Mieux comprendre la pensée E-Book

H. Arne Maus

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 334

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

H. Arne Maus explique dans son livre les briques de construction de la pensée et comment mieux comprendre les gens. Apprendre pourquoi les gens font ce qu'ils font. Apprendre la différence entre les managers et les leaders, et comment les profils requis pour chacun de ces rôles peuvent être identifiés. De plus, il révèle l'influence des Intentions cognitives dans des situations de travail et montre comment les utiliser lors des décisions de recrutement. L'objectif est de trouver la bonne personne pour le bon travail - ce qui va améliorer l'efficacité du poste de travail et en même temps procurer des niveaux plus élevés de satisfaction dans le travail et dans la culture d'entreprise - que ce soit au niveau de l'entreprise, du département ou de l'équipe. Vous apprendrez la différence entre motivation et engagement. Ce livre montre pourquoi la motivation n'est pas suffisante. Aujourd'hui nous pouvons même mesurer l'engagement et la productivité à l'intérieur d'une organisation, montrer les effets sur la productivité ainsi que les leviers permettant d'améliorer l'engagement et la productivité. L'auteur est le concepteur d'Identity Compass et dans son travail il s'est concentré sur la mesure des intentions cognitives. En identifiant ces intentions cognitives, que ce soit celles des managers, des leaders, des employés ou même des clients, une entreprise peut découvrir de nouvelles manières de mesurer les facteurs de motivation et de démotivation dans le cadre professionnel pour créer des conditions de travail idéales pour les employés. Ceci va non seulement accroître l'efficacité au travail mais va aussi permettre à l'entreprise de trouver des manières intelligentes de réduire les coûts de personnel. Ce livre aide également les coachs et les formateurs à guider leurs clients et leurs participants de manière plus intensive et plus efficace vers un succès durable.

Leseprobe

REMERCIEMENTS

Je souhaite remercier Barbara Walther, Jürgen Wulff, Dr. Darren Stevens et le Prof. Dr. David Scheffer, pour leur soutien indéfectible lors de la rédaction de ce livre. Merci à Dr. Darren Stevens qui a écrit ensemble avec Barbara Walther le chapitre 8 et à Christian Schaeffer qui a traduit ce livre avec Barbara Walther et Patrick Stam en français. Merci également à ma rédactrice en chef, Melina Streckert, et aux participants à mes sessions de formation pour leurs nombreuses suggestions.

Je dédie ce livre à :

Sabine Tobias Daniel Angels

Table des matières

PREFACE

CHAPITRE 1 Pourquoi utiliser des systèmes de profilage ?

1.1 « Comment faites-vous fonctionner un employé ? »

1.2 Protéger votre investissement en personnel

CHAPITRE 2 Critères de choix d'un système de profilage

2.1 Facilité d'utilisation

2.2 Comparaison avec les profils de poste

2.3 Les résultats sont-ils utiles ?

2.4 Les résultats sont-ils faciles à communiquer ?

2.5 Qu'en est-il de l'acceptabilité sociale ?

2.6 « Et pourrais-je avoir quelques détails supplémentaires… ? »

CHAPITRE 3 Penser signifie effacer

3.1 Compenser les suppressions

3.2 La loi d'attention

3.3 Que sont les intentions cognitives ?

3.4 Détermination de la position d'une entreprise

3.5 La découverte des intentions cognitives

3.6 Définition des intentions cognitives

CHAPITRE 4 Contexte

4.1 Niveaux logiques de l'apprentissage

4.2 Niveaux neurologiques

4.3 Positionnement des intentions cognitives

CHAPITRE 5 Pourquoi tout ceci est-il important ?

5.1 La motivation c'est bien — L'engagement c'est mieux

CHAPITRE 6 Les intentions cognitives - Un aperçu

6.1 Perception

Canaux sensoriels

Intérêt premier

Perspective

6.2 Facteurs de motivation

Valeurs

Motifs

Direction

Référence

Style de planification

Centre d'intérêt

6.3 Le traitement de la motivation

Degré d'activité

Mode de comparaison

Réaction

Stratégie de succès

Obtenir le succès — La stratégie de succès en pratique

Orientation dans le travail

6.4 Le traitement de l'information

Taille des informations

Style de pensée

Style de travail

Orientation dans le temps

Cadre du temps

Canal de conviction

Modalité de conviction

Style de direction

6.5 Méta-Indicateurs

CHAPITRE 7 Combinaisons

7.1 Le modèle Riemann-Thomann

L'axe de l'espace

L'axe du temps

7.2 Combinaisons courantes

Quatre côtés d'un message

De spontané à imprévisible

Contrôle de qualité et différence

Domination

La capacité de faire la différence ou s'imposer

De bon communicateur à dirigeant fort

Gestion de crise

Motivation intrinsèque

Endurance

Rapidité de réflexion

Rapidité dans la prise de décision

De consciencieux à obsessionnel

7.3 Culture dans les organisations

Direction : Allers vers ↔ S'éloigner de

Référence : Intérieure ↔ Extérieure

Style de planification : Options ↔ Procédures

Mode de comparaison : Similitude ↔ Différence

Stratégie de succès : Vision ↔ Contrôle de qualité

Taille des informations : Global ↔ Détails

Style de pensée : Abstrait ↔ Concret

7.4 Coaching d'équipe / Développement personnel

CHAPITRE 8 Le développement cognitif – pas la personnalité !

