Mitarbeiter im Fokus E-Book

Andreas C. Fürsattel

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 289

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Die Geschäftsführung vieler kleiner und mittelständischer Unternehmen hat keine klare Strategie für das Thema "Ganzheitliches Mitarbeiter-Marketing". Dies war in den letzten Jahrzehnten auch nicht notwendig, da der Arbeitsmarkt ein sogenannter Verkäufermarkt war, sprich mehr Nachfrage als Angebot bestand. Viele Chefs aus dem Mittelstand haben selbst heute nur teilweise erkannt, wie wichtig und erfolgsrelevant die Ressource "Mensch" ist. Diese Ressource war immer ausreichend vorhanden und jederzeit leicht zu beschaffen. Einige wenige Unternehmenslenker haben erkannt, dass Investitionen in die Mitarbeiter-Entwicklung ausgesprochen zukunftssichernd und ertragreich sein können.Erfolgsentscheidend ist, dass das Thema Mitarbeiter-Entwicklung eng mit den Unternehmenszielen verknüpft wird und die einzelnen Maßnahmen in ein aufeinander aufbauendes Gesamtsystem eingebunden werden. Dies bezeichnet man als "ganzheitliches Mitarbeiter-Marketing". Es ist jedoch häufig schwierig, an praktische und umsetzbare Ideen und Methoden für kleinere Unternehmen heranzukommen. Das oftmals sehr von Großkonzernen und Personal-Profis geprägte theoretische Wissen schreckt Mittelständler zudem eher ab. Das vorhandene Wissen auf das Notwendigste zu reduzieren und inhaltlich nachvollziehbar und praxisorientiert zu vermitteln, ist die Aufgabe des Buches von Andreas C. Fürsattel. Das Buch bietet einen Überblick über das gesamte Thema und zeigt klare, umsetzbare Wege auf, um das Unternehmen für die Gegenwart und Zukunft aufzustellen - auch anhand erfolgreicher Beispiele aus unter-schiedlichen Branchen. Flüssig zu lesen, nachvollziehbar, konkret, umsetzungs- und ergebnisorientiert ist es ein ideales Arbeitshandbuch für Praktiker.

Leseprobe

1. Auflage 2016

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© 2016 Wiley-VCH Verlag & Co. KGaA, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Umschlaggestaltung: bauer-design, Mannheim

Coverfoto: Jakub Jirsá[email protected]

Gestaltung: pp030, Heike Praetor, Berlin

Satz: inmedialo Digital- und Printmedien UG, Plankstadt

Print ISBN: 978-3-527-50894-5

ePub ISBN: 978-3-527-80985-1

mobi ISBN: 978-3-527-80986-8

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort von Harald Lais

Vorwort

Einleitung – Attraktives Unternehmen: 5 Schritte zum erfolgreichen Mitarbeiter-Marketing

1 Marktveränderungen erkennen und die grundsätzliche Einstellung verändern

1.1 Marketing für Endkunden – ein kurzer Blick in die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft

1.2 Der Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt in vielen Bereichen des Endkundenmarktes

1.3 Was sind die Auswirkungen auf das Endkundenverhalten durch diese Veränderung

1.4 Übertragung des veränderten Kundenverhaltens auf den internen Kunden (Mitarbeiter)

1.5 Wechsel vom Verkäufer- (Arbeitgeber-) zum Käufer- (Arbeitnehmer-)Markt

1.6 Auswirkungen auf das Arbeitnehmerverhalten innerhalb der verschiedenen Generationen

1.7 Erkenntnisse aus diesen Veränderungen für die Gegenwart und Zukunft

1.8 Veränderung der Einstellung in allen Bereichen des Unternehmens

1.9 Welchen Nutzen hat die neue Einstellung und wo liegen die Chancen für Ihr Unternehmen bzw. die Risiken, wenn Sie nichts unternehmen?

2 Kurz- und mittelfristige Unternehmensziele festlegen

3 Mitarbeiter-Marketing-Ziele in Bezug auf die Unternehmensziele festlegen

3.1 Was bedeutet „Ganzheitliches Mitarbeiter-Marketing“?

3.2 Die wesentlichen Bestandteile des MitarbeiterMarketings anhand der 5 „Ps“ des EndkundenMarketings

ULAKU – Unternehmen

ULAKU – Leistungen

ULAKU – Arbeitssituation

ULAKU – Kommunikation

ULAKU – Unternehmenskultur

3.3 Mein Unternehmen in Bezug auf ULAKA – Welche Bestandteile erwartet ein Mitarbeiter von meinem Unternehmen?

3.4 Einige konkrete Fallbeispiele von Unternehmen mit unterschiedlicher Mitarbeiteranzahl, Branche, Region und Unternehmensalter

3.5 Checklisten Beispielfragen möglicher Ziele mit Bezug zum Mitarbeiter-Marketing

4 Zusammensetzung des unternehmensbezogenen Mitarbeiter-Marketing: Elemente definieren, bestehende Elemente optimieren und neue Elemente entwickeln

4.1 Wesentliche Elemente, aus denen MitarbeiterMarketing Konzepte bestehen können

4.1.1 Rekrutierung von neuen Mitarbeitern und Führungskräften

4.1.2 Orientierung und Eingliederung von neuen Mitarbeitern und Führungskräften

4.1.3 Einarbeitung und Grundausbildung von neuen Mitarbeitern und Führungskräften

4.1.4 Unternehmensstrukturen, interne Abläufe und Prozesse

4.1.5 Laufende Ausbildung in den Bereichen Produkt-, Fach- und IT- Kenntnisse

4.1.6 Laufende Ausbildung in den Bereichen Fertigkeiten und Fähigkeiten

4.1.7 Interne Unternehmenskommunikation und Wissensmanagement

4.1.8 Erfahrungsaustausch, Veranstaltungs- und Meeting-Management

4.1.9 Motivationsanreize, Belohnungssysteme und Anreizsysteme

4.1.10 Fachkarriere und Führungskarriere

4.1.11 Partner- und Integrationsmanagement

4.1.12 Gesundheitsmanagement

4.1.13 Alumni-Management und die Wiedereingliederung ehemaliger Mitarbeiter

4.1.14 Talent-Management – Förderung der besten Mitarbeiter

4.1.15 Premium Ausbildungssystem

4.2 Festlegung der wichtigsten Elemente, die Ihr Mitarbeiter-Marketing umfassen sollte

4.3 Analyse der bestehenden Elemente, die bereits in Ihrem Unternehmen umgesetzt werden

4.4 Optimierung Ihrer bestehenden Elemente und Anpassung an Ihre aktuelle Unternehmenssituation

4.5 Ergänzung und Festlegung Ihrer fehlenden Elemente

4.6 Von anderen Unternehmen lernen – Beispiele entwickelter Mitarbeiter-Marketing-Konzepte

5 Stufenweise Umsetzung unter Einbeziehung aller wesentlichen Personen, mit realistischem Zeitplan und regelmäßiger Erfolgskontrolle

