Entendiendo mejor a las personas E-Book

H. Arne Maus

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 311

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

En su libro, H. Arne Maus explica los elementos constitutivos del pensar y cómo se pueden entender mejor a las personas. Aprenda porqué las personas hacen lo que hacen. Experimente la diferencia entre gerentes y directivos, y cómo pueden identificarse los perfiles necesarios para cada uno de estos roles. Más allá de esto, Arne Maus nos muestra la influencia de las Intenciones cognitivas, y cuánto se gana, si se las tiene en cuenta a la hora de decidir sobre una nueva incorporación. El objetivo es el de encontrar la persona correcta para el trabajo correcto: eso aumenta la eficiencia del puesto de trabajo, y al mismo tiempo la satisfacción laboral dentro de las culturas empresariales, ya sea a nivel de la empresa, de un área determinada o de un equipo de trabajo. Reconozca la diferencia entre Motivación y Compromiso. Este libro le muestra porqué la motivación sola no alcanza. Hoy podemos medir el grado de compromiso dentro de una organización y a qué tipo de productividad lleva. Con ello también mostramos las palancas para la mejora del compromiso y la productividad. El autor es el desarrollador del Identity Compass. En su trabajo puso el acento en la medición de las intenciones cognitivas. A través de la identificación de dichas intenciones, ya sean de gerentes, de directivos, trabajadores o incluso de clientes, una empresa puede medir los factores de motivación y de desmotivación, y encontrar nuevos caminos para crear condiciones ideales de trabajo para sus empleados. Esto no solamente aumenta la eficiencia en el puesto de trabajo, sino que también le hace posible a la empresa, encontrar vías inteligentes para la reducción de sus costos de personal. Este libro también ayuda a coaches y formadores a llevar a sus clientes y participantes de manera más intensa y efectiva a un éxito duradero.

Leseprobe

Agradecimiento

Agradezco a Barbara Walther, Jürgen Wulff y al Prof. Dr. David Scheffer, por su formidable apoyo para escribir este libro. Gracias a Darren Stevens, quien corrigió incansablemente la versión inglesa de este libro, y ahora escribió el capítulo 8 junto con Barbara Walther. Y también agradezco a mi lectora Melina Streckert y a los participantes de mis formaciones por sus innumerables sugerencias.

Dedico este libro a

Sabine Tobias Daniel Angels

Índice

Prólogo del Traductor

Prefacio

Capítulo 1

¿Por qué utilizar sistemas de perfiles?

1.1. ¿Cómo administra a un colaborador?

1.2. Asegurar la inversión en los trabajadores

Capítulo 2

Requisitos de un Sistema de Perfiles

2.1. Manejabilidad

2.2. Ajuste con perfiles de puestos de trabajo

2.3. ¿Los resultados son útiles?

2.4. ¿Los resultados son comunicables?

2.5. ¿Cómo es la aceptación social?

2.6. “¿Podrían ser un par de detalles más?”

Capítulo 3

Pensar significa eliminar algo

3.1. La compensación de la eliminación

3.2. La Ley de la Atención

3.3. ¿Qué son las Intenciones Cognitivas?

3.4. Posicionamiento como Empresa

3.5. El Descubrimiento de las Intenciones Cognitivas

3.6. Definición de las Intenciones Cognitivas

Capítulo 4

Trasfondo

4.1. Los Niveles Lógicos del Aprendizaje

4.2. Los Niveles Neurológicos

4.3. Inclusión de las Intenciones Cognitivas

Capítulo 5

¿Para qué importa todo esto?

5.1. La motivación ayuda. Un buen compromiso más

5.2. Estudio: costos de una mala dirección

Capítulo 6

Intenciones Cognitivas: sinopsis

6.1. Percepción

Canal Sensorial

Interés Primario

Perspectiva

6.2. Factores de Motivación

Valores

Motivo

Dirección

Referencia

Estilo de Planificación

Atención Primaria

6.3. Procesamiento de la Motivación

Grado de Actividad

Modo de Comparación

Reacción Primaria

Estrategia de Éxito

Crear el Éxito –Estrategia de Éxito en la práctica–

Orientación Laboral

6.4. Procesamiento de la Información

Tamaño de la Información

Estilo de Pensamiento

Estilo de Trabajo

Orientación Temporal

Marco Temporal

Canal de Convencimiento

Modo de Convencimiento

Estilo de Gerenciamiento

6.5. Meta-Escalas

Capítulo 7

Combinaciones

7.1. El Modelo de Riemann-Thomann

El eje del Espacio

:

El eje del Tiempo

7.2. Combinaciones frecuentes

Los cuatro lados de un mensaje

De espontáneo a impredecible

Dominación

Capacidad de Imponerse

Capacidad de Resistencia

Control de Calidad y Diferencias

Motivación Intrínseca

Buen comunicador hasta directivo fuerte

Velocidad de Pensamiento

Velocidad en las Decisiones

Manejo de Crisis

A Conciencia hasta obsesivo

7.3. La Cultura en las Organizaciones

7.4.Coaching de Equipos / Desarrollo del Personal

Capítulo 8

Desarrollo cognitivo – ¡no personalidad!

