Método de negociación E-Book

Alain Lempereur

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 374

Beschreibung

Este libro proporciona la información necesaria sobre cómo negociar tanto en entornos empresariales como políticos. Propone un método que es a la vez una filosofía y un programa de técnicas específicas, que te permitirán hacer lo correcto en el momento adecuado. Diariamente se negocian cosas. Dentro de las familias, en las empresas, en la esfera pública, en entornos internacionales, ya sean decisiones, proyectos, contratos o conflictos. Pero, ¿respetas un orden en la negociación? ¿Te preparas antes de actuar? ¿Escuchas antes de hablar? ¿Reconoces las emociones antes de resolver problemas? ¿Creas valor antes de discutir los precios? Si no naces buen negociador, puedes convertirte en uno. Más allá de las prácticas instintivas, esta obra postula un método original y novedoso, basado en la vasta experiencia de los autores en consultoría y recursos humanos. Método de negociación fue traducido a catorce idiomas y solamente en Francia e Inglaterra lleva vendidos más de 50.000 ejemplares.

Leseprobe

Sobre este libro

Este libro proporciona la información necesaria sobre cómo negociar tanto en entornos empresariales como políticos. Propone un método que es a la vez una filosofía y un programa de técnicas específicas, que te permitirán hacer lo correcto en el momento adecuado.

Diariamente se negocian cosas. Dentro de las familias, en las empresas, en la esfera pública, en entornos internacionales, ya sean decisiones, proyectos, contratos o conflictos. Pero, ¿respetas un orden en la negociación? ¿Te preparas antes de actuar? ¿Escuchas antes de hablar? ¿Reconoces las emociones antes de resolver problemas? ¿Creas valor antes de discutir los precios?

Si no naces buen negociador, puedes convertirte en uno. Más allá de las prácticas instintivas, esta obra postula un método original y novedoso, basado en la vasta experiencia de los autores en consultoría y recursos humanos. Método de negociación fue traducido a catorce idiomas y solamente en Francia e Inglaterra lleva vendidos más de 50.000 ejemplares.

Índice

Sobre este libro

Agradecimientos

Introducción

Experimentar un método renovado antes de recurrir a reflejos antiguos

La negociación está en todas partes

Saber cómo negociar bien es una habilidad esencial en el mundo de hoy

Raras veces se nace siendo un buen negociador, pero es posible convertirse en uno

CAPÍTULO 1

Cuestionar antes de negociar

Trampa instintiva #1: Ausencia de un ciclo de aprendizaje

Trampa instintiva #2: Posicionalismo

Trampa instintiva #3: El enfoque competitivo

Trampa instintiva # 4: El enfoque concesivo

Trampa instintiva # 5: Mezclar personas y problemas

Trampa instintiva # 6: Preferencia por el corto plazo

Trampa instintiva # 7: La “solución única”

Trampa instintiva # 8: Soluciones arbitrarias

Trampa instintiva # 9: Exceso de confianza

Trampa instintiva # 10: Negomanía

CAPÍTULO 2

Preparar antes de ejecutar

La dimensión de la “gente”: los tres triunfos de la relación

La relación vertical: la cuestión del mandato

El mapa de las partes interesadas

La dimensión del “problema”: los cuatro triunfos para lidiar con los problemas

La dimensión del proceso: los tres triunfos para ejecutar la reunión

CAPÍTULO 3

Hacer lo esencial antes de lo obvio

Diez principios estructurantes para seguir adelante

Poniendo a las personas antes que todo lo demás

Una secuencia típica de negociación

El manejo del tiempo, aprender a adaptarse

CAPÍTULO 4

Optimizar el valor conjunto antes de dividirlo

Valor de distribución

CAPÍTULO 5

Escuchar antes de hablar

Negociar es comunicar la secuencia de comunicación

Escucha activa

Habla activa

Cómo crear y mantener una conversación

La importancia de la empatía

CAPÍTULO 6

Reconocer las emociones antes de resolver problemas

Entender el papel de las emociones en la negociación

CAPÍTULO 7

Profundizar el método antes de enfrentar la complejidad

Negociaciones multinivel

Negociaciones multilaterales

Negociaciones multiculturales

CAPÍTULO 8

Formalizar el acuerdo antes de concluir

Evaluar y formalizar los resultados de las sesiones de negociación

CONCLUSIONES

Personalizar la teoría antes de practicarla

Sobre los autores

Bibliografía

1. Obras históricas y fundamentales de negociación (siglos XVII-XVIII)

2. Libros y artículos contemporáneos sobre negociación

3. Otras obras de referencia

Lempereur, Alain

Método de negociación : negociadores no nacen, se hacen / Alain Lempereur ; Aurélien Colson ; Ricardo Pérez Nuckel. - 1a edición especial - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2022.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8935-03-4

1. Negocios. I. Colson, Aurélien. II. Pérez Nuckel, Ricardo. III. Título.

CDD 658.4052

Fecha de catalogación: Marzo de 2022

© 2022 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de tapa: Juan Pablo Olivieri

Traducción: Ricardo Pérez Nückel

Conversión a eBook: Daniel Maldonado

www.granicaeditor.com

GRANICA es una marca registrada

ISBN 978-950-641-950-9

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.

Ediciones Granica

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Alain Lempereur

Aurélien Colson

Ricardo Pérez Nückel

Método de negociación

Agradecimientos

Este libro es una síntesis de reflexiones para definir las acciones esenciales en una negociación. Nuestro principio fundamental como negociadores consiste en saber qué acciones debemos emprender primero. La primera aplicación de tal principio, entonces, es que las relaciones son el núcleo de cada acción y deben ser la prioridad antes de todo lo demás. Un ejemplo claro es este trabajo, fruto de las relaciones y discusiones interminables con colegas y amigos, pasados y presentes, y que continúan inspirándonos.

