Die Vertrauensstrategie E-Book

Andreas C. Fürsattel

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 230

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Die Redewendung "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser" bestimmt seit 100 Jahren die wesentlichen Verhaltensweisen vieler Unternehmer und Führungskräfte. Sie ist jedoch mehr als nur ein Zitat, es ist eine Grundeinstellung und ein Glaubenssatz, der unbewusst viele Entscheidungen und Handlungen beeinflusst. Aber "Command and Control" war gestern - um mit den heutigen sehr dynamischen Veränderungen sämtlicher Lebensumstände Schritt zu halten und erfolgreich Unternehmen und Organisationen zu führen, bedarf es eines grundlegenden Umdenkprozesses hin zu einer Führung, die auf Vertrauen mit klaren Spielregeln basiert.

Im Rahmen einer fiktiven Business-Geschichte wird die junge Unternehmertochter Anne mit der "alten" Führungskultur ihres erfolgreichen Vaters täglich im Unternehmen konfrontiert und stellt fest, dass auf Grund der heutigen Rahmenbedingungen, den Erwartungshaltungen und dem Verhalten der neuen Generationen diese Führungskultur häufig nicht mehr funktioniert. Im Verlauf der Story erkennt Anne die wesentlichen Probleme und Grundsatzeinstellungen, die die alte Führungskultur hat und versucht sukzessive das Unternehmen und seine Führungskräfte zu transformieren. Der Weg, den Anne durchläuft, beinhaltet auch viele Rückschläge und "Trial-and-Error"-Prozesse. Sie wächst somit an der Aufgabe und gewinnt viele neue Erkenntnisse.
Der Transformationsprozess eines Unternehmens von Führung durch Kontrolle hin zur Führung durch Vertrauen wird anhand der dargestellten Story nachvollziehbar und verständlich vermittelt, der Leser kann sich in die Rollen der einzelnen Protagonisten hineinversetzen und wird dazu angeregt, den Prozess in seinem Team/Unternehmen konkret umzusetzen. Neben der Story findet er aber auch fachliche Teile zum Hintergrund und Führungsthemen.

Leseprobe

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Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51112-9ePub ISBN: 978-3-527-83921-6

Umschlaggestaltung Torge StoffersCoverbild: Gajus - stock.adobe.com

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Geleitwort

Vorwort

Teil 1: ANNES WEG

Einleitung

»Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser«

Misstrauen als Grundeinstellung

Kontrolle schafft Sicherheit

Vollständige Kontrolle ist nicht mehr möglich

Peters Entschuldigung

Die Misstrauensspirale

Der Weg in die Misstrauensspirale

Frühzeitiges Handeln kann die Misstrauensspirale beenden

Nichthandeln führt zum Verlust der besten Mitarbeiter

Misstrauen schafft noch mehr Misstrauen

Typische Warnsignale für die Misstrauensspirale

Notiz

Der Wendepunkt

Die neue Führungsstrategie

Die Elemente der neuen Führungsstrategie – Teil 1

Element 1: Ziele, Ergebnisse und Nutzen

Element 2: Wichtige Kommunikations-Spielregeln

Element 3: Rollenbeschreibungen

Element 4: Unternehmensvision

Element 5: Unternehmens-Spielregel-System

Element 6: Kompetenzentwicklung

Der Zwischenbericht

Die Elemente der neuen Führungsstrategie – Teil 2

Element 7: Gemeinsam gelebte Werte

Element 8: Aktive Führung durch proaktive Führungsmethodik

Die Vertrauensspirale – Teil 1

Voraussetzungen für eine neue Führungsstrategie

Die Vertrauensspirale – Teil 2

Annes Überzeugungsarbeit – Teil 1

Die Präsentation für Peter

Annes Überzeugungsarbeit – Teil 2

Epilog

Teil 2: TRANSFORMATION ZUR »VERTRAUENSSTRATEGIE« – EIN LEITFADEN FÜR DIE PRAXIS

Einleitung

Grundlegende Themen, die zu beachten sind

Kommunikation

Zusammenarbeit

Eine neue Führungsstrategie

Analyseprozess

Zielsetzung

Nutzen

Umsetzung der 5 Voraussetzungen

Ein letzter Tipp – die lernende Organisation

Teil 3: ANNES EINTRÄGE IM BUSINESS-TAGEBUCH

Die Vertrauensstrategie kompakt

Eigene Notizen

Danksagung

Der Autor

Literaturhinweise

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

Titelseite

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

Vorwort

Fangen Sie an zu lesen

Eigene Notizen

Danksagung

Der Autor

Literaturhinweise

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

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Geleitwort

Lieber Andreas,

unsere Verbundenheit besteht inzwischen seit mehreren Jahrzehnten. Das ist keine Selbstverständlichkeit, schon gar nicht im Geschäftsleben. Darüber freue ich mich sehr.