8.1. Cociente de Pensamiento (CP

)

El desarrollo social-emocional según Kegan

CP2 – Mente soberana

CP 3 – Mente socializada

CP 4 – Mente autodirigida

CP 5 – Mente autotransformadora

8.2. Cociente de Conciencia (CC

)

Capacidad de Respuesta Dinámica

CC5 – No consciente de sí mismo

CC6 – No consciente Culturalmente

CC7 – Consciencia Cultural

CC8 – Consciente de sí mismo

CC9 – Autoconstrucción

CC10 – Consciente de la construcción

Resultado del desarrollo cognitivo

Capítulo 9

Medir la Motivación Laboral

9.1. Autonomía vs. Dependencia

Autonomía

Dependencia

9.2. Seguridad vs. Falta de Perspectiva

Seguridad

Falta de Perspectiva

9.3. Desafío vs. Falta de Sentido

Desafío

Falta de Sentido

Capítulo 10

Burnout y Boreout

10.1. Burnout –Una Estrategia Mental–

10.2. ¿Qué es tan importante en el tema “Burnout”?

10.3. Boreout

Capítulo 11

Reconocer a los “mobber” potenciales

Capítulo 12

Estudios de Caso de la Práctica: coaching

12.1 Aprender de los mejores

12.2 Compromiso con el Equipo

Capítulo 13

Sistemas de Perfiles para Intenciones Cognitivas

13.1 Resultados Válidos

13.2 La Finalidad

13.3 Perfil de Muestra

Resumen de las Intenciones Cognitivas 1

Resumen de las Intenciones Cognitivas 2

Resumen de las Combinaciones

Resumen del Ambiente de Trabajo

Resumen del Compromiso

Epílogo

Índice Literario

Fotografías y Gráficos

Cuestionarios de Intenciones

I. Percepción

II. Factores de Motivación

III. Procesamiento de la Motivación

IV. Procesamiento de la Información

Prólogo del Traductor

Ya hace más de un lustro que de manera continua me dedico a hacer accesible al mundo de habla española nuevos modelos y tecnologías innovadoras para coaches, psicólogos y consultores.

Un día, mientras viajaba a otra ciudad de España para dar una formación sobre el Modelo del Panorama Social del Dr. Lucas Derks, me contactó de manera directa un señor que se presentó con el nombre de Arne Maus. ¡Era nada más ni nada menos que el creador del Identity Compass personalmente!

En aquella conversación recordé que ya había leído algo sobre su sistema. Su desarrollo estaba incluido en un libro en lengua inglesa en el que se hablaba sobre innovaciones para tiempos de desafíos. Vale decir que, ¡para el mundo angloparlante, su sistema también merecía la calificación de innovador!

Después de haberlo visto en detalle, puedo suscribir con total confianza dicha afirmación. Decir que se trata de un sistema de perfiles a secas es quedarse corto. Muy corto. Lo colocaría a la misma altura de otros sistemas con una denominación similar, y tal vez más conocidos comercialmente, pero a los que aún les falta muchísimo para llegar a las prestaciones que el Identity Compass ofrece. Lo verá por sí mismo a lo largo de este libro.

Desde luego me formé directamente con Arne Maus en su idioma original alemán. Aprendí a utilizar esta herramienta con quien la creó. Así, llegué a ser uno de los pocos Consultores de Identity Compass en idioma español. Por lo tanto, esta traducción se sustenta en un conocimiento directo de la materia en la misma lengua en que fue desarrollada y tal como la enseña su creador.

Pero eso no es todo. Este es un caso en el que el autor siguió y sigue desarrollando su sistema de manera constante hasta el presente. Un hecho que ya tuvo efectos inmediatos en la traducción que hoy tiene en sus manos.

Originalmente, en la tercera edición alemana, que sirvió como primera base para la presente traducción, todavía se utilizaba el término “Preferencias de Pensamientos” acuñado inicialmente.

Eso fue así hasta el año 2020, luego de que el Identity Compass hubiera servido como base de información para la tesis doctoral del Dr. Darren Stevens, y se redefiniera dicho término como “Intenciones Cognitivas”. Por cierto, una definición que se ajusta más a la realidad, dado que la cognición puede ser tanto consciente como inconsciente, y por lo tanto, las “Intenciones Cognitivas” también lo serán, reflejando así mejor la forma en que opera la mente humana.

Pero hay más: de común acuerdo con el autor, y con el apoyo de Barbara Walther en su redacción final, decidimos incluir ya en esta primera edición en castellano el nuevo capítulo dedicado a los conceptos innovadores del Dr. Darren Stevens, con quien también me formé de primera mano, habiendo obtenido la certificación como “Awareness Quotient Practitioner”. El primero del mundo hispanohablante.