En particular, es importante reconocer la influencia de tres escuelas de pensamiento. La primera proviene de la tradición diplomática europea de los siglos xvii y xviii. Richelieu, Callières, Pecquet, Mably y Talleyrand se encuentran entre los pioneros de la negociación. La segunda surgió mucho más tarde y especialmente durante los últimos cuarenta años; los fundamentos de la negociación clásica han sido enriquecidos por nuestros mentores y amigos en los Estados Unidos, Jeanne Brett, Dan Druckman, Roger Fisher, Steve Goldberg, Robert Mnookin, Jim Sebenius, Larry Susskind, Bill Ury, Mike Wheeler, William Zartman y los miembros del pon - Programa de Negociación de Harvard, así como los del Reino Unido, A. J. R. Groom, Vivienne Jabri, Hugh Miall, Andy Williams y Keith Webb. La tercera ola de influencia, que contribuyó a los matices del pensamiento de la negociación francesa, son Christophe Dupont, Guy-Olivier Faure, Laurent Mermet, Alain Plantey, Jacques Rojot, Jacques Salzer y Christian Thuderoz. Sin las interacciones entre estas tres escuelas de pensamiento, la tinta de este libro nunca se hubiera secado. Estos académicos de hoy y de ayer merecen nuestro más profundo agradecimiento y reconocimiento.

Este libro también le debe una inmensa gratitud a essec Business School Paris-Singapur, que, gracias a su tradición humanista, innovadora y empresarial, creía en la aventura de essec irene, el Instituto de Investigación y Educación sobre Negociación en Europa, a través del cual se han llevado a cabo en todo el mundo varias actividades pioneras en negociación. Agradecemos a los miembros de essec irene que han sido parte de este proyecto: Aziza Akhmouch, Liliane de Andrade, Farid Baddache, Vianney Basse, Viviane de Beaufort, Jean-Claude Beaujour, Imen Benharda, Alexia Bertrand, Eric Blanchot, Lionel Bobot, Adrian Borbely, Isabelle Chalhoub, Guy Champagne, Ta Wei Chao, Florrie Darwin, Bruno Dupré, Florence Duret-Salzer, Antoine Foucher, Olivier Fournout, Thierry Gadaud, Gaspard Gantzer, Rémy Gérin, Bruno-André Giraudon, Andreas Goërgen, Geneviève Helleringer, Michel Noureddine Kassa, Christophe Lattuada, Trinh Le Duyen, Julien Ohana, Ayse Onculer, Ricardo Pérez Nückel, Cédric Pierard, François Perrot, Marion Polaud, Misha Raznatovich, Christine Ricour-Dumas, Fahimeh Robiolle, Tina Robiolle, Joseph Stanford, Arnaud Stimec, Charles Tenenbaum, Jean-Marie Truelle, Francis Vandenhaute y Emmanuel Vivet. essecirene ha capacitado a decenas de miles de tomadores de decisiones que nos han proporcionado numerosas ilustraciones prácticas de la teoría de la negociación. Algunos han leído parte o la totalidad de este libro, y les agradecemos su contribución, así como el constante desafío que nos presentan al hacer que nuestras teorías sean relevantes para la práctica.

Además, enviamos nuestro más sincero agradecimiento a las mujeres y hombres de instituciones académicas y sin fines de lucro, organizaciones nacionales e internacionales y corporaciones, a quienes les debemos tanto: Michel Barnier, Joe y Hoda Bissada, Jean-Michel Blanquer, Brook Boyer, Hervé Cassan, Juana de Catheu, Charles Cogan, Emmanuelle Cretin-Magand, Pierre Debaty, Yann Duzert, Nicole Goujon, Antje Herrberg, Isabelle Hubert, Norman Jardine, Lidia Juszko, Olivier Lafourcade, Philippe Martin, Liz McClintock, Steve McDonald, Kalypso Nicolaidis, Eugène Nindorera, Fabien Nsengimana, Théo Panayotou, Michel Rocard, Mahamadou Sako, François Verdier, Hubert Védrine, Alain Verbeke, Jeremy Webber, Steve Weiss y Howard Wolpe.

Muchos de nuestros colegas en essec Business School Paris-Singapur han aportado sus habilidades y competencias en sus respectivos campos. Sin el apoyo institucional de la essec y de sus líderes, Jean-Marie Ardisson, Martine Bronner, Michel Fender, Gérard Guibilato, Alan Jenkins, Christian Koenig, Laurent Laffont, Nicolas Mottis, Françoise Rey, Pierre Tapie, Radu Vranceanu y Jean-Marc Xuereb, este libro no hubiera sido posible. Para la presente edición, primero estamos en deuda con Ricardo Pérez Nückel, que nos acompañó con la versión española de este libro, y también con nuestra traductora, Natalia Hermida Cepeda; ambos nos han ayudado a traducir no solo las palabras, sino también el espíritu general de la obra. También nos gustaría agradecer al equipo administrativo de irene, que ha colaborado con innumerables tareas en medio de todas nuestras actividades: Nathalie Klein, Séverine Lebrun, Brigitte Leroux, Francesco Marchi, Audrey Lolic y Nathalie Zouzykine.

Igualmente le agradecemos a Salvador Gargiulo y a todo el equipo editorial de Ediciones Granica por su apoyo y aliento.

Las palabras finales son para nuestros seres queridos, nuestras esposas e hijos, quienes nos han apoyado y a quienes pedimos perdón por nuestras repetidas ausencias.

Introducción

Experimentar un método renovado antes de recurrir a reflejos antiguos

Cómo desarrollar respuestas relevantes para la negociación

Nuestro Método de negociación se basa en tres creencias fundamentales. Primero, la negociación es una parte integral de nuestra vida privada y profesional. Segundo, el dominio de las habilidades de negociación está en el corazón de nuestra armonía social, personal y colectiva. Por último, si bien es raro que un negociador nazca talentoso, no es imposible llegar a serlo: la negociación se puede aprender.

La negociación está en todas partes

Este fenómeno es aún más cierto si además de las negociaciones formales consideramos las situaciones de negociación. Nuestro libro trata ambas de la misma manera.

• Las negociaciones formales comprenden los casos en los que cada participante está consciente de su negociación. Las interacciones comerciales, presupuestarias, corporativas, diplomáticas, sociales, inmobiliarias, de contratación y salariales, identifican algunas dimensiones de las negociaciones formales.