5.1 Das Grob-Konzept steht nun, was jetzt?

5.2 Erfolgreiche Umsetzung durch klare Zielformulierung

5.3 Was kann man intern umsetzen und was kann man extern beauftragen?

5.4 Erfolgreiche Umsetzung des Zeitplans

5.5 Erfolgskontrolle – ein permanenter und essenzieller Bestandteil eines erfolgreichen Mitarbeiter-Marketing-Konzepts

Alle Praxistipps auf einen Blick

Zusammenfassung und Nachwort

Danksagung

Literaturhinweise

Stichwortverzeichnis

Geleitwort von Harald Lais

Wir leben in einer modernen, hoch technologisierten und unglaublich schnelllebigen Welt. Das merken wir besonders in der Geschäftswelt. Um wettbewerbsfähig zu sein, gilt es immer am Puls der Zeit zu sein, Trends nicht zu verpassen und bei Innovationen vorne dabei zu sein. Zudem merken wir, wie abhängig wir von der Technologie geworden sind. Ein Tag ohne Internet oder ohne funktionierendes Arbeitsequipment wie Laptop, Tablet oder Mobiltelefon führt fast zum scheinbaren Stillstand.

Dabei haben wir in den vergangenen Jahren, vielleicht auch schon seit einem Jahrzehnt, den wohl wichtigsten Faktor immer mehr außer Acht gelassen. Unternehmen sind nur erfolgreich mit und durch ihre Mitarbeiter. Ohne das Potenzial engagierter, motivierter und kreativer Mitarbeiter ist (fast) jedes Unternehmen chancenlos, mittel- oder langfristig erfolgreich am Markt bestehen zu können. Vor allem trifft das auf Klein- und mittelständische Betriebe zu. Sie können eine noch so tolle Geschäftsidee haben, ohne die „richtigen“ Mitarbeiter werden sie nicht den Erfolg haben, den sie sich wünschen. Denn eines ist klar: Als Einzelkämpfer werden sie nie so weit kommen, wie mit einem guten Team.

Neben der Geschäftsidee ist die Auswahl und Entwicklung der Mitarbeiter der entscheidende Impuls für ein Unternehmen. Mitarbeiter müssen die Leidenschaft und den inneren Willen haben, für das Unternehmen und die Unternehmensziele alles zu geben. Im Gegensatz dazu sind die Führungspersönlichkeiten gefordert, die internen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich Mitarbeiter entfalten und Ideen entwickeln können. Dabei spielt aus meiner vollen Überzeugung das Thema Vertrauen eine entscheidende Rolle. Ohne Vertrauen funktioniert gar nichts, der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zu Mitarbeitern ist eine der Kernaufgaben der Führung – ohne Wenn und Aber!

Jahrzehnte Erfahrung als selbstständiger Unternehmer und als Geschäftsführer des weltweit größten Unternehmernetzwerkes in Deutschland und Österreich haben mich viel gelehrt. Unter anderem, dass Vertrauen und der persönliche Kontakt durch nichts zu ersetzen sind. Wenn ich jemandem vertraue und weiß, ich kann mich auf ihn verlassen, dann kann ich beruhigt Verantwortung abgeben oder Aufträge an Geschäftspartner vergeben. Das erleben wir tagtäglich in unserem Netzwerk, das auf persönliche Geschäftsempfehlungen aufgebaut ist. Daher kann ich nur jedem Unternehmer ans Herz legen, seien Sie penibel bei der Auswahl der Mitarbeiter. Wenn Sie die richtigen Personen gefunden haben, dann fördern Sie sie, wo Sie nur können und bauen Sie damit das notwendige Vertrauen auf. Wenn das gelingt, davon bin ich überzeugt, ist ein entscheidender Schritt für den Geschäftserfolg geschafft.

Und wie Sie das erfolgreich machen und in der Praxis „die PS auf die Straße bringen“, das hat Andreas Fürsattel in diesem Buch einfach, verständlich und mit vielen Beispielen aus der Praxis versehen dargestellt. Als einer der führenden Experten Deutschlands im Bereich „Personalentwicklung“ hat Andreas Fürsattel unserem Unternehmen geholfen unser Team noch kompetenter und unser Unternehmen noch erfolgreicher zu machen. Ich bin mir sicher, dass dieses Buch ein weiterer guter Schritt für jede Führungskraft ist, die sich mit dem Thema „Kompetenzentwicklung“ im eigenen Unternehmen beschäftigt. Ihnen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung!

Harald LaisGeschäftsführer Deutschland – Österreich BNI® BNI ist das weltweit erfolgreichste Geschäftssystem für das Thema Empfehlungsmarketing.

Vorwort

Die Bezeichnung „Mitarbeiter“ steht in diesem Buch für alle Menschen im Unternehmen, die eine Leistung für das Unternehmen bzw. die Organisation erbringen. Egal ob sie als Führungskraft, Facharbeiter, Auszubildender, Geschäftsführer oder in einer anderen Position im Unternehmen tätig sind. Es ist auch nicht relevant, in welcher finanziellen Beziehung sie zum Unternehmen stehen, also ob sie feste monatliche Bezüge erhalten, umsatzabhängige Bezüge oder eine projektabhängige Vergütung. Nicht mit einbezogen sind die Beziehungen zu externen Lieferanten, wenn sie nicht als Einzelperson in Erscheinung treten.

