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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Hamburger Fern-Hochschule, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Dynamik deutscher Unternehmen hält mit den weltwirtschaftlichen Veränderungen nicht mehr Schritt. Will man für die Zukunft gewappnet sein, braucht ein Unternehmen motivierte und qualifizierte MA. Das wichtigste Kapital sind die Potenziale der MA, welche sich nach Fach-, Methoden-, Sozial-, Persönlichkeitskompetenz und Schlüsselqualifikationen (siehe Anlage 9) gliedern (vgl. Gehringer/Michel 2000, 7 ff/Krems 2008). Motivierte MA unter Ausnutzung ihres Potenzials sollen in den jeweiligen Arbeitsbereichen, helfen die Strategie der Geschäftsleitung bestmöglich zu verwirklichen. Für die Unternehmen gilt es nun einen Weg zu finden ihre Strategie, den Mitarbeitern durch konkrete Ziele verständlich zu machen. Unternehmensziele werden über die Hierachiestufen, bis zu den einzelnen Mitarbeitern kaskadiert. D. h. mit den Mitarbeitern werden individuelle Zielvereinbarungen abgeschlossen (vgl. LOPREX 2008). Diese finden in der Praxis immer größere Akzeptanz. Die Verbreitung geht immer mehr in mittlere und untere Hierarchiestufen. Basierend auf MbO können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Allerdings hat die Implementierung von Zielvereinbarungen im Unternehmen einen schlechten Ruf (vgl. Putz 1999, 502 ff/Bender 2008/Breisig 2001, 389 ff). Gegen die Einführung sprechen Kommunikationsprobleme und Koordinierungsaufwand (vgl. Prohaska 2004, 32 ff). Erschwerend kommt hinzu, dass die Leistung des einzelnen Individuums im Betrieb von vielen Faktoren beeinflusst wird, welche auf die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft des Einzelnen wirken. Herzberg spricht von Hygienefaktoren (siehe Herzberg S. 16), wo akzeptable Arbeits-, Kommunikations- und Führungsbedingungen gegeben sein müssen (vgl. Fersch 2002, 12). Motivierte und effizient arbeitende MA sind die Grundidee um Zielvereinbarungen erfolgreich umzusetzen (vgl. 4managers 2008).
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Veröffentlichungsjahr: 2009
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Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Symbolverzeichnisverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Begriffserklärungen und Modelle
2.1 Kommunikation
2.2 Führung
2.3 Motivation
3 Zielvereinbarung
3.1 Formulierung
3.2 Sichtweise der Beteiligten
3.3 Vorteile
3.3 Nachteile
4 Implementierung von Zielvereinbarungen
4.1 Voraussetzungen
4.2 Führungskräfte
4.3 Mitarbeiter
4.4 Information
4.5 Qualifikation
5 Zielvereinbarungsgespräch
5.1 Vorbereitung
5.2 Durchführung
5.3 Nachbereitung
5.4 Zielmonitorring
6 Zielerreichungsgespräch
6.1 Evaluierung
6.2 Ursachenanalyse
6.3 Maßnahmen
7 Empirische Untersuchung
7.1 Durchführung
7.2 Ergebnis
7.3 Interpretation
8 Fazit
8.1 Chancen
8.2 Risiken
9 Möglichkeiten
Literaturverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Kommunikationsmodell nach Shannon & Weaver (vgl. Sperka 1996, 51)
Abb. 2: psychologisches Modell der Kommunikation nach Schulz von Thun (vgl. Schulz von Thun 1990, 25)
Abb. 3: MASLOWs Bedürfnispyramide (vgl. Hopfenbeck 2000, 379/Ulich 1991, 38)
Abb. 4: Berechnung des Motivationspotenzials
Abb. 5: Zielfindungsprozess (vgl. Schwarz/Becker 1998, 59/Hopfenbeck 2000, 512ff)
Abb. 6: Reifegradmodell von Hersey/Blanchard (vgl. Broeckman 2008/Universität Bratislava 2008)
Abb. 7: Gesprächsdeterminanten (vgl. Koreimann 2003, 62)
Abb. 8: Reaktionsmöglichkeiten bei auftretenden Hindernissen während der Zielverfolgung (vgl. Stumpp 2006)
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Vier-Ohren-Botschaften (vgl. Pflegewiki 2008/Stangl 2008)
Tab. 2: Motivation-Hygiene-Theorie (vgl. Drumm 2005, 468 ff/Hopfenbeck 2000, 380)
Tab.: 3 grundsätzliche Zielarten (vgl. Becker 2004)
Tab. 4: Funktionen von Zielvereinbarungen (vgl. Schwarz/Becker 1998, 57)
Tab. 5: SMARTe Ziele
Tab. 6: Vorteile zu Zielvereinbarungen (vgl. Symposion 2008/Hofbauer/Winkler 2002, 10 ff/Nagel u. a. 1999, 15 ff/Lurse/Stockhausen 2001, 4).