8.1 Le Profil du quotient de pensée : de développement socio-émotionnel selon Kegan

QP2 – Raison indépendante

QP3 – Raison socialisée

QP4 – Esprit autodéterminé

QP5 – Esprit auto-transformatif

8.2 Quotient de conscience : Réactivité dynamique

QC5 – Soi inconscient

QC6 – Méconnaissance culturelle

QC7 – Conscience culturelle

QC8 – Conscience de soi

QC9 – Construction de soi

QC10 – Conscience de construction

Conclusion du développement cognitif

CHAPITRE 9 Mesurer la motivation de travail

9.1 Questions mesurant la motivation de travail

9.2 Autonomie contre dépendance

Autonomie

Influence

Bien-fondé du travail

Identification

Réseau social de relations

Possibilités d'avancement

Identification en pratique

Dépendance

Stress négatif

9.3 Sécurité contre absence de perspective

Sécurité

Possibilités de développement

Reconnaissance

Communauté

Absence de perspective

Manque de soutien

Manque de communication

Froid social

Absence de perspective en pratique

9.4 Défi contre manque de sens

Stress positif

Aptitude stratégique

Aptitude sociale

Orientation de service

Défi en pratique

Manque de sens

CHAPITRE 10 Burnout et boreout

10.1 Burnout, une stratégie mentale

10.2 Pourquoi le burnout est-il si important ?

10.3 Boreout

L'ennui au travail ne doit pas être pris à la légère

L'ennui dans le travail a beaucoup de causes

Que faire si vous êtes dans une situation de boreout ?

CHAPITRE 11 Identifier les harceleurs potentiels

CHAPITRE 12 Études de cas

12.1 Coaching

12.2 Apprendre des meilleurs

12.3 Engagement

CHAPITRE 13 Profilage des intentions cognitives

13.1 Résultats valides

13.2 L'objectif

13.3 Profil exemple

Vue d'ensemble #1 des intentions cognitives

Vue d'ensemble #2 des intentions cognitives

Vue d'ensemble des combinaisons

Vue d'ensemble de la motivation de travail

Vue d'ensemble de l'engagement

Post-scriptum

Notes

Bibliographie

Photographies et illustrations

Questionnaire pour déterminer les intentions cognitives

PREFACE

Diriger consiste à aider les individus à supporter les changements. Gérer consiste à mettre en œuvre les changements. Les dirigeants indiquent le cap, les gestionnaires font des plans et des budgets. Les dirigeants développent et combinent les forces de leurs employés, les gestionnaires recrutent et organisent les employés. Les dirigeants motivent. Les gestionnaires contrôlent. Les dirigeants explorent les opportunités, les gestionnaires explorent les contraintes.

Une entreprise bien dirigée a besoin à la fois de dirigeants et de gestionnaires. Ce livre va aider à identifier les bénéfices potentiels de la direction et de la gestion, et à les distinguer l'un de l'autre.

Ce livre va également montrer comment trouver les bons employés - pas ceux qui font la meilleure impression - puis comment trouver le meilleur moyen de les diriger. Il devient de plus en plus difficile d'engager de bons employés, car rien que par des facteurs démographiques nous tendons vers un sévère manque de professionnels qualifiés.

Vous apprendrez la différence entre la motivation et l'engagement. Ce livre montre pourquoi la motivation n'est pas suffisante. Aujourd'hui nous pouvons même mesurer l'engagement à l'intérieur d'une organisation ainsi que les leviers permettant d'améliorer cet engagement.

Ce livre va également aider les coaches et les formateurs à guider leurs clients et leurs participants de manière plus intensive et plus effective vers un succès durable.

Remarque : étant donné que chaque chapitre bâtit sur les précédents, le meilleur moyen d'utiliser ce livre est de le lire une première fois du début à la fin. Il peut ensuite être utilisé en tant qu'ouvrage de référence pour étudier des sujets spécifiques.

CHAPITRE 1

Pourquoi utiliser des systèmes de profilage ?

Recruter la mauvaise personne peut facilement coûter une année de salaire, jusqu'à 60 000 euros ou plus. Selon les calculs effectués pour moi par une société de conseil internationale, la recherche d'un nouvel employé coûte approximativement 60 000 euros, juste pour trouver une personne qui semble adéquate pour le poste. Ceci implique un coût supplémentaire de 60 000 euros s'il s'avère par la suite que la nouvelle recrue ne convient finalement pas. Et ces calculs n'incluent pas les entretiens en interne avec les consultants principaux qui prennent la décision finale de recrutement.

D'un point de vue économique ces frais devraient pourtant être intégrés, ce qui veut dire qu'une mauvaise décision lors du recrutement peut coûter le double de ce qui est calculé. Et même dans ce cas tous les frais n'ont pas été pris en compte. Un employé placé dans la mauvaise position peut coûter cher. Pas parce que la personne est mauvaise en soi, mais parce que lors du recrutement le savoir-être nécessaire au poste n'a pas été pris en compte au même titre que les compétences professionnelles.