Auch wenn wir uns momentan in einem starken Veränderungsprozess durch die Digitalisierung vieler Bereiche unseres Lebens und unserer Unternehmen befinden, dessen Ergebnis heute noch nicht klar vorhersehbar ist, steht in diesem Buch der Mensch im Unternehmen im Vordergrund. Nach wie vor werden die wesentlichen Themen in den meisten Unternehmen durch den Menschen bestimmt und es geht in diesem Buch um seine Befindlichkeiten, Erwartungen, Hoffnungen, Ziele, Herausforderungen, Talente und Entwicklungen innerhalb einer Organisation bzw. eines Unternehmens.

Und natürlich ist es wesentlich zu erkennen, dass der schnelle Wandel trotzdem einige wichtige Dinge nicht verschwinden lassen wird – nämlich den Mitarbeiter im Fokus für das Unternehmen zu erkennen und zu bewahren.

Einleitung – Attraktives Unternehmen: 5 Schritte zum erfolgreichen Mitarbeiter-Marketing

An einem sonnigen Frühlingstag Ende Februar findet eine Veranstaltung unter dem Motto „Mitarbeiter-Marketing für den Mittelstand“ mit zwei Workshops statt. Viele Unternehmer und personalverantwortliche Führungskräfte lauschen gespannt den Vorträgen und Workshops und nutzen die Gelegenheit, sich in den Pausen auszutauschen.

Zufällig treffen sich fünf Freunde auf dieser Veranstaltung wieder.

Alle fünf hatten in anderen Städten gearbeitet bzw. studiert und sind nun wieder in ihre Heimatstadt zurückgekehrt. Sie kennen sich noch sehr gut aus ihrer Abiturzeit und sind früher oft zusammen weggegangen. Alle fünf freuen sich sehr über das Wiedersehen und noch mehr, als sie feststellen, dass sie alle Unternehmer sind bzw. in verantwortlicher Stellung in einem Unternehmen tätig. Außerdem stellen sie nach kurzer Zeit fest, dass sie alle vor ähnlichen Herausforderungen bezüglich des Themas Mitarbeiter und Mitarbeiterentwicklung stehen. Da alle in unterschiedlichen Branchen tätig sind, also somit nicht im direkten Wettbewerb stehen und sich sehr gut kennen und vertrauen, vereinbaren sie, sich zukünftig gegenseitig zu unterstützen und regelmäßig auszutauschen.

Wenn Sie sich in der einen oder anderen der nachfolgend beschriebenen Situationen der fünf Freunde wiedererkennen und die eine oder andere Herausforderungen auch aus Ihrem Unternehmen kennen, dann wird Ihnen dieses Buch sicherlich ein guter Begleiter und nutzbringender Ratgeber sein.

Da ist der introvertierte 38-jährige Stefan, der mittlerweile die elterliche Firma, ein Ingenieurbüro mit 63 Mitarbeitern, alleinverantwortlich übernommen hat. Er ist verheiratet, hat mit seiner Familie ein Haus bezogen und ist glücklich darüber, wieder in seiner Heimatstadt zu sein. Er ist ein vorsichtiger Mensch, der gerne an Bestehendem festhält und sich mit schnellen Entwicklungen eher unwohl fühlt. Die Übernahme des elterlichen Unternehmens hatte er bereits über die letzten sieben Jahre detailliert vorbereitet. Leider hat er jedoch mittlerweile das Gefühl, dass seine bestehenden Mitarbeiter mit seinem sehr sachlichen Führungsstil manchmal ihre Schwierigkeiten haben und es ihm zeitweilig an dem notwendigen Einfühlungsvermögen für ihre Bedürfnisse fehlt.

Deshalb ist er auf die Veranstaltung gekommen, um neue Anregungen und Ideen mitzunehmen. Dies ist dringend notwendig, da ihm bereits zwei gute Ingenieure in den letzten drei Monaten gekündigt haben und er befürchtet, dass auch andere Mitarbeiter in seinem Unternehmen ihre Arbeit eher unmotiviert ausführen. Dies ist besonders bedenklich, da gute Ingenieure inzwischen „Mangelware“ sind und es sich nicht so leicht wieder Ersatz finden lässt. Außerdem findet seine Personalsuche aus Zeitmangel nur reaktiv statt, das heißt, er reagiert nur, wenn er akuten Bedarf hat, anstatt zu agieren und zu gestalten. Damit ist er unzufrieden, da es ihm permanent seine Planung zerstört.

Matthias hat eine Karriere bei einem großen Mittelständler mit über 1200 Beschäftigten eingeschlagen. Das Unternehmen produziert als einer der Weltmarktführer spezielle Bauteile für medizinische Geräte. Er leitete zunächst als Prokurist, dann als Geschäftsführer den Bereich Finanzen. Nun hat der Gesellschafter ihm auch noch den Bereich Personal übertragen, da er im Bereich Finanzen einen hervorragenden Job gemacht hat und sich immer sehr aktiv und rund um die Uhr für das Unternehmen einsetzt.

Matthias, der als sehr zielstrebig, pragmatisch und ergebnisorientiert gilt, ist Ende 30 und lebt momentan fast ausschließlich für seinen Job.

Seine Freundin, die 300 Kilometer entfernt lebt, sieht er nur an einigen Wochenenden und zu gemeinsamen Urlauben.

Die Personalsituation in seinem Unternehmen ist in den letzten Jahren zunehmend schwieriger geworden. Das Unternehmen ist etwas außerhalb in einer ländlichen Region angesiedelt und speziell gutqualifizierte neue Mitarbeiter sind schwer zu motivieren, sich in der ländlichen Gegend anzusiedeln. Hinzu kommt, dass die Lehrstellenbesetzung von Jahr zu Jahr schwieriger wird und nicht mehr genügend Bewerber gefunden werden.

Matthias ist von der zusätzlichen Aufgabe nur eingeschränkt begeistert. Er kommt eben auch nicht aus dem Bereich Personal und die Personalabteilung war nach seinem Empfinden hauptsächlich mit der Personalverwaltung beschäftigt. Nur für die Bereiche Auszubildende, Mitarbeitersuche, Fachausbildung und Qualifikation waren eigene Mitarbeiter in der bestehenden Personalabteilung tätig. So genau weiß er auch nicht, was dieser Bereich ansonsten noch machen soll und wie er dies organisieren könnte. Da es jedoch seit einigen Monaten in mehreren Abteilungen immer wieder zu Unmutsäußerungen bezüglich der nicht ausreichenden Anzahl an qualifizierten Mitarbeitern und der daraus entstehenden Überlastung der Teams kommt, muss er zügig etwas unternehmen.

