Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung - mit Arbeitshilfen online E-Book

Christian Stöwe

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 416

Beschreibung

Dieses Buch ist eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Formulierung von Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen. Die Autoren bieten Textbausteine und alle wichtigen Informationen zum Thema. Die übersichtliche Strukturierung nach Berufsgruppen maximiert den Nutzen und spart Zeit. Inhalte: - Ein universeller Beurteilungsbogen, detaillierte Gesprächsleitfäden und viele Checklisten geben konkrete Anleitungen zum Vorgehen - Mehr als 300 Textbausteine helfen bei der exakten Zielformulierung für verschiedene Berufe - Mit Zielerreichungsindikator zu jedem Textbaustein - Anleitung zur Implementierung eines Beurteilungssystemes im Unternehmen - Neu in der 4. Auflage: Gesprächsleitfäden und Beurteilungsbögen als DownloadArbeitshilfen online: - Textbausteine für Zielvereinbarungen - Beurteilungsbogen, Gesprächsleitfäden, Checklisten 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

VorwortEinleitungWas wird in der Mitarbeiterbeurteilung bewertet?Was leistet das Instrument Mitarbeiterbeurteilung?Was ist das Ziel der Zielvereinbarung?Was leistet das Instrument Zielvereinbarung?Wann sollten Sie die beiden Instrumente nicht kombinieren?Mitarbeiterbeurteilung: vorbereiten und durchführenSchnell zum praktischen BeurteilungsbogenSchritt 1: Beschreiben Sie die AufgabenSchritt 2: Kriterien für die Beurteilung entwickelnSchritt 3: Eine passende Beurteilungsskala auswählenSchritt 4: Kriterien für die PotenzialeinschätzungSchritt 5: Qualifizierungsziele und -maßnahmen beschreibenFAQ: Lassen Sie sich durch den Mitarbeiter beurteilen?Beispiel: ausgefüllter BeurteilungsbogenBereiten Sie sich und Ihre Mitarbeiter auf das Gespräch vorSchritt 1: Überzeugen und Informieren Sie Ihre MitarbeiterSchritt 2: Schaffen Sie günstige RahmenbedingungenSchritt 3: Beugen Sie möglichen Konflikten vorSchritt 4: Bereiten Sie das Gespräch inhaltlich mit 11 Fragen vorFAQ: Wer soll am Gespräch teilnehmen?Checkliste: Vorbereitung des BeurteilungsgesprächsWie Sie das Beurteilungsgespräch motivierend führenSchritt 1: Geben Sie dem Gespräch eine StrukturSchritt 2: Einen positiven Gesprächseinstieg schaffen – mit BeispielSchritt 3: Die bisherigen Aufgabenschwerpunkte des Mitarbeiters klärenSchritt 4: Abgleich der EinschätzungenSchritt 5: Schätzen Sie das Potenzial Ihres Mitarbeiters einSchritt 6: PersonalentwicklungsmaßnahmenSchritt 7: Vereinbaren Sie ZwischentermineFAQ: Wie sollte das Gespräch dokumentiert werden?FAQ: Der Mitarbeiter akzeptiert die Beurteilung nichtFAQ: Kritische Beurteilung – 7 Regeln mit BeispielenLeitfaden: Ablauf eines BeurteilungsgesprächsExkurs: Hilfe für schwierige GesprächeWenn Ihr Mitarbeiter äußerst impulsiv reagiertWenn Ihr Mitarbeiter sehr verschlossen istWenn Ihr Mitarbeiter sehr sensibel istWenn immer die anderen/die Umstände schuld sindMitarbeiterbeurteilung im internationalen UmfeldMitarbeitern aus verschiedenen Kulturen sensibel Feedback gebenDimension 1: MachtdistanzDimension 2: Individualismus und KollektivismusDimension 3: Maskulinität und FeminitätDimension 4: UnsicherheitsvermeidungDiversity Management und interkulturelle KompetenzBeurteilung von Mitarbeitern in virtuellen TeamsFAQ: Das Beurteilungsgespräch mit mehreren Personen führen?Was folgt aus dem Beurteilungsgespräch?1. Schritt: Ursachen für Leistungsdefizite erkennen2. Schritt: Stärken und Potenziale der Mitarbeiter entwickeln3. Schritt: Fehler bei Qualifizierungsmaßnahmen vermeiden4. Schritt: Für Nachhaltigkeit der Qualifizierung sorgenFAQ: Teampotenziale einschätzen mit PortfolioSo erhalten Sie von Ihren Mitarbeitern FeedbackFördern Sie eine offene GesprächssituationSo bereiten Sie Ihre Mitarbeiter auf das Führungsfeedback vorWie können Sie adäquat auf massive Kritik reagieren?Checkliste: FührungsfeedbackMitarbeiterbeurteilung als Bestandteil des Talentmanagements einführenWelche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Beurteilungssystem?Checkliste: Was soll Ihr Beurteilungssystem leisten?Welche Ziele haben Sie in der Checkliste gesetzt?Mitarbeiterbeurteilung im Rahmen des TalentmanagementsWas und wie sollte beurteilt werden?Wie läuft der Beurteilungsprozess ab?Schritt 1: Vorbereitung und Information des TeamsSchritt 2: Individuelle Vorbereitung: Mitarbeiter und FührungskraftSchritt 3: Das BeurteilungsgesprächSchritt 4: Umsetzung und Kontrolle der PersonalentwicklungsmaßnahmenSchritt 5: Dokumentation und Weiterleitung der Ergebnisse an den Personalbereich bzw. Eintrag ins IT-SystemSchritt 6: Folgemaßnahmen des PersonalbereichesWie läuft die Implementierung ab?Checkliste: Projektschritte