Mitarbeiterbefragungen E-Book

Ralf Mielke

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 151

Beschreibung

Mitarbeiterbefragungen gehören heute viel stärker zum Repertoire in Unternehmen als in der Vergangenheit. Dennoch spielen Ängste rund um Anonymität sowie Furcht vor Konsequenzen eine wichtige Rolle bei der Durchführung jedweder Form von Mitarbeiterbefragungen, weshalb Vorsicht und Fingerspitzengefühl bei der Planung gefragt sind.  Das Buch stellt den Facettenreichtum rund um das Thema Mitarbeiterbefragungen kompakt, mit vielen Beispielen, praxisnah und umsetzungsorientiert dar. Die Autoren betrachten zentrale und wiederkehrende Aspekte bei der Konzeption, Durchführung und Bearbeitung von Mitarbeiterbefragungen und bieten​ geeignete Vorgehensweisen für unterschiedliche Zwecke und Situationen an. Dabei berücksichtigen sie unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema, insbesondere die Management-, die HR- und die Organisationsperspektive, die im Rahmen der Prozessarchitektur einen relevanten Beitrag zum Gelingen von Befragungen leisten. ​   ​Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im BrowserJetzt nutzen auf mybookplus.de. ​

Leseprobe

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ISBN 978-3-7910-5979-2

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Bestell-Nr. 14179-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-5981-5

Bestell-Nr. 14179-0150

Ralf Mielke/Christian Bleis

Mitarbeiterbefragungen

1. Auflage, September 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Vorwort

Unsere erste Mitarbeiterbefragung haben wir durchgeführt, als Hartmut Mehdorn noch Vorstandsvorsitzender von Heidelberger Druckmaschinen war. Seitdem hat sich viel geändert. Mitarbeiterbefragungen gehören heute viel stärker zum Repertoire in Unternehmen als noch im Jahr 1998. Auch werden sie in immer neuen Feldern erfolgreich eingesetzt. Ein bedeutender Trend ist ihr zunehmender Einsatz als Instrument zur Unterstützung oder gar Initiierung von Transformationen. Transformationen sind grundlegende Veränderungsprozesse, die jedes Unternehmen immer wieder durchlebt, um sich an aktuelle Entwicklungen anzupassen, um konkurrenzfähig zu bleiben.

Nicht zuletzt die weltumspannende Pandemie wirkt stark beschleunigend auf die Transformationen in den Arbeitswelten mit vielen damit verbundenen Fragen: Steigt oder sinkt die Arbeitszufriedenheit im Homeoffice? Wird Arbeit durch Mobile Work oder Homeoffice effizienter? Nimmt die Loyalität, die Identifikation, das Engagement zum Unternehmen ab, wenn Menschen sich weniger häufig physisch begegnen, und was könnte man dagegen tun? Wie gelingt Führung unter veränderten Rahmenbedingungen? Wie holt man Menschen wieder ins Office zurück? Diese beispielhaften Fragen verdeutlichen, dass es mit zunehmender Komplexität auch einen ansteigenden Informationsbedarf gibt, der gedeckt werden will.

Selbstverständlich stößt nicht nur die Pandemie diesen zunehmenden Informationsbedarf an: Fusionen und die damit verbundene kulturelle Transformation der neuen Einheit, die fortwährenden Digitalisierungsentwicklungen oder die immer aktueller werdende psychische Gefährdung am Arbeitsplatz sind nur einige Beispiele für weitere Anlässe. Anders als noch vor einem Vierteljahrhundert ist heute den meisten Unternehmenslenkern allerdings die entscheidende Rolle der Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Unternehmensentwicklung viel stärker bewusst. Und so ist es nur nachvollziehbar, dass es mittlerweile ein buntes Kaleidoskop an speziellen Befragungsarten gibt und diese in immer neuen Feldern eingesetzt werden.

Eines ist jedoch noch genauso wie im Jahre 1998: Es gibt wenige Instrumente, die mit vergleichbarer Sensibilität und Vorsicht eingeführt werden müssen. Denn nach wie vor spielen Ängste rund um die Anonymität sowie Furcht vor Konsequenzen eine wichtige Rolle bei der Durchführung jedweder Form von Mitarbeiterbefragungen.

Die Ausführungen in diesem Buch beruhen auf unseren langjährigen Beratungserfahrungen von Unternehmen unterschiedlichster Größenordnung und Branchen. Die Kapitel sind dabei ein Streifzug durch immer wiederkehrende Fragen, denen wir regelmäßig bei der Konzeption, Durchführung und Bearbeitung von Mitarbeiterbefragungen begegnet sind. Angereichert haben wir die Ausführungen mit interessantem Hintergrundwissen, geeigneten Vorgehensweisen sowie etlichen kuriosen Begegnungen und Ereignissen, die wir im Laufe der letzten 25 Jahre in unserem Beraterleben erleben durften.