Er braucht einen Überblick über alle wesentlichen Aufgaben der Personalarbeit im Unternehmen. Wichtig ist ihm vor allem, dass die Aufgaben und Maßnahmen effektiv sind und nachhaltigen Nutzen für das Unternehmen bringen. Den Überblick konnte ihm bislang keiner geben. Und bei den durchgeführten Maßnahmen, wie zum Beispiel Trainings für Mitarbeiter und Führungskräfte, fehlt ein konkreter Nachweis, was sie dem Unternehmen gebracht haben und was davon tatsächlich umgesetzt wurde.

Alexandra, eine dynamische Mitdreißigerin ist in die Fußstapfen Ihrer Mutter getreten, die in den letzten 40 Jahren ein sehr erfolgreiches und bekanntes Unternehmen in der Textilbranche entwickelt hat. Alexandras Mann ist selbstständiger Designer im technischen Umfeld. Beiden ist das Familienleben mit ihren 2 Kindern sehr wichtig und sie schafften es gut, ihr berufliches Engagement und ihr Familienleben im Einklang zu halten.

Das Familienunternehmen produziert und verkauft in 3 Filialen eigene Marken und hat es geschafft, sich gegen die Großen der Branche erfolgreich zu behaupten. Alexandra hat bereits als Schülerin und dann auch während der Semesterferien im elterlichen Betrieb gearbeitet, kennt alle Mitarbeiter gut und weiß schon sehr lange, wie sich die Abläufe im Unternehmen gestalten. Sie ist sehr persönlich im Umgang mit ihren Mitarbeitern, höchst beliebt und mit ihrem Team und mit der Entwicklung an sich sehr zufrieden.

Leider stellt sie jedoch seit einiger Zeit fest, dass sich die Einstellung und die Erwartungen ihrer Mitarbeiter verändert haben. Sie ist zwar schon sehr aktiv, um ihre Mitarbeiter zu motivieren, zu binden und für ein gutes Betriebsklima zu sorgen. Doch hat sie momentan Zweifel, ob es die richtigen sind und ob sie damit auch wirklich ihr Team erreicht.

Da sie innovativ ist und besser verstehen will, warum und was genau sich in ihrem Team momentan und in Zukunft entwickeln könnte, sucht sie aktiv nach Antworten und hofft, diese auf der Veranstaltung zu erhalten.

Als Christian als Meister und ausgebildeter Techniker in das Unternehmen eintrat, wusste er nicht, dass er es kaum sechs Jahre später als Chef führen würde. Die Vorgänger, seine ehemaligen Chefs, hatten einige falsche Entscheidungen getroffen und auch etwas Pech gehabt.

Letztendlich konnte Christian das Unternehmen aus der Insolvenz kaufen und führt es nun seit drei Jahren sehr erfolgreich und expansiv. Er hatte mit 35 Mitarbeitern begonnen und sein Team zählt nunmehr schon über 165 Mitarbeiter. Sein Handwerksunternehmen baut und wartet Klima- und Heizungsanlagen speziell für Industriebetriebe und Christian, der nun 42 Jahre alt ist, wundert sich manchmal selber, wie schnell diese Unternehmensentwicklung geschehen ist.

Das schnelle Wachstum bereitet ihm jedoch immer wieder Kopfzerbrechen, da er kaum hinterherkommt, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen und die Mitarbeiter ordentlich nachzuziehen. Besonders in der Entwicklung von jungen Führungskräften, die aktiv Führungsaufgaben übernehmen sollen, sieht er noch einen großen Handlungsbedarf, um seine Unternehmensentwicklung erfolgreich gestalten zu können.

Carolin führt seit drei Jahren gemeinsam mit Ihrem Freund Frank ein IT-Systemhaus. Frank ist ein technisch versierter Spezialist und Programmierer und Carolin kümmert sich um alle anderen Unternehmensbereiche. Dazu gehören hauptsächlich die Themen Mitarbeiter, Finanzen und Verwaltung. Ihr Freund Frank kümmert sich um die Kundenaufträge und die technische Umsetzung der einzelnen Projekte.

Er hat in die Beziehung ein Kind aus erster Ehe eingebracht und das Familienleben leidet manchmal unter der vielen Arbeit und den endlosen Stunden für das eigene Unternehmen. Mit aktuell 26 Mitarbeitern und einem klaren Wachstumsplan auf mindestens 60 Mitarbeiter in den nächsten zwei Jahren fühlt sich Carolin manchmal etwas überfordert. Sie hat das Gefühl, dass alle Arbeit an ihr und Frank hängenbleibt und die Mitarbeiter zu wenig unternehmerisch denken und handeln.

Da Carolin dies aktiv ändern und angehen will, sucht sie nach Lösungen, wie sie ihr Unternehmen und vor allem ihre Mitarbeiter organisieren und entwickeln kann, um diese Ziele auch zu erreichen.

Die fünf Herausforderungen in der Mitarbeiterentwicklung

Alle diese verschiedenen Herausforderungen, die die fünf Freunde zu lösen haben, kennen viele Unternehmer und Führungskräfte aus eigener Erfahrung oder aus ihrem Umfeld. Ich habe in den letzten 20 Jahren immer wieder festgestellt, dass es im Wesentlichen fünf übergeordnete Herausforderungen sind, die die Situation und die daraus entstehenden Folgen sehr gut beschreiben. Ich habe dieses Modell zum ersten Mal von einem damaligen Auftraggeber, dem Kanadier Rodmann Gil Ostrander, aufgezeigt bekommen und es war zunächst nur auf seine Branche, nämlich die Immobilienbranche, ausgerichtet.

Im Rahmen von hunderten Mandantenaufträgen in den unterschiedlichsten Branchen hat sich gezeigt, dass dies für alle Branchen gleichermaßen gilt. Diese fünf Herausforderungen in der Mitarbeiterentwicklung sind kurz dargestellt folgende:

1. Die besten Mitarbeiter bekommen

Bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter besteht die Herausforderung darin, die „richtigen Mitarbeiter“ für die jeweilige Position zu finden und auszuwählen. Dazu muss man genau wissen, welche Aufgaben und Ziele mit der Position verbunden sind und welcher Typ Mensch zu diesen Aufgaben passt. Dann erst kommt die Überlegung, wie und wo man Menschen finden kann, die für diese Position geeignet sind.