• Las situaciones de negociación, más frecuentes que las precedentes, se configuran cuando los protagonistas no necesariamente son conscientes de que están negociando. Estas incluyen situaciones en las que las partes defienden sus intereses, argumentan sobre una solución de su preferencia, etc. Específicamente, se involucran en un proceso negociado de toma de decisiones.

Formal o informal, la negociación está presente en varios niveles. Incluso si alguno prefiere ignorarlo, todos negocian primero consigo mismos: cada uno de nosotros trata permanentemente con motivaciones contradictorias y debe acomodarlas para poder avanzar. Por ejemplo, negociamos con nosotros mismos sobre cómo gastar nuestro tiempo. Queremos, a la vez, pasar más tiempo con nuestras familias, tener una vida profesional exitosa y disponer de ocasiones para cultivar nuestros pasatiempos. La negociación está presente también cada vez que nos vestimos: ante varias opciones, debemos tener en cuenta el contexto, nuestro interés en estar cómodos y, por ejemplo, nuestro deseo de complacer a alguien al usar una prenda que nos ha regalado. Estas negociaciones intrapersonales nos permiten expresar nuestra libertad de elección, el demonio de Sócrates. La capacidad de imaginar innumerables combinaciones nuevas constituye nuestra libertad más íntima.

Además, cada uno de nosotros negocia con amigos y familiares. Para ciertas decisiones, las reglas preestablecidas pueden ser útiles. Una joven pareja se pone de acuerdo en alternar la estadía de vacaciones de invierno una vez con cada familia; en cambio, en otras situaciones mucho más numerosas, va a emplear un enfoque caso por caso. Así, cada lugar de vacaciones será negociado: ¿Deberíamos ir al mar ya que los niños lo disfrutan? ¿O deberíamos ir a las montañas a tomar aire fresco? ¿O deberíamos ir a la casa de los abuelos ya que no los hemos visto en mucho tiempo? Incluso decisiones que parecen banales, como “¿Qué película veremos esta noche?”, implican un proceso de negociación.

Sin embargo, es en nuestra vida profesional y en la arena política donde la negociación se hace más evidente.

• En una empresa, existen instancias legales que reúnen a las partes interesadas y a la gerencia, a la gerencia y al personal.

• Además de las negociaciones formales, las situaciones de negociación se presentan constantemente: promociones, asignación de misiones y carga de trabajo, cambios de carrera.

• La negociación está en el corazón de muchos trabajos. El comprador pretende conseguir los mejores precios de los proveedores. El agente deportivo negocia contratos con equipos, marcas y jugadores. El consultor intenta obtener información del personal de la empresa, que será útil en un proceso de reestructuración. Y la lista continúa.

• La negociación está presente en la arena política a escala local, nacional, regional e internacional.

Estas múltiples situaciones de negociación se manifiestan con distintos niveles de complejidad: entre dos o más personas, dentro de un grupo, entre dos o más grupos. Todas estas combinaciones señalan una distinción importante: en las negociaciones contractuales, las partes buscan acuerdos formales a través de acuerdos; en las negociaciones deconflicto o crisis, las partes intentan llegar a un acuerdo con diferentes grados de compromiso a través de la resolución de conflictos.

• Los negocios y contratos mal administrados pueden llevar a conflictos. Por ejemplo, dos empresas forman una alianza estratégica sin considerar los conflictos que pueden surgir en temas de gobernabilidad e incluso en la gestión diaria. Tales problemas pueden llevar al fracaso de la alianza si no se despliegan habilidades de resolución de conflictos.

• A la inversa, un conflicto que se resuelve gracias a un proceso de negociación bien manejado puede abrir el camino a una negociación contractual exitosa, es decir, a un acuerdo.

Saber cómo negociar bien es una habilidad esencial en el mundo de hoy

Nuestras sociedades han evolucionado de “estructuras dominadas verticalmente”, en las que las normas “desde arriba” dictaban la mayoría de las transacciones, a sociedades cada vez más “horizontales”, en las que los interesados construyen sus propias normas y, por lo tanto, exigen un proceso negociado de toma de decisiones. Hoy en día, se ha vuelto importante avanzar “con los demás” y no “contra ellos”. Es importante convertir a los adversarios en socios. Por lo tanto, la capacidad de negociar bien hace la diferencia en muchas situaciones. En este nuevo enfoque, los roles evolucionan.

• El gerente exitoso de hoy es simultáneamente líder y miembro del equipo. Es consciente de los desafíos de su empresa, involucra a su equipo en el proceso de toma de decisiones y trabaja en estrecha colaboración con el personal y los representantes sindicales. Impulsa el juego limpio en sus relaciones con clientes y proveedores, de modo que se convierten en verdaderos socios, y es responsable ante las partes interesadas cuando integra sus sugerencias. En resumen, procura respetar los intereses de todas las partes involucradas con las que está vinculada su reputación personal.

• El líder político que admiramos es aquel que se involucra en las reformas con sinceridad, basado en la consulta y el diálogo constantes con sus electores. Él sabe cómo llevar a cabo un proceso de negociación y cómo llegar a un resultado aceptable. Además de las negociaciones en curso con diferentes actores, participa en una negociación virtual con la opinión pública, relevante para el interés del público y la creación de consenso.

• El abogado también es un negociador. En lugar de imaginar su tarea simplemente como la de un demandante que espera una decisión del juez, el abogado de hoy es ante todo un asesor de su cliente. Desarrolla confianza con este y elabora contratos con una perspectiva de largo plazo. Cuando surge un conflicto, la mayoría de las veces trabaja para alcanzar una transacción negociada en lugar de ir por el camino incierto de un juicio.

A través de estas diferentes figuras profesionales emerge una nueva forma de liderazgo. Este nuevo liderazgo se basa no solo en saber hacer (savoir faire), sino también en saber cómo ser (savoir-être). Más allá de las habilidades técnicas tradicionales, vinculadas a sus funciones, los líderes de hoy necesitan habilidades interpersonales, esenciales para establecer asociaciones duraderas y gestionar equipos. Estas cualidades se refuerzan con habilidades específicas “definidas en relación con uno mismo y con el otro”, que promueven buenos hábitos, capaces de crear una verdadera “segunda naturaleza” y dar paso a una sociedad menos jerárquica y más integrada.

