Mitos y Mortales E-Book

Andrew Keyt

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 458

Beschreibung

Mitos y Mortales es resultado de 20 años de trabajo del autor con empresas familiares y con el objetivo de ayudar a sus sucesores a convertirse en grandes líderes. Para este libro, Andrew Keyt entrevistó a diversos sucesores que muestran un compromiso con la excelencia y no con el privilegio, y cuentan lo que significó crecer a la sombra de sus padres, tíos, abuelos, a quienes todos recuerdan como grandes líderes. Trata sobre la manera en que las nuevas generaciones encontraron su propia identidad sin perder las conexiones con sus raíces. En los diferentes capítulos se ofrecen ejemplos de empresarios que ilustran los conceptos, ideas y recomendaciones que encontramos a lo largo de esta publicación

Leseprobe

A todos los graduados del Next Generation Leadership Institute de la Universidad de Loyola de Chicago. Su disposición para asumir desafíos, tener grandes sueños, tanto para sus familias como para sus negocios, y desarrollar liderazgos auténticos han sido la inspiración para este libro.

A mis padres, Marcia y Douglas Keyt, quienes me dieron las bases para encontrar mi propio camino, un camino fiel a lo que soy.

Índice

Portada

Contraportada

Dedicatoria

Agradecimientos

Prefacio

Prólogo. Nacido en las sombras

1. La creación de un mito. Cómo las historias heroicas ayudan y dañan a los sucesores

Grupo Flexi. Marca líder en calzado en México

2. De entre las sombras. El viaje del sucesor para liderar lejos del mito

Grupo Económico Maldonado. Líderes del sector agroindustrial en Venezuela

3. Hay que ganárselo. Cómo abrirse camino hasta la cima

4. La fuerza del fracaso. El éxito como carrera de obstáculos

5. «Ahora lo veo claro». Los orígenes de una visión renovada de la empresa familiar

Farmacéutica Uriach. 182 años de presencia en España

6. Aprendizaje continuo. Cómo conocer las propias debilidades y mejorar

Velatia. Grupo industrial y tecnológico líder en España

7. Alimentar a la familia. Cuidar las relaciones es cuidar del negocio

Corporación Refresco. Una empresa argentina al cuidado de las relaciones familiares

8. Yo contra nosotros. Cómo compartir la gloria del relato familiar

9. Decisiones, decisiones. La firmeza en medio de la ambigüedad

Grupo Ferré Rangel. Cuatro generaciones liderando en Puerto Rico

10. La luz interior. Un plan para iluminar el camino del sucesor

Epílogo. De las sombras a la luz de tu liderazgo

Apéndice A. Nota de investigación

Apéndice B. El retiro generativo: un tercio de actividad (cuerpo), un tercio de reflexión (uno mismo) y un tercio de planificación (futuro)

Bibliografía

Página legal

Autor

Publicidad LID Editorial

Agradecimientos

Como sucede con cualquier empresa de cierta consideración, este libro no habría sido posible sin el amor y el apoyo de mi familia y amigos. Lo he escrito con ayuda de muchos colegas y amigos, y las ideas que lo conforman han ido tomando cuerpo durante un largo periodo de tiempo bajo la influencia de quienes han creído en mí, me han enseñado y han compartido su experiencia conmigo.

Quisiera empezar dando las gracias a mis hermanos Bryan y David por su apoyo incondicional en los buenos y los malos tiempos, y a sus esposas, Debbie y Jenny, por tener siempre una palabra de ánimo y aportar sus impresiones durante todo el proceso. Me gustaría dar las gracias a mis sobrinos —Bridget, Charlotte, Nathan, Owen y Brandon— por recordarme la necesidad de buscar la alegría en el día a día. También quisiera agradecer a mi tía Martha su amor y su apoyo.

En muchos sentidos, esta obra ha sido un viaje personal que no hubiera emprendido sin mi gran amigo y colega, el Dr. Joe Astrachan. En los primeros pasos de mi carrera, Joe vio en mí cosas que yo mismo no era capaz de distinguir. Me ayudó a encontrar mi propia voz en el terreno de la empresa familiar; muchas de mis concepciones sobre este ámbito se deben a su influencia, sus enseñanzas y al trabajo conjunto. Joe me ayudó a conceptualizar y dar forma a este libro, que no existiría de no ser por él. Gracias igualmente a su hermosa esposa Claudia por su apoyo.

Gracias a mi amigo y colega, el Dr. Edward Monte, por la generosidad de compartir su tiempo para revisar y comentar el manuscrito. Gracias al Dr. Robert Moore por enseñarme tanto sobre el proceso de formación de la identidad.

Gracias a todos los sucesores que me permitieron entrevistarlos para esta obra. Su generosidad a la hora de compartir estas historias ayudará a muchos otros sucesores de empresas familiares a sentirse menos solos y a encontrar el coraje para dar vida a su visión única en sus empresas familiares. Gracias a Bill Wrigley, Christie Hefner, John Tyson, Dick DeVos, John Burke, Massimo Ferragamo, Pierre Emmanuel Taittinger, Karl-Erivan Haub, Dave Juday, Steve Thelen, Joe Perrino, Mike Hamra, Alexander y Bella Hoare, Mary Andringa, Bob Vermeer, Sam Schwab, Ron Autry, Steve Don, Lansing Crane, Milt Pinsky, Mike Medart, Steve Thelen, Kurt Bechthold, Kathleen Thurmond y Jean Moran. Gracias igualmente a quienes han preferido permanecer en el anonimato.