Orientierungsgröße für die Gliederung dieses Buches sind die unterschiedlichen Blickwinkel, aus denen Mitarbeiterbefragungen betrachtet werden müssen. Der Blickwinkel eines Personalverantwortlichen, der mit dem »Projekt Mitarbeiterbefragung« betraut wird, ist ein anderer als der Blickwinkel eines Geschäftsführers, der vor einer Herausforderung steht und sich überlegt, welche Form von Mitarbeiterbefragung sinnvoll ist. Wieder anders ist die Betrachtung aus einer Transformationsperspektive. Vor dem Hintergrund dieser Gliederung werden wir den Facettenreichtum rund um das Thema Mitarbeiterbefragungen praxisnah und umsetzungsorientiert betrachten, damit Sie als Leser einen persönlichen Nutzen daraus ziehen können.

Abschließend möchten wir unseren ganz herzlichen Dank den beiden Graphikern ausdrücken, die dieses Buch mit den Icons (Otis Fulst) und den beiden Portraitzeichnungen (Nils Knoblich) so wunderbar abgerundet haben.

Viel Spaß beim Lesen

Christian Bleis & Ralf Mielke

Auf einen schnellen Blick

Kapitel 1: Einführung – die historische Entwicklung

Die Macht der Gedanken

Menschenbilder

Die Evolution der Organisationen

Die Mitarbeiterbefragung – historisch betrachtet

Kapitel 2: Die Managementperspektive

Die Mitarbeiterbefragung als Diagnoseinstrument: Wirkung und Stellhebel der Mitarbeiterleistung

Die Landkarte der Mitarbeiterleistung

Die Klaviatur der Mitarbeiterbefragungen

Kapitel 3: Die HR-Perspektive

Eine Mitarbeiterbefragung braucht Orientierung

Vier grundlegende Bedingungen der Planung

Vier grundlegende Bedingungen der Durchführung

Vier grundlegende Bedingungen der Lieferung

Kapitel 4: Die Organisationsperspektive

Mitarbeiterbefragung als Interventionsinstrument

Psychologische Grundlagen von Change-Prozessen

Grundlagen erfolgreicher Umsetzungssteuerung

Drei entscheidende Umsetzungsregeln für Cultural-Change-Projekte

Klartext reden

1 Einführung – die historische Entwicklung

Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden Worte.

Achte auf Deine Worte, denn sie werden Handlungen.

Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden Gewohnheiten.

Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter.

Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal.

Chinesisches Sprichwort

1.1 Die Macht der Gedanken

Wenn die Menschen Situationen als wirklich definieren,

sind sie in ihren Konsequenzen wirklich.

W. I. Thomas, D. S. Thomas

Gedanken sind unsichtbar, sie kommen und gehen. Gedanken sind kaum zu fassen und scheinbar ständig auf der Flucht. Ungefähr 60.000 Gedanken bilden für jeden von uns ein tägliches Gedankentheater. Die schiere Menge könnte zu der Annahme führen, dass der Großteil dieser Gedanken, die tagein, tagaus durch unseren Kopf huschen, unbedeutend, uninteressant und wirkungslos ist. Dass wir uns nicht um sie kümmern müssten. Ein fundamentaler Irrtum!

Was man über andere denkt, wird wahr!

MindsetDieses »Kopfkino« hat einen immensen Einfluss auf unser Leben, wie es das alte chinesische Sprichwort so pointiert herausstellt. Der tägliche Gedankensturm besitzt die Kraft, unser Verhalten, unsere Handlungen und damit die Realität, in der wir leben, massiv zu beeinflussen. Für Psychologen ist das ein alter Hut. Die Psychologie kennt und untersucht diese Kraft, und versucht sie zu nutzen. Denn das Mindset ist ausgesprochen wichtig: Wie soll jemand positiv eingestellt sein, der ständig an Fehler denkt? Wie soll jemand eine gute Arbeitsbeziehung aufbauen, wenn er nur Schlechtes über die Kollegen denkt? Wie soll ein Sportler Herausragendes leisten, dem es an Selbstbewusstsein mangelt?

