Mensch, wie stehen die Aktien? E-Book

Stefan Goldschmidt

• Herausgeber: via tolino media
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Der technologische Fortschritt ist unaufhaltsam und verändert auch das Wertpapiergeschäft dauerhaft. Stefan Goldschmidt verfolgt die Entwicklung von Beratung und Handel in der Kapitalanlagebranche seit 2009. Eine diesbezügliche Fallstudie des diplomierten Börsehändlers aus dem Jahr 2016 beleuchtet die Gegenüberstellung von persönlicher Kundenbetreuung und automatisiertem Digital Banking. "Mensch, wie stehen die Aktien?" ist die im Frühjahr 2022 adaptierte und inhaltlich verdichtete Version dieser wissenschaftlichen Studie: Anlageberater versus Börsen-Algorithmus... wer ist der Gewinner? Eine veröffentlichte Master Thesis für Banker, Investoren und Interessierte.

Leseprobe

Table of Contents

1.1. Ausgangsstellung

1.2. Forschungsfrage

1.3. Ziele der Arbeit

1.4. Aufbau und Methodik

1.5. Erwartetes Ergebnis

2.1. Organisation der klassischen Wertpapierberatung in Bankfilialen

3. Analytischer Teil

3.1. Überblick

3.2. Befragung von Bankmitarbeiterinnen und Bankmitarbeitern

3.3. Auswertung der Expertinnen- und Experteninterviews

4. Conclusio

4.1. Zusammenfassung

4.3. Ausblick und Handlungsempfehlungen

Mensch, wie stehen die Aktien?

„Anlageberater versus Börsen-Algorithmus“

von Stefan Goldschmidt, MFP CSE im Juni 2022

adaptierte, inhaltlich verdichtete, gekürzte Version von

„Wird Digital Banking die klassische Wertpapierberatung

in den Filialen der RB Region Parndorf eGen ersetzen?“

Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Financial Planning (MFP)

im Universitätslehrgang Master of Financial Planning der Donau-Universität Krems

Department für Wirtschafts- und Managementwissenschaften, Danube Business School

eingereicht von Stefan Goldschmidt im September 2016

Fachgutachter: Mag. Dr. Bernulf Bruckner

Formalgutachterin: Mag.a Réka Heim

Impressum

Medieninhaber, Rechteinhaber, Hersteller, Herausgeber und Autor/Verfasser:

Stefan Goldschmidt, MFP CSE, Joseph-Haydn-Gasse 1B/1/6, 7111 Parndorf, Österreich

Wohnsitz, Sitz, Niederlassung, Adresse, Anschrift, Kontaktmöglichkeit, Erstellungsort, Herstellungsort und Verlagsort:

Stefan Goldschmidt, MFP CSE, Joseph-Haydn-Gasse 1B/1/6, 7111 Parndorf, Österreich

www.StefanGoldschmidt.at | [email protected]

© Stefan Goldschmidt, 2022. Quellenangaben entsprechend angeführt.

Alle Rechte vorbehalten, insbesondere das Recht der Vervielfältigung, der Verbreitung sowie der Übersetzung. Kein Teil dieses Werks darf in wie auch immer gearteter Form (z.B. durch Fotokopie, Mikrofilm oder anderes Verfahren sowie elektronisch) ohne schriftliche Genehmigung des Autors sowie des Verlags reproduziert und unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Es wird darauf verwiesen, dass alle Angaben in diesem Werk trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr sind und die Haftung des Autors oder des Verlages ausgeschlossen ist.