Son muchas las personas que me han ayudado a conseguir entrevistas, preparar sus transcripciones, revisarlas, codificarlas y dar forma a las ideas que emergían de ellas en el libro que hoy sostiene en sus manos. Gracias a mi amiga Liz Zabloudoff por su apoyo incondicional en este proyecto. Gracias a Kathryn McCarthy por las presentaciones y por ayudarme a adoptar nuevas perspectivas sobre el terreno. Gracias a mi buen amigo y colega, el Dr. Torsten Pieper, por ayudarme a comprender los procesos y protocolos de investigación al codificar y analizar las entrevistas. Gracias a la Dra. Corinna Lindow y a la Dra. Isa Botero por su diligencia al revisar las entrevistas, codificarlas y ayudarme a identificar temas. Gracias a Bobi Seredich, de EQ Inspirations, que ha formado parte de este proyecto desde el principio, y a mi amigo y abogado Domingo Such, que vela siempre por mis intereses. Gracias a Melissa Parks y a David Goetz, de CZ Strategy, por ayudarme a configurar temas e ideas, así como mi propia experiencia, en lo que espero sea un libro que sirva a los sucesores de la empresa familiar durante largo tiempo. Y gracias a Jennifer Muntz, Julie Kelly y el equipo de Cave Henricks por apoyarme en la difusión de las valiosas lecciones que han compartido los sucesores presentes en este libro.

Quisiera dar las gracias también a mi familia del Centro de la Empresa Familiar en la Universidad Loyola de Chicago, en la escuela de negocios Quinlan; a mi familia en el centro de negocios: Anne Smart, Ryan Sinon y Erin Kuhn Krueger; a los miembros de las familias que han depositado su confianza en mí y han compartido tanto conmigo en el transcurso de los años, así como sus historias de buenos y malos momentos, éxitos y dificultades; a los graduados del Next Generation Leadership Institute por compartir sus esfuerzos y conseguir grandes cosas: son sus historias las que me han inspirado al escribir este libro; a Dean Kathy Getz y a la facultad de la escuela de negocios Quinlan, y en particular a Al Gini por sus comentarios y consejos sobre el proceso de escribir un libro; a Tom Zeller, Dow Scott y Serhat Cicekoglu por su apoyo y colaboración; y a Mary Nelson, Fraser Clark, Mark Hoffman, Gary Shunk, Linda Balkin y Lisa Ryan. Tengo un agradecimiento especial para la Dra. Carol Wittmeyer, por su energía y apoyo, y por enseñarme una y otra vez la importancia de mostrar gratitud.

A mi familia de Family Business Network International y Family Business Network North America. Gracias a las familias de la FBN y al equipo directivo por permitirme formar parte de su historia y por crear la red global de propietarios de empresas familiares más sólida del mundo. Lo que he aprendido al pertenecer a esta red forma parte, a su vez, de cada una de las páginas de este libro. En concreto, quisiera dar las gracias a Alexis Du Roy, Olivier de Richoufftz y Julia Mart por su amistad y su apoyo.

A mis clientes de estos veinte años de asesoría: gracias por confiar en mí para apoyar, empujar, incitar y espolear a sus familias con la esperanza de hallar nuevas formas de comunicación, nuevas oportunidades de crear unidad y conexión y nuevas maneras de alcanzar el éxito en el momento de construir familias y empresas. Me siento honrado por la confianza depositada en mí.

Gracias a quienes me ayudaron a encontrar el camino de trabajar con empresas familiares: Dr. John Ward, Ken Kaye y John Messervey. Y a los académicos y colegas que me han enseñado e influido en el aula, ya sea a través de colaboraciones con clientes o de sus escritos: Dr. George Manners, Ernesto Poza, Fredda Herz Brown, Greg McCann, Katherine McCarthy y James Hughes.

El reto de abandonar la sombra de quienes nos han precedido es complicado. Implica y exige fuerza, conciencia propia, apoyo, sugerencias externas y fracasos. Me he enfrentado a todo ello para escribir este libro, y es algo que no hubiera sido posible sin las contribuciones de las personas mencionadas aquí.

Gracias a los nuevos entrevistados que aceptaron formar parte de esta primera edición en español del libro: Verónica Maldonado Degwitz, Javier Ormazabal Echevarría, Roberto Plasencia Torres, María Luisa Ferré Rangel y Joaquín Uriach.

Gracias también a todos cuantos han hecho posible esta edición en español de Mitos y mortales, en especial a Ada Laura Luna, al equipo de LID Editorial, María Fonseca Paredes del Tecnológico de Monterrey, Lucía Arteta de Family Business Network Ecuador, Cristina Carvajal de Family Business Network Colombia, y mis buenos amigos y colegas Santiago Perry y Jesús Casado de Generation 6 Asesores. Esta versión en español de Mitos y mortales no hubiera sido posible sin sus consejos, contactos y apoyo.

Por último, gracias a todos mis colegas y socios empresariales de Generation 6 Asesores. Me inspiran a seguir aprendiendo y a dar más a las familias a quienes servimos.

Prefacio

Empezaban los noventa. Me acababa de graduar y, como tantos otros en mi situación, no tenía claro qué hacer con mi vida. Me apasionaba el trato con la gente, pero no sabía cómo hacer de aquello un oficio. Una de las opciones era la Psicología, pero la vida de terapeuta no me atraía mucho.

Me sentía muy perdido.

Buscando un punto de encuentro entre mi pasión y mi carrera, regresé a mis raíces. Mi abuelo había sido juez de condado en Ohio, mi padre era abogado de la Northern Trust en Chicago; mi hermano, que era pasante, iba camino de la abogacía. La conclusión natural quedaba clara: debía dedicarme al mundo del Derecho. Probé como pasante.