• Las nuevas técnicas que este libro enumera y elabora abogan por un método para resolver problemas, sean contractuales o conflictivos. Durante ese proceso, las partes negociadoras buscan identificar las diversas motivaciones de todos los involucrados para construir soluciones mutuamente ventajosas. Utilizan criterios de justificación para resolver situaciones complicadas. Insisten en la necesidad de involucrar a todos aquellos cuyos intereses estén en juego. Están atentos a un eficiente intercambio de informaciones y respetan los mandatos. Escuchan activamente a todos, incluidos aquellos que antes eran vistos como enemigos. Por último, solo formalizan un acuerdo después de haber imaginado varios escenarios posibles y tras haber dedicado mucho tiempo a crear valor juntos.

• Un nuevo tipo de liderazgo abarca muchas cualidades: un espíritu constructivo y de cooperación, un enfoque integrador, imaginación y creatividad, sutileza en la forma y firmeza en el contenido, humildad y sentido de servicio, inteligencia emocional y relacional, empatía y asertividad, calma y paciencia en la búsqueda de legitimidad, distribución del poder, máxima transparencia, aceptación de un papel facilitador en el proceso de toma de decisiones, búsqueda del mayor consenso posible y responsabilidad por las decisiones adoptadas.

• Finalmente, estas técnicas, así como la forma en que las llevamos a la práctica, apuntan a una sociedad más equilibrada. Los cambios reales son posibles a través de una evolución negociada y no por revoluciones impuestas. La idea es sugerir una manera de construir un concepto maduro de sociedad; de buscar un diálogo fructífero y más amplio entre el gobierno y los ciudadanos, el gobierno y las empresas, el gobierno y las ong, los ciudadanos, los gerentes y los trabajadores. En suma, avanzar hacia una sociedad más participativa y abierta.

Un buen líder es, pues, un buen negociador. Él es quien logra concluir “nuevos acuerdos”, validar proyectos innovadores, gestionar y resolver conflictos, aumentar los recursos de la organización, disminuir los costos y mejorar el clima interno y externo. Este “buen negociador-líder” es indispensable para las organizaciones de hoy y, en forma más amplia, para la evolución de la sociedad en general. Pero este “buen negociador-líder” no sale de la nada, no surge de manera espontánea.

Raras veces se nace siendo un buen negociador, pero es posible convertirse en uno

La negociación es una habilidad aprendida. La negociación no es un conocimiento innato ni una teoría que pueda ser memorizada. Es una combinación de métodos ilustrados de varias disciplinas académicas (sociología de las organizaciones, historia, ciencias políticas, filosofía, estrategia, teoría de juegos, ciencias de la administración y psicología) y es evaluada por la realidad. El aprendizaje de la negociación requiere dos fuentes principales: la experiencia práctica y el conocimiento de los métodos de negociación comprobados, adquiridos a través de la lectura, la comprensión y la capacitación.

Sobre estos puntos, permítanos compartir a lo largo de este libro nuestra experiencia como investigadores, capacitadores y negociadores. Con nuestro equipo o de manera individual, hemos capacitado a miles de líderes empresariales, políticos y organizacionales, actuales o futuros, provenientes de diversas instituciones y de empresas privadas y públicas, en los cinco continentes y en más de noventa países. Cada uno de nuestros seminarios de capacitación nos permite compartir las experiencias de negociación con los asistentes, confrontar diferentes enfoques e identificar las teorías más relevantes. Las ideas y los métodos presentados en este libro están comprobados y resultaron útiles para la mayoría de los participantes. Si bien nos basamos en nuestra propia investigación y experiencia, y en un amplio entendimiento de los trabajos modernos sobre negociación, nuestro método también se inspira en las teorías y prácticas europeas clásicas, desde la Antigüedad hasta nuestros días, que entienden la negociación como una forma de vida.

Por lo tanto, este método ha sido escrito para todos, independientemente de sus antecedentes, ya que la negociación concierne a cada uno de nosotros. No separa por tipos particulares de negociación (social, legal, comercial, diplomática, etc.) sino que presenta la negociación en general. De un tipo de negociación a otro, los aspectos en común superan en gran medida los detalles. Tanto si se trata de una negociación comercial entre dos compañías, de una negociación entre las autoridades y los residentes locales para la construcción de una nueva carretera, como de una disputa de divorcio entre marido y mujer, la cuadrícula de preparación sigue siendo la misma (Capítulo 2), la tensión entre ampliar y dividir el pastel está presente (Capítulo 4), y los problemas de comunicación que surgen son similares (Capítulo 5).

Por muy general que parezca nuestro enfoque, es operativo. Nuestra obra propone soluciones concretas a los problemas y presenta numerosos ejemplos que ilustran sus conceptos. Pero, aunque el enfoque es operativo, también plantea cuestiones complejas como nuestra relación con el otro o nuestro comportamiento respecto del riesgo y el tiempo. Estos temas no se pueden generalizar. Depende de nuestro lector adaptar el enfoque al contexto, el estilo y los desafíos de cada negociación en particular. Este libro no es una teoría de la negociación, sino una serie de conceptos y herramientas que surgen de teorías relevantes para ayudarlo a construir su propio método de negociación personal.

UN COMPAÑERO PARA IDENTIFICAR QUÉ MOVIMIENTO HACER “ANTES” Y “DESPUÉS” EN LA NEGOCIACIÓN

En la negociación, es importante poder distinguir el “antes” y el “después”. Dicho de otra manera, lo que es “esencial” no debe olvidarse y debe hacerse primero, antes de lo que es “evidente”, y que con frecuencia solo se hace por instinto. Tener en cuenta esta distinción es la clave del éxito del negociador.

El Capítulo 1 explicapor qué es esencial cuestionar antes de negociar. Descubre diez trampas de los comportamientos instintivos con vistas a enfatizar la importancia de suspender el juicio previo o las ideas preconcebidas. El resto del libro propone soluciones a estas trampas.