Il n'est pas non meilleur pour le candidat de prendre un poste qui ne lui convient pas. Changer trop rapidement de poste ou ne pas aller au bout de la période d'essai laissera des traces dans son parcours de carrière qui pourraient lui être préjudiciables pour sa carrière future. De plus, une mauvaise adéquation entre une personne et un poste va causer un stress chez l'employé. En général, ce stress va se transmettre à ses collègues, qui vont devoir gérer ses mauvaises dispositions. Ils vont devoir assumer une partie des tâches que le titulaire du poste ne va pas pouvoir assumer, ainsi que supporter les autres conséquences de la mauvaise décision de recrutement. Avant qu'un candidat ne décide d'accepter un poste il devrait toujours se demander « Est-ce que c'est bien un travail pour moi ? » Malheureusement, en temps de sous-emploi massif, ceci n'arrive que trop rarement. C'est une autre histoire lorsqu'il y a pénurie de professionnels qualifiés.

A l'aide d'un bon système de profilage de compétences, il est possible de déterminer à l'avance dans quelle mesure un candidat est adapté au poste ou, inversement, à quel point le poste est adapté au candidat.

1.1 « Comment faites-vous fonctionner un employé ? »

Voici une question provocante. Si vous posez cette question à un employeur il va typiquement vous répondre : « Quoi ? Faire fonctionner un employé ? Il fait son travail, un point c'est tout. C'est bien pour ça qu'il est payé, non ? » Puis, si vous répondez, « Oui, je comprends. Mais dans ce cas, comment faites-vous fonctionner une machine qui vaut 60 000 euros ? » Typiquement, la réponse va être : « D'abord on fait venir la maintenance qui va installer la machine, avant que qui que ce soit la mette en route. Et bien sûr chaque employé va être formé pendant deux ou trois jours sur son utilisation. Seuls des personnels formés sont autorisés à utiliser la machine. Et bien sûr on prévoit un contrat de maintenance. Il faut évidemment protéger ce genre d'investissement. »

A un tel employeur vous pourriez répondre ceci : « Dans votre entreprise je préférerais être une machine plutôt qu'un employé. Vous semblez réellement prendre soin de vos machines, mais qu'en est-il de vos employés ? » En général, après une courte pause, cette personne va réaliser : « Il y a du vrai dans ce que vous dites. » Vous recevrez au demeurant le même genre de réponses dans le cas de machines qui ne coûtent que 10 000 ou 20 000 euros.

1.2 Protéger votre investissement en personnel

Ceci montre l'importance de protéger votre investissement en personnel. L'une des manières de procéder est d'examiner les qualifications professionnelles, essentiellement sous la forme de références et de lettres de recommandation. Actuellement, cependant, la pertinence des recommandations d'un employeur précédent est parfois douteuse. Dans tous les cas, depuis la fin des années 70, j'ai toujours écrit mes propres lettres de recommandation en quittant un emploi, et mes supérieurs ou le département des ressources humaines se sont contentés de les signer. Un autre facteur est l'importance cruciale des compétences personnelles nécessaires pour accomplir une tâche. Ma grand-mère avait l'habitude de dire « Tu ne peux pas voir ce qui est à l'intérieur de la tête d'une personne ». C'est vrai. Et pourtant il est nécessaire d'identifier rapidement et de façon fiable les compétences personnelles d'un employé.

Qu'entendons-nous par compétences personnelles ?

Parmi elles on trouve par exemple la flexibilité, les compétences relationnelles et intrapersonnelles, les qualités de dirigeant, les capacités de communication et l'habileté dans la gestion des conflits, que ce soit à l'intérieur d'une équipe ou avec des clients ou des supérieurs.

Ces compétences incluent également les méthodes personnelles de travail et l'intelligence émotionnelle.

Ceci nous amène à nous demander quelle est la cohérence entre les compétences professionnelles et personnelles. C'est ce que nous voulons dire lorsque nous demandons, « Après avoir quitté un travail, pendant combien de temps mes compétences et qualifications resteront-elles valides ? Après avoir trouvé un nouveau poste dans le même domaine, serai-je capable d'être immédiatement productif ? » Suivant le domaine, les compétences professionnelles peuvent rester valides pendant une durée allant de trois mois à cinq ans.

La période de trois mois s'applique dans le domaine de l'informatique. Les produits dans cette industrie sont développés pour un cycle de production de trois mois. Après cette période, ces produits sont déjà dépassés par de nouvelles innovations technologiques et sont remplacés par de nouveaux modèles. Il y a quelques années j'ai trouvé lors d'un salon informatique qui se tenait au mois de mars un ordinateur qui me plaisait beaucoup et je l'ai commandé. Je l'ai reçu en juin. En novembre, l'un de mes collègues a décidé d'acheter exactement le même ordinateur, mais à ce moment-là cet ordinateur n'était plus disponible, étant dépassé depuis longtemps.

En parlant d'ordinateurs, ils ont un cycle de vie plus long que leurs composants. Par exemple, les disques durs actuels ne sont produits que pendant trois mois, après quoi ils sont obsolètes.

A la fin des années 70, lorsque j'ai commencé à utiliser des ordinateurs, des rumeurs circulaient à propos de disques de grande capacité. En ce temps-là, on ne parlait pas de disque dur mais de « disque Winchester » ou de « disque rigide ». Il était dit qu'ils avaient une capacité incroyable de 1 mégaoctet sur un disque de 5 pouces et demie.

Aujourd'hui cette capacité est ridicule.