En el desempeño del cargo, viajé a San Francisco para reunirme con un cliente. Era abril de 1992, lo recuerdo con claridad. No es que aquel trabajo me entusiasmara, pero me sentía importante volando de punta a punta del país a mis 22 años para codearme con abogados y ejecutivos de una gran multinacional. Una noche estaba en la habitación de mi hotel, el Hyatt Embarcadero, cuando sonó el teléfono. Era mi padre. Supe enseguida que algo no iba bien: él no llamaba nunca. Por lo general, era mi madre quien lo hacía, para después pasarle el auricular: «Toma, habla con tu hijo».

Mi padre, que tenía 52 años y había dejado de fumar quince años antes, me dijo que tenía cáncer de pulmón. Me quedé congelado. Entonces, junto a mi madre y mis dos hermanos (yo soy el mediano), nos convencimos de que habría tratamiento. Mi padre iba a poder con la enfermedad.

Poco a poco, sin embargo, se fue haciendo evidente que no sería así. El fin de semana del 4 de julio de 1992, mi padre estaba decidido a desplazarse a nuestra casa de verano en Wisconsin para pasar las vacaciones con nosotros; tan resuelto estaba, que le reservamos un vuelo desde Chicago. Fueron unas vacaciones breves y bastante aterradoras. Primero lo hospitalizaron y más tarde lo trasladaron de urgencia a Chicago. Durante el mes siguiente, la vida familiar se organizó de tal modo que pudiéramos terminar nuestro trabajo cuanto antes para ir al hospital y pasar con él todo el tiempo que fuera posible.

Un mes después, en la visita del 6 de agosto, mi padre me pidió que me quedara un poco más. Mis hermanos y mi madre ya se habían marchado. Algo le preocupaba, y tenía algunas cosas que pedirme. Por último, me informó de que había decidido traspasarme el total de su participación en la empresa familiar (una granja), en lugar de dividirla entre los tres hermanos.

Incrédulo, le respondí: «¿Tenemos una empresa familiar?». Resulta que mi padre nos mantuvo al margen de la presión y los retos de trabajar con la familia. Jamás nos habló de la granja cuya propiedad compartía con su hermano y sus primos. Abandoné el hospital sorprendido por la revelación y aturdido con todo lo que debía hacer para ayudar a mi padre.

Murió esa misma noche.

De modo que el 7 de agosto de 1992 desperté siendo el novísimo propietario de una empresa familiar. No solo tenía que lidiar con el dolor de haber perdido a mi padre, sino con el nuevo desafío de comprender el negocio de nuestra familia. Aunque poseer una sexta parte de la propiedad no era como ser el dueño de Walmart, traía consigo una serie de expectativas y responsabilidades que no estaba totalmente preparado para asumir a la tierna edad de 22 años.

Mis primos siempre habían acudido a mi padre en busca de ayuda y consejo. Era en él en quien confiaban para tomar la decisión adecuada, y ahora esperaban que yo desempeñara el mismo papel. Pero yo no era mi padre. Yo había estudiado Psicología y música, mientras que él era un abogado especializado en Derecho tributario. Me preguntaba cómo iba a ser capaz de asumir ese rol.

Entre mis muchas dudas estaba la de por qué mi padre me había elegido a mí y no a alguno de mis hermanos. La mayoría (y yo mismo) pensó que mi hermano Bryan hubiera sido la elección lógica; era el mayor y estaba a punto de licenciarse en Derecho. Pero por el motivo que sea, mi padre me eligió a mí.

Así arrancó mi carrera y mi pasión por la empresa familiar. Cinco años después, tras haber estudiado en la Universidad de Northwestern, aterricé en el centro de la empresa familiar de la Universidad Loyola, en Chicago. Ahí me vi por primera vez ante los desafíos que afrontan los sucesores de una empresa familiar, a través del Next Generation Leadership Institute (Instituto para el Liderazgo de la Próxima Generación), un curso de 18 meses para el desarrollo del Liderazgo, creado de forma específica para ayudar a los sucesores de un negocio familiar a ser grandes líderes; no los líderes que los padres desean, sino líderes que sean fieles a sí mismos. Líderes que lideren de verdad.

Los 18 años que he dedicado a dirigir este programa y a verlo crecer y evolucionar, y las transformaciones que he presenciado en los alumnos y líderes que lo han seguido, me han inspirado para escribir este libro. Siento pasión por ayudar al mundo a huir de los estereotipos del sucesor de una empresa familiar: el joven perezoso y sin estudios que ha conseguido el puesto únicamente por su apellido. Quiero que el mundo comprenda que la mayoría de los sucesores están muy cualificados, que trabajan duro y que no persiguen otra cosa que el éxito para sus familias y para las personas a las que sostiene su negocio.

El mundo debe comprender los retos a los que se enfrentan los sucesores a la hora de hallar su propia voz y de forjarse una credibilidad, ante ellos mismos y ante terceros.

Las historias de los sucesores que se narran en este libro muestran un compromiso con la excelencia y no con el privilegio; revelan la humanidad de crecer a la sombra de padres, abuelos y otros a quienes todos aclaman e idealizan por su fantástico liderazgo.

Todos nos enfrentamos a un desafío así, de un modo u otro: ya sea eligiendo nuestra carrera frente a la de nuestros padres, ocupando el lugar de aquel mentor que nos ayudó a conformar nuestro carácter, o tratando de repetir el éxito de nuestros progenitores como actores, atletas, políticos u hombres de negocios. El reto está en ser uno mismo a la sombra de quienes nos han precedido.

Todos nacemos en mitad de una historia que ya se está narrando. Todos, hasta cierto punto, seguimos los pasos de quienes nos precedieron. En última instancia, este libro trata sobre el modo en que uno desarrolla su propio sentido de la identidad sin perder la conexión con la familia y el pasado.