En el Capítulo 2mostramos que es esencial prepararse antes de reunirse. Negociar es anticipar primero y actuar después. Una negociación no preparada es una invitación al fracaso. Examinamos cómo organizar una preparación efectiva centrándonos en tres preguntas clave: ¿Quién está negociando? La dimensión de las personas. ¿Sobre qué están negociando? La dimensión del problema. ¿Cómo deberían negociarlo? La dimensión del proceso. Los lectores aprenderán los diez elementos clave en la planificación de la negociación y conocerán una serie de conceptos que se desarrollan a lo largo del libro.

El corazón de nuestro método se trata en el Capítulo 3, que detalla lo esencial antes de lo evidente en la secuencia de negociación.Lo que es evidente es tratar la cuestión, presentar los intereses de uno, adelantar soluciones ventajosas, reclamar una gran parte del pastel y concluir un acuerdo. Pero antes de gestionar los “objetos” evidentes de las negociaciones, es esencial poner a las personas primero, es decir, cultivar la relación y también organizar el proceso. La secuenciación cuidadosa de estas tres dimensiones (personas, proceso y luego problemas) es la clave del éxito en todas las negociaciones. Lo que también es esencial es escuchar bien para comprender los intereses del otro antes de promover los propios, prever varias soluciones antes de elegir la correcta y solo concluir un acuerdo después de haber verificado que se encuentra dentro del mandato definido.

Otro reflejo instintivo en la negociación consiste en tomar la mayor cantidad posible de pastel, dejando solo migas para el otro. Pero antes de cortar el pastel, es esencial trabajar juntos para hacerlo lo más grande posible. Explicamos esto en elCapítulo 4 a través del intercambio de información mutua y de las respuestas efectivas al regateo duro.

Para comenzar una negociación con una comunicación clara y eficiente, también es esencial que el negociador domine dos habilidades, en el siguiente orden: escuchar antes de hablar. Este es el tema del Capítulo 5. El discurso fascina al negociador, ya que en él reside el poder de la persuasión. Pero, sin tener evidencia de haber comprendido al otro, ¿cómo puede alguien asegurarse de ser convincente? Todos escuchamos y hablamos, pero ¿sabemos cómo escuchar y hablar bien?

Si bien una cierta inteligencia racional es necesaria para crear valor antes de distribuirlo, debe ir acompañada de una inteligencia relacional para dominar las negociaciones difíciles. Aquí es esencial manejar y apaciguar las emociones en forma adecuada antes de tratar el problema en cuestión. El Capítulo 6 examina los comportamientos difíciles que comúnmente se consideran agresivos en las situaciones de negociación, y propone algunas respuestas constructivas para enfrentarlos.

El Capítulo 7 ilustratres contextos en los que las negociaciones pueden volverse aún más complejas: negociaciones que incluyen a agentes que negocian en nombre de otros, negociaciones multipartitas y negociaciones multiculturales. Aquí, más que nunca, es esencial afinar el método personal antes de emprender cualquier acción. La multiplicación de las partes involucradas y la dimensión multicultural evocan conductas instintivas como parte de un reflejo natural de supervivencia. Por lo tanto, es esencial protegerse contra posibles trampas “como se ilustra en el Capítulo 1”, prepararse mejor, anticipar e implementar una secuencia de negociación efectiva y resolver continuamente las dificultades asociadas con la comunicación y la relación.

Lógicamente, la parte final del libro, el Capítulo 8, trata del último paso de una negociación: formalizar el acuerdo antes de finalizar las conversaciones. Este último paso depende de todos los anteriores contenidos en los capítulos 1 a 7. Con demasiada frecuencia, un ambiente tranquilo y la voluntad de pasar a otras cosas nos llevan a un cierre prematuro sin estar atentos a los últimos detalles. En su lugar, es esencial verificar meticulosamente todos los puntos acordados, diseñar un plan de acción que indique con claridad las responsabilidades de cada parte, y enumerar los derechos y obligaciones de todos los involucrados; incluso, asegurarse de que el acuerdo se encuentre dentro de los mandatos de ambas partes.

¡Disfrute leyendo, y ojalá disfrute negociando!

CAPÍTULO 1

Cuestionar antes de negociar

Cómo ir más allá de una práctica instintiva

Va en contra del buen sentido conducir un auto sin haber tomado clases de manejo; o cocinar un plato sofisticado sin haber consultado un libro de cocina; o embarcarse en un viaje a un lugar lejano sin consultar una guía o a alguien que haya viajado a ese lugar. Sin embargo, la mayoría de las personas negocian sin haber tomado clases de negociación, haber leído un libro sobre el tema o consultado con un experto. Vivimos en un mundo donde los conflictos son recurrentes, pero esperamos resolverlos sin tener una mínima idea de cómo surgen o de cómo reducirlos.

La negociación es una práctica instintiva de primer orden. El individuo trata de negociar ad libitum,de acuerdo con lo que él o ella considera que es lo mejor y, por lo general, la manera apropiada de hacerlo. La negociación es una actividad social en la cual el instinto ejerce gran influencia, habitualmente con resultados desastrosos. Años de observación ayudan a identificar, entre estas prácticas instintivas, a aquellas más perjudiciales. Sin ser exhaustivos, enumeramos algunas que terminan con consecuencias desafortunadas.

Dictadas por el hábito, estas prácticas son la raíz de las tensiones en las relaciones interpersonales, de los aumentos en los costos de la transacción, de la inhabilidad en progresar, la pérdida de dinamismo en el proceso de negociación, recursos desperdiciados, fracasos de proyectos, riesgo de empañar la reputación de los negociadores y obstaculizar transacciones futuras, recrudecimientos del conflicto; y también, de acuerdos que son difíciles de ratificar y mucho más difíciles de aplicar, y que, generalmente, terminan convirtiéndose en una pérdida de tiempo. La lista podría continuar. Es importante reconocer que una práctica puramente instintiva en la negociación nos expone a sufrir estas repercusiones negativas. Cada individuo debe examinar sus prácticas instintivas, cuestionarlas y modificarlas, si es necesario.