zur Einführung eines BeurteilungssystemsÜbersicht: Beurteilungssysteme gestalten nach individuellen ZielsetzungenSo schaffen Sie Akzeptanz für das VerfahrenFAQ: Lässt sich das Beurteilungsniveau zwischen verschiedenen Führungskräften objektivieren?Zielvereinbarungen: vorbereiten und durchführenDefinieren Sie Ziele für Ihre MitarbeiterSchritt 1: Klären Sie die UnternehmenszieleSchritt 2: Definieren Sie Ihre eigene StrategieSchritt 3: Vermeiden Sie ZielkonflikteSchritt 4: Brechen Sie die Unternehmensziele runterRisiken bei TeamzielenSchritt 5: Formulieren Sie messbare ZieleSchritt 6: Bestimmen Sie ZielerreichungsindikatorenSchritt 7: Ordnen Sie die Ziele Ihren Mitarbeitern zuSo bereiten Sie sich und Ihre Mitarbeiter auf die Zielgespräche vorSchritt 1: Informieren und überzeugen Sie Ihre MitarbeiterCheckliste: So informieren Sie Ihre MitarbeiterSchritt 2: Bereiten Sie die Mitarbeiter auf die Zielgespräche vorSchritt 3: Die eigene Vorbereitung auf die ZielgesprächeWie Sie das Zielgespräch effektiv führenTypische Fehler im Zielgespräch und wie Sie sie vermeidenDie vier Erfolgsfaktoren des ZielgesprächsSchritt 1: Bauen Sie das Gespräch strukturiert aufSchritt 2: Schaffen Sie einen positiven GesprächseinstiegSchritt 3: Rückblick auf die vorangegangene PeriodeSchritt 4: Ziele setzen – oder vereinbarenSchritt 5: Vereinbaren Sie unterjährige ZielreviewgesprächeGesprächsleitfaden: ZielvereinbarungsgesprächFormular: Dokumentation der ZielgesprächeFAQ: Einfluss der Mitarbeiter auf die ZieldefinitionFAQ: Mitarbeiter schätzt die Zielerreichung anders einSo managen Sie den Entwicklungsbedarf Ihrer Mitarbeiter mit ZielenSchritt 1: Bedarf mit der Qualifikationsmatrix planenSchritt 2: Qualifikationsprofil für Mitarbeiter entwickelnSchritt 3: Formulieren Sie präzise Entwicklungsziele (mit Beispielen)Textbausteine für Ziele und ZielerreichungsindikatorenAllgemeinesMusterziele für MitarbeiterSekretärin/AssistentinProjektleiterMitarbeiter im VertriebsinnendienstMitarbeiter im VertriebsaußendienstMitarbeiter in der InstandhaltungMitarbeiter in der ProduktionMitarbeiter Buchhaltung/ControllingMitarbeiter im KundenserviceMitarbeiter im Lager/LogistikMitarbeiter PersonalMitarbeiter im EinkaufMitarbeiter in der ITMitarbeiter in der Forschung und EntwicklungMusterziele für Führungskräfte und leitende AngestellteFührungskraft im PersonalbereichFührungskraft im VertriebFührungskraft im MarketingFührungskraft in der ITFührungskraft in der Logistik/im LagerFührungskraft im QualitätsmanagementFührungskraft in der Forschung und EntwicklungFührungskraft im KundenserviceFührungskraft in der ProduktionFührungskraft im Controlling/im RechnungswesenFührungskraft im EinkaufZielvereinbarung und schnelle VeränderungsprozesseZiele definieren, die in einer dynamischen Umwelt von Dauer sindJährliche Zielgespräche? Was ist der richtige Turnus?Die Rahmenbedingungen haben sich dramatisch verändert – Was tun?Implementierung eines ZielvereinbarungssystemsWie läuft die Implementierung ab?Schritt 1: Gründung eines ProjektteamsSchritt 2: Definieren Sie die UnternehmenszieleSchritt 3: Führen Sie Kick-off-Workshops mit Ihren Führungskräften durchSchritt 4: Informieren Sie alle MitarbeiterSchritt 5: Trainieren Sie Ihre FührungskräfteSchritt 6: Führen Sie Ziel-Workshops durchSchritt 7: Führen Sie individuelle ZielgesprächeSchritt 8: Überprüfen Sie die Wirksamkeit Ihres SystemsÜbersicht: Arbeitsmittel zur Einführung eines ZielvereinbarungssystemsFAQ 1: Wie viele Ziele sollen vereinbart oder gesetzt werden?FAQ 2: Wie kann die Vereinbarung von guten Zielen sichergestellt werden?FAQ 3: Was ist bei der Schulung der Führungskräfte zu beachten?FAQ 4: Welche Bewertungsstufen der Zielerreichung sind sinnvoll?Variable Vergütung und ZielerreichungVorschlag 1: Auslobung einer fest definierten PrämieVorschlag 2: Lineare Verknüpfung von Zielerreichung und BonusVorschlag 3: Definition eines „großen Topfes”Rechtliche FragenUnterrichtungs- und Erörterungspflicht des ArbeitgebersInformations- und Mitbestimmungsrecht des BetriebsratesWeitere Mitbestimmungsrechte des BetriebsratesDie Führungsinstrumente im Einklang mit dem AGGDie Grundlagen des AGGSind die Führungsinstrumente AGG-konform?Typische AGG-FehlerSonderfall: Erlaubte UngleichbehandlungStichwortverzeichnisArbeitshilfen OnlineImpressum

Vorwort

Knapp drei Jahre sind vergangen, seit die 3. Auflage unseres Buches Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung erschienen ist. Es hat uns natürlich gefreut, dass das große Interesse an diesem Buch die Nachfrage nach einer Neuauflage gefördert hat. Die wesentlichen Aspekte haben in den letzten Jahren in keiner Weise an Aktualität eingebüßt, doch haben sich in einzelnen Themen Weiterentwicklungen und neue Schwerpunkte ergeben.