Il était calculé à la fin des années 70 que dans dix ou quinze ans nous aurions atteint la limite des possibilités en taille mémoire. Ceci signifiait qu'il ne serait plus possible, technologiquement ou physiquement, de faire tenir de plus en plus de données dans des puces de plus en plus petites. Cette limite était estimée à un mégaoctet par puce. Actuellement (en 2019) nous avons depuis longtemps des puces de plusieurs gigaoctets (un gigaoctet est égal à mille méga-octets). Les disques durs ont maintenant dépassé la limite de 16 téraoctets (un téraoctet est égal à un million de mégaoctets). Et ceci, pas sur un disque de 5 pouces et demie, mais sur un disque de 2 pouces et demie, ce qui est en dimensions extérieures une taille de disque 50 fois plus petite.

Aujourd'hui il n'y a toujours pas de limite en vue. La loi de Moore, qui date des années 70 et qui s'applique dans le domaine des ordinateurs, soutient que tous les 18 mois le double de la capacité devient disponible pour la moitié du prix. Cette loi s'est avérée juste pendant plus de quarante ans. Il y aura peut-être une fin un jour, mais actuellement personne ne peut prévoir quand ce jour arrivera. Donc si quelqu'un quittait un emploi dans ce domaine pendant 18 mois elle devrait entièrement réapprendre son travail.

Ceci trouve un écho dans tout ce que j'ai entendu dire par des personnes déjà bien établies dans leur carrière. Elles disent souvent : « A un moment donné dans le passé j'ai appris à faire quelque chose et maintenant je fais quelque chose de totalement différent, parce que ma profession a tellement évolué. » Les choses ne sont plus comme elles l'étaient il y a cent ans, quand une personne entrait dans une profession, l'apprenait et la pratiquait de la même manière pour le reste de sa vie.

Qu'avez-vous appris lors de vos débuts ? Et que faites-vous maintenant ? Combien de choses nouvelles avez-vous apprises ? Combien de nouvelles choses avez-vous dû apprendre à cause de la pression du changement ? Et tant pis pour le principe de l'éducation professionnelle.

Une telle rapidité dans les changements rend les choses plus excitantes, mais elle les rend aussi bien plus compliquées. La compétence personnelle, d'un autre côté, ne se modifie pas en juste trois mois. Si vous retrouvez une personne après l'avoir perdue de vue pendant trois mois, elle n'est pas soudain devenue une autre personne. Cela peut arriver après cinq ans, après vingt-cinq ans, ou peut-être même jamais. Les gens ne changent pas aussi rapidement. Il se peut qu'une personne ait subi un traumatisme ou traversé une épreuve difficile, comme un divorce, un accident ou une maladie, quelque chose qui a provoqué des changements significatifs dans sa personnalité. Cependant, de telles choses ne sont pas la norme, et ne peuvent pas être prédites. Une fois que vous avez déterminé les compétences personnelles d'une personne, vous pouvez vous y fier bien plus qu'à ses compétences professionnelles.

Dans beaucoup de départements d'une entreprise, le travail est si spécifique que de nouveaux employés, aussi qualifiés soient-ils, doivent malgré tout passer plusieurs mois à apprendre de nouvelles compétences. Il est donc dans le meilleur intérêt de l'entreprise de sélectionner des employés qui conviennent à l'entreprise en termes de compétences personnelles. Ceci nécessite un bon système de profilage, qui peut rendre compte des caractéristiques de la personnalité et des tendances comportementales des candidats, et qui peut vérifier leur adéquation à un poste. Un tel système de profilage serait d'un grand bénéfice pour une entreprise. Mais la grande variété de choix sur le marché est source de grande confusion. Lequel de divers systèmes de profilage serait le meilleur choix ? Quelles sont les principaux points qu'une organisation doit garder à l'esprit ?

CHAPITRE 2

Critères de choix d'un système de profilage

Lorsqu'une organisation choisit d'utiliser un système de profilage, quels critères devrait-elle prendre en compte pour faire le meilleur choix ? Il est forcément important pour ce système d'avoir un contenu de qualité, d'être simple à utiliser et d'apporter un bénéfice identifiable dans la vie de tous les jours. Il est également important que les questions posées aient une forte sélectivité. Si les questions ne sont pas véritablement sélectives, la personne conduisant l'entretien ne saura pas exactement à quoi le sujet est en train de répondre.

De plus, seules des questions relatives au monde professionnel devraient être posées, car les personnes se comportent différemment sur leur lieu de travail et dans leur vie privée.

Le comportement face au risque dans un contexte professionnel est complètement différent de ce qu'il est dans la vie privée. Lorsque, par exemple, une personne pratique un sport à haut risque tel que le snowboard ou le saut à l'élastique dans son temps libre, on ne peut pas considérer pour autant qu'elle sera susceptible de prendre des risques dans le contexte de son travail. De même, un patron d'entreprise peut licencier des employés avec un détachement glacial tout en étant un mari et père affectueux et aimant à la maison. Pour cette raison, les questions posées dans ces analyses devraient toujours faire référence à la situation (le contexte) et être pertinentes dans le cadre du travail.

S'il n'en est pas ainsi, les résultats seront trop imprécis.

2.1 Facilité d'utilisation

Combien de temps prend le questionnaire ? Vous est-il possible d'interpréter les résultats vous-même ou faut-il envoyer les réponses pour recevoir le résultat trois jours plus tard ? Lorsque vous achetez un système de profilage que vous pouvez interpréter vous-même, devez-vous payer d'avance des services additionnels inutiles ? Que faites-vous lorsque vous avez commandé ou acheté dix évaluations et qu'il s'avère qu'il y a douze personnes qui vous intéressent ? Que se passe-t-il si vous avez oublié d'en commander davantage avant que vous en ayez besoin ? Ou si vous avez commandé à temps mais que le traitement de la commande prend plus longtemps que d'habitude ?

