bewertung der Schritte 3 und 4 erfolgt in Skalen.

U|MITSBei der Analyse einer Stärke aus Sicht des Unternehmens in Schritt 3 stellt Ihnen ­U|MITS eine fünfstufige Skala zur Verfügung:

Die aufgeführte Stärke ist aus Unternehmenssicht für diese Stelle …

nicht relevant,

kaum von Bedeutung,

relevant,

von großer Bedeutung,

von sehr großer Bedeutung.

U|MITSWenn Sie Ihre Konkurrenzfähigkeit im Vergleich zu Ihren MITS in Schritt 4 analysieren, stellt Ihnen U|MITS ebenfalls eine fünfstufige Skala zur Verfügung:

Die aufgeführte Stärke teilen …

sehr viele MITS,

viele MITS,

wenige MITS,

kaum andere MITS,

keine anderen MITS – sie ist nahezu einzigartig.

Fiktives Fallbeispiel

U|MITS