Vorwort

Anders als bei der im Finanzbereich noch kaum eingesetzten Honorarberatung, verdienen Banken Provisionen nicht durch die geleistete Beratung selbst, sondern durch die dadurch erzielten Produktabschlüsse. Erträge im Vermittlungsgeschäft werden also erst beim Verkauf von Verträgen an die Kundin oder den Kunden lukriert. In der Wertpapiersparte geht es hierbei hauptsächlich um das Vereinnahmen von Spesen durch den Kauf und Verkauf von Aktien, Anleihen und anderen Instrumenten. Auch attraktiv für die Institute ist der Vertrieb von Investmentfonds und strukturierten Produkten. Hier fallen vergleichsweise höhere Gebühren in Form des sogenannten Ausgabeaufschlags oder Service-Entgelts an – wofür im Gegenzug auch arbeitsintensivere Leistung seitens der Bank erbracht wird. Derart komplexe Geschäfte verlangen aber auch ausführliche Beratung durch geschulte Spezialistinnen und Spezialisten, zumeist in den Räumlichkeiten der Bank. Dies verschlingt natürlich eine Menge an Ressourcen: Die Liegenschaft muss vorhanden sein und ein entsprechendes Gebäude verwaltet und erhalten werden. Anderenfalls muss sich das Unternehmen in ein Büro einmieten und die Pacht an den Eigentümer abliefern. Teure Technik muss angeschafft und durch aufwändige Infrastruktur betrieben werden. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit solider Schulbildung und meist auch Berufserfahrung müssen gesucht und weiter ausgebildet werden. Zusätzlich ist regelmäßige, kostenintensive Fortbildung gesetzlich vorgeschrieben und an den sich laufend verändernden internationalen Kapitalmärkten unumgänglich. Persönliche Gespräche mit potentiellen Anlegerinnen und Anlegern kosten Zeit und Geld. Wäre es da nicht einfacher, mit weniger Standorten und weniger Personal die Kundschaft über den günstigen Online-Kanal zu beraten? Oder, alternativ dazu, auch die beratungsfreie Abwicklung von Wertpapiertransaktionen anzubieten? Digital Banking macht dies möglich, doch wird das Konzept auch von den Menschen angenommen?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Abstract

Das Bankgeschäft befindet sich im Wandel. Kundinnen und Kunden wollen ihre finanziellen Angelegenheiten heute schnell und bequem selbst regeln, und zwar jederzeit und überall. Filialen werden immer weniger benötigt, wenn Laptop, Tablet und Smartphone stets zur Hand sind. Doch bedeutet dies das Aus für die alten Geschäftsstellen vor Ort? Wie wird sich diese Entwicklung auf den Wertpapierbereich auswirken? In der Fachliteratur finden sich zahlreiche Beispiele des schwindenden Filialnetzes und der vermehrten Nutzung von stationärem und mobilem Digital Banking. Die vorhandenen Werke zu dieser Thematik suggerieren, je simpler die Transaktion, desto eher eignet sie sich für den elektronischen Do-It-Yourself-Kanal. Doch bei der Recherche im Rahmen der gegenständlichen These sind auch Stimmen aufgetaucht, die eine klare Trennlinie ziehen: Wird das Vorhaben der Klientin oder des Klienten zu kompliziert, bleibt Beratung durch geschulte Spezialistinnen und Spezialisten unumgänglich. Bei komplexen Aufgabenstellungen haben die Bankerinnen und Banker immer noch die Nase vorn.

Eignet sich aufwändiges Business wie die Hypothekarfinanzierung oder eben das Wertpapiersegment also nicht für digitales Banking? Diesbezüglich gehen die Meinungen auseinander. Daher wurde im Rahmen der hier vorliegenden Arbeit empirische Forschung in Form von Expertinnen- und Experteninterviews durchgeführt. Hierfür wurden zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer österreichischen Regionalbank befragt. Im Zuge der Analyse und Gegenüberstellung der Ergebnisse dieser Gespräche kamen teils Übereinstimmungen und teils Unterschiede zur vorhandenen Literatur ans Tageslicht. Sowohl ein Stadt-Land-Gefälle, als auch Differenzen zwischen jüngeren und älteren Anlegerinnen und Anlegern wurden evident. Vor allem aber der psychologische Vorteil der persönlichen Beratung konnte die Forschungsfrage beantworten: Wird Digital Banking die klassische Wertpapierberatung in Bankfilialen ersetzen? Nein, aber der technologische Fortschritt darf nicht als negativ betrachtet werden. Vielmehr ist er mit all seinen Vorteilen als sinnvoller Zusatz zu den bestehenden Dienstleistungen zu nutzen. Hierfür wurde eine Handlungsempfehlung mit praktischen Umsetzungsvorschlägen entwickelt. Das vorliegende Werk beschreibt diese Forschung im Detail.