2.2 Comparaison avec les profils de poste

Pouvez-vous utiliser un système de profilage pour créer un profil de poste ? Pouvez-vous ensuite faire correspondre un candidat avec ce profil de poste ? A quel point est-ce facile à faire ? Est-il possible de comparer les membres d'une équipe ? Ce faisant, pouvez-vous également identifier des problèmes à l'intérieur de l'équipe ? Ou est-il aussi possible de créer une équipe ? Prenez comme exemple la tâche de créer une équipe pour un projet. Dans cette équipe on trouve des personnes qualifiées dans toutes les compétences requises par le projet. Pouvez-vous alors tester différents profils d'équipe pour trouver comment les différents individus dans l'équipe s'accordent entre eux ? Le système de profilage peut-il être utilisé dans le cadre du développement personnel ? Un employé peut être très adapté à son poste aujourd'hui, mais dans ces temps de changements professionnels, il ne le sera plus nécessairement dans cinq ans. Quelqu'un peut-il réellement prévoir le futur alors que les demandes sur les employés continuent d'évoluer ? Le système de profilage peut-il aussi être utilisé pour guider les employés d'aujourd'hui vers leur futur ?

2.3 Les résultats sont-ils utiles ?

L'utilisateur peut-il prendre les résultats de l'analyse et en déduire quelque chose de réelle valeur pratique pour son organisation ? Les meilleurs résultats ne sont que de peu de bénéfice s'ils ne peuvent pas être utilisés pour développer un plan d'action concret pour l'organisation ou pour les participants au profilage. Les résultats seraient utiles si, par exemple, des mesures étaient prises pour développer les compétences des employés ou pour concevoir un meilleur environnement de travail.

Les résultats peuvent-ils être utilisés dans l'obtention de perspectives intéressantes pour le pourvoi d'un poste ? Est-il possible d'utiliser des profils existants pour mener des évaluations d'équipe, pour voir comment les membres d'une équipe nouvellement formée vont interagir ? Avec de nombreux systèmes de profilage, le détenteur de la licence ne peut obtenir de profils que sous la forme d'évaluations sur papier ou sous forme, par exemple, de fichiers PDF imprimables. Il est difficile de placer ces résultats côte à côte pour faire des comparaisons.

2.4 Les résultats sont-ils faciles à communiquer ?

Et voici le plus important : avec quelle facilité les résultats d'un profil peuvent-ils être communiqués ? Si seuls des experts peuvent les comprendre, et si même les experts ont des difficultés à les faire comprendre, la personne va répondre : « Je n'y comprends rien et je ne me retrouve pas du tout dans ces résultats... ». J'ai moi-même eu des expériences douloureuses à cet égard. J'ai rempli un questionnaire lorsque je postulais pour un travail et les résultats n'avaient, selon mon opinion, que très peu à voir avec moi. Je ne pouvais ni les rapporter à moi ni les comprendre.

2.5 Qu'en est-il de l'acceptabilité sociale ?

Souvent dans une évaluation vous trouverez une affirmation revenant à dire que « Monsieur Dupont est ceci ou cela... ». J'y vois un sérieux inconvénient en ce que les résultats de l'évaluation sont exprimés de manière à définir la personne au niveau de son identité. Je trouve très contestable l'allégation trouvée dans certaines publicités qu'un système de profilage va évaluer la manière dont les personnes utilisent leur cerveau puis affirme que ceci est génétiquement déterminé. Ceci envoie le message : « Vous n'êtes pas content du résultat ? Dommage pour vous, vous ne pouvez rien y changer, c'est génétique ! » Voilà qui est déjà contestable pour cette seule raison : la recherche sur le cerveau démontre de plus en plus clairement depuis les vingt dernières années à quel point le cerveau est toujours capable d'apprendre, même à un âge avancé. Un bon système de profilage devrait donc prendre en compte le fait que les personnes peuvent changer, et ceci doit se traduire dans les résultats.

En utilisant les systèmes de profilage typiquement trouvés sur le marché, mon expérience a été que les personnes se retrouvent dans les résultats dans une mesure d'à peu près 50 à 60%. Cette corrélation me paraît trop faible. Dans une évaluation que j'ai moi-même remplie en postulant pour un travail, l'un des résultats a été que j'étais très bon pour implémenter les idées des autres mais que j'étais très peu créatif. Les personnes qui me connaissent bien diraient plutôt le contraire. Et c'est ce genre de résultat qui réduit significativement la crédibilité des systèmes de profilage et empêche qu'ils soient socialement acceptés.

Voici pourquoi vous devriez choisir un système de profilage dans lequel les personnes se retrouvent à 95 ou 100%. Un tel pourcentage ne devrait cependant pas être atteint en utilisant des descriptions vagues et générales qui pourraient être valables pour à peu près n'importe qui. Il devrait au contraire être atteint en mesurant autant d'indicateurs que possible pour générer des résultats particulièrement signifiants pour la personne. Ce n'est qu'à ce moment que vous pouvez espérer un haut niveau d'acceptabilité sociale.