Tab. 7: Nachteile zu Zielvereinbarungen (vgl. Steimer 2000/Winkler 2008/Wende 2003/Lurse/Stockhausen 2001, 5)
Tab. 8: Beteiligungsrechte des BR bei Zielvereinbarungen (vgl. Geffken 2007)
Tab. 9. Die vier Reifegrade der MA (vgl. Universität Gießen 2008)
Tab.: 10 Interpretation des Korrelationskoeffizienten (Schlittgen 1995, 178ff).
Tab. 10: Job diagnostic survey (vgl. Eyer/Haussmann 2001, 116)
Tab. 11: Widerstände gegenüber Veränderungen
Tab. 12: Umgang mit Konflikten (vgl. Mutafoff/Glatz 2001, 139 ff/Hornstein/Rosenstiel 2000, 118 ff)
Tab. 13: Ursachen und deren Steuerungsmöglichkeiten (vgl. Hornstein/Rosenstiel 2000, 163 ff)
Symbolverzeichnisverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Kommunikation als Flaschenhals im Unternehmen
Anlage 2: Testbögen zur Ermittlung der MA-Reife
Anlage 3: idealtypischer Zielprozess
Anlage 4: Entwicklungs-/Qualifizierungsplan
Anlage 5: Checkliste Gesprächsführung
Anlage 6: Analyse und Bewertung von Leistung und Erfolg
Anlage 7: Vorbereitungsfragen zum Zielvereinbarungsgespräch
Anlage 8: Aufzeichnungen zum Zielvereinbarungsgespräch
Anlage 9: Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
Anlage 10: Anschreiben und Fragebogen zur empirischen Untersuchung
Anlage 11: Fragebogen zur praktischen Erfahrungen von Zielvereinbarungen
Anlage 12: Hypothese 1
Anlage 13: Hypothese 2
Anlage 14: Hypothese 3
Anlage 15: Hypothese 4
Anlage 16: Hypothese 5
Anlage 17: Hypothese 6
Anlage 18: Hypothese 7
Anlage 19: Hypothese 8
Anlage 20: Hypothese 9
Anlage 21: Hypothese 10
Anlage 22: Hypothese 11
Anlage 23: Quellen der Unternehmensziele
1 Problemstellung
Die Dynamik deutscher Unternehmen hält mit den weltwirtschaftlichen Veränderungen nicht mehr Schritt. Will man für die Zukunft gewappnet sein, braucht ein Unternehmen motivierte und qualifizierte MA. Das wichtigste Kapital sind die Potenziale der MA, welche sich nach Fach-, Methoden-, Sozial-, Persönlichkeitskompetenz und Schlüsselqualifikationen (siehe Anlage 9) gliedern (vgl. Gehringer/Michel 2000, 7 ff/Krems 2008). Motivierte MA unter Ausnutzung ihres Potenzials sollen in den jeweiligen Arbeitsbereichen, helfen die Strategie der Geschäftsleitung bestmöglich zu verwirklichen. Für die Unternehmen gilt es nun einen Weg zu finden ihre Strategie, den Mitarbeitern durch konkrete Ziele verständlich zu machen. Unternehmensziele werden über die Hierachiestufen, bis zu den einzelnen Mitarbeitern kaskadiert. D. h. mit den Mitarbeitern werden individuelle Zielvereinbarungen abgeschlossen (vgl. LOPREX 2008). Diese finden in der Praxis immer größere Akzeptanz. Die Verbreitung geht immer mehr in mittlere und untere Hierarchiestufen. Basierend auf MbO können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Allerdings hat die Implementierung von Zielvereinbarungen im Unternehmen einen schlechten Ruf (vgl. Putz 1999, 502 ff/Bender 2008/Breisig 2001, 389 ff). Gegen die Einführung sprechen Kommunikationsprobleme und Koordinierungsaufwand (vgl. Prohaska 2004, 32 ff). Erschwerend kommt hinzu, dass die Leistung des einzelnen Individuums im Betrieb von vielen Faktoren beeinflusst wird, welche auf die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft des Einzelnen wirken. Herzberg spricht von Hygienefaktoren (siehe Herzberg S. 16), wo akzeptable Arbeits-, Kommunikations- und Führungsbedingungen gegeben sein müssen (vgl. Fersch 2002, 12). Motivierte und effizient arbeitende MA sind die Grundidee um Zielvereinbarungen erfolgreich umzusetzen (vgl. 4managers 2008).