Aunque se ha escrito pensando en el sucesor de la empresa familiar (y en su familia), espero que cualquier lector llegue a sentirse identificado con el desafío que supone forjar su propia identidad, credibilidad y confianza en un mundo que desea celebrar el pasado sin dejar de dar forma al futuro.

Prólogo

Nacido en las sombras

Cómo enfrentarse a la humanidad del héroe

Era bien entrada la noche en Londres y el jet lag empezaba a hacer efecto. Aunque estaba exhausto —física, mental y emocionalmente—, Bill Wrigley Jr., hijo de William Wrigley, heredero de la William Wrigley Jr. Company, fundada por su bisabuelo William Wrigley Jr., aún se las arregló para reunirse con sus socios de la India. Por iniciativa de Bill, la empresa estaba estudiando la expansión en ese país. A sus 28 años, Bill Jr. lideraba el proyecto, además de dirigir la filial canadiense y la división de chicles, suministradora de material a las plantas de fabricación de la empresa en todo el mundo. Bill recorría el orbe a velocidad de vértigo.

Había sido nombrado asistente del presidente, pero ya sentía cernirse sobre él la presión del futuro liderazgo. Además de la carga emocional, estaba la de encargarse de sus áreas de responsabilidad tal como su progenitor lo había hecho: intentando estar en todas partes a la vez y controlando hasta el más pequeño detalle. Como él mismo recuerda, «corría de un lado a otro […] tratando de ser como mi padre». Aquella noche, en el piso de Londres, la presión pudo con él. Bill Jr. se sintió indispuesto y se ausentó un momento de la reunión para ir al lavabo, donde las náuseas lo hicieron vomitar. Acto seguido, volvió a la reunión y cerró el negocio que tenía entre manos. Finalizado el encuentro, Bill pensó para sus adentros: «Si sigo así, ¡no llego a los cuarenta!».

Su cabeza era un torbellino que repasaba los acontecimientos del día anterior, así como la hazaña de haber cruzado tres continentes en cuestión de días y de supervisar hasta el más nimio detalle de sus asuntos, siguiendo el camino abierto por su padre. Aquella noche, el instinto le hizo a Bill ver la verdad: el estrés de emular a su progenitor empezaba a chocar con la persona que era y con la que quería ser como líder. Ante aquella disonancia interna, dejó que la verdad hablara: «De ahora en adelante, voy a hacer las cosas de otra manera».

La indisposición de aquella noche fue providencial en la vida de Bill. Se alejó del estilo de su padre al liderar los negocios y empezó a definir el que sentía como suyo: el de una nueva generación. Rompió con el pasado.

Bill se dio cuenta de que había estado tratando de imitar no solo a su padre, sino también la filosofía de liderazgo del «ordeno y mando» de toda una generación de estadounidenses. Fueron la gran generación que asumió el liderazgo que necesitaba un país recién salido de la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. En el padre de Bill se reunían todas las virtudes de aquella generación: una sólida ética de trabajo, lealtad a su gente y una compasión genuina por ella. Durante años, la empresa prosperó bajo aquel estilo de dirección.

Pero en el caso de Bill no funcionaba, por un motivo cada vez más evidente: un punto ciego de tal envergadura que al principio ni el propio Bill lo había percibido. Él no era su padre, por más que tratara de serlo.

Aquella alerta del instinto que vivió en Londres lo llevó a una prueba de integridad. Dirigir el negocio como lo hacía su padre resultaba frustrante y asfixiante, porque no estaba en sintonía con las habilidades y la capacidad de Bill, ni con su idea de lo que había que hacer para conseguir lo mejor de la gente.

También la empresa se asfixiaba. El modelo de ordeno y mando, que Bill describe como «el efecto de la abeja polinizadora», exigía que todas y cada una de las decisiones, por nimias que fueran, contaran con la aprobación de la abeja reina, o en este caso, «rey». «Si se quería cambiar el color de la alfombra en China, ¡la aprobación debía venir del despacho de mi padre!». De hecho, la polinización estaba frenando el crecimiento. Lo que había funcionado en las décadas de los cincuenta, sesenta y setenta, ahora frustraba los intentos de innovar de los líderes de la organización en todo el mundo. Bill se dio cuenta de que debía redefinir la visión del éxito: primero ante sí mismo y después ante la compañía.

Nacido en las sombras

Este es un escenario que se desarrolla de maneras distintas para la gente como Bill, hijos de padres poderosos, llamados a dirigir exitosas empresas familiares y conducirlas a una nueva era. Han nacido en una historia que ya se está narrando sobre sus padres, sus familias y sus negocios. Son relatos de heroísmo, de historia y de éxito, tan épicos que se antojan imposibles de replicar. Tradicionalmente, las empresas familiares han constituido el armazón de nuestra economía y de nuestras comunidades, y las historias del fundador y la familia se acrecientan con cada sucesión. Sin embargo, estas compañías son más que el puro acervo popular; son la unidad natural de nuestro modelo económico. Se sienten más responsables y vinculadas al bienestar del negocio a largo plazo, y apuestan por ello mediante una administración tanto de los activos financieros como de la inversión en el capital humano y las comunidades (Miller & LeBreton-Miller, 2005).