Macht der GedankenEin bekannter Begriff, der die Kraft der Gedanken aufgreift, ist die Selffulfilling Selffulfilling ProphecyProphecy, die sich selbst erfüllende Prophezeiung. Der amerikanische Professor für Psychologie Robert Rosenthal führte mit der Schulleiterin Leonore Jacobsen 1965 ein wissenschaftliches Experiment durch, das unter dem Begriff Pygmalion-Effekt Pygmalion-Effektzum Klassiker der selbsterfüllenden Prophezeiung wurde. Rosenthal und Jacobsen täuschten Lehrern an Grundschulen vor, bei 20 % der Schüler nach einem IQ-Test enormes Entwicklungspotenzial festgestellt zu haben. In Wirklichkeit hatten beide die Namen dieser Kinder aber völlig willkürlich gezogen. Ein Jahr später wiederholten sie den IQ-Test mit erstaunlichen Ergebnissen: Nahezu 50 % der zuvor zufällig nominierten Kinder steigerten ihren IQ um 20 Punkte; 20 % sogar um 30 Punkte und mehr. Beeindruckend war dies vor allem, weil es gerade die vormals schlechteren Schüler waren, die sich so drastisch verbesserten.

Was führte zu dieser Verbesserung?

Die Lehrer behandelten die Schüler mit dem angeblich enormen Entwicklungspotenzial schlichtweg anders: Sie bemühten sich mehr um sie, waren geduldiger und gaben mehr positives Feedback. Zahlreiche weitere Studien haben diesen Pygmalion-Effekt bestätigt. Entsprechend ist die sich selbst erfüllende Prophezeiung in der Psychologie inzwischen eine Instanz. Salonfähig wurde der Begriff vor allem durch Paul Watzlawick und Robert K. Merton, die mit der Selffulfilling Prophecy Selffulfilling Prophecyden Denkfehler bezeichnen, die eigene Rolle zu übersehen und die Ereignisse dann als Beweis für die eigene Vorhersage anzuführen.

Erwartungen an andere oder sich selbst bewahrheiten sich mit der Zeit, weil sich das Verhalten unwillkürlich nach ihnen ausrichtet.

Dieser Effekt gilt nicht nur für die Wirkung auf andere, sondern auch auf sich selbst. Das bekannteste Beispiel dafür ist wohl der Placebo-Effekt. Placebo-EffektPlacebos sind Tabletten ohne Wirkstoff. Sie werden in der Medizin eingesetzt, um eine erwartete Wirkung beim Patienten auf psychologischem Wege zu erzielen. Es gibt viele weitere Beispiele. So führt die Angst vor Stürzen bei Senioren zu einer höheren Zahl an Stürzen. Auffällig ist auch die signifikant hohe Sterblichkeit durch Herztod unter US-Bürgern chinesischer und japanischer Abstammung am 4. Tag eines Monats. Der Grund: Die »4« gilt in den entsprechenden Kulturen als Unglückszahl.

Macht der GedankenDie Macht der Gedanken wirkt in vielen Bereichen. Besonders stark gerade auch in notwendigen Vereinfachungen – in StereotypStereotypen. Meist ist dieser Begriff negativ besetzt, dabei ist es ganz natürlich, die Welt in ihrer Vielfalt überwiegend in dieser »vereinfachenden« Weise wahrzunehmen. Nur so können wir den Informationssturm, der uns tagtäglich begegnet, bewältigen. Das Denken in Stereotypen ist dabei sehr hilfreich. Diese mentalen Vereinfachungen erleichtern uns beispielsweise die Interaktion mit anderen Personengruppen und ihren komplexen Eigenschaften und Verhaltensweisen. Wichtig dabei: Wir müssen uns der starken Reduzierung der Realität bewusst sein. Stereotype werden dann gefährlich, wenn sie nicht auf eigenen Erfahrungen basieren und mit wenig reflektierten, meist negativen Emotionen beladen sind. Ist das so, spricht man von Vorurteilen. Ein Vorurteil Vorurteilist ein vorab wertendes Urteil, das die Einstellung gegenüber Gruppen mit meist negativen, stereotypischen Verhaltenskomponenten bezeichnet.

Ellen Jane Langer (*1947) kennt sich gut mit Vorurteilen und Stereotypen aus. Sie lehrt Psychologie in Harvard und ist eine weltweit anerkannte Expertin auf den Fachgebieten Entscheidungsfindung, Achtsamkeit und Kontrollillusion. Langer hat zahlreiche beeindruckende Studien veröffentlicht, die den Einfluss von Gedanken und Vorurteilen auf das eigene Handeln dokumentieren. Eines ihrer bekanntesten Beispiele ist die Bedeutung der Frage nach dem Geschlecht, bevor ein Mathematiktest geschrieben wird. Was glauben Sie?

Beeinflusst die Frage, ob man männlich oder weiblich ist, die Lösung mathematischer Aufgaben?