2. Einen produktiven Mitarbeiterstamm aufbauen

Ist ein neuer Mitarbeiter erst einmal im Unternehmen angekommen, ist es die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass er möglichst schnell produktiv arbeiten kann.

Dies geschieht durch Einarbeitung, Unterstützung, Coaching, Training und Mentoring. Die fachlichen und persönlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters sollten so entwickelt werden, dass er seine Aufgaben gut erledigen kann. Gleichzeitig sollte die Führungskraft den Mitarbeiter nach und nach zum selbstständigen Arbeiten anleiten.

3. Rekrutierungsfehler beheben

Selbst bei sorgfältiger Vorgehensweise bei der Mitarbeiter-Rekrutierung kann es vorkommen, dass man sich irrt. Wer alles getan hat, um einen Mitarbeiter gut einzuarbeiten, aber feststellt, dass dies zu keinem Erfolg geführt hat, muss sich eingestehen, dass er einen Rekrutierungsfehler gemacht hat. Indem die Führungskraft sich von diesem Mitarbeiter in der Probezeit trennt, gibt sie ihm die Chance, an anderer Stelle erfolgreich zu werden. Eventuell kommt eine interne Umbesetzung in Frage, wenn es im Unternehmen eine freie Position gibt, die den Fähigkeiten des Mitarbeiters besser entspricht.

4. Mitarbeiter fördern und zu Höchstleistungen führen

In der „Topliga“ des Unternehmens finden wir die Mitarbeiter und Führungskräfte, die unternehmerisch denken und handeln. Spitzenleute sind in der Lage, eigenverantwortlich ihren Aufgabenbereich zu führen. Dazu brauchen leistungsfähige Mitarbeiter einen Vorgesetzten, der sie motiviert und zu höheren Zielen führt. Das Übertragen von Verantwortung und die Erweiterung von Handlungsspielräumen spielen dabei eine wichtige Rolle. Außerdem ist natürlich auch ein Entwicklungssystem notwendig, dass den Mitarbeitern die notwendigen Methoden und Kenntnisse vermittelt bzw. zur Verfügung stellt.

5. Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen binden

Die besten Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und dafür zu sorgen, dass sie das Unternehmen nicht verlassen oder sich selbstständig machen, ist eine besondere Herausforderung. Individuelle Lösungsansätze sind notwendig, um eine langfristige Bindung von Topleuten zu erreichen.

Auf Basis dieser fünf Herausforderungen in der Mitarbeiterentwicklung ist letztendlich über die Jahre auch die Erfahrung entstanden, aufgrund derer ich das Thema Mitarbeiter-Marketing nun sehr praxis- und ergebnisorientiert beleuchten werde. Deshalb möchte ich Ihnen zum Einstieg in die komplexe Materie Mitarbeiter-Marketing weitere Hintergründe zu diesen fünf Herausforderungen aufzeigen.

Praxistipp:

Die fünf übergeordneten Herausforderungen in der Mitarbeiterentwicklung sind:

die Besten finden, diese produktiv machen, Rekrutierungsfehler aktiv beheben, die Mitarbeitet zu Höchstleistungen führen und die Besten ans Unternehmen zu binden.

Abbildung 0.1: Pareto-Prinzip oder 80/20-Regel

Vilfredo Pareto hatte bereits im 18. Jahrhundert das nach ihm benannte Pareto-Prinzip entwickelt. Dieses sagt in der Grundidee Folgendes: Wir schaffen in 20 Prozent unserer Zeit 80 Prozent unserer Aufgaben und benötigen dann 80 Prozent unserer Zeit, um die restlichen 20 Prozent fertigzustellen. Dies gilt nicht nur für unsere eigenen Aufgaben, sondern trifft auch auf viele andere Bereiche zu.

So erzielen häufig 20 Prozent der Unternehmen einer Branche 80 Prozent der Umsätze und die restlichen 80 Prozent der Unternehmen die restlichen 20 Prozent. Dieses Pareto-Prinzip gilt auch innerhalb von Organisation und Unternehmen. Dort heißt es, dass ca. 20 Prozent der Mitarbeiter einer Organisation bzw. eines Unternehmens ca. 80 Prozent der Ergebnisse für das Unternehmen erbringen und ca. 80 Prozent der Mitarbeiter die restlichen ca. 20 Prozent der Ergebnisse.

Wenn man einmal annimmt, dass dieses Pareto-Prinzip im Wesentlichen korrekt ist, ist es zwar interessant zu wissen, dass dies so ist, jedoch hilft es nicht wirklich viel, wenn man nicht einige weitere Schritte vollzieht.

Um konkret damit arbeiten zu können, muss man dieses 80/20 System weiter unterteilen. Die Annahme ist die Folgende: Es gibt im Wesentlichen 4 Gruppen von Mitarbeitern im Unternehmen.

Abbildung 0.2: Die Mitarbeiter-Pyramide – Erweitertes Pareto-Prinzip

Die grau unterlegte (unterste) Gruppe der Unternehmenspyramide ist zahlenmäßig fast in allen Branchen mit circa 55 Prozent die größte Gruppe und kostet rein betriebswirtschaftlich dem Unternehmen mehr Geld, als sie an Produktivität oder Ergebnissen erbringt.

Wenn man sich die Zusammensetzung dieser Gruppe genauer ansieht, findet man dort Mitarbeiter in folgenden Rahmenbedingungen:

Neue Mitarbeiter, die gerade erst eingestellt wurden und dadurch Vorlaufkosten verursacht haben, die es zu amortisieren gilt.Neue Mitarbeiter, die sich noch in der Einarbeitung befinden, deshalb noch viel Zeit und Ressourcen benötigen und noch nicht alle Aufgaben selbstständig und vollständig erledigen können.Mitarbeiter, die sich temporär in einem Leistungs- oder Motivationstief befinden und somit nicht die gewohnten Leistungen erbringen.Mitarbeiter, die ihre Aufgabe nicht mehr erfüllen können oder wollen und deshalb nur noch „Dienst nach Vorschrift“ machen.Mitarbeiter, die aus gesundheitlichen oder privaten Gründen viele Fehltage haben und deshalb weniger Arbeitsleistung zur Verfügung stellen.Mitarbeiter, die innerlich bereits gekündigt haben, jedoch noch nicht das Unternehmen verlassen haben.Mitarbeiter, die die falsche Aufgabe übernommen haben und dafür nicht die notwendigen Fähigkeiten besitzen.Mitarbeiter, denen ihre Aufgabe keine Freude macht, die darin keinen Sinn sehen und unzufrieden sind.Mitarbeiter, deren Erwartungshaltungen nicht erfüllt wurden bzw. die enttäuscht wurden und die deshalb unzufrieden und ohne Motivation ihren Tätigkeiten nachgehen.