Estoy convencido de que la empresa familiar puede seguir dando solidez a nuestra economía en el futuro. Sin embargo, se enfrenta a grandes retos. El panorama económico actual está dominado por corporaciones gigantescas. Muchas de ellas, relativamente nuevas, son organizaciones con capacidad de reacción que empezaron con unas dimensiones modestas y crecieron hasta apoderarse del mercado (como Amazon y Google). Tendemos a poner en un pedestal a los emprendedores que las fundaron y con frecuencia olvidamos a quienes han creado organizaciones sólidas y estables que abarcan varias generaciones. Crear un emprendimiento próspero es una cosa; crear una organización que provea de sustento a una familia y a un negocio del que se beneficien familias, empleados y toda una comunidad, generación tras generación, es algo totalmente distinto.

En el centro de estas compañías patrimoniales están los sucesores de la empresa familiar. Su tarea es hercúlea: tienen que tratar de definir su identidad, pasiones y creencias, además de desarrollar un estilo de liderazgo propio, al tiempo que lidian con las expectativas y la alargada sombra del éxito de sus padres, abuelos y bisabuelos.

En los veinte años que he dedicado a colaborar con propietarios de empresas familiares y a formar a sus sucesores en el Next Generation Leadership Institute de la escuela de negocios Quinlan, en la Universidad Loyola de Chicago, y en las actividades organizadas para las nuevas generaciones por la FNB,[1] he sido testigo de la lucha de los sucesores por emerger de entre las sombras que proyectan tales relatos. En cierto modo, esas mismas historias ayudan a los herederos a comprender su relación con sus padres y con el legado familiar, y pueden inspirarlos a la hora de pensar en grande. Con mucha frecuencia, no obstante, los fracasos y las carencias de los padres no son más que anécdotas de la gran saga, eso cuando no se pierden en la insistente repetición de sus heroicidades. El niño razona que si un padre está levantando un imperio, esas historias explican su ausencia y son el motivo de que siempre se sienta como una segunda prioridad. Las historias crean el mito del predecesor y fomentan la idea de que el sucesor debe asumir su liderazgo sin debilidades ni fracasos, y de que el éxito nace de una cualidad casi mágica que el padre atesora. Esto empuja a la nueva generación a tratar de emular en exceso a sus progenitores y a evitar el fracaso a toda costa. Toda la confianza que un sucesor pudiera tener puede desvanecerse bajo el peso del mensaje monolítico «nunca serás tan bueno como tu padre».

Definición del mito

Cuando tales historias se dan por buenas, quizá tengan un efecto inspirador tanto en la familia como en la empresa. Pero si crecen hasta convertirse en leyendas, pueden dejar de basarse en hechos reales. Se transforman en mitos, una amalgama de realidad y ficción cuya sombra puede llegar a ser muy alargada. Cuando lo que transmiten es una visión del mundo basada en la determinación, la atención a los empleados y la comunidad, el trabajo duro y los logros, los mitos fundacionales pueden ser una fuerza creadora muy poderosa en el seno de una familia. Pero si un mito se centra exclusivamente en el fundador o en la mitología familiar (en las empresas familiares de varias generaciones), asfixiará a la familia y achicará su legado. La sombra se irá prolongando a medida que familia, empleados, clientes y comunidad interpreten la historia. En el empeño por crear un líder heroico, se dejan de lado las debilidades, los fracasos y las idiosincrasias que también forman parte de la historia. Y muchos predecesores, deseosos de disfrutar de la gloria del mito, alimentan su crecimiento y difusión. En la versión mítica, los predecesores son dioses.

La sombra que proyecta esta mitología convierte la tarea del sucesor en algo poco menos que imposible, mientras que el éxito del predecesor parece haberse producido por arte de magia. La verdad es otra. Los éxitos de los predecesores y de la familia llegaron como resultado del trabajo duro y de una visión determinada, combinados con fracasos, dudas, contribuciones y apoyo de terceros y, por qué no, algo de suerte. Con demasiada frecuencia, el ego se solaza en la gloria del mito y alimenta su expansión.

Este libro explora el modo en que la nueva generación de líderes que ha de seguir los pasos de sus míticos padres, abuelos, tíos o tías puede escapar de la sombra que sus historias han creado, hacer uso de su legado para alcanzar el éxito, ver a sus padres como realmente son y comprender sus propios dones para ponerlos sobre la mesa, en beneficio tanto de la familia como de la empresa.

Viaje al liderazgo generativo

En el curso de los años he entrevistado a sucesores de empresas familiares de todo el mundo, hijos de familias icónicas que han logrado escapar de la sombra del mito. Entre tales líderes se cuentan Bill Wrigley Jr., Christie Hefner, Pierre Emmanuel Taittinger, Massimo Ferragamo, John Tyson, Dick DeVos, Karl-Erivan Haub y muchos otros. He hablado con sucesores de la segunda a la undécima generación; todos crecieron a la sombra de padres y madres (y en ocasiones, de abuelos y bisabuelos) triunfadores, y aun así llevaron el negocio a nuevos niveles de éxito. Enfrentados a su propia autoestima, el escrutinio familiar, el escepticismo de los empleados y la presión pública, estos líderes asumieron la difícil tarea de suceder o bien a un fundador, o bien a otro sucesor de éxito, y de revelarse como líderes generativos, auténticos y creíbles. Hallaron el modo de dirigir sus empresas en estrecha conexión con su propia forma de ser. No se limitaron a imitar el método de su predecesor y de «adjuntarle» su propia personalidad: lo que hicieron fue aprender a llevar su propio timón con convicción y a adentrarse en sus propios talentos, intereses y experiencias.