Talent- und Performancemanagement

In den immer häufigeren und schneller werdenden Veränderungsprozessen unserer Arbeitswelt müssen Mitarbeiter und Führungskräfte sowohl mitgenommen werden, als auch selbst den Wandel gestalten. Umso schwieriger ist es, Orientierung zu geben und Identifikation zu schaffen. Für die Instrumente Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung bedeutet dies vor allem, eine Unterstützung zu bieten, um Mitarbeiter durch gute Ziele zu steuern oder im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs zu entwickeln, zu motivieren und zu binden. Der schon lange vorhergesagte „War for Talents” wird aktuell als Fach- und Führungskräftemangel tatsächlich spürbar. Wie Sie praktisch Potenziale und Potenzialträger bei Ihren Mitarbeitern identifizieren, erfahren Sie in Kapitel „Was folgt aus dem Beurteilungsgespräch?“.

Führungskräfte und Potenzialträger erwarten heute keine Garantien mehr für ihre Karriere, sie wollen interessante Aufgaben und ihre Arbeitsmarktfähigkeit erhalten und ausbauen. Vor diesem Hintergrund ist lebenslanges Lernen kein Schlagwort mehr, sondern ökonomisch für den Einzelnen überlebenskritisch. In einer globalisierten Arbeitswelt haben immer mehr Führungskräfte dabei Verantwortung für interkulturell gemischte Teams. Praktische Tipps für das Beurteilungsgespräch mit Vertretern verschiedener Kulturen finden Sie in Kapitel „Mitarbeiterbeurteilung im internationalen Umfeld“.

Um ein professionelles Talent- und Performancemanagement sicherzustellen, führen immer mehr Unternehmen ganzheitliche HR-Systeme und Prozesse ein. Dabei werden zunehmend mehr Instrumente im Rahmen eines Employee Self Services direkt in einer entsprechenden Software umgesetzt. In Kapitel „Mitarbeiterbeurteilung als Bestandteil des Talentmanagements einführen“ erfahren Sie, wie sich Mitarbeiterbeurteilung in den größeren Rahmen des Talentmanagements integriert und was dabei praktisch zu beachten ist. Wie Sie das Performancemanagement in schnellen Veränderungsprozessen durch Zielvereinbarungen unterstützen können, erfahren Sie in Kapitel „Zielvereinbarung und schnelle Veränderungsprozesse“.

Möchte man alle Details, Vernetzungen und mögliche Fragestellungen rund um das Thema Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung in den eigenen Instrumenten und Prozessen berücksichtigen, darf man dabei nicht vergessen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte unter zunehmendem Arbeitsdruck schnelle und pragmatische Unterstützung erwarten. Wir möchten Sie daher ausdrücklich ermutigen, lieber ein praktikables „80-prozentiges” System zu entwickeln, das von Mitarbeitern und Führungskräften gerne und eigenverantwortlich genutzt wird, als ein scheinbar „perfektes” System aufzubauen, das am Ende wenig Akzeptanz bei den Anwendern findet. Verlieren Sie bei allen Anforderungen, die man im Personalbereich oder als Führungskraft hat, nicht die Sichtweise Ihrer Zielgruppe aus den Augen. Eigenverantwortliche, qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter erwarten Teilhabe, Einbeziehung und die Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse in einem professionellen, zeitgemäßen Talent- und Performancemanagement.

Wir hoffen, dass dieses Buch dazu beitragen kann, allen, die im Unternehmen Verantwortung für Personal übernommen haben, ihre Arbeit zu erleichtern und diese weiter zu professionalisieren. Danken möchten wir allen Kollegen, Kunden und Lesern, die uns ihre Erfahrungen, Anregungen und Feedbacks mitgeteilt haben, wodurch wir viele Empfehlungen und Hilfsmittel im Detail weiter optimieren konnten. Selbstverständlich freuen wir uns auch weiterhin, wenn Sie uns Ihre Meinungen, Erfahrungen und Anregungen zu diesem Buch mitteilen. Schreiben Sie an: [email protected]

Christian Stöwe und Anja Beenen

Einleitung: Nutzen und Ziele der beiden Führungsinstrumente

Die Instrumente Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung werden in diesem Buch gemeinsam behandelt, weil es sehr viele Berührungspunkte zwischen diesen beiden Tools gibt. Sie dienen beide dazu, die Leistung von Mitarbeitern systematisch zu beurteilen. Sie ermöglichen, fair und anhand vergleichbarer Maßstäbe Rückmeldung zu geben, inwieweit Zufriedenheit oder eben Unzufriedenheit mit ihren Leistungen besteht. Aus diesen Gründen werden Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung sehr häufig in einem gemeinsamen Mitarbeitergespräch thematisiert. Dies in immer mehr Unternehmen auch unter den Oberbegriffen „Talentmanagement” und „Performancemanagement”.