Eine weitere von ihr untersuchte Fragestellung war:

Beeinflusst die Information, wer neben Ihnen noch an einem Mathematiktest teilnimmt, Ihr Testergebnis?

In beiden Fällen ist die überraschende Antwort:

Ja!

Ein weitverbreitetes Vorurteil lautet, Frauen seien mathematisch nicht besonders beschlagen. Wer solch ein Vorurteil verinnerlicht hat, neigt dazu, es durch sein Handeln unbewusst zu bestätigen. So haben Experimente gezeigt, dass Teilnehmerinnen, die zu Beginn eines Mathematiktests ihr Geschlecht auf einem Fragebogen angeben müssen, eine deutlich schlechtere Leistung zeigen als bei einem Test, bei dem das Geschlecht nicht zur Sprache kommt.

Ähnliches gilt für weiße Amerikaner, die in einer Arbeit auffallend schlechter abschnitten, nachdem ihnen mitgeteilt wurde, dass sie gemeinsam mit asiatischen Kommilitonen schreiben und die Leistungen später verglichen würden. Diese und viele weitere Experimente zeigen: Nicht nur das, was wir über andere denken, sondern auch das, was wir über uns selbst denken, hat enorme Auswirkungen auf unser Handeln, unsere Leistungen und damit auf die Realität und die gesellschaftlichen Konsequenzen, die wir dadurch schaffen.

Kurze Zusammenfassung

MindsetMacht der GedankenGedanken – bewusste und unbewusste – haben einen enormen Einfluss auf unsere Realität. Die Macht der Gedanken wird besonders deutlich, wenn wir zwischen der Welt der Gedanken und der Wirklichkeit unterscheiden. Häufig befinden wir uns in Situationen, die wir nicht gewollt oder nicht bewusst beeinflusst haben. Was wir uns jedoch sehr wohl aussuchen können ist, wie wir mit diesen Situationen umgehen, unser Mindset. Das ist die Macht der Gedanken.

Gut gemachteMitarbeiterbefragungen fangen die im Unternehmen vorherrschenden Gedanken und Einstellungen ein. Dadurch werden sie greifbarer – gerade auch mit ihren Interdependenzen und Auswirkungen auf die Realität –, nicht im Sinne von gut oder schlecht, sondern im Sinne von günstig oder ungünstig für das Gelingen einer angestrebten Veränderung. Dieses Wissen ist ein wichtiger Startpunkt jedweder Transformation, denn die in der Belegschaft vorherrschenden Meinungen und Einstellungen wirken sich massiv auf das Gelingen einer Transformation aus.

1.2 Menschenbilder

MenschenbildMenschenbilder sind klassische StereotypStereotype, schablonenhafte Vorstellungen über grundlegende Wesensmerkmale von Menschen oder Gruppen von Menschen. Es gibt allgemeine Menschenbilder, aber auch betriebswirtschaftliche. Letztere sind Vorstellungen, die jemand von einem »wirtschaftenden« oder »arbeitenden« Menschen hat.

Der »arbeitende« Mensch wird bis ins 19. Jahrhundert eher als unmündiger Mitarbeiter gesehen bzw. übersehen.

Das erste betriebswirtschaftliche MenschenbildMenschenbild, betriebswirtschaftliches – der Oikonomikos – wurde von Aristoteles (384–322) beschrieben. Es zeichnet einen wirtschaftenden Menschen, der neben der Erhaltung und Mehrung seines Besitzes vor allem auf das Wohlergehen aller zu seinem Haus gehörenden Menschen bedacht war. Dieses Menschenbild der Antike ist eher gemeinschaftlich ausgerichtet und dauerte bis ins Mittelalter fort. In der Renaissance (1500–1600) entwickelten sich Ideen vom freien Individuum, vom freien Unternehmer im freien Markt sowie von der Handels- und Gewerbefreiheit. Während der Aufklärung (1650–1800) wurde dieses Menschenbild zusätzlich mit dem Prinzip der Rationalität belegt. Gutes Wirtschaften assoziierte man mit vernunftgesteuertem Handeln. Es ist die Geburtsstunde des »Homo oeconomicus«Homo oeconomicus, des rationalen Menschenbildes. Menschenbild, rationalesIdealtypisch symbolisiert es einen vollinformierten, blitzschnell reagierenden Mitteloptimierer.