Naturalmente esto provocó una la dilatación del tiempo de publicación previsto originalmente, pero la ventaja estaba dada claramente por el grado de actualización que tendría la presente traducción. Además, se daba la oportunidad de ser publicada en simultáneo y a la misma altura de la cuarta edición alemana e inglesa.

Encontrará en varias oportunidades una o varias notas al pie de algunas páginas que comienzan con “N. del T.” (Notas del Traductor). Se trata de aclaraciones adicionales que hago en algunos casos, para darle más precisión al texto y hacerlo más comprensible aún, si cabe.

Me siento honrado y a la vez agradecido por la confianza que el autor y creador del Identity Compass depositó en mi persona al permitir la realización de esta traducción. El apoyo que me brindó a través de una comunicación fluida y facilitando materiales de apoyo adicionales fueron clave para la finalización exitosa de esta primera edición en español.

¡Deseo que disfrute mucho de su lectura!

Murcia, en enero de 2022

Jacques Lacroix

Prefacio

El liderazgo tiene que ver con el apoyo que se le da a las personas para que puedan superar, manejar y resolver los cambios. En cambio, la gerencia está relacionada a la implementación de dichos cambios. Los líderes determinan el curso, los gerentes planifican y realizan presupuestos. Los líderes aúnan las fuerzas de sus plantillas, los gerentes las consiguen y las organizan. Los líderes motivan, los gerentes controlan. Los líderes evalúan las posibilidades, los gerentes los límites.

Una empresa bien dirigida necesita ambas fuerzas. Este libro le ayudará a identificar el potencial para el liderazgo y la gerencia y para diferenciar el uno del otro.

Asimismo, este libro se presta para conseguir los empleados correctos –no aquellos que dan la mejor impresión– y dirigirlos luego de forma óptima. Conseguir los empleados correctos se hace cada vez más difícil, ya que solo en virtud del factor demográfico nos dirigimos a una gran falta de personal cualificado.

Este libro también da apoyo a coaches y formadores para organizar de manera más intensiva, efectiva y duradera el acompañamiento de sus clientes y participantes.

Finalmente ha de mencionarse, que si bien los principios que aquí se presentan están referidos en su totalidad al ámbito laboral/profesional, éstos pueden trasladarse 1:1 al contexto privado.

Observación:

Dado que los capítulos consecuentes se basan sobre los precedentes, se logra obtener la mayor utilidad de este libro si se lo lee primero completamente de inicio a fin. Luego ya se presta muy bien como una obra de consulta para obtener información específica.

Capítulo 1

¿Por qué utilizar sistemas de perfiles?

Una ocupación fallida de un puesto laboral puede costar fácilmente el sueldo de un año, fácilmente 50.000 Euros o más. Una vez, una consultora de negocios internacional me mostró un cálculo por el cual la búsqueda de un nuevo colaborador cuesta unos 50.000 Euros hasta haber encontrado a la persona correcta. Es decir, que a la empresa le cuesta 50.000 Euros, aún si después se muestra que finalmente no dieron con el colaborador indicado. Y eso que en este cálculo no se computaron las entrevistas internas con los consultores senior, que son los que finalmente decidieron la incorporación.

Pero desde un punto de vista contable habría que agregarlos. Esto significa que una mala decisión acerca de la incorporación de un nuevo colaborador podría representar fácilmente el doble de los costos mencionados. Y aún así no están contemplados todos los costos. Ya que un colaborador que no se encuentra en el sitio correcto, puede resultar muy caro. No porque sea una mala persona, sino porque al incorporarlo no se tuvo suficientemente en cuenta si, además de las cualificaciones profesionales, también tenía las competencias sociales adecuadas para poder llevar adelante sus tareas.

Para un candidato también es malo incorporarse a un puesto inadecuado. Si deja muy pronto su trabajo o no llega a superar el período de prueba, eso deja rastros en su currículo que podrían inhibir su carrera futura. A esto se suma, que una mala relación de persona-puesto de trabajo genera estrés en el poseedor de dicho puesto. En general, este estrés termina trasladándose a sus colegas. En parte hasta tienen que hacerse cargo de tareas que él no puede manejar y de otras consecuencias de la incorporación errónea. Antes de que un candidato acepte un nuevo puesto de trabajo, en realidad debería preguntarse “¿El puesto va conmigo?”

Pero en épocas de alto desempleo lamentablemente esto sucede demasiado poco. Cuando hay una falta de profesionales, ésto se ve diferente.

Con un buen sistema de competencias y perfiles se puede verificar antes hasta qué punto un candidato se adecua a un puesto de trabajo, o por el contrario, si el puesto de trabajo se adecua al postulante.

1.1. ¿Cómo administra a un colaborador?