Die Diplomarbeit zeigt wie Ziele entwickelt und Zielvereinbarungsgespräche, geführt werden können. Der Beitrag zu den zwei wesentlichen Aufgaben eines Unternehmens Existenzsicherung und Leistungsverbesserung wird mittels Zielvereinbarungen aufgezeigt (vgl. Hofmann 2001, 18). Im theoretischen Teil werden Faktoren zur erfolgreichen Umsetzung von Zielvereinbarungen definiert, beschrieben und anhand von Modellen veranschaulicht. Hier wird zunächst auf Kommunikation, Führung und Motivation eingegangen. Es folgen grundsätzliche Anmerkungen, was sind Ziele, welche Ansprüchen werden an sie gestellt und wie sollten sie formuliert sein. Die Sichtweise der Beteiligten, sowie die Vor- und Nachteile zu Zielvereinbarungen schließen Kap. 3 ab. Voraussetzungen, die Beteiligung von Vorgesetzten, Mitarbeitern, sowie deren Information und Qualifikation für die Einführung von Zielvereinbarungen zeigt Kap. 4. Die Arbeit schildert, wie ein Zielvereinbarungsgespräch hinsichtlich Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung laufen kann. Kommunikation, Führung und Motivation sind wichtige Faktoren im Gespräch (siehe Kap. 2). Das unterjährige Feedback zum Stand der Zielerreichung bildet den Abschluss von Kap. 5. Das Zielerreichungsgespräch mit den Unterpunkten Evaluierung, Ursachenanalyse mit den sich daraus ergeben Maßnahmen schließt den theoretischen Teil.
2 Begriffserklärungen und Modelle
Kommunikation gilt im Leben häufig als selbstverständlich. Oft funktioniert sie so gut, dass Gedanken darüber überflüssig erscheinen. Doch es tauchen immer wieder, insbesondere in der betrieblichen Praxis, Verständigungsschwierigkeiten auf. Dies verlangt, uns damit auseinander zusetzen (vgl. Drumm 2005, 460 ff/Hoffmann 2002). Bereits Watzlawik stellte 1969 fest das Menschen nicht untereinander kommunizieren können (vgl. Watzlawik/Beavin 2000, 11). Das Zielvereinbarungsgespräch findet zwischen FK und MA statt. Ziele können auch mit Teams vereinbart werden (vgl. Kohnke 2002, 18). Um auftretende Probleme in diesen Gesprächen identifizieren und verstehen zu können, ist es notwendig, sich mit den Grundlagen der Kommunikation zu beschäftigen. Nur so ist es möglich, dass eigene Kommunikationsverhalten wie das des Partners zu reflektieren und Verhaltensregeln für die Gesprächsführung abzuleiten. Aus diesem Grund wird nachfolgend Kommunikation definiert und anhand von Modellen veranschaulicht. Sich aus den Grundlagen ergebende Konsequenzen für das Zielvereinbarungsgespräch werden im Kap. 3 geschildert. Anschließend wird Führung definiert, da sie ein entscheidender Faktor im Gespräch ist. Wodurch werden MA bewegt Energie in Arbeit zu stecken und mit Interesse und Einsatz ihre Ziele anzugehen (vgl. Weinert 2004, 188)? Kap. 2.3 beantwortet diese Frage der MA-Motivation, welche in der Praxis nicht selten vernachlässigt wird (vgl. Wunderer 2000, 243).
2.1 Kommunikation
Kommunikation rückt als Qualitätsfaktor auf dem Gebiet der internen Unternehmenskommunikation immer stärker in den Vordergrund. Qualität wird nur erreicht, wenn die beteiligten Personen erfolgreich miteinander kommunizieren (vgl. Clermont u. a. 2000, 479). „ Miteinander arbeiten erfordert immer Kommunikation im zwischenmenschlichen Umgang (siehe Anlage 1) zum Austausch von Informationen, zur Koordination, Aufgabenverteilung, Abstimmung und Entscheidung“ (Gaugler u. a. 2004, 995). Kommunikation ist der Austausch von Informationen zwischen zwei oder mehr Personen. Der Sender übermittelt die Nachricht mittels Sprache und nonverbalen Signalen wie Gestik, Mimik, Sprachmelodie, Körperhaltung und Betonung. Gesendet wird über einen Kanal. Der Empfänger dekodiert vor dem Hintergrund seiner Erwartungen oder Erfahrungen die Nachricht und gibt eine Rückmeldung. Der Kommunikationsprozess ist ein Wechselspiel zwischen den Beteiligten. Diese gegenseitige Beeinflussung wird auch als Interaktion bezeichnet (vgl. Innenministerium von Baden Württemberg 1996, 134/Saul 1999, 110ff). Die Kommunikation ist das wichtigste Führungsinstrument. Gute Kommunikation ist sachlich. Hilfreich hierbei, insbesondere in schwierigen Gesprächen, ist eine positive Grundeinstellung, die Fähigkeit zu beobachten und die eigenen Emotionen im Griff zu haben (vgl. Boden 2005, 350).
2.1.1 Kommunikationsmodelle
Ein in der Praxis oft verwendetes Modell stammt von Shannon & Weaver.
Abb. 1: Kommunikationsmodell nach Shannon & Weaver (vgl. Sperka 1996, 51)