Esta es la razón por la cual el prerrequisito crítico para negociar es cuestionar. La autoconciencia, con reflexiones y dudas sobre nuestras prácticas, permite una mejor evaluación de nuestras habilidades, una cierta distancia del tema, así como una mayor posibilidad de evolucionar. Tal como Descartes escribió en el Discurso del método, dudar, es decir, cuestionar, es esencial, “para erradicar de la mente todos los errores que podrían haberse deslizado anteriormente”1 y sentar bases sólidas. Aquí encontramos el punto de partida para construir un método de negociación personal.

Esta duda constructiva será examinada en este capítulo. Para ayudarnos a identificar al negociador instintivo que llevamos dentro, presentamos diez prácticas intuitivas que son trampas para los ingenuos. El objetivo de discutirlas es proporcionar un esquema de alternativas de negociación apropiadas. Tenga en cuenta que las trampas y los comportamientos alternativos son presentados como ilustraciones aquí. Los comportamientos alternativos se detallan en los capítulos que siguen.

Trampa instintiva #1: Ausencia de un ciclo de aprendizaje

Esta es la primera de las trampas instintivas e impacta sobre todas las demás. La actitud de “dar vuelta la página” es muy común para los no iniciados en la negociación. Pasamos apresuradamente de la negociación del día anterior a otra nueva sin establecer relación alguna. A menudo, esto ocurre cuando la negociación ha sido pobre o el resultado improductivo. Después de todo, es algo muy humano: nadie disfruta de reflexionar sobre el fracaso. Sin embargo, el mismo comportamiento se observa en negociaciones con resultados positivos y coronadas por el éxito, siendo común pensar: “¿De qué sirve reflexionar sobre lo sucedido, si todo transcurrió bien?”. Esta actitud surge de una falsa suposición, según la cual el dominio de la negociación puede lograrse únicamente a través de la experiencia continua. Ciertamente, en el camino hacia el progreso, la experiencia es invaluable. Sin embargo, existe una condición: la experiencia debe someterse a un análisis retrospectivo para que tenga valor. De lo contrario, corremos el riesgo de olvidar la clave del éxito, tendiendo a repetir errores. En última instancia podemos actuar de la misma manera todas las veces, es decir, igual de mal, como el músico que tropieza con la misma nota equivocada cada vez que toca una determinada pieza.

Los mejores atletas lo han entendido bien. Después de cada actuación, ven, critican y revisan en cámara lenta los videos del evento. Incluso, algunas veces graban los entrenamientos para analizar su técnica y sus tácticas antes del gran día. Esto los ayuda a obtener dos tipos de información. Primero, identifican sus puntos fuertes, en los cuales se basarán en la próxima competencia. Segundo, identifican sus puntos débiles, en donde hay oportunidad de mejorar, y estos serán prioridad en el entrenamiento. El mismo concepto de analizar la experiencia es utilizado por pilotos de combate que “analizan” su última misión mientras planean la próxima, para mejorar cada vez más su rendimiento. El negociador debe estar inspirado por esos excelentes hábitos.

Aprender lecciones de una experiencia de negociación es solo un paso en todo el proceso. Después de cada negociación y con el fin de mejorar la siguiente, ¿por qué no tomarse un tiempo para reflexionar sobre estas preguntas?

• ¿Qué he aprendido sobre negociación en general?

• ¿Qué he aprendido sobre mí mismo como negociador?

• ¿Qué debo seguir haciendo y por qué? (Alternativamente: ¿cuáles son mis puntos fuertes? ¿En cuáles debo enfatizar?).

• ¿Qué debo hacer diferente? ¿Por qué y cómo? (Alternativamente: ¿cuáles son mis puntos débiles y dónde hay campo para mejorar?).

• ¿Cuáles son mis objetivospersonales para mejorar en la próxima negociación?

Sería útil que grabara sus respuestas a estas preguntas en un archivo y las actualizara después de cada negociación, como el registro de un barco. Así estará mejor equipado para prepararse para la próxima negociación, en la cual tendrá tiempo para reflexionar, y así sucesivamente. Podrá poner sus negociaciones exitosas en perspectiva y las lecciones que haya aprendido le servirán en las próximas negociaciones. Aquí hay algunos ejemplos acerca de lo que puede hacer para enriquecer este virtuoso ciclo de aprendizaje.

• Observar cuidadosamente negociaciones reales a las cuales tienes acceso. Puede beneficiarse mucho estudiando la conducta de otros. Mantenga un pensamiento analítico, examine la situación como un crítico positivo, que reconoce prácticas ejemplares, y como un crítico negativo, que elimina las insatisfactorias.

• Analice minuciosamente las negociaciones que encuentre en los medios, incluyendo negociaciones reales o en películas y series.

• Lea libros y artículos dedicados a la negociación, con el propósito de definir y refinar su propio método.

• Aborde situaciones profesionales y personales desde el ángulo de la negociación, con el fin de conocer mejor las herramientas presentadas en este libro.

Un constante intercambio entre la experiencia y el análisis le permite al negociador establecer un enfoque personal, deshacerse de reflejos improductivos y adoptar otros métodos más efectivos.

Trampa instintiva #2: Posicionalismo

El posicionalismo se puede resumir en: “acepta mi posición”, o “hay una sola solución: la mía”, o “esto no es negociable”. La negociación instintiva campa en su propia posición el mayor tiempo posible, con la esperanza de que la contraparte se agote y ceda. El resultado final es muy raramente el que se esperó. Por lo general, se trata de uno de los siguientes o de la combinación de algunos de estos:

• Las dos partes experimentan el incremento de los costos, hasta el punto de estancar la negociación.

• Ambas partes incrementan el uso de recursos para defender su posición, en detrimento de otros proyectos.

• La relación entre las partes se deteriora.

• La otra parte deja la mesa de negociación.

• Una de las partes concede y evita el trato futuro con la otra; una de las partes cede, perdiendo prestigio, y está determinada a hacer que el otro pague por ello a largo plazo.

En el mejor de los casos, el posicionalismo se transforma en una negociación difícil donde cada parte adopta una posición extrema como punto de partida, la mantiene el mayor tiempo posible, se niega a ceder y solo retrocede en pequeños pasos, limitando al máximo cada movimiento, como si representara una amenaza a su reputación. La eficacia de este enfoque es prácticamente nula.