Es una pregunta provocadora. Si se le plantea a un jefe, reacciona típicamente diciendo: “¿Cómo? ¿Administrar empleados? Que hagan su trabajo; para eso se les paga. Punto.” Y entonces uno pregunta: “Sí . . . comprendo. ¿Y cómo administra una máquina que vale 50.000 Euros?” Y entonces se obtienen típicamente respuestas como: “Ahí viene el servicio técnico e instala la máquina antes de hacerla andar por primera vez. Después, se le dan las instrucciones a cada empleado. Algo así como dos o tres días de formación. Solamente las personas capacitadas pueden usarla. Y por supuesto existe un contrato de mantenimiento por la máquina. Una inversión así naturalmente hay que cuidarla.”

A un gerente de empresa así se le podría decir entonces: “En su empresa prefiero ser una máquina que un empleado, porque se ocupa de las máquinas, ¿pero por los empleados?” Habitualmente la persona queda brevemente sorprendida y se da cuenta que: “Efectivamente hay algo de cierto en esa afirmación”. Pero respuestas así ya se oyen incluso con máquinas con valores de entre 10.000 y 20.000 Euros.

1.2. Asegurar la inversión en los trabajadores

Así que se trata de asegurar la inversión en empleados. Por un lado, esto sucede comprobando sus cualificaciones profesionales, generalmente en forma de evaluaciones de desempeño laboral1 emitidas por el empleador. Sin embargo, hoy en día, el valor informativo de estos certificados en parte puede ser dudoso. Al menos yo siempre me redacté mis propios certificados de desempeño laboral desde fines de los años 70. Y mis jefes/departamento de RRHH simplemente lo firmaban. Por otro lado, las competencias personales son decisivas para el cumplimiento de una tarea. Mi abuela solía decir: “A las personas solo puedes verles hasta la frente”. Eso es verdad. Sin embargo, tenemos la necesidad de conocer dichas competencias de manera rápida y segura.

¿Pero qué se entiende por “competencias personales”? A ello corresponden por ejemplo la flexibilidad, la capacidad de manejo de conflictos en equipos o también con clientes o con superiores, el estilo de trabajo personal o la inteligencia emocional.

Y ahí se plantea la pregunta sobre cuán grande es la consistencia entre la competencia laboral y la personal. Con ello se entiende la respuesta a la pregunta: “¿Cuánto tiempo después de una salida laboral puedo entrar nuevamente a trabajar de forma cualificada?”. La consistencia de competencias profesionales puede variar de 3 meses a 5 años, según el sector.

Los 3 meses vienen del sector de los ordenadores. Allí se desarrollan productos con un tiempo de producción de 3 meses. Luego de ello, los productos ya fueron superados por los nuevos desarrollos tecnológicos y son reemplazados por modelos más nuevos. En la feria de tecnología informática CeBIT 2000 (en marzo) había visto un ordenador que me gustaba mucho y lo encargué. Lo recibí en junio. Un colega mío quiso comprarse exactamente el mismo ordenador en noviembre. En ese momento, el ordenador ya no se encontraba en el programa puesto que hacía rato ya había quedado obsoleto.

Y eso que los ordenadores tienen un ciclo de vida más largo que el de sus componentes, por ejemplo los discos duros. Éstos se producen hoy en día solo durante 3 meses. Luego ya son obsoletos.

Cuando a fines de los años 70 tuve que ver por primera vez con las computadoras, se rumoreaba de unidades de disco de grandes capacidades. En aquella época no se los denominaba como discos duros, sino que se les decía “Winchester drives” o “rigid discs” (discos rígidos) –y debían tener la increíble capacidad de 1 MB en una unidad de disco de 5¼ pulgadas–. Hoy esto causa mas bien un asombro incrédulo de que fuera tan poco.

El final de este desarrollo aún no puede verse. La ley de Moore de los años 70 dice que, en el ámbito de la computación, cada 18 meses está disponible el doble de capacidad de almacenamiento a mitad de precio. Y desde los años 70 se viene confirmando repetidamente. En algún momento habrá un final, aunque no puede reconocerse actualmente. Entonces, si alguien se aleja completamente de este rubro por 18 meses, tendrá que ponerse de nuevo al corriente.

Y sea lo que fuere que escuchaba de personas que ya se encontraban asentadas profesionalmente, siempre resonaba: “Alguna vez aprendía algo, y hoy hago otra cosa, porque el cambio en la profesión realmente es muy grande.” Ya no es como a principios del siglo 20: uno elige una profesión, la aprende y la realiza de la misma manera para el resto de su vida.

¿Qué aprendió originalmente alguna vez? ¿Y qué hace hoy? ¿Cuánto más aprendió? ¿Qué tuvo que aprender por la presión del cambio? Hasta aquí en cuanto al tema de la formación profesional.