Trotz dieser Gemeinsamkeiten, die sich auf den ersten Blick ergeben, und trotz der Zusammenfassung von Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen in einem Gespräch, handelt es sich um zwei grundsätzlich unterschiedliche Führungsinstrumente, die sich vor allem in ihren Zielsetzungen sehr deutlich unterscheiden.

Was wird in der Mitarbeiterbeurteilung bewertet?

Bei der Mitarbeiterbeurteilung bewerten Sie als Führungskraft die Gesamtheit der Arbeitsergebnisse und das Arbeitsverhalten Ihres Mitarbeiters in einem bestimmten Beurteilungszeitraum. Sie sind aufgefordert, z. B. die Arbeitsqualität des Mitarbeiters einzuschätzen oder dessen Engagement, dessen Kundenorientierung oder dessen Teamorientierung.

Dazu dient Ihnen zumeist ein Kriterienkatalog, der häufig verbunden ist mit einer Bewertungsskala, um die Zufriedenheit oder auch Unzufriedenheit bei jedem Kriterium auszudrücken. Auf diese Art können Sie mitteilen, bei welchen Kriterien Sie Stärken beziehungsweise Verbesserungsmöglichkeiten sehen (siehe „Beurteilungsbogen“ im Abschnitt „Beispiel: ausgefüllter Beurteilungsbogen“).

Unabhängig von den Kriterien ist es das Ziel, dem Mitarbeiter ein möglichst umfassendes Feedback zu seinen Arbeitsergebnissen und zu seinem Arbeitsverhalten zu geben. Somit erhält Ihr Mitarbeiter ein recht vollständiges Bild der Stärken und Verbesserungsfelder, die Sie als seine Führungskraft sehen.

Neben der Beurteilung von Arbeitsergebnissen und Arbeitsverhalten ist die Führungskraft häufig auch aufgefordert, Potenziale des Mitarbeiters einzuschätzen, d. h. auch eine Aussage bezüglich der künftigen möglichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters vorzunehmen.

Aufbauend auf der Beurteilung der jetzigen Leistungen sowie der Einschätzung der Potenziale für zukünftige Tätigkeiten erfolgt schließlich in den meisten Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen eine gemeinsame Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen, die dem Mitarbeiter dabei helfen sollen, seine Stärken auszubauen und seine Schwächen zu beheben, als Bestandteil des Talentmanagements.

Abb. 1: Was in der Mitarbeiterbeurteilung bewertet wird

Was leistet das Instrument Mitarbeiterbeurteilung?

Ziel 1: Regelmäßige Rückmeldung an den Mitarbeiter geben

Zunächst geht es darum, den Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen eine Einschätzung ihrer Stärken und Entwicklungsfelder mitzuteilen.

Häufig wird behauptet, dass eine Einschätzung der Stärken und Entwicklungsfelder in einer guten Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eigentlich nicht notwendig sei, denn man rede ja ohnehin jeden Tag miteinander. Verzichten Sie dennoch nicht auf die Mitarbeiterbeurteilung! Ihre Mitarbeiter benötigen über die tägliche Rückmeldung hinaus in regelmäßigen Abständen eine zusammenfassende Einschätzung aus Ihrer Sicht.

In Gesprächen mit Mitarbeitern zeigt sich immer wieder, dass der Bedarf nach einer umfassenden Rückmeldung zu Stärken und Entwicklungsfeldern sehr groß ist, denn letztlich sind die zeitnahen Rückmeldungen im Arbeitsalltag jeweils nur kurze Blitzlichter und reduzieren sich oft auf ein kritisches Feedback, denn gerade bei Mitarbeitern, die bereits länger im Team arbeiten, erscheint die Betonung von besonders positiven Arbeitsergebnissen oft nicht mehr so wichtig.

Im Gegensatz zu diesen anlassbezogenen Rückmeldungen, sollen Führungskräfte das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch ergänzend nutzen, um regelmäßig Resümee zu ziehen und Ihre Gesamteinschätzung prägnant aufzuzeigen.

Ziel 2: Faire Beurteilung

Dabei verfolgt die Mitarbeiterbeurteilung ein weiteres Ziel, das darin besteht, die Beurteilung mehrerer Mitarbeiter in vergleichbarer Art und anhand der gleichen Beurteilungskriterien durchzuführen. Dadurch erreichen Sie eine faire Mitarbeiterbeurteilung und Transparenz hinsichtlich der Erwartungen an den Mitarbeiter.

Ziel 3: Bedarfsorientierte Mitarbeiterqualifizierung

Eine weitere Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung ist die bedarfsorientierte Qualifizierung und Förderung von Mitarbeitern. Die umfassende Beurteilung von Stärken und Entwicklungsfeldern Ihres Mitarbeiters stellt eine ideale Grundlage dafür dar, gemeinsam Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen zu planen, die genau auf dessen Kompetenzspektrum und Entwicklungsbedarf ausgerichtet sind. Stellen Sie daher ausgehend von den Beurteilungen gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen möglichst konkreten Qualifizierungs- und Förderplan auf.

Aufgrund der mittlerweile zumeist IT-gestützten Dokumentation der Beurteilungen und geplanten Qualifizierungsmaßnahmen und der damit verbundenen leichten Datenauswertung nutzen viele Unternehmen diese Ergebnisse auch, um das interne Qualifizierungsangebot, den „Seminarkatalog”, flexibel anzupassen.