Mitos y mortales cuenta una historia en la que los sucesores se convierten en líderes fuertes por derecho propio, desmitificando la versión idealizada de sus predecesores y reconociendo sus carencias, además de celebrar sus triunfos. Estos líderes abandonaron esa sombra y definieron una nueva realidad para ellos, sus familias y sus empresas. Este libro no es la narración definitiva de sus historias, todas bien conocidas, sino el verdadero relato de aquellos que tuvieron las agallas de apartarse de la sombra de sus padres, afrontar el liderazgo que les correspondía y mejorar aquello que se les dio. En mi investigación he descubierto que aunque hubiera indicadores claros del éxito de un sucesor en el negocio familiar, cada historia es única. El motivo es que cada persona tuvo que lidiar con la tarea de desarrollar una percepción realista de su predecesor (con sus puntos fuertes y débiles) y de su propia identidad (con sus puntos fuertes y débiles). Massimo Ferragamo, miembro de segunda generación de Salvatore Ferragamo, lo explicaba así: «Hay quien lo persigue [el éxito de sus padres] durante toda su vida: hijos de actores, hijos de músicos, que creen que pueden ser como ellos y que viven siempre con la nube del padre sobre sus cabezas. Es algo muy peligroso, porque cada persona es distinta […] y hay que comprender cuál es tu vocación en la vida, qué es lo que debes hacer y mejorar lo que se te ha dado, pero no puedes imitar a nadie».

El esfuerzo de ser como alguien es agotador, es inacabable y es inal­canzable. Un hijo o una hija nunca llegará a ser algo para lo que no ha nacido. De hecho, en el transcurso de mi investigación he descubierto que los sucesores con mayor autoconciencia y sentido de la propia identidad, aquellos capaces de separarse de sus padres y abuelos legendarios, son los que tienen más posibilidades de sentar la verdadera base del éxito en una empresa familiar: la credibilidad. Esta tiene dos componentes: creer en uno mismo (credibilidad interna) y que los demás crean en uno (credibilidad externa). Consiste en tener la suficiente autoconfianza como para lograr que los demás confíen en nosotros.

La credibilidad interna es el grado con el cual nos vemos calificados, fiables y capacitados en el mundo. Esta comienza cuando nuestros padres nos proporcionan el sentimiento inherente de que se nos valora y se nos quiere por lo que somos. Entonces podemos medir nuestra credibilidad en función de nuestro rendimiento al desempeñar ciertas tareas y de la verificación externa del éxito. La credibilidad interna se reafirma cuando alguien nos dice: «Has hecho un gran trabajo». Esta constatación objetiva puede reforzar una comprensión subjetiva de nosotros mismos como personas valiosas. Tenemos un valor intrínseco, pero también un valor en el mundo.

La credibilidad externa es el grado con el cual hemos establecido nuestra reputación frente a los demás, que creen que estamos calificados, que somos competentes y que resultamos creíbles en virtud de nuestras acciones y nuestro comportamiento. La credibilidad externa se establece objetivamente a través de nuestro rendimiento y nuestro historial, y subjetivamente mediante nuestra capacidad para comprender a los demás, empatizar con ellos y responder adecuadamente a sus necesidades. Sabemos que gozamos de credibilidad externa cuando la gente decide seguirnos.

Para un sucesor es imposible liderar sin credibilidad. La propia realidad de serlo le empuja a pensar en su valor, sus fortalezas y sus habilidades únicamente en comparación con sus padres y abuelos. En muchos sentidos, el joven líder de una empresa familiar parte con desventaja. Los empleados pueden pensar que en realidad no merece el papel que le ha tocado. La junta directiva puede apoyar la decisión, pero en su fuero interno pensar que «nunca será como su padre». Y los medios tienden a favorecer las noticias con un sesgo negativo en detrimento de los éxitos. Es la maldición del sucesor.

Así le sucedió a la familia Steinbrenner, propietaria de los New York Yankees. Durante años, George Steinbrenner (a quien todo el mundo se refería como «el Jefe») y su equipo dominaron la escena deportiva de Nueva York. Los neoyorquinos lo adoraban por haber devuelto el béisbol de primera categoría a la ciudad más dinámica del mundo. En noviembre de 2008, y a causa del empeoramiento de su salud, George cedió las riendas de los Yankees a su hijo Hal. En contraste con la personalidad gregaria y amante de la publicidad de George, Hal era introvertido y prefirió centrarse en el negocio del deporte en lugar de ser el foco de atención. Asumir el papel que su padre había desempeñado durante tanto tiempo resultó ser una tarea abrumadora.

El evidente contraste entre las personalidades de padre e hijo hizo que gran parte de la prensa neoyorquina cuestionara la pasión de Hal por el béisbol, su compromiso con la victoria y su capacidad para dirigir la franquicia más famosa del deporte. De hecho, en 2014, cuatro años después de la muerte de su padre y a seis de haberse convertido en el socio gerente de los Yankees, el New York Post publicó un artículo titulado «Hal Steinbrenner tiene planes para los Yankees poco dignos de “el Jefe”». La sombra proyectada por el legado de George Steinbrenner sigue atrayendo la atención hacia las diferencias entre Hal y su padre, y se asume automáticamente que esas diferencias son algo malo (Sherman, 2014). En referencia a la incapacidad de los Yankees para acceder a los play-offs de 2014, el artículo enfatizaba que la respuesta tradicional de George Steinbrenner consistía en repartir culpas y echar a los entrenadores, en un intento por apaciguar a los seguidores. Hal, en cambio, definió un rumbo nuevo en la correspondiente rueda de prensa. Dijo: «No se harán cambios en la organización de cara a la galería. Cada cual es responsable de hacer o no su trabajo. Cualquier cambio que haga, será porque tenga la impresión de que no se está haciendo el trabajo y de que podemos hacerlo mejor».