Le directeur du personnel d'une grande entreprise allemande a donné à un candidat un rapport sur son profil, basé sur ses intentions cognitives. Il a dit à ce candidat qu'il ne serait pas recruté parce qu'il avait des intentions cognitives complètement opposées à celles requises pour le poste. Il a expliqué brièvement comment la personne devait exactement correspondre au profil pour être à l'aise dans ce travail. Le candidat a alors remercié ce responsable de ne pas l'engager. Il a été capable de comprendre qu'il n'aurait pas été heureux dans ce travail. Cette histoire n'est d'ailleurs pas un cas isolé. Elle montre l'avantage de travailler avec des systèmes de profilage qui s'appliquent en détail à chaque individu.

2.6 « Et pourrais-je avoir quelques détails supplémentaires… ? »

Un système de profilage doit générer des résultats détaillés parce que des résultats trop génériques n'auront pas de sens. On pourrait, bien sûr, se limiter à faire deux distinctions entre, par exemple, masculin et féminin. Ceci est normalement très facile à déterminer. C'est également très prévisible dans le temps, avec des changements très rares. Les caractéristiques sont communément reconnues : les femmes ne savent pas se garer, les hommes n'ont pas d'empathie, et ainsi de suite. Tout le monde connaît ces caractéristiques et vous pouvez vous économiser beaucoup de temps et d'efforts.

Beaucoup de profils de personnalité classiques ne mesurent que trois ou quatre dimensions, puis leur associent des caractéristiques générales. Lorsque l'on utilise des systèmes de profilage, il faut garder à l'esprit toutes les caractéristiques d'un type puis montrer dans quelle mesure une personne représente tel ou tel type. Ceci devient encore plus compliqué lorsqu'une personne présente un mélange de types. Je doute qu'il soit même possible d'assigner sérieusement un type dans un tel cas.

Le problème avec ces systèmes réduits à quelques catégories d'orientations est que jusqu'à vingt caractéristiques génériques peuvent être assignées à chaque orientation. Celles-ci peuvent être ou non applicables à chaque cas individuel. Bien sûr, certaines femmes ne savent pas se garer. Mais je connais aussi de nombreuses femmes qui en sont parfaitement capables. Tout comme il y a des hommes qui peuvent avoir beaucoup d'empathie. Certains systèmes de profilage accroissent leur niveau d'acceptabilité en étant formulés de manière tellement générale que pratiquement tout le monde peut s'y reconnaître. Ceci les rend à peu près aussi utiles qu'un horoscope. (Effet Barnum)4

Qu'en serait-il si nous prenions une voie différente ? C'est-à-dire si nous mesurions ces caractéristiques génériques directement, plutôt que de les regrouper dans un petit nombre de catégories ? Nous faisons également référence à ces caractéristiques génériques en tant qu’intentions cognitives. Il s'agit là des intentions pour la pensée et l'action, et entre deux à cinq de ces intentions cognitives peuvent former une structure de pensée. Ainsi, les canaux sensoriels « vue », « ouïe », « toucher » forment ensemble la structure de pensée « canaux sensoriels ». Il y a actuellement un peu plus de cinquante de ces intentions cognitives. Nous pouvons ensuite les utiliser pour décrire des types individuels si nous voulons absolument travailler avec des types.

L'expérience montre, cependant, qu'il est bien plus facile d'examiner les intentions cognitives individuellement plutôt que sous forme de types, parce qu'en travaillant avec les intentions cognitives il est suffisant de se concentrer uniquement sur les caractéristiques individuelles. Le fait que les personnes évaluées se reconnaissent à 95% ou 100% dans ce type de profil est une importante indication sur la qualité du système. Avec plus de cinquante catégories il n'est plus possible de donner des descriptions nébuleuses qu'absolument personne ne comprend. Les profils doivent être très spécifiques.

Plus de cinquante intentions cognitives, c'est bien sûr très complexe. Mais les êtres humains sont après tous des créatures complexes. Avant tout, nous ne devrions pas faire l'erreur d'assimiler complexe avec compliqué. Au contraire, les choses deviennent compliquées à analyser lorsque nous échouons à considérer leur complexité. Ceci arrive le plus souvent lorsque nous considérons les relations entre hommes et femmes. Si, au contraire, nous prenons en considération à quel point une chose est complexe, il arrive quelque chose s'apparentant à un miracle : tout devient soudainement plutôt simple (comparativement à la situation antérieure).

Je crois que c'est exactement ce que voulait dire Albert Einstein quand il a dit : « Tout devrait être rendu aussi simple que possible, mais pas plus simple. » J'aimerais ajouter : « Les choses deviennent compliquées si vous ne considérez pas leur complexité, et les humains sont très complexes ! »

L'utilisation d'un système de profilage très différencié a encore d'autres avantages. Considérons que des employés ont été divisés en quatre catégories, par exemple rouge, jaune, vert et bleu (d'autres systèmes utilisent simplement A, B, C et D). Vous aimeriez aider ces personnes à se développer davantage, mais vous vous trouvez face à un gros problème : comment transformer un type en un autre ? La marche est trop haute. Après tout, quel vert voudrait devenir rouge ? Ou quel jaune voudrait devenir un bleu ? Ou inversement ? Les employés résisteraient, et à raison, car il s'agirait là d'une trop grande intrusion dans leur personnalité.

D'un autre côté, il est très différent d'encourager les personnes à changer leur manière de penser pour passer de quelqu'un de très orienté vers les problèmes à quelqu'un de plus orienté vers les objectifs. Ceci n'impliquerait pas de changement dans leur personnalité mais représenterait une aide spécifique pour les amener à développer de nouvelles compétences et donc les rapprocher d'un épanouissement personnel. Et voilà quelque chose qui est certainement désirable.