Ziel 4: Einschätzung des Potenzials

In Zeiten des Fachkräftemangels wird die Transparenz über Potenziale im Unternehmen immer wichtiger. Dies gilt nicht nur für Identifikation von Potenzialträgern für eine Führungslaufbahn, sondern immer stärker auch für andere verantwortungsvolle Positionen im Unternehmen. Somit muss auch Qualifizierung als Ergebnis der Mitarbeiterbeurteilung nicht zwangsläufig bedeuten, Maßnahmen zur Erweiterung der Kompetenzen für den jetzigen Aufgabenbereich zu planen. Es kann auch das Ziel sein, Personalentwicklungsaktivitäten anzustoßen, die einen Mitarbeiter auf die Übernahme neuer Aufgaben vorbereitet, sofern bei ihm zuvor dazu Potenzial erkannt wurde.

Ziel 5: Erhebung des Humankapitals im Unternehmen

Eine neue Bedeutung hat auch die Beurteilung auch im Zusammenhang mit modernen Formen der Unternehmensbewertung erhalten. Im Zuge der Reform der internationalen Rechnungslegungs- und Bilanzierungsstandards treten immaterielle Vermögenswerte bei der Bewertung von Unternehmen immer stärker in den Vordergrund.

Unternehmen werden z. B. durch das Regelwerk „Basel II” aufgefordert, ihr Humankapital zu bewerten und Wissensbilanzen zu erstellen. Der Mitarbeiter und sein Wissen sowie seine Kompetenzen werden somit nicht länger lediglich als Kostenfaktor gesehen, sondern als immaterieller Unternehmenswert. Um diesen Wert angeben zu können, wird z. B. die Professionalität des Personalmanagements anhand von Standards eingeschätzt. Hier geht es auch darum, Informationen über die Kompetenzen der Mitarbeiter zu erheben. Die Mitarbeiterbeurteilung stellt einen Weg hierzu dar.

Was ist das Ziel der Zielvereinbarung?

Wird in der Mitarbeiterbeurteilung versucht, möglichst die Gesamtheit der Arbeitsleistung und des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters zu bewerten, so betrachtet das Instrument der Zielvereinbarung lediglich einen Ausschnitt der Leistung des Mitarbeiters (vgl. Abb. 1). Inhalte von Zielvereinbarungen bzw. Zielreviewgesprächen sind zum einen die Einschätzung der Erreichung von zuvor definierten Zielen, zum anderen die Vereinbarung oder Setzung von neuen Zielen für einen bevorstehenden Zeitabschnitt. Mit Zielen sind dabei stets Vereinbarungen zu klar definierten erwünschten Arbeitsergebnissen gemeint. Beispiele hierfür können die erfolgreiche Leitung eines Projektes mit einem definierten Projektziel oder auch klassische Vertriebsziele, wie z. B. das Erreichen eines bestimmten Umsatzes oder Deckungsbeitrages in einer bestimmten Produktgruppe sein.

Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass Sie Ihrem Mitarbeiter mit der reinen Beurteilung der Zielerreichung nicht wie in der Mitarbeiterbeurteilung ein ganzheitliches Feedback geben können, sondern lediglich einen Ausschnitt aus der Gesamtleistung Ihres Mitarbeiters betrachten. Während die Mitarbeiterbeurteilung viele verschiedene Aspekte beinhaltet, die auch beschreiben wie der Mitarbeiter seine Leistung erbracht hat, ist in der Zielvereinbarung das Leistungsergebnis selbst von Interesse.

Dieses erwartete Leistungsergebnis können Sie von Jahr zu Jahr sehr unterschiedlich wählen. Charakteristisch für Ziele ist, dass sie nicht nur einen definierten Endzustand, d. h. ein klares Ergebnis beinhalten, sondern dass dieser Endzustand auch zeitlich fixiert ist. Dementsprechend werden von Jahr zu Jahr oder auch in kürzeren Zyklen immer wieder neue Ziele definiert.

Im Rahmen der Zielvereinbarung bzw. der Beurteilung der Zielerreichung bewerten Sie lediglich, inwieweit diese zuvor definierten Ergebnisse tatsächlich erzielt worden sind, nicht welche Leistungen der Mitarbeiter noch ergänzend in diesem Zeitraum erbracht hat.

Die zeitliche Fixierung unterscheidet Zielvereinbarungen auch von den allgemeinen Zielen und Aufgaben, die üblicherweise in einer Stellenbeschreibung festgehalten sind. In der Stellenbeschreibung wird definiert, welche Ziele und Aufgaben der Stelleninhaber permanent verfolgen soll.

Projektleiter

So könnte z. B. in der Stellenbeschreibung eines Projektleiters aufgeführt sein, dass sein primäres Ziel darin besteht, Projekte unter den jeweils gegebenen Rahmenbedingungen (Zeit, Ressourcen) zum Erfolg zu führen. In seiner aktuellen Zielvereinbarung würden hingegen einzelne Projekte für den betreffenden Zeitraum und die entsprechenden Rahmenbedingungen sowie das zu erzielende Projektresultat genau definiert. Darüber hinaus könnten auch Ziele vereinbart werden, die in seiner Stellenbeschreibung nicht erwähnt sind, wie z. B. die Erarbeitung eines neuen Steuerungssystems für interne Projekte.

Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung unterscheiden sich somit hinsichtlich ihrer inhaltlichen Schwerpunkte. Besonders deutlich wird die Verschiedenartigkeit der beiden Instrumente jedoch bei der Betrachtung ihrer jeweiligen Zielsetzung.

Betrachtet man die Zielsetzung der beiden Führungsinstrumente, so besteht der wesentliche Unterschied darin, dass die Mitarbeiterbeurteilung primär ein Personalentwicklungsinstrument ist, während es sich bei der Zielvereinbarung um ein Steuerungsinstrument handelt.

Was leistet das Instrument Zielvereinbarung?

Ziel 1: Koordination und Steuerung von Zielsetzungen

Im Gegensatz zu dem Schwerpunkt der Mitarbeiterbeurteilung auf der Personalentwicklung ist der Fokus im Zielvereinbarungsgespräch ein völlig anderer. Als Steuerungsinstrument soll die Zielvereinbarung vor allem sicherstellen, dass die Energien und Aktivitäten im Unternehmen gebündelt und auf gemeinsame Zielsetzungen hin ausgerichtet werden.

Im Blickpunkt steht daher im Vergleich zur Mitarbeiterbeurteilung zunächst weniger der Mitarbeiter als Individuum, sondern vielmehr das Unternehmen und dessen Ziele. Die Zielvereinbarung als Führungsinstrument soll dabei behilflich sein, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen nicht nur gemäß eigener Vorstellungen zielgerichtet arbeitet, sondern dass die Aktivitäten der einzelnen Mitarbeiter insgesamt dazu beitragen, dass die Gesamtunternehmensziele erreicht werden. Die Zielvereinbarung stellt somit letztlich sicher, dass die vorhandenen Ressourcen möglichst effektiv eingesetzt werden können.

Daher werden in den meisten Zielvereinbarungssystemen die Unternehmensziele systematisch in einer Kaskade Ebene für Ebene top down herunter gebrochen, d. h. es wird definiert, was der Mitarbeiter auf seiner Verantwortungsebene zu den jeweils übergeordneten Zielen beitragen kann.

Mit Zielen im Unternehmen steuern

Eines der diesjährigen Unternehmensziele besteht darin, einen neuen Standort in einem der baltischen Staaten aufzubauen. Nun wird definiert, was die verschiedenen Unternehmensbereiche zu diesem Standortaufbau beitragen sollen. Der Bereich Logistik hat hiernach unter anderem das Ziel, bis Ende Oktober sicherzustellen, dass ein reibungsloser Transport von Gütern ins Baltikum sichergestellt ist. Der Bereichsleiter Logistik definiert hiernach die individuellen Ziele mit seinen Mitarbeitern. Eines der individuellen Mitarbeiterziele lautet schließlich, bis Ende April eine Analyse über die logistischen Voraussetzungen dreier definierter möglicher Standorte in Litauen vorzunehmen. Ein anderer Mitarbeiter aus dem Personalbereich verfolgt in diesem Jahr das Ziel, geeignete Führungskräfte für den Aufbau des Standortes in Litauen zu rekrutieren.

Ziel 2: Sensibilisierung der Mitarbeiter für übergeordnete Ziele

Neben diesem Steuerungseffekt aus Sicht des Unternehmens verfolgt die Zielvereinbarung jedoch auch Ziele im Hinblick auf die Mitarbeiterführung. Hierzu gehört die Auseinandersetzung mit übergeordneten Zielen. Sie können durch das Herunterbrechen der übergeordneten Ziele erreichen, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter verstärkt mit den Unternehmenszielen sowie den Zielen Ihrer Abteilung auseinandersetzt. Nutzen Sie daher die Zielvereinbarung, um den Blick über den Tellerrand sowie das unternehmerische Denken zu fördern.

Ziel 3: Förderung der Eigenverantwortung

Auch die Eigenverantwortung soll mithilfe von Zielvereinbarungen gestärkt werden. Im Gegensatz zum Führungsprinzip der Anweisung, nach dem Mitarbeitern einzelne Aufgaben inklusive des Bearbeitungswegs zugewiesen werden, ist eines der Grundprinzipien der Zielvereinbarung, dass prinzipiell nur das Endergebnis als Ziel definiert wird. Die Art der Zielerreichung, d. h. der Weg zum Ziel, ist grundsätzlich freigestellt. Eventuelle Vereinbarungen zu einzelnen Maßnahmen zur Zielerreichung werden nur bei Bedarf als unterstützende Elemente gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeitet und definiert.

Ziel 4: Steuerung von Teamprozessen

Ein weiteres Ziel, das mit der Anwendung von Zielvereinbarungssystemen häufig verfolgt wird, besteht in der bewussten Steuerung von Teamprozessen. Sie können Ziele auf verschiedenen Ebenen vereinbaren, d. h. individuelle Ziele für einzelne Mitarbeiter oder auch Ziele für gesamte Teams. Jeder Ihrer Mitarbeiter ist im letzteren Fall aufgefordert, zur Erreichung des Teamzieles beizutragen. Seine individuelle Leistung wird in diesem Falle nicht erhoben oder bewertet.

Abb. 2: Die Zielkaskade

Durch die bewusste Entscheidung für Team- oder Individualziele können Sie die Zusammenarbeit im Team bewusst steuern – sowohl in Richtung eines positiven Wettbewerbsdenkens als auch in Richtung einer gegenseitigen Unterstützung. Dies vor allem dann, wenn die Zielerreichung auch durch variable Vergütung honoriert wird.