Por otro lado, esto hace que las cosas se tornen mucho más interesantes, aunque también mucho más complejas. Con la competencia personal no es así, que ésta cambie en un trimestre. Cuando uno dejó de ver a una persona durante tres meses y se encuentra con ella nuevamente, no es que repentinamente sea una persona completamente diferente. Eso podría suceder tal vez después de cinco años, o de 25, o incluso nunca. Es que las personas no cambian tan rápido. Salvo que en ese tiempo transcurrido hayan sufrido algún trauma o pasado por otras experiencias que dejan marcas, como divorcios, accidentes o enfermedades, que provocan cambios fuertes en la personalidad. Pero eso no es lo común. Ni tampoco es previsible. Cuando se indagan las competencias personales, se puede confiar mucho más en éstas que en las competencias profesionales.

Por lo general incluso es de forma tal, que los trabajos que se realizan en muchos departamentos de una empresa son tan especializados, que un empleado nuevo, por más cualificado que sea, en cualquier caso debe formarse por varios meses. De modo que solo puede ser por el interés de la empresa elegir a aquellos colaboradores que, desde sus competencias personales, encajan con la empresa. Para ello, un buen sistema de perfiles, con el que se puedan descubrir los rasgos de personalidad y las tendencias de conducta de los candidatos y su adecuación al puesto, puede ser un gran apoyo. La oferta del mercado es casi inabarcable: ¿Cuál de los muchos sistemas de perfiles es mejor elegir? ¿A qué le debería poner atención una empresa sin falta?

1 N. del T.: En España también se conocen como certificados de funciones, aunque no representan un equivalente exacto del documento usualmente utilizado en Alemania. Por de pronto, allí el empleador tiene la obligación de entregarle al empleado un certificado o evaluación como los citados, ya sea cuando este último lo solicita o bien con la finalización de la relación laboral. Mientras que en Alemania es un documento obligatorio, además por ley, el empleador debe utilizar siempre terminología positiva cuando describe al empleado, lo cual lleva necesariamente a distorsiones. No obstante, los departamentos de RRHH siguen exigiendo dicho documento hasta la fecha.

2 N. del T.: En esa época, para lograr una mayor capacidad de almacenamiento, se intentaba reducir el espacio que ocupaba cada bit de información. De esa forma se lograba poner más información en un mismo medio de almacenamiento (p.ej. los discos rígidos mencionados). Análogamente: tal como cuando se redujeron los espacios entre los asientos de los aviones para poder llevar más pasajeros en el mismo espacio disponible.

Capítulo 2

Requisitos de un Sistema de Perfiles

Cuando una empresa desea utilizar un sistema de perfiles de personalidad, ¿qué criterios debería utilizar para su elección? Seguramente, un alto grado de calidad de sus contenidos, un manejo sencillo y una utilidad cotidiana reconocible sin criterios importantes. También es importante una diferenciación precisa de las preguntas. Si las preguntas en el sistema de perfiles no son claramente distinguibles, entonces el entrevistador no sabe realmente a qué le está respondiendo el entrevistado.

Más allá de ello, deberían formularse preguntas que se circunscriban netamente al ámbito profesional, ya que las personas se comportan de manera diferente en el trabajo que en su vida privada. Y aunque algunos duden de ello, las investigaciones muestran que las personas se comportan de maneras completamente diferentes según el contexto. Al hacerle preguntas de la vida privada a una persona en una entrevista laboral, se estaría suponiendo que no puede distinguir los contextos.

La conductas de riesgo de personas en el ámbito laboral son completamente diferentes de las que tienen en su vida privada. Por caso, si en la vida privada una persona se dedica a hacer deportes de riesgo tales como snowboarding, puenting o cosas parecidas, entonces no podemos concluir que también sean arriesgados en el ámbito laboral. Así, un gerente de empresa puede despedir empleados con toda frialdad y ser un padre y esposo muy cálido en su hogar. Por eso, en los análisis deberían formularse siempre preguntas relacionadas a la profesión, si no se distorsionan demasiado los resultados.

2.1. Manejabilidad

¿Cuánto tiempo dura la encuesta? ¿Se puede realizar la evaluación por sí mismo o hay que enviar las respuestas y esperar que el resultado llegue recién después de tres días? ¿Con la adquisición de un sistema de evaluación automática de perfiles, hay que pagar por adelantado servicios adicionales carentes de sentido? ¿Qué pasa cuando se contrata un paquete de diez evaluaciones, y de repente uno se encuentra que tiene 12 candidatos, todos ellos interesantes? O, ¿qué pasa si uno se olvido de hacer un nuevo pedido a tiempo? ¿O se realizó un pedido a tiempo, pero el procesamiento del pedido tarda más de lo esperado?