Executive Summary

Die vorliegende Buch beleuchtet in einer Fallstudie das Zusammenspiel traditioneller Vor-Ort-Gespräche und moderner Internet-Lösungen. Hierfür wurde der Wertpapierbereich einer burgenländischen Regionalbank als Untersuchungsobjekt eingegrenzt.

In der Einleitung wird zunächst die Ausgangsstellung anhand der auffälligen Schlagzeilen in Tageszeitungen, Zeitschriften und Online-Artikeln grob umrissen. Sinkende Besucherinnen- und Besucherfrequenz in Bankstellen, weniger persönliche Beratung, mehr elektronisches Angebot. So nur einige der Leitsätze. Auch das Electronic Banking wird benannt.

Weiters wird die Forschungsfrage formuliert: Wird Digital Banking die klassische Wertpapierberatungen in Bankfilialen ersetzen? Das Ziel dabei ist es, nicht nur ebendiese Frage zu beantworten, sondern auch, eine praktikable Handlungsempfehlung für Bankvorstände und Geschäftsleiter zu erarbeiten, die bei der strategischen Ausrichtung helfen soll.

Für die Durchführung des empirischen Teils wurden Expertinnen- und Experteninterviews mit den Angestellten der gegenständlichen Regionalbank gewählt. Diese halbstrukturiert, mit offenen Fragen aus einem explorativen Fragenkatalog. Angesichts der Entwicklungen auf dem Finanzsektor erwartet der Autor selbst tatsächlich, dass sich die Wertpapierberatung im untersuchten Institut stark verändert. Komplexe Gespräche werden weiterhin persönlich vor Ort geführt, während mehr und mehr standardisierte Transaktionen online passieren, was eine deutliche Straffung der bislang gelebten Vorgehensweise erforderlich macht.

Um dies jedoch zu überprüfen, gilt es, eingangs die vorhandene Literatur eingehend zu studieren. Zu den gelesenen Werken zählen Veröffentlichungen von Duttenhöfer, Keller und Breitner (2004) sowie von Hellenkamp (2015, 2016) und Hahn (2012), um nur einige zu nennen. Als Erstes wird die ursprüngliche Organisation von Wertpapier-Produktentwicklung, -Beratung und -Vertrieb in Banken erörtert. Auch auf die Kundinnen- und Kundenakquise wird eingegangen. Zusätzlich wird eine Einteilung von Klientinnen und Klienten in Private, Betriebe, et cetera vorgenommen. Danach folgt erneut das Aufrollen der spezifischen Gegebenheiten bei der gegenständlichen Regionalbank. Hierzu dienen unter anderem Schulungsunterlagen und Vertriebskonzepte.

Im Literaturteil wird der Ursprung des Digital Banking und die Wirkung auf die Wertpapierberatung thematisiert. Der theoretische Hintergrund diesbezüglich wird in der Breite angesehen, bevor die Recherche in die Tiefe geht. Dabei laufen die verfügbaren Informationen wie in einem Trichter zusammen: Ein Blick nach Übersee offenbart die internationalen Entwicklungen, bevor in Europa die Lage zunächst in Deutschland, dann in Österreich, und zuletzt bei der gegenständlichen Regionalbank analysiert wird. So entsteht ein Bild des Zusammenspiels der technologischen Innovationen mit den altbewährten Services. Einige der Autorinnen und Autoren sehen teils schwarz für das derzeit noch immer angewandte System der Wertpapierberatung.

Österreichische Expertinnen und Experten beurteilen den Einfluss von Software im Geschäft mit Aktien, Anleihen und Co zumeist durchaus anders. Auch die Statistiken suggerieren für das Land der Berge eine divergente Realität. Speziell für die ruralen Gebiete der Republik finden sich jedoch kaum brauchbare Berichte, was wissenschaftliches Arbeiten in diesem Bereich notwendig macht.

Im analytischen Part findet sodann die Befragung der Bankmitarbeiterinnen und Bankmitarbeiter statt. Beim Auswerten der Gespräche werden die Analysekategorien Komplexität, Stadt-Land, „Junge-Alte“, Psychologie, Technik und Kosten definiert. Diese sind in der Thesis im Detail erklärt und ermöglichen eine vergleichende Gegenüberstellung der Meinungen der Spezialistinnen und Spezialisten. Hierbei werden grundlegende Übereinstimmungen, aber auch interessante Unstimmigkeiten festgestellt.