Die gepunktete (zweitunterste) Gruppe macht circa 25 Prozent aller Mitarbeiter in einem Unternehmen aus und diese Gruppe ist für das Unternehmen in Bezug auf ihre Leistungsfähigkeit und ihre Ergebnisse kostendeckend. Diese Mitarbeiter sind folgendermaßen charakterisierbar:

Sie haben die Einarbeitungsphase erfolgreich durchlaufen und ihren Platz im Unternehmen gefunden.Sie führen ihre Aufgaben ordnungsgemäß und gewissenhaft durch und treten oftmals nicht stark in Erscheinung, da sie keine überragenden Leistungen bringen und gleichzeitig jedoch auch wenige Fehler machen.Sie bringen sich ein, übernehmen Verantwortung für erste eigene Arbeitsbereiche und leisten einen guten Betrag durch ihre Beständigkeit und Kontinuität.Sie sind am Anfang ihrer Karriere oder ihrer Laufbahn im Unternehmen bzw. in der Branche und übernehmen erst stückweise größere Verantwortungsbereiche.

Diese beiden Gruppen zusammen, grau unterlegt und gepunktet, machen die circa 80 Prozent aller Mitarbeiter im Unternehmen aus. Sie erzielen damit dem Pareto-Prinzip entsprechend ca. 20 Prozent aller Ergebnisse für das jeweilige Unternehmen.

Die zweitoberste Gruppe, die schraffierte Gruppe, umfasst circa 15 Prozent aller Menschen im Unternehmen. Deren Leistungsfähigkeit und ihre Ergebnisse sind um ein Vielfaches höher als die Kosten, die sie dem Unternehmen verursachen. Sie sind folgendermaßen charakterisierbar:

Sie übernehmen Verantwortung für ihren Arbeitsbereich, ob als Fachkraft, Führungskraft oder Fach-Führungskraft.Sie denken im Sinne des gesamten Unternehmens und unterstützen alle anderen Menschen bei deren Entwicklung und Arbeitsbereichen.Sie entwickeln eigene Ideen und suchen permanent nach Verbesserungsmöglichkeiten bzw. optimieren ihre eigenen Prozesse.Sie zeichnen sich durch hohe Eigenmotivation, starkes Engagement und gutes Verständnis für die wesentlichen Aufgaben und Herausforderungen aus.Sie korrigieren oftmals die Fehler, die durch Mitarbeiter aus den unteren Gruppen gemacht werden und übernehmen durch Mehrleistungen deren Aufgaben und Verantwortungen.Sie gehen Verbesserungen gerne als Erste an, sind bereit neue Wege zu gehen und sind grundsätzlich offen für alles Neue.Sie haben eine starke emotionale Bindung ans Unternehmen und dessen Produkte und Dienstleistungen und sprechen außerhalb des Unternehmens positiv über ihren Arbeitgeber.Sie sind kritisch gegenüber den beiden unteren Gruppen, verstehen deren geringes Engagement oft nicht und fühlen sich durch diese eher in ihren Aufgabenbereichen gebremst und behindert.Sie sorgen durch ihre Mehrleistung oftmals dafür, dass für die Unternehmensleitung die schwachen Leistungen, speziell der untersten Gruppe, nicht sichtbar werden.

Die oberste, die karierte Gruppe, umfasst circa fünf Prozent aller Menschen im Unternehmen. Sie sind die besten Leistungsträger im Sinne des Unternehmens. Sie erwirtschaften die höchsten Erträge und erzielen die besten Ergebnisse. Oft befindet sich in dieser Gruppe der Unternehmer bzw. die Unternehmerin, die das Unternehmen aufgebaut haben und es aktiv führen. Diese Gruppe kann folgendermaßen beschrieben werden:

Sie erzielen auch unter schwierigen Rahmenbedingungen beste Ergebnisse.Sie leisten ein Vielfaches von dem, was sie dem Unternehmen kosten und möchten dafür gerne auch außerordentlich belohnt werden.Sie verfügen über eine hohe Eigenmotivation, Zielstrebigkeit, Ergebnisorientierung und Engagement.Sie sind sich ihrer herausragenden Fähigkeiten bewusst und möchten dementsprechend einen Sonderstatus im Unternehmen innehaben.Sie neigen manchmal zu „Star-Allüren“ und fordern aktiv besondere Wertschätzung, Aufmerksamkeit und Anerkennung.Sie sind oft ungeduldig mit den anderen drei Gruppen von Mitarbeitern, verstehen nicht, warum diese so wenig Leistung erbringen und neigen dazu, diese als unfähig und ungeeignet zu bezeichnen.Sie streben nach Höherem und müssen permanent mit neuen Herausforderungen konfrontiert werden, damit sie sich nicht nach etwas anderem umsehen.Sie sind teilweise schwer zu führen, da sie sehr konkrete eigene Vorstellungen haben und diese auch durchsetzen wollen.Auf der anderen Seite liefern sie einen wesentlichen Teil der Unternehmensergebnisse und arbeiten völlig eigenständig, verantwortungsbewusst und zielorientiert.

Nehmen Sie sich nun einmal kurz Zeit und analysieren Sie Ihr Unternehmen bzw. Ihren Unternehmensbereich und versuchen Sie zu ermitteln, in welchem Bereich sich momentan welche Ihrer Menschen im Unternehmen befinden.

Sobald Sie das getan haben, beschreiben Sie bei jedem Einzelnen, warum er sich in diesem Bereich befindet.

In unseren Workshops, Vorträgen und Trainings antworten mir die Teilnehmer nach dieser Übung oftmals, dass sie sehr gut in der Lage waren, ihre Menschen in ihrem Unternehmen zuzuordnen und teilweise daraus einige wichtige Erkenntnisse sofort für ihre Führungsarbeit ziehen konnten.