Se da por sentado que para tener éxito hay que seguir el camino marcado por el predecesor. En realidad, es posible que las habilidades de Hal se adapten mejor a las necesidades de los Yankees de hoy, pero el tiempo lo dirá. Antes, su labor requiere de probarse a sí mismo, ganarse su credibilidad y labrarse un historial. Hal Steinbrenner está enfrentado permanentemente al desafío de vivir a la sombra de su legendario padre, cuestionado cada vez que hace algo distinto de lo que hubiera hecho George.

Este tipo de cuestionamiento puede empujar a los sucesores a sentirse como simples mortales a la sombra de sus míticos ancestros. Genera inseguridad, que es el mayor obstáculo para la credibilidad y para convertirse en un líder generativo, alguien capaz de asentar las bases del éxito de una generación a la siguiente. En algún momento, un líder debe creer en su derecho a liderar. Para asentar la credibilidad en una empresa familiar de éxito hay que recorrer un camino largo y tortuoso, y quienes lo consiguen han encontrado una manera de establecer su autenticidad y, en consecuencia, su credibilidad, que sirve de fundamento para un liderazgo de éxito. Una de las tareas para establecer esta credibilidad es ser consciente (y abordar) los mitos que envuelven el éxito de la generación anterior.

No soy mi padre (diferenciación)

Los sucesores pueden perderse con facilidad en las sombras de una mitología dominadora. Las empresas familiares (y los mitos que las rodean) promueven la implicación emocional, la creencia de que todos deben pensar al unísono. Esta actitud ahoga el sentimiento de autonomía del individuo y difumina las fronteras personales. El proceso de encontrarse a uno mismo comienza cuando el sucesor puede empezar a distanciarse y a oponer resistencia al predecesor. Bill Wrigley Jr. inició esa separación cuando se dio cuenta de un hecho: «Yo no soy mi padre. No tengo por qué dirigir la empresa como él».

La separación es el proceso de diferenciación, que a su vez es la piedra angular de los cimientos del legado de un negocio familiar, y un tema al que volveré con frecuencia a lo largo del libro. La diferenciación es el trabajo continuado de desarrollar un profundo sentido de la personalidad y de aprovechar esa fortaleza para hacer crecer el legado familiar. Todo el mundo se ve enfrentado a esta tarea de crecer y ser uno mismo. No obstante, supone un particular desafío para los sucesores, que cada día se llevan las leyendas familiares al trabajo. Mientras más dominadora es la mitología y más fuerte es la personalidad que la alimenta, más duro le resulta al heredero rebajar la escala del héroe y devolverle su humanidad, y más difícil es liberarse de esa sombra.

La diferenciación es un mecanismo interno del sucesor y es un proceso de por vida. Mi investigación muestra que aquellos que tienen éxito se convierten en líderes generativos desarrollando el hábito de buscar la diferenciación y establecer una sólida conciencia de sí mismos. Bill Wrigley hizo que la empresa William Wrigley Jr. se reinventara cuando encontró la fortaleza para alejarse de su padre y seguir sus propias convicciones. Llegado a ese punto, se dio cuenta de que podía hacer las cosas de un modo distinto. Bill Wrigley se liberó de la sombra de su padre y consiguió centrar su energía y sus impulsos en hacer lo que debía para mantener el legado familiar. Pasó de la inercia emocional a la acción.

La necesidad de una visión personal

La rutina de la diferenciación conduce a la iluminación interior cuando el sucesor, que deja de estar eclipsado por la sombra de un fundador legendario, empieza a averiguar quién es y qué quiere. La luz interior que emana de conocerse a uno mismo se irradia al exterior y se convierte en la fuente de desarrollo de una visión personal.

Conocerse a uno mismo es reconocer la humanidad en los líderes que nos precedieron, así como en los miembros de la familia y de la empresa. Los sucesores generativos perpetúan el legado familiar, ya que comprenden que sus legendarios predecesores fueron mortales con tintes heroicos. A la vista de sus carencias, el heroísmo de los fundadores y los predecesores es aún más extraordinario.

Bill Wrigley reflexionaba sobre esto cuando acuñó el lema «Respeta el pasado, pero haz siempre lo correcto para el futuro». Una frase nacida de la certeza de que aunque muchos de los rasgos del liderazgo de su padre fueron clave para el éxito, no tienen por qué aplicarse en el porvenir de la empresa.

El empuje y la autoridad del padre hicieron crecer a la compañía en una era que salía de dos guerras mundiales. Sin embargo, Bill comprendió que para dirigirla en un entorno global que cambiaba rápidamente, debía rediseñar la organización y hacer «lo correcto para el futuro». Así es como valores y visión entran en contacto, y los sucesores deben dar forma a su propia visión del futuro para sacar adelante los valores familiares, en lugar de limitarse a imitar lo que hicieron sus padres.

Definir el propio éxito, con independencia de la definición que puedan hacer padres, familia y comunidad, es fundamental en un liderazgo diferenciado. Lo que distingue a los sucesores de éxito en las empresas familiares es su capacidad de respetar y comprender el pasado al mismo tiempo que trazan su propia ruta, aunque se les presente cierta resistencia. La fuerza necesaria para definir el éxito procede del duro trabajo de llevar a cabo esa separación que les hace abandonar la sombra del mito: «No soy quien mis padres, o cualquier otro, quieren que sea». La visión del líder está formada tanto por rasgos compartidos con sus padres como por otros que les son ajenos. Los líderes capaces de adoptar ambos se forjan una identidad única. Consiguen autenticidad personal y credibilidad política, ambas esenciales para precisar la visión del éxito.

La visión personal es la puerta giratoria que conecta la credibilidad interna y la externa.