Dein verlässliches Wort, gepaart mit Deiner Bereitschaft, auch mal holprige Situationen zu meistern, nicht beim kleinsten Problem an die Decke zu gehen und ein lösungsorientiertes Denken in den Vordergrund zu stellen – das sind alles Punkte, die ich an Dir schätze.

Wir haben stets auf vertrauensvolle Art und Weise zusammengearbeitet. Du hast dabei als Dienstleister geglänzt. Unser Teamwork zeichnet sich durch eine Handschlagmentalität aus, wie man es traditionell von hanseatischen Kaufleuten her kennt. Der hanseatische Handschlag benötigt keine Unterschrift, kein Vertragswerk. Der Händedruck gilt, weil sich zwei Menschen sehenden Auges ein Versprechen gegeben haben. Funktioniert nur, wenn unabdingbares Vertrauen vorhanden ist. Auch Respekt und Sympathie, aber vor allem Vertrauen. Genau um dieses Wort geht es in Deinem Buch, lieber Andreas.

Im Geschäftsumfeld spielt Vertrauen die erste Geige, in Kombination mit der richtigen Kultur. Es gibt da diesen klugen Spruch: »Culture eats strategy for breakfast!« Kultur ist immer wichtiger als die strategische Ausrichtung eines Unternehmens. Eine gesunde, werteorientierte Vertrauenskultur sollte die Grundlage von allem sein.

Schwindet diese Kultur, landet das Vertrauen in der Tonne. Unglaubwürdigkeit bleibt und lässt sich nur schwer kitten. Das ist extrem unbefriedigend, weil solch ein Makel ständig im Raum schwebt. Diese Dysfunktion zu beheben, kostet massig Zeit. Der ganze Betriebsablauf stockt. Vertrauen bringt Geschwindigkeit ins Geschäft, Misstrauen bewirkt das Gegenteil.

Taten zählen mehr als Worte. Du, Andreas, lässt Taten sprechen, das zeichnet Dich aus. Du setzt Dich mit dem Thema Vertrauen praxisnah auseinander, schreibst strukturiert und verständlich. Deshalb empfinde ich Dein Buch als sehr lesenswert.

Theoretische Ratgeber gibt es Hunderte im Handel, aber nur wenige Werke beleuchten die praktische Umsetzung. Du bildest das gut ab, stellst einen tauglichen Leitfaden bereit: Wie vertiefe ich Beziehungen nachhaltig? Wie gelingt Vertrauensaufbau konkret in der Praxis?

Herzlichst

Harald Lais, Geschäftsführender Gesellschafter, München

CorporateConnections™ Germany

Vorwort

Sie kennen doch sicherlich den Spruch: »Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.« Dies waren aus Versehen meine Worte auf einer Managementtagung vor ca. 200 Unternehmern und Führungskräften. Nachdem mich das Auditorium etwas verwirrt angesehen hatte, fiel mir auf, dass ich den Spruch falsch zitiert hatte und er ja »Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser« heißt.

In den nächsten Wochen ließ mich der Gedanke an diesen Spruch nicht mehr los und ich begann zu recherchieren, woher der Spruch ursprünglich kommt und warum ihn jeder kennt. Als dann im Frühjahr 2020 die Pandemie alles und jeden in den Lockdown zwang, stellte ich bei sehr vielen meiner Mandanten fest, dass sich deren Verhalten viel stärker an diesem Spruch orientiert, als ich es mir im Vorfeld vorgestellt hatte.

Mir wurde dann in den nächsten Monaten sehr deutlich, dass es sich nicht einfach nur um eine Redensart oder einen Spruch handelt, sondern dass der dahintersteckende Denkansatz oftmals bewusst oder auch unterbewusst die Entscheidungen und das Handeln vieler Unternehmer und Führungskräfte in starkem Maße prägt.