Als wichtigen nächsten Schritte stelle ich immer die Frage, welche der vier Gruppen wohl die meiste Management- und Führungszeit von der jeweiligen Führungskraft bekommt und die Antwort lautet wahrheitsgemäß „die unterste Gruppe“. Warum dies so ist, kann leicht abgeleitet werden. Sie ist erstens die größte Gruppe an Menschen und zweites die Gruppe mit den größten Herausforderungen. Beides zusammen führt auch zum Verbrauch der meisten Führungszeit im Unternehmen.

In den meisten Unternehmen, die wir analysiert haben, wird, falls noch „Führungszeit“ übrig ist, die zweitmeiste Zeit in die oberste, also die Top-Gruppe investiert. Dies liegt daran, dass es sich hierbei um die wichtigsten Leistungsträger im Unternehmen handelt, die man natürlich gut betreuen und unterstützen möchte, da diese Gruppe der besten Leistungsträger natürlich an das Unternehmen gebunden werden soll und diese Gruppe auch von sich aus und selbstbewusst aktiv Zeit und Aufmerksamkeit einfordert.

Nach dieser Erkenntnis stellen jedoch viele Unternehmenslenker und Führungskräfte fest, dass keine Führungszeit mehr zur Verfügung steht und die beiden mittleren Bereiche häufig sehr wenig Aufmerksamkeit und Führung bekommen. Diese beiden Gruppen fallen im Unternehmen auch am wenigsten auf, da sie meist zuverlässig ihre Leistung erbringen und eben weder durch außergewöhnlich schlechte noch durch außergewöhnlich gute Leistung herausragen. Sie erfüllen kontinuierlich und gewissenhaft ihre Aufgaben und deshalb ist der akute Handlungsbedarf auch nicht so häufig wie in der untersten Gruppe.

Aber genau hier liegt bezüglich der Führungsaufgabe und der Unternehmensentwicklung ein ungenutztes und enormes Potenzial brach. Diese ca. 40 Prozent der Menschen im Unternehmen wären jederzeit in der Lage ihre Leistungen zu steigern und die Unternehmensergebnisse signifikant zu verbessern. Hierzu ist es jedoch notwendig, sich die notwendige Führungszeit bewusst für diese zwei Gruppen einzuplanen und mit diesen auch aktiv zu arbeiten.

Viele Unternehmen konnten allein dadurch ihre Ergebnisse innerhalb weniger Monate deutlich verbessern, ohne große Investitionen auf sich zu nehmen.

Praxistipp:

Nutzen Sie das Potenzial Ihrer „unsichtbaren“ Mitarbeiter: also von denjenigen, die sich in der mittleren Leistungsebene befinden, nehmen Sie sich bewusst Zeit und entwickeln Sie diese Menschen.

1 Marktveränderungen erkennen und die grundsätzliche Einstellung verändern

Selbstverständlich war auch in der Vergangenheit das Thema Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterentwicklung immer ein wichtiger Bereich in den meisten Unternehmen, jedoch scheint sich speziell in den letzten Jahren einiges schleichend geändert zu haben. Was genau sind die Ursachen für diese Veränderungen, die sich auch bei den Unternehmen der fünf Freunde zeigen?

Hier nur einige Beispiele: Engpässe bei der Suche nach Auszubildenden, veränderte Erwartungshaltungen in Bezug auf Job und Karriere, höhere Wechselbereitschaft, regionale und branchenspezifische Engpässe bei der Verfügbarkeit von Mitarbeitern, Arbeitgeber-Bewertungsportale, Unmengen an Stellenbörsen und noch mehr Stellengesuche, Elternzeit und unbezahlte, längere Auszeiten, Mitspracherecht in Bezug auf Inhalte und Sinnhaftigkeit der Tätigkeiten, eine stärkere Wahrnehmung und aktive Bewertung von Führung und vieles mehr.

Auf der Arbeitgeberseite werden Themen wie Nachhaltigkeit und Messbarkeit von Weiterbildungsmaßnahmen öfter hinterfragt. Auch werden interne Bereiche, die früher weniger Aufmerksamkeit bekommen haben, genauer betrachtet und diese bekommen einen neuen Stellenwert. Dies hat in den vergangenen Jahren erst die Finanzabteilung und dann auch den Bereich IT stark in ein anderes und neues Licht gebracht. Nun ist der Bereich Mitarbeiter bzw. die Personalabteilung stärker in den Fokus gerückt. Die Ursachen sind, wie oben beispielhaft aufgelistet, zahlreiche und offensichtlich.

Dieses Buch erhebt nicht den Anspruch, alle Bereiche im letzten Detail zu beleuchten, sondern vielmehr einen Überblick zu schaffen und praxisorientierte und erprobte Wege aufzuzeigen, wie man mit den noch kommenden Veränderungen, unter Einsatz vorhandener Ressourcen an Zeit und Mitteln, das Bestmöglichste für das eigene Unternehmen erreichen kann. Es ist für Praktiker und Anwender geschrieben und ich verzichte bewusst auf den Einsatz von Fachsprache, soweit dies möglich ist. Des Weiteren verweise ich nur selten auf wissenschaftliche Theorien oder Managementlehren, sondern schreibe über konkrete Beispiele und eigene Erfahrungen, die über die letzten 25 Jahre meine Tätigkeit geprägt haben.

Ich will Ihnen aufzeigen, dass es auch für mittelständische Unternehmen viele Möglichkeiten gibt, den Herausforderungen erfolgreich zu begegnen und ich möchte Ihnen belegen, dass es oftmals Kleinigkeiten und außergewöhnliche Ideen sind, die Ihren Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen.

1.1 Marketing für Endkunden – ein kurzer Blick in die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft

Bevor wir uns wieder den fünf Freunden zuwenden, sollten wir einen kleinen Ausflug in die Vergangenheit und zu einem anderen Thema unternehmen. Ich habe diesen Rückblick und die daraus folgenden Auswirkungen schon in vielen Vorträgen und Workshops beleuchtet. Dabei habe ich immer wieder festgestellt, dass viele Unternehmer und Personalverantwortliche die Veränderungen der letzten Jahre noch nicht verinnerlicht bzw. vollständig realisiert haben.