Vous n'avez qu'à savoir ce que vous voulez regarder : une simple photo, pas très détaillée et sans grande signification, ou la vraie richesse de la vie dans une image haute-résolution dans laquelle bien plus de détails peuvent être discernés ? Il en est ainsi avec les systèmes de profilage. Lorsqu'il y a peu de catégories, elles ne proposent qu'une image grossière ; quand de nombreuses intentions cognitives sont utilisées, le résultat est une image détaillée et fidèle. Dans ce type d'image, les personnes peuvent réellement se reconnaître, et elles peuvent en déduire des étapes concrètes vers leur futur développement.

Une fois de plus, complexe ne signifie pas compliqué. C'est même, dans ce cas, complètement l'opposé. Prenons l'exemple de ces quatre images. Si vous ne voyez que 12 cases, l'image est très simple, mais il est difficile de discerner ce que l'image représente. Si vous regardez l'image haute-résolution, il s'agit d'une image complexe, mais il est facile de voir ce qu'elle représente. Lorsque vous prenez en considération la complexité d'un être humain il est bien plus facile de comprendre une autre personne. Il suffit de considérer les composantes individuelles pour comprendre le tout. Par conséquent, la personne considérée ne ressent pas qu'elle est évaluée et ainsi ne se sent pas dévaluée. Elle ressent plutôt qu'elle est perçue et estimée à sa vraie valeur.

Lorsque des personnes s'entendent bien, on dit communément qu'il y a une bonne alchimie entre elles. A cet égard, les quatre dimensions usuelles des systèmes de profilage classiques sont comparables aux quatre éléments de l'antiquité : le feu, l'eau, la terre, et l'air. Au contraire, les intentions cognitives présentées ici ressemblent davantage dans leur complexité à la table périodique des éléments chimiques des temps modernes. C'est exactement cette complexité qui nous permet de formuler des descriptions précises et d'initier des processus de développement.

En règle générale, plus les intentions cognitives de deux personnes sont similaires, plus il est facile pour elles de s'entendre, mais moins probable sera leur complémentarité. Des personnes ayant des intentions cognitives similaires vont, pour cette raison, faire en général bonne impression sur l'autre. Plus les intentions cognitives de deux personnes sont différentes, plus difficile il sera pour elles de s'entendre. C'est exactement pour cela que des responsables du personnel vont souvent embaucher des personnes « à leur image ». Et ces personnes ne sont pas nécessairement les personnes dont elles ont réellement besoin. Voici pourquoi il est important de savoir exactement ce qui est nécessaire, et avec ceci à l'esprit, d'utiliser un profil pour identifier le bon employé.

Imaginons une personne qui n'aime pas se préoccuper des détails. Il n'est guère judicieux, dans la plupart des cas, d'associer cette personne à une autre personne qui n'aime pas non plus les détails. Le besoin de lui associer une personne qui aime les détails est bien plus grand. Si ces deux personnes ne reconnaissent pas qu'elles se complètent, elles ne s'apprécieront pas beaucoup. L'une sera considérée comme trop superficielle dans son travail, alors que l'autre sera considérée comme « pinailleuse ». Si les deux savaient à quel point elles sont complémentaires, elles pourraient se partager le travail pour que chacune d'elles fasse ce qu'elle fait le mieux. Les deux parties sentiraient alors à quel point elles bénéficient de la situation. Et voilà pourquoi il est important pour chaque personne de comprendre ses propres intentions cognitives et celles de l'autre personne. Ces intentions cognitives seront expliquées plus tard dans ce livre.

CHAPITRE 3

Penser signifie effacer

Avant de définir les intentions cognitives, faisons un bref aperçu des processus de pensée.

Il existe plusieurs mesures différentes qui montrent qu'à peu près 310 millions d'unités d'information par seconde nous arrivent par divers canaux sensoriels (Manfred Zimmermann, 1993 ; Tor Nørretranders, 1994 ; David G. Meyers, 2008)1. Nous traitons inconsciemment à peu près 11.2 millions de ces unités d'information. Consciemment nous ne pouvons cependant traiter que 40 unités par seconde, et, selon des études faites dans les années 1950 (George Miller, 1956)2, (McLeod, S. A. 2009)3, uniquement 7 (plus ou moins 2) unités en même temps.

Il s'agit là d'une quantité massive d'informations qui est supprimée de notre expérience, compensée par notre cerveau. Certains parlent de filtrage, mais il s'agit là d'une fausse métaphore. Un filtre est quelque chose qui fonctionne plus ou moins passivement. Ce qui se passe ici, au contraire, est une perception sélective, un processus actif. Notre cerveau décide des informations qui vont faire leur chemin jusque dans notre conscient, et de celles qui ne le feront pas. Ceci peut être considéré comme une espèce de poste de tri dans l'antichambre de notre conscience. Si quelqu'un appelle une personne à la direction générale, cet appel va en général être pris par une réceptionniste. Une voix plus ou moins amicale va alors demander le nom de la personne et le motif de l'appel. Sur la base de ces informations, l'appel sera ou non transmis.

C'est exactement ce qui arrive pendant que vous lisez ce livre. La luminosité et la couleur de votre environnement, le bruit de fond, le plancher qui supporte votre poids, lequel de vos pieds est en ce moment le plus chaud, et ainsi de suite, toutes ces informations, ou du moins une partie d'entre elles, viennent d'entrer dans votre conscient au moment où vous lisez cette phrase. Les informations elles-mêmes étaient présentes tout du long. Au moment où vous avez lu la phrase, votre conscient s'est enquis d'elles dans son antichambre. En résultat de cette requête, l'ordre a été en quelque sorte donné au poste de tri de laisser passer l'information correspondante. C'est ce qui se passe en règle générale.