Leider konnte ich bei meinen Mandanten zunächst miterleben, wie eben diese Einstellung, die dieser Redensart zugrunde liegt, dazu geführt hat, dass sich gerade in unvorhersehbaren und unsicheren Zeiten deren Unternehmen oder Teams mit den Veränderungen sehr schwergetan haben, viele ungünstige Entscheidungen getroffen wurden und dies zu negativen Entwicklungen geführt hat.

Erfreulicherweise war es möglich, diese negativen Entwicklungen wieder sukzessive umzukehren, sobald die Unternehmen und Führungskräfte den Einfluss dieser Einstellung erkannt hatten und sich deren Auswirkungen bewusst wurden.

Diese Erfahrungen haben mich letztendlich dazu inspiriert, dieses Buch zu schreiben, um Ihnen die Hintergründe, die Problemstellungen und konkreten Lösungswege, die meine Mandanten erfolgreich umgesetzt haben, aufzuzeigen.

Das Buch besteht im Wesentlichen aus zwei Teilen. Einer Business-Geschichte, die Ihnen alle Zusammenhänge, Auswirkungen und Lösungswege angenehm lesbar und verständlich aufzeigen wird, und einem Umsetzungsteil, der kurz, kompakt und sachlich verfasst ist und Ihnen die Umsetzung in die Praxis erleichtern wird.

Starten wir nun mit der Geschichte der jungen Unternehmertochter Anne und ihren Erfahrungen im Betrieb ihres Vaters Peter …

Teil 1ANNES WEG

Einleitung

Anne ist frustriert und erneut verärgert. Wie konnte sich ihr Vater Peter nur wieder so im Führungskreis verhalten? Alle Führungskräfte des Unternehmens waren voller Engagement und Ideen zum Strategie-Workshop erschienen. Sie hatten ihre Ziele und Vorhaben gut vorbereitet und ausgearbeitet präsentiert. Doch innerhalb von nur einer Viertelstunde hatte Peter die Motivation aller Anwesenden vernichtet und bei allen für großes Unverständnis gesorgt. Nicht nur, dass Peter die einzelnen Vorschläge als unrealisierbar abgekanzelt hatte. Vielmehr hatte er auch allen klar gemacht, dass er sie für nicht ausreichend kompetent hält, die bestehenden Aufgaben im Griff zu haben. Niemand wurde verschont und jeder noch so kleine Fehler aus der Vergangenheit wurde auf den Tisch gebracht.

Anne sitzt nun wieder in ihrem Büro, sieht nachdenklich aus dem Fenster auf die Stadt und versteht nicht, wie das passieren konnte. Sie hatte doch im Vorfeld alles haarklein vorbereitet. Sie hatte mehrere, teilweise hitzige Diskussionen und Gespräche mit ihrem Vater geführt. Schließlich hatte sie mit ihm verbindlich vereinbart, dass er sich bei diesem Meeting doch bitte zurückhalten würde. Sie hatten klar definiert, welche Erwartungshaltung Peter an den Führungskreis und an die Projektpräsentationen stellt. Nichts vom dem war geschehen. Er hatte mal wieder einen seiner berüchtigten Monologe gehalten und niemand kam ungeschoren davon, nicht einmal Anne.

Das gesamte Führungsteam hatte sich an die besprochenen Vorgaben gehalten. Sie hatten alles differenziert ausgearbeitet, das Für und Wider, Chancen und Risiken sowie Investitionen und Gewinnpotenziale detailliert und transparent aufgezeigt. Anne kann sich an nichts erinnern, was nicht den Vorgaben entsprochen hätte. Sie versteht einfach nicht, wie es dazu kommen konnte. Die Ursache musste in irgendetwas anderem liegen, als sie bis dato geglaubt hatte. Es musste etwas geben, was ihren Vater immer wieder zu so einem Verhalten brachte.

Peter ist ein sehr respektierter, äußerst erfolgreicher und visionärer Unternehmer. Er hat das kleine Unternehmen, dass sein Vater gegründet und aufgebaut hatte, schon mit jungen Jahren übernommen und zu einem Nischenmarktführer ausgebaut. Er hat die Produktpalette erweitert, neue Vertriebswege entwickelt und das Unternehmen erfolgreich durch einige schwierige und kritische Phasen gelenkt. Er besitzt eine schnelle Auffassungsgabe und eine gute Intuition für den Markt und neue Trends. Jedoch hatte er speziell in den letzten Jahren verstärkt Auseinandersetzungen mit seinen Führungskräften. Zudem haben immer wieder ausgezeichnete Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Kündigung ausgesprochen, meist überraschend und ohne Vorankündigung.