Was hat Marketing für Endkunden mit Mitarbeiter-Marketing zu tun? Dies möchte ich Ihnen anhand von sehr klaren und deutlichen Beispielen aufzeigen und Sie dazu anregen, Ihre bestehende Sichtweise zumindest zu hinterfragen.

Marketing wird heute definiert als ganzheitliche Unternehmensführung, die alle Bereiche des Unternehmens einschließt. Das heißt Marketing ist letztlich alles, was das Unternehmen betrifft, eine umfassende Konzeption allen Handelns im Unternehmen, ausgerichtet auf die Erfordernisse des Marktes, so beschreibt es die klassische Marketing-Literatur (vgl. zum Beispiel Kotler/Keller/Bliemel 2007, Weis 2015).

Dies beginnt zunächst bei der Zielsetzung des Unternehmens mit dem Management-Fokus des Unternehmers bzw. des Unternehmens, geht über die darauf aufbauende Geschäftsdefinition bis hin zum bestehenden und/oder zukünftigen Geschäftsportfolio, also die Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen anbietet, nicht mehr anbieten will oder neu in das Portfolio aufnehmen will. Dann ist letztendlich festzustellen, welche Produkte und Dienstleistungen in welcher Phase der Marktentwicklung und im Vergleich zum Wettbewerb stehen. Wenn das Unternehmen diese Analyse durchlaufen hat, kann es sinnvolle strategische Entscheidungen und nachgelagerte Aktivitäten unternehmen.

Als nächster Schritt geht es im klassischen Marketing um die strategischen Entscheidungen, wie zum Beispiel welche Positionierung das Unternehmen im Markt anstrebt, ob es sich eher eine marktführende Rolle oder eine Rolle als Nachahmer vornimmt, und natürlich welche Marktsegmente, also welche Kundengruppen, es für sich gewinnen will. Und schließlich auch darum, welche Wege es strategisch einschlägt, um dann diese Kundengruppen zu erreichen.

All diese Themen haben Sie sicherlich in Ihrem Unternehmen genau oder mindestens annähernd definiert und längst in Ihre tägliche Praxis umgesetzt.

Wenn sich nun ein Unternehmen in einem Marktsegment befindet, in dem die Nachfrage nach seinen Produkten und Dienstleistung größer ist als das Angebot, das von allen Unternehmen im gleichen Marktsegment offeriert wird, spricht man von einem Verkäufer-Markt. Dies heißt in der Praxis, dass die Anbieter die Spielregeln bestimmen können und der Käufer eher in einer Art „Bittsteller“-Rolle ist.

Diese Verkäufer-Markt-Situation war in vielen Branchen nach dem 2. Weltkrieg über Jahre und Jahrzehnte die tägliche Realität. Kunden, die die angebotenen Produkte und Dienstleistungen erwerben wollten, waren im Überfluss da und die Unternehmen verhielten sich oftmals nicht sehr kundenorientiert, sondern gaben den Kunden eher das Gefühl, dass sie doch froh sein konnten, überhaupt ein Produkt zu bekommen. Es war in diesem Marktumfeld auch nicht im Übermaß notwendig, Werbemaßnahmen und aktives Verkaufen zu forcieren.

Dies war für viele Unternehmen eine angenehme und fast unbeschwerte Zeit, jedenfalls in Bezug auf die Kundengewinnung. Das Thema Kundenbindung wurde nicht näher beachtet, da der Aufwand einen Neukunden zu bekommen ungefähr den gleichen Aufwand bedeutete, wie der einen bestehenden Kunden mit verschiedenen Maßnahmen zum erneuten Kauf zu motivieren.

1.2 Der Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt in vielen Bereichen des Endkundenmarktes

Was passierte jedoch, als sich die Anzahl der Anbieter massiv erhöhte, also neue Anbieter aus dem In- und Ausland hinzutraten und der Markt kippte, also der Verkäufer-Markt sich sukzessive in einen Käufer-Markt verwandelte. Unternehmen stellten oftmals über Nacht fest, dass die Nachfrage nach ihren Produkten enorm abnahm und die Umsätze wegbrachen. Eine Heerschar von Beratern und Spezialisten machte sich auf den Weg und erdachte neue Methoden, um die Kunden wieder zum Kauf der eigenen Produkte zu bewegen. Werbung in allen Medien nahm zu, Sonderaktionen wurden angeboten und das Thema Kunde wurde zur Chefsache.

Dies alles kennen Sie sicherlich aus Ihrer eigenen Branche und Ihrem Unternehmen, da es heute, auf Grund der hohen Markttransparenz und der Vielzahl von Anbietern aus allen Herren Länder kaum noch Märkte gibt, die sich in einer Verkäufer-Markt-Situation befinden.

Selbst so alte Märkte wie der Weinanbau und -handel, so sagte mir mein gut informierter und interessierter Weinhändler, haben sich nach über 2000 Jahren um die letzte Jahrtausendwende von einem Verkäufer- zu einem Käufer-Markt gewandelt. Er begründete dies mit dem enormen Zuwachs an Wein-Anbauflächen in Regionen wie Südamerika, Südafrika, Kalifornien und Australien, um nur die Wesentlichsten zu nennen.

1.3 Was sind die Auswirkungen auf das Endkundenverhalten durch diese Veränderung

Was genau passiert denn eigentlich mit dem Verhalten des Käufers, wenn dieser sich für Produkte interessiert und feststellt, dass er ein wirklich großes Angebot hat und sich daher in einem sogenannten Käufer-Markt befindet. Folgende typischen Charakteristika kann man einem solchen Käufer zuschreiben:

Er will Angebote vergleichen.Er will den bestmöglichsten Preis erzielen.Er will die maximalen Serviceleistungen bekommen.Er will kostenfreie Zusatzleistungen.Er will das individuelle Produkt für sich haben.Er will informiert und gut betreut werden.Er will König sein.Er will jederzeit sein Produkt kaufen können.Er will maximale Bequemlichkeit.Er will eine Kundenkarte oder einen Kundenclub mit vielen Vorteilen.Er will volle Transparenz.Er will seinen Liefertermin und zwar sofort.Er will sofortige und qualifizierte Serviceleistungen, wenn etwas mit dem Produkt nicht funktioniert.