Schlussfolgernd wird die Forschungsfrage mit einem Nein beantwortet. Digital Banking wird die klassische Wertpapierberatung in Bankfilialen nicht ersetzen. Zumindest definitiv nicht zur Gänze, und schon gar nicht bald. Das Forschungsergebnis ist diesbezüglich klar. Aber Vorsicht ist geboten, denn das Potential, das Electronic Banking bietet, liegt im gegenständlichen Institut noch weitgehend brach. Aufholen lohnt sich, denn künftig werden mehr und mehr Kundinnen und Kunden das System nutzen wollen. Dabei kann sich die Bank weiterhin auf ihre Kernkompetenzen und Stärken besinnen, um auch in den kommenden Jahren ungebrochen Erfolge zu feiern.

1. Einleitung

1.1. Ausgangsstellung

„Viele Kunden [sic] erledigen ihre Bankgeschäfte heute im Internet“, titelt Meike Schreiber von der Süddeutschen Zeitung in ihrem Online-Artikel „Fast jede zweite Bankfiliale wird dicht gemacht“ (online, 2015). So sollen viele Kreditinstitute mit dem vorherrschenden Zinsniveau zu kämpfen haben, wodurch sich der Betrieb der Geschäftsstellen nicht mehr lohnt und es zu einer Ausdünnung des Filialnetzes kommt.

Hingegen sieht die Gesellschaft für Qualität in der Finanzberatung auch noch einen anderen Trend, und zwar den der „filialuntauglichen Kunden [sic]“, so Gauder (online, 2015). Bei diesen soll es sich um jene Konsumentinnen und Konsumenten handeln, die Bankdienstleistungen vorwiegend von zuhause aus oder unterwegs in Anspruch nehmen und keine Hausbank vor Ort benötigen. Sie informieren sich im Internet und schließen gegebenenfalls auch dort entsprechende Produkte ab, heißt es im News-Feed „Konzeption für die Bankfiliale der Zukunft“ des QIDF. Es ist erstrebenswert, alternativ zu den altgedienten Geschäftsstellen sogenannte Online-Filialen einzurichten, die auch der oben dargestellten Kundenschicht wieder eine Anlaufstelle bieten können. Besonders anspruchsvoll ist die Beratung komplexer Themen wie Hypothekarfinanzierungen oder Wertpapierveranlagungen.

Bei Letzteren setzt beispielsweise die Deutsche Bank auch auf Robo-Advisors, also über die Website erreichbare, vollautomatisierte Software-Anlageberater, die über entsprechende Systemeingaben der potentiellen Investorin oder des potentiellen Investors passende Investitionsvorschläge errechnen sollen. Berichtet wird darüber im Internet von Tim Kanning von der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (online, 2015).

1.2. Forschungsfrage

Wie verhält es sich zwischen modernem, digitalen Banking und der bisher bekannten Wertpapierberatung im Filialnetz der Kreditinstitute? Sind elektronische Lösungen in diesem Bereich eine sinnvolle Ergänzung des bestehenden Dienstleistungsangebotes, gar die einzige Rettung der etablierten Banken, oder doch ihr eigentlicher Untergang? Dies gilt es in der vorliegenden Arbeit anhand des Beispiels der gegenständlichen Regionalbank zu erforschen. Genauer gesagt wird die folgende Forschungsfrage gestellt: Wird Digital Banking die klassische Wertpapierberatung in ebendieser Regionalbank ersetzen? In Bankfilialen generell?

1.3. Ziele der Arbeit

Aufgrund der Komplexität des Themas wir dieses klar eingegrenzt. Die Arbeit bezieht sich auf ein einziges Unternehmen in einer bestimmten Region, auf einen definierten Geschäftszweig, und auf die Gegenüberstellung mit einem spezifischen Einflussfaktor.