Das war auch der Grund, warum er Anne gebeten hatte, sich wieder im familiären Unternehmen zu engagieren. Anne hatte von Anfang an starke Vorbehalte, erneut einzusteigen. Bereits vor fünf Jahren hatte sie schon einmal den Versuch gemacht, das Unternehmen jedoch bereits nach einem halben Jahr wieder verlassen. Es gab einfach zu viele Unstimmigkeiten mit Peter. Anne wollte ihre gute und vertrauensvolle Beziehung zu ihrem Vater nicht aufgrund der permanenten Auseinandersetzungen und Diskussionen im Rahmen der beruflichen Zusammenarbeit zerstören. Nachdem Peter Anne jedoch immer wieder um Unterstützung speziell zu internen Themen wie etwa der gestiegenen Fluktuation bei den Leistungsträgern gebeten hatte, hatte sich Anne mit ihrem Vater lange zusammengesetzt. Sie wollten es beide besser machen als in der Vergangenheit. Daher hatte Anne mit ihrem Vater klare Vereinbarungen getroffen. Sie hatten die Verantwortlichkeiten und Erwartungshaltungen geklärt und schriftlich festgehalten. Und nun fürchtet Anne, dass sie trotz ihrer guten Vorsätze und Vorbereitungen erneut aneinandergeraten.

Anne muss einfach die Ursache finden, warum ihr Vater immer wieder so reagiert. Ihr ist klar: Nur wenn sie diese findet und weiß, wie sie aktiv dagegen angehen kann, kann sich langfristig etwas ändern. Sie geht nochmals gedanklich alles durch. Hat sie etwas übersehen? Waren Dinge nicht angesprochen worden oder hatte sie irgendetwas vergessen? Durch das Klingeln ihres Telefons wird sie aus ihren Gedanken gerissen …

»Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser«

»Hallo Anne, wie geht's?«, fragt der Anrufer. Es ist Stefan, der Geschäftsführer des Unternehmens, für das Anne vorher fünf Jahre lang gearbeitet hat. Sie hat Stefan in diesen Jahren sehr zu schätzen gelernt. Er ist ihr Mentor geworden, da er sie immer wieder mit seinen ungewöhnlichen Fragen zum Nachdenken gebracht hat. Er half ihr dadurch sehr, sich selber besser einschätzen zu können und die Ursachen der Geschehnisse zu verstehen. Gedankenverloren antwortet sie: »Ganz gut.«

»Okay, und wie geht es dir wirklich?«

»Ich hatte wieder mal ein Erlebnis der dritten Art.« Sie muss über sich selbst lächeln.

»Wollen wir uns treffen und du erzählst mir davon?«, fragt Stefan.

»Ja, sehr gerne, ich komme in 30 Minuten bei dir vorbei und freue mich darauf, mich mit dir auszutauschen.«

»Was glaubst du, warum dein Vater im Strategie-Workshop so unerwartet reagiert hat?«, fragt Stefan direkt, als Anne sein Büro betritt. »Woher weißt du denn, dass es erneut ein Problem mit Peter gegeben hat?«, entgegnet Anne überrascht. »Liebe Anne, ich kenne dich nun schon seit einigen Jahren und ich weiß, dass du dich selten aus der Ruhe bringen lässt. Es sei denn, es passiert etwas, was du nicht nachvollziehen kannst. Peters Verhalten war oft schon so ein Punkt für dich. Zurück zu meiner Frage. Was meinst du, warum Peter dich erneut mit seiner Reaktion überrascht hat?« »Ich weiß es, ehrlich gesagt, nicht. Ich bin gedanklich bereits alles durchgegangen. Aber ich komme bisher noch zu keinem Ergebnis.« »Na schön, dann lass uns doch einmal den Hergang rekonstruieren«, schlägt Stefan vor. »Wann hat der Verlauf des Meetings denn eine Wendung genommen?«

»Unser Produktionsleiter hat gerade die Produktionsplanung vorgestellt«, schildert Anne, »und Peter hatte einige Fragen dazu, die der Produktionsleiter auch alle fundiert beantworten konnte. Abschließend sagte er: ‚Ich bin mir sicher, dass wir uns auf das Produktionsteam verlassen können. Die Leute arbeiten sehr eigenständig bei der Planung und Umsetzung der neuen Abläufe. Außerdem haben wir ihnen dieses Mal freie Hand gelassen, wie sie die neuen Produktionsprozesse personell realisieren wollen.‘ Und dann ist Peter sehr ernst geworden und hat den Produktionsleiter gefragt, ob er denn alles genau kontrolliere und sich alle Details zeigen ließe. Der Produktionsleiter erwiderte, dass er seinem Team vertraue, weil es erfahrene Fachkräfte seien, die die Aufgaben sicher sehr gut eigenständig gelöst bekämen«, erinnert sich Anne.