2.2. Ajuste con perfiles de puestos de trabajo

¿Se puede realizar un perfil de un puesto de trabajo con el sistema de perfil de personalidad? ¿Se puede comparar más tarde el perfil del puesto con el del candidato? ¿Y cuán sencillo es de hacer? ¿Se pueden realizar comparaciones de grupos o equipos de trabajo? ¿Con ello se pueden detectar problemas dentro de un equipo? ¿O acaso también se puede hacer un “diseño de equipo”? Es decir: si se trata de conformar un equipo de proyecto para que estén cubiertas todas las disciplinas de desempeño, ¿entonces se puede simplemente probar varios perfiles de equipo, para ver cómo se combinan mejor los diferentes integrantes del equipo? ¿Se puede utilizar el sistema de perfiles personales para el desarrollo del personal? Cuando una persona es buena en su puesto de trabajo actual, eso no significa que debido al cambio de las condiciones de trabajo lo siga siendo en 5 años. ¿Entonces podría pensarse cómo cambiarían los requisitos hacia la persona que ocupa el puesto en el futuro? El sistema de perfiles personales, ¿también podría utilizarse para llevar a la persona hacia ese punto?

2.3. ¿Los resultados son útiles?

¿El usuario puede deducir cosas muy prácticas para su propia empresa? Los mejores resultados sirven poco, si de ellos no se pueden deducir acciones muy concretas para la empresa o el empleado afectado, por ejemplo cómo se pueden seguir desarrollando las capacidades de los empleados, o bien, si se puede diseñar mejor un puesto de trabajo.

Con ello, ¿puede hacerse una lectura de algo relevante para la ocupación del puesto? ¿Es posible hacer evaluaciones de equipos con los perfiles disponibles, para ver cómo sería la conjugación de un nuevo equipo? En algunos sistemas de perfiles, el licenciatario solo obtiene perfiles en forma de resultados finales, por ejemplo en forma impresa o como documentos electrónicos pdf. Entonces resulta difícil superponer los resultados para hacer comparativas de equipos.

2.4. ¿Los resultados son comunicables?

Y muy importante: ¿Los resultados de los perfiles son fáciles de comunicar? Si lo comprenden solo los expertos y aún tienen dificultades para trasladárselos a las personas, entonces un candidato dice: “Todo esto no lo entiendo bien y no me veo reflejado . . .”. Yo mismo tuve experiencias dolorosas con ello: en algunas solicitudes había completado unos test, y en mi opinión, los resultados finalmente no tenían mucho que ver con mi persona. O al menos no podía entenderlos.

2.5. ¿Cómo es la aceptación social?

Muchas veces se escribe en un resultado: “El Sr. Meier es así y así . . . “. Esto tiene la grave desventaja que los resultados medidos se fijan en el nivel de identidad. En ese sentido me parece altamente inquietante la publicidad de un sistema de perfiles que dice medir las preferencias cerebrales, sosteniendo que están condicionadas genéticamente. Aquí el mensaje es: “¿No le gusta algún que otro resultado? ¡Mala suerte!

No se puede cambiar, ya que es un condicionamiento genético.” Esto ya es inquietante por el solo hecho que las investigaciones del cerebro de los últimos 20 años fueron demostrando en una medida cada vez mayor, cómo el cerebro es capaz de aprender hasta edades muy avanzadas. De modo que un buen sistema de perfiles también debe contemplar que las personas pueden cambiar y mostrarlo en los resultados.

En los sistemas de perfiles típicos que se encuentran en el mercado, alrededor de un 50 a 60 por ciento de las personas se ven reflejadas. En cualquier caso, eso para mi aún es muy bajo. En un perfil que tuve que completar personalmente en una solicitud de trabajo, entre otras cosas salió como resultado que soy fuerte en la implementación o ejecución, pero muy poco creativo. Personas que me conocen, dirían mas bien lo contrario. Además, una “tasa de aciertos” así tira la aceptación social muy abajo.

Por eso debería elegirse un sistema de perfiles, en los que se ven reflejadas del 95 al 100 por ciento de las personas. Pero esta tasa alta no debería ser alcanzada por una descripción general y vaga que se adapta prácticamente a cualquier persona, sino por la medición de la mayor cantidad posible de escalas medibles y con alto valor informativo. Entonces podemos suponer una aceptación social muy alta.

El jefe de personal de una gran empresa en Alemania le dio un feedback4 a uno de los candidatos con respecto a su perfil basado en intenciones cognitivas, aclarándole que no iban a tomarlo porque el puesto de trabajo requería intenciones cognitivas completamente diferentes de las que él tenía. Le describió exactamente cómo debería ser esa persona para que luego se sintiese a gusto en su puesto de trabajo. El candidato finalmente agradeció el hecho de no haber sido elegido. Pudo comprender que no hubiese sido feliz en ese lugar de trabajo. Por cierto, esta historia no es un caso único, cuando se trabaja con sistemas de perfiles detallados.

2.6. “¿Podrían ser un par de detalles más?”