In diesem Zuge sei auch deutlich gesagt, dass es weder um andere Dienstleistungsbereiche, wie zum Beispiel das Giro-, das Einlagen- oder das Kreditgeschäft, und auch nicht um andere Einflussfaktoren, wie beispielsweise externe Firmen, zum Beispiel FinTechs, oder gesteigerte regulatorische Anforderungen et cetera geht.

Ziel der These ist es, festzustellen, ob die Digital-Banking-Angebote der gegenständlichen Regionalbank ihr eigenes Filialgeschäft im Bereich der Wertpapierberatung ersetzen wird. Wenn ja, wie und warum, wenn nein, warum nicht, und welchen Stellenwert nimmt das Digital Banking dann neben dem Filialgeschäft ein?

1.4. Aufbau und Methodik

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden alle von der Thematik betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der gegenständlichen Regionalbank halbstrukturiert mit offenen Fragen interviewt. Hierfür wird ein explorativer Fragenkatalog herangezogen. Das Werk Methoden der empirischen Sozialforschung von Frau Mag. Katharina Musil von der PH Linz beschreibt unter anderem auch die qualitativen Designs, die sich in diesem Fall eignen, um die dann gewonnen Informationen in Form von Text auszuwerten (2014: 3 - 6).

Die Anforderungen an die befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eine abgeschlossene Bankausbildung und zusätzlich mindestens drei Jahre Erfahrung im Wertpapiervertrieb des gegenständlichen Unternehmens oder die Ausübung einer Führungsfunktion im operativen Bereich, also exklusive Vorstand und Aufsichtsrat.

1.5. Erwartetes Ergebnis

Aufgrund der jüngsten Entwicklungen im Bereich Digital Banking, beziehungsweise der daraus resultierenden elektronischen Dienstleistungen, die von dem Unternehmen angeboten werden, steht Kundinnen und Kunden längst ein alternativer Kommunikationskanal zu Verfügung. Fand die Wertpapierberatung früher ausschließlich in den Filialen der Bank statt, so können Konsumentinnen und Konsumenten nun über das Internet mit ihrer Beraterin oder ihrem Berater in Kontakt treten und auch auf diesem Wege Produkte abschließen, oder sogar gleich selbst anhand vorgefertigter Softwaretools automatisierte Anlageberatung online in Anspruch nehmen. Aus der persönlichen Erfahrung des Autors wird erwartet, dass Digital Banking tatsächlich die klassische Wertpapierberatung in Bankfilialen ersetzen wird. Zumindest zu einem Teil, nämlich hauptsächlich im Retail-Sektor. Lediglich im Bereich Private Banking von besonders vermögenden Kundinnen und Kunden, sowie bei jenen, die Digital Banking auch weiterhin nicht nutzen möchten, wird qualifizierte Beratung weiterhin vor Ort in der Bank stattfinden.

Diese Einschätzungen gilt es jedoch in der gegenständlichen Master Thesis zu prüfen. Die Ergebnisse können der Geschäftsleitung des Unternehmens als Handlungsempfehlung für die weitere strategische Ausrichtung dienen.

Der Autor der vorliegenden Forschungsarbeit leitet das Wertpapiergeschäft in der gegenständlichen Regionalbank. Insofern ist das Thema für ihn nicht nur von privatem Interesse, sondern vor allem von höchster beruflicher Relevanz.

2. Theoretischer Hintergrund

2.1. Organisation der klassischen Wertpapierberatung in Bankfilialen

Um die Frage beantworten zu können, ob Digital Banking die klassische Wertpapierberatung in Bankfilialen ersetzen wird, gilt es zunächst, zu klären, was denn überhaupt gegen das Gespräch in der Geschäftsstelle vor Ort spricht. Oder spricht etwa gar nichts dagegen? Wie war die Wertpapierberatung denn ursprünglich organisiert?

Es wird ein Blick auf die originäre Vertriebsorganisation in Banken geworfen, von der anfänglichen Planung, über die laufende Steuerung, bis hin zur abschließenden Kontrolle des damit verbundenen Erfolgs (Duttenhöfer, Keller, Beitner, Übersicht, 2004). Dies dient als Vorbereitung auf die danach folgenden und hier beschriebenen Änderungsprozesse im Rahmen des Wandels zum Digital Banking, bezugnehmend auf den Bereich der Wertpapiere.