Si nous considérons le processus de pensée comme un parcours, ce parcours consisterait en un mètre de pensée consciente, 280 kilomètres de pensée inconsciente, mais 7750 kilomètres de perception. Si quelqu'un prétendait qu'il peut consciemment percevoir le monde dans sa réalité, cela serait la même chose que de regarder par le trou de serrure du château de Versailles et prétendre qu'on connaît tout de cet endroit.

Exprimé différemment, si ce que nous percevons en une seconde était réparti sur une année complète, nous en remarquerions inconsciemment à peu près 30 jours et consciemment seulement quatre secondes.

3.1 Compenser les suppressions

Dans ce contexte, il est important de savoir qu'une forte sélection est faite aussi bien dans le stockage de la perception dans notre mémoire que dans sa restitution. Comme mentionné précédemment, une suppression d'informations massive est effectuée, et notre cerveau compense pour ceci de trois manières : centrage de l'attention, généralisation et distorsion.

1. Centrage de l'attention

Parce que notre perception en tant qu'êtres humains est limitée, le premier type de compensation consiste à se concentrer sur ce qui le plus essentiel, ou du moins sur ce que nous considérons comme essentiel. Les personnes qui peuvent concentrer toute leur attention sur un seul point ont la capacité de se concentrer très intensément. D'autres personnes ont une focalisation plus diffuse, et leur capacité à se concentrer est donc moindre.

Par exemple, si une personne focalise son attention pleinement sur un livre intéressant et captivant, elle n'aura pas de capacité mentale restante à consacrer à ce qui se passe autour d'elle. Ces faits seront occultés de sa conscience. Il pourrait alors arriver que quelqu'un pose une tasse de thé sur la table en face d'elle sans qu'elle s'en rende compte. Si cette tasse était réellement supprimée de sa perception, une sorte de vide perceptuel serait créé. Ceci ne peut évidemment exister. Par conséquent l'esprit inconscient va automatiquement ajouter quelque chose, à savoir la partie de la table cachée de la vue par la tasse.

Ainsi, quand quelque chose est occulté du conscient et ajouté dans l'inconscient, il s'agit là des deux faces d'une même pièce. C'est ce qu'on appelle « concentration ».

Voici un exemple extrême de cette forme de concentration. Durant la guerre de Bosnie, dans les Balkans, un chirurgien a effectué une opération difficile et complexe sur une période de plusieurs heures. Il a pu terminer l'opération avec succès et ainsi sauver la vie de son patient. Puis il avait découvert que pendant qu'il travaillait près de la moitié de la pièce avait été soufflée par une bombe. Dans son esprit, il avait pris en compte inconsciemment la partie détruite de la pièce avant de la percevoir consciemment.

Une fois qu'une image a été perçue, le cerveau la laisse inchangée et ne met à jour que les parties qui sont modifiées. Pour que ceci puisse se passer, le changement doit s'effectuer à une certaine vitesse. Si un film montre une image fixe et que des éléments y sont insérés de façon suffisamment progressive, ces éléments ne sont pas perçus. De même, il peut arriver qu'en étant intensément concentré sur un évènement particulier, ce qui se trouve à l'extérieur du point de concentration n'est pas mis à jour, et ce qui se passe n'est pas perçu. Il n'y a pas de filtrage actif, c'est juste que des choses ne sont pas perçues (elles ne font pas leur chemin dans le cerveau) et ne sont pas mises à jour. Le processus de la perception n'a pas encore été complètement expliqué, mais une étude intéressante sur ce sujet peut être trouvée dans la série télévisée « Le Monde des Sens » (Bayerischer Rundfunk, Allemagne) diffusée en 2004.

2. Généralisation

Je n'ai pas décomposé le processus de généralisation dans ses divers composants, une étude détaillée de ce processus n'étant ni vraiment pertinente dans ce contexte, ni nécessaire pour la compréhension du contenu de ce livre. Les généralisations sont une forme particulière de suppression. Pour illustrer ceci, si une personne dit « Tous les hommes sont pareils », elle supprime de ce fait toutes les différences entre individus masculins. Si une personne prétend que « Toutes les femmes sont différentes », ceci revient à supprimer tout ce que les femmes ont en commun. A chaque fois qu'une généralisation est faite sur la base de quelques cas isolés, comme par exemple lorsqu'on dit « Il faut absolument terminer aujourd'hui », ce peut être une bonne chose si c'est réellement important. Dans beaucoup de cas, cependant, un « il faut » comme celui-ci va s'évaporer dans l'espace s'il est examiné de plus près. Simplement parce qu'il était particulièrement important de finir quelque chose dans un court laps de temps dans d'autres cas ne signifie pas nécessairement qu'il en va de même dans ce cas.

Même s'il est vrai que des généralisations sont à la source de la plupart des préjugés, elles peuvent également donner des indications précieuses. Les généralisations peuvent nous éviter d'avoir de façon répétée des expériences douloureuses, telles que poser la main sur une plaque de cuisson brûlante.

3. Distorsion

a. Simplifications : modèles, cartes

b. Métaphores : paraboles, fables, symboles