Un sistema de perfiles también debería suministrar resultados detallados, de otro modo serían demasiado burdos y por ello sin valor informativo. Si no, uno podría limitarse a una diferenciación: masculino/ femenino. Normalmente eso es fácil de reconocer. Además, puede predecirse con mucha antelación. Realmente rara vez cambia. Las características son conocidas desde hace mucho tiempo: las mujeres no saben aparcar y los hombres no saben empatizar, etc. Cualquiera conoce las características, y uno podría ahorrarse todo este esfuerzo.

Muchos de los sistemas de perfiles clásicos miden solo 3 a 4 dimensiones, adscribiéndoles luego ciertas características de forma generalizada. Con estos sistemas de perfiles hay que mantener presentes todas las características de un tipo determinado y luego ver hasta qué punto una persona representa un tipo dado. Esto se hace más complejo en la medida que se tienen tipos de mezclas. Dudo que sea posible hacer una correlación confiable en estos casos.

El problema con los sistemas que fueron acotados a unas pocas orientaciones, es que a cada orientación se le puede asignar una serie de características genéricas, que en parte pueden llegar a ser unas 20. En casos individuales, éstas pueden ser ciertas o no.

Desde luego hay mujeres que no saben aparcar. Sin embargo, conozco unas cuantas que sí saben hacerlo. Igual que hay hombres, que saben ser empáticos. Algunos sistemas de perfiles aumentan su aceptación, porque la manera de formular los resultados son tan generalizados, que realmente cualquiera podría verse reflejado en ellos. Entonces eso tiene rápidamente la calidad de un horóscopo en un periódico. (Efecto Forer o Barnum)5.

¿Qué pasaría si fuésemos por otro camino? Es decir, medir directamente esas características generales, en vez de asignarlas de manera empaquetada a pocas orientaciones. Esas características genéricas también se denominan intenciones cognitivas o formas de pensar preferentes. Son intenciones a la hora de pensar y de actuar, siendo que entre dos y cinco intenciones dan como resultado una estructura de pensamiento. De esta forma, los canales de percepción “Ver”, “Oír” y “Sentir6” juntos conforman la estructura de pensamiento “Canal de los sentidos”. Actualmente se conocen algo más de 60 de estas intenciones cognitivas. De ellas, a su vez, se pueden representar tipos individuales, si de todas formas se quiere trabajar con tipos.

No obstante, la práctica demuestra que es mucho más sencillo ver intenciones cognitivas individuales que tipos completos, dado que con las intenciones uno solo tiene que concentrarse en las características individuales. Si luego los entrevistados se ven reflejados en un 95 a un 100 por ciento, entonces esto es un indicio importante de la calidad del sistema, dado que con más de 60 orientaciones ya no es posible hacer descripciones nebulosas que nadie puede entender. Entonces, los perfiles deben ser muy concretos.

Más de 60 intenciones . . . eso naturalmente es muy complejo. Pero es que los seres humanos lo son. Pero sobre todo no hay que cometer el error de igualar “complejo” y “complicado”. Al contrario: las cosas se tornan complicadas, justamente cuando no se tiene en cuenta la complejidad al hacer el análisis. Esto sucede generalmente cuando se observan las relaciones hombre-mujer. Sin embargo, si se tiene en cuenta lo complejo que algo puede ser, entonces sucede algo así como un milagro: todo se vuelve más sencillo (comparado con antes).

Creo que es eso precisamente lo que Einstein quería decir, cuando decía que “las cosas hay que hacerlas lo más sencillas posible, ¡pero tampoco más sencillas!”

La utilización de un sistema de perfiles muy diferenciado también tiene otras ventajas: suponiendo que se dividieron los empleados en solo 4 categorías, por ejemplo en rojo, amarillo, verde y azul (otros sistemas de perfiles trabajan simplemente con A, B, C y D) y se quiere ayudar a las personas a desarrollarse, entonces nos encontramos frente a un gran problema. ¿Hacer de un tipo otro? Ése es un paso demasiado grande. Y ni hablar de ¿a qué verde le gustaría transformarse en rojo? ¿O a qué amarillo hacerse azul? ¿O al revés? Los empleados se resistirían con toda razón, pues sería una intervención demasiado profunda en sus personalidades.

Por el contrario, es algo muy diferente apoyar a las personas que piensan orientadas al problema, a que aprendan a pensar mucho más orientadas a objetivos. Eso no representaría un cambio de su propia personalidad, sino una ayuda concreta en el desarrollo de nuevas habilidades, y con ello un crecimiento personal. Y precisamente eso es lo que los seres humanos quieren.

Sencillamente hay que saber lo que se quiere ver: una imagen simple sin demasiada información o la gran diversidad de la vida en una imagen de alta definición, en la que se pueden reconocer muchas cosas. Con los sistemas de perfiles es parecido: pocas orientaciones dan una imagen burda, muchas intenciones cognitivas una detallada, cercana a la vida, en la que las personas se reconocen y de las cuales se pueden deducir pasos concretos para su desarrollo personal.