»Dies war leider nicht die Antwort, die mein Vater hören wollte«, fährt sie fort. »Er wurde sofort ungehalten und ging den Produktionsleiter an, dass er seinem Job als Führungskraft nicht sorgfältig nachgehe, dass er die Kontrolle über seine Abteilung anscheinend verloren habe und dass er, Peter, gar nicht mehr wisse, warum er überhaupt den Führungskräften so viel Geld bezahle, wenn sie ihren Job nicht richtig machen würden. Und ob er denn nicht wisse, dass die Mitarbeiter nur darauf warten würden, sich unbeobachtet einen faulen Lenz machen zu können und das Geld des Unternehmens zu verschwenden.«

Anne schaute Stefan resigniert an und ergänzt: »Dann hat Peter das Meeting übernommen und allen Führungskräften klargemacht, was er von ihnen erwartet: Sie sollten aufhören, blind zu vertrauen, und stattdessen besser genaue, detaillierte Anweisungen geben und diese haarklein kontrollieren. Und ob sie denn ganz vergessen hätten, wie vor vielen Jahren diverse Fehlentwicklungen dazu geführt hatten, dass das Unternehmen fast am Rande des Ruins stand. Aufgrund dieser Geschehnisse habe er viel gelernt und sei sich sicher, dass der Grundsatz seines Vaters, des Gründers des Unternehmens, schon immer richtig war und auch immer richtig bleiben würde.«

»Und was ist der Grundsatz deines Großvaters gewesen?«, fragt Stefan. »Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!«, erinnert sich Anne. »Das war ein geflügelter Spruch meines Großvaters und auch Peter hat diesen Spruch am Ende seines Monologes in dicken, roten Buchstaben an das Whiteboard geschrieben.«

»Weißt du denn, Anne, woher dieser Spruch kommt und was er im Ursprung bedeutet?«, fragt Stefan. »Na, das ist doch offensichtlich. Er bedeutet, dass es besser ist, stets zu kontrollieren, ob auch alles nach den Vorgaben erledigt wird, und dass Vertrauen zu schenken eben nur die zweitbeste Wahl ist«, erwidert Anne lustlos.

»Bist du der Meinung, dass es nur ein Spruch ist?«, fragt Stefan nach.

»Sicherlich ist es nicht nur ein Spruch. Es sagt wahrscheinlich auch etwas über die Einstellung aus, die jemand hat, der diesen Spruch sinnvoll findet«, entgegnet Anne nun etwas nachdenklicher.

»Okay, welche Einstellung, meinst du, hat jemand, der diesen Spruch für sich als wichtig ansieht?«, hinterfragt Stefan. Anne erwidert: »Eine solche Einstellung entsteht wahrscheinlich, wenn man schlechte Erfahrungen in Situationen gemacht hat, in denen man anderen zu viel Vertrauen geschenkt hat. Oder auch, wenn man nur das glaubt, was man selbst kontrolliert hat, und grundsätzlich unterstellt, dass andere Menschen das Vertrauen zu ihren Gunsten ausnutzen.«

»Gut, und was für eine Schlussfolgerung ziehst du nun für dich daraus in Bezug auf deinen Großvater und deinen Vater?«, bohrt Stefan nach.

»Da bin ich mir noch nicht ganz sicher«, entgegnet Anne.

»Dann denk doch nochmals darüber nach und durchforsche deine Erfahrungen mit ihnen. Wann und in welchen Situationen ist dir aufgefallen, dass diese Einstellung das Verhalten von Peter prägt? Sobald du damit einen Schritt weitergekommen bist, melde dich gerne wieder bei mir.