La trampa del posicionalismo puede evitarse negociando sobre intereses2 o, mejor aún, las motivaciones subyacentes del negociador. El Capítulo 2 trata esta idea con mayor detalle. Permítanos ilustrar la diferencia entre posicionalismo y negociación basada en motivaciones a través de la siguiente historia.

El arbusto de Madagascar. Un día el gobierno de Madagascar recibió la visita del representante de una multinacional farmacéutica suiza. El enviado explicó que su compañía se preparaba para iniciar la producción industrial de una nueva medicina, hecha de un raro arbusto que solo crecía en Madagascar. La compañía suiza propuso invertir y generar empleo con la condición de recibir los derechos exclusivos de la tierra donde crecían dichos arbustos. Para el gobierno de Madagascar, esta parecía una gran oportunidad ya que anteriormente los arbustos no servían para nada. Iniciadas las charlas, una multinacional de cosméticos estadounidense solicitó reunirse con el gobierno malgache para discutir

Trampa instintiva #3: El enfoque competitivo

El enfoque competitivo se combina a menudo con el posicionalismo. “Mi posición debe prevalecer y, para que así sea, debo dominar al otro”. En este escenario es evidente que hay una desconfianza a priori hacia el otro. De hecho, este enfoque considera todas las transacciones como un juego de suma cero. Inspirado en el pensamiento militar, el enfoque competitivo ve todas las negociaciones como conflictos donde hay un ganador y un perdedor. El “otro” es el enemigo y debe hacerse todo para ganar, porque “negocios son negocios” y todas las tácticas son justificables. ¡Cualquier forma de negociación es denunciada como debilidad o, peor aún, traición!

Si bien nuestra descripción parece exagerada, es importante resaltar que muchos negociadores instintivos favorecen este enfoque. Lejos de promover un camino de asociación, esta concepción de negociación planta las semillas para un ambiente venenoso, de múltiples bloqueos, tensiones y conflictos. La creación de valor se reduce en forma drástica o, simplemente, se desvanece. Si se llega a firmar algún acuerdo, se da en circunstancias de presión, dejando en las partes un sentimiento de haber entregado más de lo necesario y con el deseo de recuperarlo en la próxima ocasión.

La trampa del enfoque competitivo se puede evitar privilegiando un enfoque que sea predominantemente cooperativo3. Los capítulos 3 a 6 ilustran este punto. Establecer confianza a partir de tener en cuenta las motivaciones del otro y no solo las nuestras, favorecer la escucha y no el habla, intercambiar información de manera balanceada, comprometerse a largo plazo y mantenerse bajo control, es la clave para un enfoque predominantemente cooperativo.

¿Por qué nuestro enfoque es “predominantemente cooperativo” en lugar de solo “cooperativo”? Si la negociación se concibe instintivamente a través de una perspectiva competitiva del tipo“hay un ganador y un perdedor”, la negociación también ha experimentado una revolución de Terciopelo, pacífica, por parte de nuestros colegas de Harvard, Fisher y Ury, quienes abogaron por un “enfoque cooperativo”. Fisher y Ury fomentaron una transformación de la batalla de las voluntades en un enfoque más equilibrado, que busca una relación pacífica entre las partes, y recurre a la racionalidad. Métodos para llegar a soluciones basadas en criterios objetivos. El resultado final es un acuerdo mutuamente satisfactorio, inmortalizado por la expresión “ganar-ganar”.

Esta teoría, más comúnmente llamada “negociación basada en principios”, marcó un punto de inflexión en la forma de concebir la negociación4. Pero, como toda teoría, tiene sus límites. En cualquier caso, la práctica nunca se presta fácilmente a la teoría. Por ello sería incorrecto etiquetar la negociación por principios como idealista, ya que muchas de las ideas que presenta son pertinentes y operativas, en especial aquellas relacionadas con la fase de preparación de una negociación. Tal vez sea simplemente demasiado optimista. Piense en la frustración y el desencanto del negociador por principios cuando se enfrenta a otros negociadores que no están tan “basados en principios”.

Nuestro propio enfoque integra muchas de las ideas de Fisher y Ury, pero también reúne literatura más realista que intenta resolver algunas de las deficiencias de la teoría de “ganar-ganar”. Por ejemplo, la cuestión de dividir el pastel se resuelve solo en parte en el enfoque de Fisher y Ury. A pesar de que uno pueda tener éxito en hacer el pastel más grande, aún necesita ser cortado. Es por esta razón que nuestro enfoque es “predominantemente cooperativo”, ya que está lejos de negar las dificultades de dividir el pastel, prefiriendo reconocerlas y enfrentarlas. De hecho, debemos mantener todos los frutos de la teoría de “ganar-ganar” y, al mismo tiempo, aceptar que el resultado final no siempre lleve a una igualdad simétrica de facto en la ganancia, una satisfacción absoluta de las motivaciones de todos y una ausencia completa de tensión.

Trampa instintiva # 4: El enfoque concesivo

Si la revolución de Fisher y Ury sacudió las teorías y las prácticas, no fue solo desafiando los mitos en el sentido de que el mejor negociador es aquel que emplea un truco competitivo, sino también cuestionando los méritos de transigir o “dar y tomar”. Si el enfoque de “ganar-perder”, que a menudo se traduce en “perder-perder”, no es deseable, el habitual “dar y tomar” también tiene sus defectos. El mayor es que se asume que cada parte debe hacer concesiones a la otra y reunirse en el medio para transigir y evitar un conflicto, lo que da como resultado la pérdida de oportunidades de creación de valor (Figura 1.1).

Figura 1.1. Negociación a través de un enfoque concesivo

La dificultad del enfoque concesivo puede evitarse centrándose en la resolución de problemas. Este último enfoque va más allá de una concepción simplista de la negociación en la que la ganancia solo puede adquirirse a expensas de la otra parte, y viceversa; y a la vez les permite a las partes optimizar su satisfacción a través de la creación de valor. No es ni conciliatorio o complaciente (“le doy todo al otro”), ni competitivo (“obtengo todo lo que quiero y la otra parte no obtiene nada”), ni concesivo (“doy algo, la otra parte da algo”), ni de evitar conflictos (“nadie recibió nada”) (Figura 1.2).