Las más de 60 intenciones cognitivas y de acción mencionadas antes, matemáticamente arrojan un resultado de más de 36x1018 tipos (si cree en la reencarnación, con los actuales 8 mil millones de habitantes del planeta, podría renacer 4.500 millones de veces, antes de tener que utilizar un perfil que ya se hubiese utilizado antes). Incluso, en esas intenciones no hay solamente “blanco” o “negro”, sino que además hay matices. Así se garantiza que cada persona en este planeta pueda obtener su perfil “propiamente propio”. De estos perfiles se pueden deducir fácilmente diversas posibilidades de desarrollo, tanto para individuos como también para grupos y empresas.

Repito: complejo no significa complicado. Exactamente lo opuesto es el caso. Es como en las cuatro imágenes: si solo se ven 12 pixeles/ tipos o menos, es muy difícil reconocer qué representa la imagen; si se tiene la definición completa, entonces es muy sencillo. Si se tiene en cuenta la complejidad del ser humano, se hace mucho más fácil comprender a otra persona. Simplemente solo se observan los diferentes componentes para comprender el todo. Así, la persona analizada no se siente evaluada y de esta forma tampoco desvalorizada, sino sencillamente comprendida y valorada.

Comparación: pocos tipos vs. definición completa

Cuando las personas se llevan bien entre ellas, el proverbio popular dice que “hay buena química”. Así, las cuatro dimensiones básicas de los sistemas de perfiles clásicos son comparables con los cuatro elementos de la antigüedad: Fuego, Agua, Tierra y Aire. En contraposición a ello, en cuanto a su complejidad, las intenciones cognitivas aquí presentadas se parecen más al sistema de elementos de la química (tabla periódica de elementos) moderna. Precisamente esta complejidad permite realizar descripciones precisas y desencadenar procesos de desarrollo.

Básicamente vale: cuanto más se parecen las intenciones cognitivas de dos personas, tanto más fácil es establecer una “buena química” entre ellas, pero tanto menos se complementan. Por eso, las personas con intenciones parecidas tienen las mejores impresiones unas de otras. Cuanto mayor es la diferencia en las intenciones, tanto más difícil es alcanzar una “buena química” entre ellas. Justamente ese es el motivo, por los cuales los gerentes de personal suelen incorporar a personas que son sus “retratos”. Pero no suelen ser necesariamente las que realmente necesitan. Por eso es importante saber con exactitud lo que se necesita e identificar a los empleados correctos de acuerdo a ese perfil.

Supongamos que a alguien no le gusta ocuparse de los detalles. Entonces, normalmente no tiene mucho sentido acompañar a esta persona con alguien a quien tampoco le gusta. Tal vez sea necesario alguien que le gustan los detalles. Aunque si ambos no reconocen que se están complementando, entonces no se van a valorar mucho mutuamente. Uno verá al otro como demasiado “superficial”, y el otro a éste como demasiado “quisquilloso”. Pero si ambos saben cuánto se complementan, pueden dividir el trabajo de tal forma, como le viene mejor a cada uno. Entonces ambas partes lo percibirán como un enriquecimiento. Para ello es necesario saber qué intenciones tiene uno mismo y cuáles son las del otro. Estas intenciones se describirán más tarde en este libro.

4 Voz inglesa de “retroalimentación”, aceptada por la RAE y de uso común en muchas profesiones. Se la utilizará de esta forma en todo el texto.

5 También se conoce como el efecto de validación subjetiva o el efecto de validación personal.

6 N.del T.: se refiere al sentir corporal. El tacto, sentir frío,calor, presión, peso, etc.

Capítulo 3

Pensar significa eliminar algo

Antes de que se definan aquí las intenciones, veremos primero una breve reseña sobre el proceso del pensar.

Hay diferentes mediciones que muestran que a través de los diferentes canales de los sentidos arriban de forma permanente unas 310 millones de unidades de información por segundo (Manfred Zimmermann, 1993; Tor Nørretranders, 1994; David G. Meyers, 2008). Pero nuestra consciencia solo es capaz de procesar 40 unidades por segundo y según investigaciones de la década de 1950 (George Miller, 1956), tan solo 7 +/- 2 unidades de información simultáneamente.

Esta eliminación masiva de unidades de información es compensada por nuestro cerebro. Aquí se habla del filtrado, aunque la metáfora sea incorrecta. Un filtro es algo que retiene o impide el paso de algo de forma pasiva. Sin embargo aquí, lo que hay es una percepción selectiva. Ésta decide qué información debe arribar a la conciencia en cada momento y cuál no. Uno puede imaginarlo como una central de mandos en la antesala de la consciencia: si se llama a un superior, en toda regla llegamos primero a la antesala. Allí oímos una voz más o menos agradable que pregunta quién llama y cuál es el asunto. En base a los datos se decide, si se le puede dar paso a la comunicación o no.