Einen kleinen Hinweis möchte ich dir noch mit auf den Weg geben. Der Spruch ‚Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser‘ wird geschichtlich übrigens Lenin, dem russischen kommunistischen Politiker und Revolutionär, zugeschrieben. Wobei Lenin um 1920 herum gesagt haben soll: ‚Vertraue, aber prüfe nach!‘ Das wiederum gilt als ein altes russisches Sprichwort.«

Misstrauen als Grundeinstellung

Gedankenverloren verlässt Anne Stefans Büro und geht ziellos durch die Straßen. Was, wenn hinter diesem alten Spruch viel mehr steckt, als sie bislang geglaubt hat? Hatte der Spruch vielmehr eine gewisse Grundeinstellung und eine Haltung geprägt? Kann es sein, dass auf Basis dieser Grundhaltung die Verhaltensweisen einer Person derart beeinflusst werden, dass es immer wieder zu bestimmten Reaktionen kommt? Ist sich die Person denn überhaupt bewusst, wie sehr diese Grundhaltung das eigene Handeln bestimmt?

Plötzlich stoppt Anne abrupt und sieht sich um. »Wo bin ich eigentlich hingelaufen?«, fragt sie sich und blickt sich leicht verwundert um. Sie steht an einer ihr unbekannten Kreuzung mitten in der Stadt. Sie war wohl grübelnd durch die ganze Stadt gelaufen. Schnell fängt sie sich wieder, schaut sich nach der nächsten Fahrgelegenheit um und steigt in den Bus, der zurück ins Büro fährt. Sie hat das Gefühl, dass sie der Ursache des Handelns ihres Vaters von heute Morgen und in verschiedenen anderen Situationen konkret auf der Spur ist.

In ihrem Büro angekommen, öffnet sie ihr Business-Tagebuch und beginnt zu schreiben:

Eintrag 1 – Misstrauen als Grundeinstellung:

»Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser« ist mehr als nur ein Spruch oder ein Sprichwort, es ist eine Grundeinstellung in Bezug auf die Zusammenarbeit mit anderen Menschen.

Sobald ein Mensch diese Grundeinstellung für sich verinnerlicht hat, geht er generell davon aus, dass die Arbeiten von anderen Menschen ständig kontrolliert werden müssen, da diese ansonsten nichts, das Falsche oder nur das Notwendigste tun. Mit dieser Einstellung unterstellt man prinzipiell, dass Menschen nur eingeschränkt vertraut werden kann, da man ansonsten hintergangen wird. Diese Einstellung deutet also auf ein tiefes Misstrauen hin, das immer wieder neu genährt und verstärkt wird, sobald Erlebnisse stattfinden, bei denen das eigene Vertrauen missbraucht wird.

Anne schließt ihr Business-Tagebuch und schaut nachdenklich aus dem Fenster. Sie hat das erste Mal seit Monaten das Gefühl, dass sie einen Ansatzpunkt in Bezug auf die Ereignisse rund um ihren Vater sieht.

Außerdem ist sie wieder einmal froh, von Stefan die Idee des Business-Tagebuchs übernommen zu haben. Seitdem sie begonnen hat, alles Wichtige in ihr Buch zu schreiben, werden ihr viele Hintergründe besser klar. Das Aufschreiben zwingt sie, ihre Gedanken konkret zu formulieren, und macht ihr so die Sachverhalte deutlicher.

So ist sie, trotz des unerwartet schlecht verlaufenen Meetings von heute Morgen, wieder zuversichtlich und verlässt ihr Büro mit einem Lächeln.

Als Anne am nächsten Morgen ihr Business-Tagebuch zur Hand nimmt und den Eintrag des letzten Tages noch einmal studiert, fällt ihr auf, dass ihre Aufzeichnungen noch unzureichend sind.

Wie kann sie überprüfen, ob ihre Schlussfolgerungen auch stim-men?

Wie äußert sich die Grundeinstellung »Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser« konkret im Verhalten von Menschen? Welche Auswirkungen haben diese Verhaltensweisen im Alltag? Zu welchen Reaktionen führen sie bei den Menschen, die damit konfrontiert werden? Welchen Einfluss hat dies auf die Beziehungen zwischen diesen beiden Menschen?

Das sind sehr viele offene Fragen. Antworten darauf zu finden, wird sicherlich nicht einfach werden, stellt Anne fest. Jedoch hat sie das Gefühl, dass sie auf der richtigen Spur ist. Sie ist jetzt voller Tatendrang. Dass das so ist, ist nicht ungewöhnlich, denn wenn es darum geht, herausfordernde und schwierig zu lösende Themen anzugehen, ist Anne besonders in ihrem Element.