Werden mit Mitarbeitern im Vertrieb z. B. ausschließlich individuelle Ziele, vor allem Umsatzziele, vereinbart, so wird zunächst einmal jeder Mitarbeiter darauf achten, seinen persönlichen Umsatz zu maximieren. Wird jedoch der Umsatz pro Team erhoben, so kann dies sowohl dazu führen, dass das Wettbewerbsdenken verringert und die gegenseitige Unterstützung verbessert wird, als auch dass der kollegiale Druck auf Mitarbeiter, die wenig Umsatz erbringen, erhöht wird.

Ziel 5: Objektivierte Beurteilung und Vergütung

Die Verknüpfung von Beurteilungssystemen mit variabler Vergütung wird ebenfalls sehr häufig als eines der Ziele beider Instrumente, sowohl der Mitarbeiterbeurteilung als auch der Zielvereinbarung, angeführt. Jedoch eignen sich beide Instrumente unterschiedlich gut als Grundlage zur Bestimmung variabler Vergütungsbestandteile.

Da es sich bei der Mitarbeiterbeurteilung um eine Einschätzung der Stärken und Verbesserungsfelder durch die Führungskraft handelt, wird diese stets ein hohes Maß an Subjektivität beinhalten. Genau wie bereits in der Schule einzelne Lehrer strenger waren, als andere, so sind auch verschiedene Führungskräfte unterschiedlich anspruchsvoll.

Im Gegensatz hierzu stellt die Zielerreichung anhand eines klar definierten zu erreichenden Ergebnisses zumeist eine gute objektive Grundlage für die Beurteilung dieser Leistung des Mitarbeiters dar. Sie können Zielvereinbarung daher gut dafür heranziehen, um variable Vergütungsbestandteile zu bestimmen. Dies ist vor allem immer dann der Fall, wenn Ziele anhand von klaren Zahlen, wie z. B. Geschäftsergebnisse, leicht zu objektivieren sind.

Dennoch wird die Beurteilung häufig zur Bestimmung von Vergütungsbestandteilen herangezogen, vor allem dann, wenn es sich um Funktionen im Unternehmen handelt, für die individuelle Zielvereinbarungen nicht sinnvoll erscheinen. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn die Tätigkeiten sehr repetitiv sind, d. h. wenig Gestaltungsmöglichkeiten bestehen und die Tätigkeit durch aktuelle Unternehmensziele kaum beeinflusst wird.

In der folgenden Übersicht sind die wesentlichen Zielsetzungen beider Führungsinstrumente aufgeführt. Wenn Sie vor allem die Ziele, die in der rechten Spalte aufgeführt sind, verfolgen, so ist Führen mit Zielen das richtige Instrument, sind für Sie die Zielsetzungen in der linken Spalte relevant, so erfüllen Mitarbeiterbeurteilungen den richtigen Zweck.

Zielsetzungen der beiden Führungsinstrumente

MitarbeiterbeurteilungFühren mit ZielenDie Mitarbeiter sollen die Möglichkeit erhalten, umfassendes Feedback zu ihrer Leistung zu erhalten.Die Mitarbeiter sollen ein Verständnis für übergeordnete Ziele des Unternehmens entwickeln.Mitarbeiterqualifizierung soll bedarfsgerecht geplant und realisiert werden.Das eigenverantwortliche Arbeiten der Mitarbeiter soll gefördert werden.Potenzialträger sollen bestimmt werden.Die Ressourcen im Team sollen möglichst effektiv zur Erreichung der Teamziele eingesetzt werden.Der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hinsichtlich der gegenseitigen Zufriedenheit soll gefördert werden.Variable Vergütung soll anhand möglichst objektiver Leistungskriterien bestimmt werden.Mitarbeiter sollen möglichst fair, d. h. anhand der gleichen Maßstäbe beurteilt werden.Die Zusammenarbeit im Team soll in eine bestimmte Richtung gelenkt werden.Der Qualifizierungsbedarf im Unternehmen soll erhoben werden.Das Humankapital im Unternehmen soll im Hinblick auf die Kompetenzen der Mitarbeiter erhoben werden.

Wann sollten Sie die beiden Instrumente nicht kombinieren?

Trotz der sehr unterschiedlichen Zielsetzung und Inhalte der beiden Führungsinstrumente werden diese häufig kombiniert und auch in einem Mitarbeitergespräch zusammen besprochen.

1. Kriterium: Vergütung

Eine Entscheidung für oder gegen die Kombination der beiden Instrumente sollte sich vor allem daran orientieren, ob eines oder beide Teile des Gespräches zur Bestimmung der Vergütung des Mitarbeiters genutzt werden soll. Ist vorgesehen, dass die variable Vergütung des Mitarbeiters allein an die Zielerreichung gekoppelt ist, so sollten Sie die beiden Gespräche möglichst nicht kombinieren.

Sobald Geld Thema des Gespräches ist, führt dies sehr leicht dazu, dass Ihr Mitarbeiter negatives Feedback schwerer akzeptiert, selbst wenn die allgemeine Beurteilung nicht direkt Einfluss auf seine Vergütung hat, sondern lediglich der zweite Teil des Gespräches, die Zielerreichung. Eine offene Atmosphäre, in der Feedback diskutiert und aufgenommen wird, ist jedoch eine wichtige Voraussetzung für die Wirksamkeit aufbauender Fördermaßnahmen.

Ist keine Koppelung des Gespräches mit variablen Vergütungsbestandteilen vorgesehen, d. h. weder mit der Mitarbeiterbeurteilung noch mit der Zielvereinbarung, so können Sie die beiden Gespräche gut kombinieren und Synergien nutzen.