Figura 1.2. Negociación según un enfoque de resolución de problemas

Los Acuerdos de Camp David. En 1978, Israel y Egipto se pusieron a negociar la paz y cada uno exigía la soberanía sobre el Sinaí: Israel por motivos de seguridad, Egipto por razones históricas. Cualquier compromiso involucraba trazar límites y esto tampoco era aceptable para ninguno. Al final, se acordó un plan que permitiría a Egipto tener la soberanía completa del Sinaí siempre que Egipto designara e implementara amplias zonas desmilitarizadas que garantizarían la seguridad israelí.

Es importante reconocer la dificultad de alcanzar el punto óptimo, en la parte noreste del gráfico. Tal éxito requiere de una combinación de buenas técnicas de negociación, circunstancias favorables y una contraparte dispuesta. Sin embargo, es posible avanzar hacia allí, hacia el noreste, y alejarse de un compromiso basado en concesiones. Se necesita una buena comprensión de las motivaciones de todas las partes y la creación de valor a través de opciones imaginativas. Para ilustrar este enfoque, aquí hay un ejemplo que se toma prestado de una negociación basada en principios5.

El reconocimiento pleno de la soberanía de una nación y de la seguridad de la otra hace la diferencia. En la negociación, este ejemplo muestra la necesidad de resistir soluciones a medio camino. El enfoque concesivo a menudo resulta en situaciones menos satisfactorias, como una comida en la que el cóctel de champaña y el café de postre se sirven a temperatura ambiente. Los Acuerdos de Camp David superaron tanto el posicionalismo como el enfoque concesivo. Si bien la negociación sobre posiciones (mantener el Sinaí o recuperarlo) o sobre concesiones fracasó, la negociación que tomó en serio las motivaciones subyacentes (soberanía y seguridad) tuvo éxito.

Trampa instintiva # 5: Mezclar personas y problemas

Cada negociación requiere al menos dos personas que formarán o profundizarán una relación para discutir un problema, una serie de temas importantes. Espontáneamente, muchos negociadores mezclan la sustancia y la relación. Esto puede causar confusión ya que las preguntas sobre el contenido y sobre las personas se confunden:

• Por un lado, un negociador puede verse tentado de hacer grandes concesiones de sustancia por el bien de la relación. Tomemos el ejemplo de una consultora sénior que quiere mantener buenas relaciones con sus colegas al atribuir misiones sin basarse en criterios objetivos (correlación entre la misión y las habilidades de la consultora, la carga de trabajo, el interés en promover una economía de escala entre las misiones atribuidas, etc.), sino más bien basándose en las opiniones y deseos de los colegas. Particularmente, el modo en que se aviene a esto la coloca a merced del posible chantaje “por el bien de la relación”: “Haz esto por mí; nos conocemos desde hace mucho tiempo” o “Escucha, somos amigos; no me digas que no puedes hacer esto por mí”.

• Por otro lado, uno puede sacrificar la relación por la sustancia. El negociador instintivo, ansioso por obtener concesiones en los asuntos en cuestión, puede querer presionar al otro y, por lo tanto, perjudica gravemente la relación. “No importan los baches en el camino; solo me importa conseguir un trato”: esta suposición no solo es inexacta, sino que es un buen ejemplo del siguiente escollo, que consiste en enfocarse en el corto plazo.

A veces, la unión de estos dos tipos de actitudes lleva a una táctica de negociación contraproducente y generalizada: una mano de terciopelo en un guante de hierro. El negociador instintivo es voluntariamente agresivo y duro con la otra parte, ya que cree que esta es la manera de ganar en la sustancia. Inevitablemente, sin embargo, se le informará de los efectos desastrosos de tal actitud y, en un intento de hacer las paces, se volverá suave con el problema.

Cuando la negociación trata de solucionar un conflicto, la confusión entre sustancia y relación es aún más pronunciada. El negociador instintivo se olvida de resolver el problema con la persona que tiene enfrente y, en cambio, la ataca, confundiéndola con el problema. El Capítulo 6 presenta una serie de enfoques sobre cómo manejar las tensiones emocionales en este tipo de situación.

La dificultad de confundir la sustancia con la relación puede evitarse privilegiando un enfoque suave con las personas y duro con el problema6. Se trata de poner una mano de hierro en un guante de terciopelo.

Trampa instintiva # 6: Preferencia por el corto plazo

Esta trampa trata del negociador instintivo que se enfoca solo en el corto plazo, en detrimento del largo plazo. El negociador debería tener en mente el futuro y suponer que dos personas podrían volver a encontrarse en nuestro pequeño planeta. Examinemos la siguiente historia verdadera.

El apartamento del diplomático. Un joven diplomático canadiense es enviado a París para su primera misión. Alquila un apartamento propiedad de un diplomático francés que acaba de ser enviado a una misión en el extranjero, y le paga dos meses de renta de depósito. Después de tres años, el joven diplomático debe regresar a Canadá. Basándose en el hecho de que ha cuidado muy bien del apartamento, duda en pagar los últimos dos meses de alquiler. Después de todo, ya le ha pagado al propietario la cantidad equivalente como depósito de seguridad y necesita el dinero para efectuar un nuevo depósito en un apartamento en Canadá. Los dueños de propiedades, en general, no aprecian tal acción. Al final, decide seguir las reglas al pie de la letra y paga los dos últimos meses de alquiler. Por supuesto, pasarán cuatro meses antes de que su depósito de seguridad sea devuelto. Veinticinco años después, nuestro diplomático es nombrado Embajador de Canadá en Israel. Al llegar a Tel Aviv, hace las rondas para reunirse con sus compañeros embajadores. Cuando llega a la embajada francesa, el embajador francés le parece vagamente familiar. De hecho, el embajador francés es el antiguo propietario del apartamento que alquiló en París...

El peligro de centrarse en el corto plazo se puede evitar suponiendo que la negociación podría continuar indefinidamente.