Im Standardwerk Bankwirtschaft kommt der Stellenwert des Wertpapiergeschäftes zur Geltung (Hellenkamp, 2015). Einerseits im Nostro-Segment, und andererseits natürlich in der Beratung (Position 2343).

In einer weiteren Veröffentlichung von Hellenkamp und Fürderer aus dem Jahr 2016, dem Handbuch Bankvertrieb, werden die Ursprünge des Absatzmanagements in Kreditinstituten aufgerollt. Der Erfolg am Markt steht und fällt immer schon mit der Orientierung an den Klientinnen und Klienten. Es geht um mehr als nur Produktverkauf, sondern um die tatsächliche Lösung finanzieller Probleme (Seite 99). Wertpapiere per se verfügen über eine ungemein hohe Vielschichtigkeit, was eine besonders intensive und damit auch entsprechend teure Schulung der damit betrauten Bankangestellten unabdingbar macht. In summa wird dieser Geschäftsteil als die Königsklasse der Beratungstätigkeiten, und auch der Ertragsbringer (im Provisionsbereich) portraitiert (Seite 130). Eingegangen wird in diesem Zusammenhang auch auf die Aufgabenverteilung in der Vertriebsthematik. So unterscheiden sich die Verantwortungsbereiche der einzelnen Front-Office-Mitarbeiterinnen und Front-Office-Mitarbeiter von Banken: Von der beziehungsweise vom Foyer- und/oder Schalter-Bediensteten bis zu den Kundinnen- oder Kunden- und Top-Kundinnen- oder Kunden-Betreuerinnen und -Betreuern. Während Erstere seit jeher für die Ansprache und Weiterleitung zuständig sind, sollen Letztere beraten und gegebenenfalls Abschlüsse tätigen.

Nicht alle Institute fahren hier jedoch die gleiche Schiene: Es trennen sich im Wettbewerb untereinander deutlich die Taktiken der Vorherrschaft entweder im Qualitäts- oder im Preissegment. (Seite 148). Beides zu hundert Prozent zu bedienen, wird nicht möglich sein, aber gewisse Zwischenlösungen sind am Markt zu beobachten.

Nebst der historischen Darstellung der gewachsenen Vertriebsmodelle von Banken, die sich im Großen und Ganzen sehr ähnlich beschreiben lassen, werfen die Autorinnen und Autoren sogar einen Blick in die Zukunft. Obwohl es zu Filialschließungen kommen wird, bleibt die Geschäftsstelle in der Ortschaft das bedeutendste Vertriebsmittel, zumindest für regionale Banken in ruraleren Gegenden. Die dortige Konzentration ausgewiesener Fachkompetenz ist hierbei schon lange die Grundvoraussetzung für deren Existenz, so die Verfasserinnen und Verfasser. Auch hier wird wieder das Veranlagungsgeschäft hervorgehoben, zu dem ja auch und vor allem Wertpapiere zählen (Seite 148).

Als Werkzeug zur Neukundinnen- und Neukundenakquise definiert das Buch nicht etwa die persönliche Weiterempfehlung oder andere bekannte Maßnahmen, sondern schlichtweg das Produkt, dessen Eigenschaften als besser für die individuelle Kundin oder den individuellen Kunden kommuniziert werden. Daraus lässt sich ableiten, dass das Angebot nicht nur „besser“ (messbar unter anderem an der Leistung, der Verfügbarkeit, dem Preis, …) sein muss, sondern diese Überlegenheit auch bei der potentiellen Käuferin, beim potentiellen Käufer, anzukommen hat. Weiß sie oder er nicht, dass Firma A den leistungsfähigeren Deal im Vergleich zu Firma B hat, besteht die Gefahr, dass sie oder er gleich bei Firma B kauft (Seite 190). Kommunikation siegt, auch und gerade im Bankenvertrieb. Da sich diese Arbeit mit einem Institut in der Riege der Universalbanken beschäftigt, sei auch das auf derselben Seite geschriebene Gebot erwähnt, Universalbank bedingt Produktvielfalt im Vertrieb.

Genossenschaftsbanken sind mit gesonderten Anforderungen im Vertrieb konfrontiert.

---ENDE DER LESEPROBE---