Sind beide Instrumente Grundlage der Bestimmung der variablen Vergütung, d. h. sowohl die allgemeine Beurteilung als auch die Beurteilung der Zielerreichung, so muss Ihr Gespräch beide Bestandteile beinhalten. Schließlich sollten Sie die beiden Instrumente auch kombinieren, wenn Ihr Zielvereinbarungssystem vorsieht, dass neben Leistungszielen auch Entwicklungs- und Qualifizierungsziele vereinbart werden.

2. Kriterium: Anzahl der Gespräche

Eine weitere Entscheidungshilfe, ob die beiden Instrumente kombiniert werden sollten, bildet die Frage nach der Praktikabilität. So kann es passieren, dass bei einer sehr breiten Führungsspanne, die nach diversen Verschlankungsprozessen in vielen Unternehmen anzutreffen ist, eine Führungskraft sehr viele Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungsgespräche führen muss.

Führt eine Führungskraft z. B. 20 Mitarbeiter, so muss sie zweimal 20 Gespräche führen, einmal zur Mitarbeiterbeurteilung und ein zweites Mal zur Zielvereinbarung. Aus Gründen der Praktikabilität kann es daher sinnvoll sein, die beiden Instrumente in einem Gespräch zusammenzufassen, um den Zeitaufwand zu minimieren. Wichtig ist, dass Sie und Ihr Mitarbeiter das Gespräch nicht als lästige Pflicht empfinden, sondern als Hilfsmittel die Ihnen die tägliche Zusammenarbeit erleichtert.

Mitarbeiterbeurteilung: vorbereiten und durchführen

Schnell zum praktischen Beurteilungsbogen

In vielen Unternehmen ist vorgegeben, wie der Beurteilungsprozess aussehen und wie das Gespräch mit dem Mitarbeiter im Einzelnen ablaufen soll. Hierzu wird meist ein entsprechender Gesprächsleitfaden mit Beurteilungsbogen zur Verfügung gestellt. Einen Blanko-Beurteilungsbogen finden Sie auf www.haufe.de/arbeitshilfen.

Verfügen Sie nicht über einen solchen Beurteilungsbogen, so geben wir Ihnen in diesem Abschnitt Hinweise, wie Sie einen Beurteilungsbogen für Ihr Unternehmen bzw. Ihr Team schnell erstellen, und zeigen Ihnen, worauf es dabei ankommt. Dabei beziehen wir uns sowohl auf den Fall, dass Sie den Bogen nur für sich und Ihre direkt zugeordneten Mitarbeiter verwenden wollen, als auch auf den Fall, dass Sie den Bogen für das gesamte Unternehmen oder einen Unternehmensbereich verwenden möchten.

Sie können ebenso den von uns vorbereiteten Beurteilungsbogen übernehmen, den Sie am Ende dieses Kapitels finden (und auf www.haufe.de/arbeitshilfen als Blankovorlage).

Vertiefende Informationen zu verschiedenen Möglichkeiten der Erstellung von Beurteilungsbögen finden Sie in Kapitel „Mitarbeiterbeurteilung als Bestandteil des Talentmanagements einführen“, der sich mit der Implementierung von Beurteilungssystemen beschäftigt.

Nicht zu komplex, nicht zu allgemein

Die größte Herausforderung besteht darin, das Beurteilungsinstrument weder zu kompliziert noch zu allgemein zu halten. Ist der Beurteilungsbogen bis ins letzte Detail ausgearbeitet, so erreicht er schnell einen Grad der Komplexität, der es allen Beteiligten zur Mühe werden lässt damit zu arbeiten. Ist der Bogen zu allgemein gehalten, gibt er Ihnen und Ihren Mitarbeitern zu wenig Orientierung dahingehend, was genau eigentlich Bestandteil der Beurteilung sein soll, und das Feedback wird leicht diffus.

Schritt 1: Beschreiben Sie die Aufgaben

Im ersten Abschnitt des Beurteilungsbogens sollten Sie erst einmal noch nicht beurteilen, sondern zunächst beschreiben, was Grundlage der Beurteilung ist. Führen Sie daher zunächst auf, welche Aufgaben der Mitarbeiter derzeit wahrnimmt. Die darauf folgenden Beurteilungen beziehen sich schließlich auf die Arbeitsergebnisse, Verhaltensweisen und Kompetenzen, die Ihr Mitarbeiter bei der Bewältigung dieser Aufgaben zeigt.

Meistens bedeutet dies keinen großen Aufwand, denn für viele Mitarbeiter bleiben die Aufgaben von Jahr zu Jahr recht vergleichbar. In diesem Falle ist es völlig ausreichend, wenn Sie die Aufgabenschwerpunkte noch einmal kurz stichpunktartig darstellen oder schlicht auf den Beurteilungsbogen des Vorjahres zu verweisen.

Bei anderen Mitarbeitern haben sich die Aufgabenschwerpunkte im Laufe des Jahres etwas verlagert. Das Beurteilungsgespräch stellt eine gute Gelegenheit dar, um auch bezüglich der Aufgabenschwerpunkte Resümee zu ziehen und den aktuellen Aufgaben- und Verantwortungsbereich des Mitarbeiters noch einmal schriftlich festzuhalten. Insofern stellt dieser Abschnitt eine sinnvolle Ergänzung der Stellenbeschreibung dar.