In den nächsten Tagen beobachtet Anne die verschiedenen Führungskräfte des Unternehmens in Bezug auf diese Grundeinstellung. Sie befragt alle Führungskräfte, die beim Projektmeeting dabei waren, und versucht zu verstehen, welche Auswirkungen das Verhalten von Peter auf ihre Motivation und Verhaltensweise nach dem Meeting hatte. Nach nur wenigen Tagen hat sie eine Vielzahl von Antworten erhalten, die jedoch teilweise sehr unterschiedlicher Art sind.

Deshalb bittet sie Stefan um ein weiteres Treffen. Sie möchte mit ihm darüber diskutieren, welche Erkenntnisse sie in den letzten Tagen gewonnen hat und welchen Antworten sie auf der Spur ist. Vielleicht kann er ihr helfen, die Dinge noch besser einzuschätzen.

»Ich verstehe manche Antworten einfach nicht und weiß nicht, wie ich sie verorten soll«, beginnt Anne mit etwas Frustration in ihrer Stimme. »Es sind teilweise widersprüchliche Aussagen und das verwirrt mich mittlerweile eher, als dass es mir dabei hilft, das Thema zu klären.«

»Lass uns doch damit beginnen, gemeinsam deine Fragen und deine verschiedenen Antworten zu sortieren. Dann sehen wir, ob doch eine gewisse Logik dahintersteckt«, entgegnet Stefan ruhig. Anschließend analysieren beide gemeinsam die unterschiedlichen Antworten und halten folgende Hinweise fest:

Es handelt sich nach der ersten Analyse tatsächlich nicht nur um ein Sprichwort, sondern um eine fest verankerte Grundeinstellung, die manchmal bewusst, doch oftmals auch unbewusst das Handeln der Person maßgeblich beeinflusst. Die Grundhaltung »Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser« wurde teilweise durch die Vorbilder der älteren Generation vorgelebt und hat sich dadurch regelrecht in die Gedankenwelt eingebrannt. Teilweise wurde sie durch negative Erlebnisse dann noch verstärkt. Wenn diese Grundhaltung einmal zum Selbstverständnis geworden ist, handeln die Menschen auch unwillkürlich nach dieser.

Dies äußert sich dann in einem grundlegenden Misstrauen gegenüber anderen Personen. Es besteht eine ständige unbewusste Angst, andere Menschen könnten Vertrauen ausnutzen. Somit gehen Menschen mit dieser Grundhaltung Beziehungen zu anderen Menschen stets mit diesem Misstrauen im Hinterkopf ein.

Kontrolle schafft Sicherheit

Viele Führungskräfte mit dieser Grundhaltung begründen ihr Verhalten mit folgender Argumentation: Nur eine permanente Kontrolle verhindert, dass dem Unternehmen Schaden entsteht. Grundsätzlich hat ein Arbeitgeber das Recht, Mitarbeiter zu kontrollieren. Schließlich besteht ein berechtigtes Interesse daran, zu überprüfen, ob sich die Mitarbeiter an ihre arbeitsvertraglichen Pflichten halten und dem Unternehmen keinen Schaden zufügen.

Die Liste der Vergehen, mit denen Mitarbeiter den Betrieb und damit auch die Führungskraft schädigen können, ist lang. Diese reichen von Überziehen von Pausen, Arbeitsbummelei, Fernbleiben vom Arbeitsplatz ohne Krankheit, Nebentätigkeiten während der Arbeitszeit, unerlaubter Privatnutzung von Geräten wie Handy oder Kopierer, Zeitverschwendung, falschen Reisekostenabrechnungen, falscher Zeitaufzeichnung bis hin zum Diebstahl von Firmeneigentum.

Bummelei, Diebstahl und Betrug fügen einem Unternehmen nicht nur wirtschaftlichen Schaden zu. Wenn keine Maßnahmen ergriffen werden, drücken solche Vorfälle auch auf die Motivation und Arbeitsmoral der anderen Mitarbeiter und senken somit die gesamte Produktivität des Unternehmens. Außerdem argumentieren viele Führungskräfte, dass es ein sehr beruhigender Gedanke sei, alles jederzeit voll und ganz unter Kontrolle zu haben.