Mit der Aufklärung erfährt das betriebswirtschaftlicheMenschbildMenschenbild, betriebswirtschaftliches eine neue Interpretation. Bis ins 18. Jahrhundert dachte man bei wirtschaftenden Menschen vor allem an Hausherren, Selbstständige oder Unternehmer. Das wurde nun durch das Bild des arbeitenden Menschen, den ArbeiterArbeiter, ergänzt. Bis ins 19. Jahrhundert hinein wurde dieser arbeitende Mensch allerdings eher als unmündiger Mitarbeitergesehen oder – besser gesagt – übersehen. Entsprechend wurde der Arbeiter in dieser Zeit zumeist strikt patriarchisch geführt. Seine Motive, Bedürfnisse oder Werte waren nicht Gegenstand ausführlicherer Betrachtungen. Die Rollenverteilung war eindeutig: Die Eigentümer führten ihr Unternehmen. Vorarbeiter sorgten für Disziplin und die notwendige Leistung der Arbeiter, die werktags zwölf, samstags bis zu 15 Stunden arbeiteten und ihr Seelenheil am Sonntag in der Kirche suchen konnten. Management als Kunst, Unternehmen und Menschen zielorientiert zu führen, bestand zur damaligen Zeit vor allem aus Befehl, Gehorsam und Glauben.

Menschenbild, tayloristisches Stark beeinflusst durch Frederic W. Taylor und seine wissenschaftliche Betriebsführung kristallisierte sich ab 1900 das Menschenbild des Economic Man Economic Manheraus. Spätestens mit Henry Fords Fließbandarbeit wird der Arbeiter zur menschlichen Maschine, wie es Charlie Chaplin so wunderbar in seinem Film »Moderne Zeiten« (1936) darstellt. Der Economic Man beschreibt den Arbeiter als durch wirtschaftliche Anreize motiviert und passiv. Seine Empfindungen sind irrational und müssen kontrolliert werden. Das Unternehmen wird als technisches System verstanden, an das der arbeitende Mensch angepasst werden muss.

Menschenbild, soziales Mit kräftiger Unterstützung des Zufalls leiteten die Hawthorne-StudieHawthorne-Studien (1924–1932) einen Paradigmenwechsel vom Economic Man zum SocialManein.Social Man Ganz in der Tradition tayloristischer Geisteshaltung sollte ursprünglich untersucht werden, wie sich die Verbesserung der ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen auf die Produktivität auswirkt. So wurde beispielsweise untersucht, bei welchem Licht, bei welcher Raumtemperatur etc. die ArbeiterArbeiter am leistungsfähigsten sind. Doch Mayo et al. fanden dabei überraschenderweise ganz andere wesentliche Einflussfaktoren der individuellen Arbeitsleistung: Viel wichtiger als Licht, Temperatur und ähnliche äußere Faktoren waren die eher unscheinbaren gemeinsam gelebten Werte und das schwerer fassbare Betriebsklima. So hatte die Wirtschaft eher zufällig den Menschen als soziales Wesen für sich entdeckt.

Die Einführung halbkreisförmiger Fließbandanlagen verbessert zwar die Kommunikation und soziale Qualität am Arbeitsplatz, die tayloristische Arbeitsteilung bleibt jedoch bestehen.

Konsequenterweise rückten in den folgenden Jahren soziale Beziehungen und die Kommunikation im Unternehmen in den Fokus wirtschaftlicher Optimierungsüberlegungen. Letztendlich griff dieser erste Ansatz zu kurz, denn über den Fokus auf die soziale Qualität des gemeinsamen Handelns hinaus wurden keine entscheidenden Veränderungen der Arbeitsstrukturen und -prozesse angestoßen.

Arbeit: Knechtschaft oder Glück

ArbeitArbeit, Einstellung wird seit Menschengedenken überwiegend negativ besetzt. Der Ursprung des Wortes geht auf Begriffe wie Knechtschaft, Sklaverei, Not, Mühsal und Strapaze zurück. So erstaunt es nicht, dass bereits Xenophon, Platon, Aristoteles oder Cicero den Großteil der täglichen Arbeit herabwürdigten. Insbesondere die körperliche Arbeit galt ihnen als Zeichen der Unfreiheit. Sklaven und Handwerker waren unfrei, nicht zuletzt, weil sie »der Notwendigkeit untertan« waren, ihren Lebensunterhalt zu verdienen.

Mit der Aufklärung (1650–1800) erfuhr die Arbeit eine positivere Sicht. Leistung und Arbeit wurden als Möglichkeit wahrgenommen, aufzusteigen sowie Eigentum und Wohlstand zu schaffen. Entsprechend beschrieb Adam Smith später die Arbeit als Quelle des »Wohlstands der Nationen« (1776).

Das positive Potenzial der Arbeit unterstreichen die Untersuchungen zum FlowFlow