Einige der Führungskräfte haben Anne auch eine ganze Liste von Vorteilen genannt, die sie durch die Kontrollen haben. Dazu gehören zum Beispiel der Schutz des betrieblichen Eigentums, die Vermeidung von Verschwendung und die Schonung der finanziellen Ressourcen. Weiterhin werden die sichere Planungsgrundlage für die Personalressourcen, die Vermeidung von Engpässen und Überkapazitäten und die gute Grundlage für die Festlegung der Gehälter und zusätzlichen Vergütungen als Vorteile genannt. Auch die Planungsgrundlage für Budgets und Investitionen, mehr Sicherheit bei Entscheidungen und der Schutz des Betriebsklimas durch die Vermeidung von Diebstählen, die von Kollegen untereinander verübt werden, zählen zu den Argumenten.

Auf die Frage, warum die Führungskräfte diese Kontroll-Strategie nutzen, erhielt Anne wiederum eine Vielzahl von Antworten. Viele Führungskräfte gaben an, dass sie in ihrem Fachgebiet am besten Bescheid wüssten und deshalb auch am besten einschätzen könnten, wie die Umsetzung zu erfolgen habe. Außerdem trügen sie nun einmal die Verantwortung für die Erreichung der Ergebnisse und hätten damit das höchste Risiko. Einige sagten auch, sie wären es einfach gewohnt, die Entscheidungen allein zu treffen, und erzählten, dass sie schon so lange im Unternehmen seien und ihr Herz daran hinge.

»Hast du deine Führungskräfte denn auch gefragt, wie sie sich fühlen, wenn sie alles so durchgängig kontrollieren?«, hakt Stefan nach. »Ja, habe ich«, entgegnet Anne. »Irgendwie haben sie auf diese Frage ausweichend reagiert. Nachdem ich nachgebohrt habe, kam heraus, dass sie sich schon etwas unwohl fühlen und manchmal fast wie ein ‚Kontrollfreak‘. Jedoch sehen sie vor allem die Vorteile, dass sie so alles im Griff hätten und ihren Bereich am besten steuern könnten.«

»Dann lass uns das einmal zusammenfassen«, entgegnet Stefan. »Die Erfahrung mit den durchgängigen Kontrollen gibt deinen Führungskräften die Möglichkeit, einen sehr guten Überblick über ihren Bereich und über die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter zu haben. Dass sie in der Vergangenheit auch unerfreuliche Erfahrungen gemacht haben oder zumindest von anderen Führungskräften gehört haben, wie Mitarbeiter das Unternehmen in irgendeiner Weise geschädigt haben, bestärkt sie in ihrer Verhaltensweise. Auf der anderen Seite fühlen sich deine Führungskräfte auch etwas unwohl dabei, alles und jeden permanent kontrollieren zu müssen.«

»Genau«, bestätigt Anne mit einem Lächeln »Hätte ich nicht besser zusammenfassen können. Lass mich das doch kurz in mein Business-Tagebuch notieren, bevor wir weitersprechen.«

Eintrag 2 – Kontrolle schafft Sicherheit:

Durchgängige Kontrolle schafft bei Führungskräften ein Gefühl der Sicherheit. Sie glauben, so über alles Bescheid zu wissen und den vollen Überblick zu besitzen. Da Mitarbeiter dem Unternehmen Schaden zufügen könnten, sehen sie es als die Pflicht einer Führungskraft, alles und jeden zu kontrollieren. Jeder entdeckte Fehler von Mitarbeitern bestärkt die Führungskraft in dieser Verhaltensweise.

Vollständige Kontrolle ist nicht mehr möglich

»Gut«, sagt Stefan, »und hast du deine Führungskräfte denn auch gefragt, was sie alles kontrollieren und welchen Aufwand diese Kontrollen verursachen?« »Ehrlich gesagt, nein«, entgegnet Anne, »das habe ich nicht. Aber das ist natürlich auch ein wesentlicher Punkt. Ich habe heute Nachmittag sowieso einige Gesprächstermine mit ihnen und werde dabei diese Fragen stellen. Ich melde mich in den nächsten Tagen wieder bei dir, sobald ich hierfür einige Antworten bekommen habe. Danke dir, Stefan, dass du dir die Zeit für mich genommen hast.« »Immer gerne, Anne, und frage doch deine Führungskräfte auch, ob und inwieweit sich die Kontrollmethoden in den letzten Jahren verändert haben«, gibt Stefan ihr zum Abschied noch mit auf den Weg.