Más adelante veremos el modo en que los sucesores afianzan su confianza en sí mismos y la credibilidad ante los demás. Mi investigación muestra que los directores de empresas familiares que triunfan se diferencian en que han sido capaces de crear una autoconciencia y la creencia en sí mismos, y de convencer a los demás de que pueden ser líderes creíbles y generativos. Este proceso los lleva a desarrollar un timón de convicciones basado en un sentido muy claro de la pasión y los valores. Su visión aprovecha este mecanismo interno y lo muestra al mundo. Los sucesores han hecho lo correcto; la visión redundará en beneficio de otros. La visión no es solo la manera que uno tiene de ver el mundo, también es la forma en que el mundo ve a una persona tal como se proyecta.

La verdadera visión es la extensión de nuestro auténtico yo, la manera en que los líderes hacen honor a sus convicciones más arraigadas, de tal modo que los demás sepan qué es lo que les importa.

Los líderes fuertes pueden perseguir tales convicciones en las circunstancias más improbables. Christie Hefner quería trabajar en Capitol Hill, pero modificó la trayectoria de su carrera para entrar a Playboy Enterprises. Por más distinta que fuera de su padre, Hugh Hefner, Christie consiguió dirigir Playboy a su lado. Él era el personaje y ella era la voz. «No tenía interés en ser una persona pública, y mucho menos una celebridad», dice Christie. «Debía trazar mi propio rumbo. Aunque mi padre y yo somos muy distintos, él es auténtico y fiel a sí mismo, y yo también necesitaba serlo». El duro trabajo de forjar una credibilidad interna converge con una visión personal del éxito que a su vez potencia el de la empresa para alcanzar su misión.

Hay que llevar el pasado al futuro

Cuando un sucesor no es capaz de diferenciarse, la empresa familiar no suele lograr que su legado avance. Un líder diferenciado es capaz de proyectar una visión que otros apoyen, simplemente porque es de la que puede hacerse cargo. Guiado por su propio timón de convicción y por su talento, sus intereses y sus experiencias, proyecta una que resulta única en el tiempo con el que le ha tocado lidiar. Una visión convincente, que incluya valores compartidos, es una gran fuerza motivadora. Los valores invitan a la gente a quedarse, la visión la anima a seguir y el significado que se genera la motiva a perseguir un propósito superior. Así se pone en marcha a una comunidad y se cambia su cultura. Es lo que hizo Bill Wrigley en el retiro familiar de Lake Geneva con su equipo de liderazgo global, poco después de la muerte de su padre en 1999. Bill aspiraba a crear una nueva cultura que estimulara el comportamiento deseado entre su equipo de liderazgo y, por extensión, en todos los empleados de Wrigley. Para hacerlo, trabajó con su equipo en la tarea de embarcar a la compañía en una nueva trayectoria de crecimiento.

Su intención se hizo patente la noche en que reunió a sesenta directores locales de la empresa de todo el mundo en un encuentro corporativo. Todos y cada uno de los aspectos de aquella reunión suponían una ruptura con el pasado. «Todo el mundo se sometió a una sesión de fitness a las siete de la mañana», explica, «y después comieron productos que hasta entonces jamás habían visto en un plato. Celebramos una sesión sobre el arte de escuchar, otra sobre chismes saludables y, al término de cada jornada —y hay que pensar que esto era hacia las diez de la noche—, cedíamos la palabra a los participantes, que reflexionaban sobre el día». Uno de los resultados de aquel encuentro fue una percepción más clara del modo en que cada miembro del equipo de liderazgo respondía al cambio. Los jugadores estaban comprometidos y rezumaban energía, mientras que los pasajeros sentían curiosidad, pero también cierta reticencia. El reto consistía en convertir a los pasajeros en jugadores. Los prisioneros eran los directores que se quedaban sentados de brazos cruzados. No eran «el tipo de gente que queremos en la empresa que estamos creando», explica Bill Jr.

En el momento álgido de la cumbre de líderes de Lake Geneva, tomó un viejo concepto y le dio un significado nuevo. «Quería crear un microcosmos que representara el modo en que esta empresa debería funcionar a nivel mundial, sin necesidad de volar por todo el mundo como hizo mi padre».

Bill pidió a aquellos sesenta directores que se dividieran en grupos por ubicación geográfica y que debatieran ideas nuevas para el negocio. Antes, aquella misma semana, el grupo había elaborado una lista de cosas que no funcionaban. «Hagan borrón y cuenta nueva y suelten el lastre inútil», dijo Bill, «y utilicen sus ideas para polinizar otros grupos con ellas».

En un sencillo ejercicio, Bill había democratizado el proceso de polinización. Lo que su padre había hecho en solitario, el líder corporativo lo estaba haciendo en equipo. La jerarquía del «ordeno y mando» se había transformado en una colmena de cooperación y polinización cruzada. Cuando el alboroto cedió un poco, un participante incrédulo hizo una pregunta que remitía a los viejos días: «¿Quién va a aprobar todos estos planes?».

Bill se tomó un momento para pensar la pregunta con todas sus implicaciones. Luego respondió: «Este es el plan. Están todos aprobados. Salgamos a cumplirlos». La sala prorrumpió en aplausos. En Wrigley empezaba una nueva era.

Del mismo modo que aquella náusea en el departamento londinense había resultado un punto de inflexión en la crisis personal de Bill, el momento en que su instinto le advirtió de la necesidad de un cambio, la sesión de polinización de Lake Geneva fue un momento crucial para Wrigley como organización. «Aquella noche, parte de la vieja guardia decidió dejarnos», recuerda Bill Jr.

Y quienes se quedaron, lo siguieron camino al futuro.

[1] Family Business Network, red internacional de empresas familiares con 33 capítulos en todo el mundo (N. del T.).

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CAPÍTULO

La creación de un mito

Cómo las historias heroicas ayudan y dañan a los sucesores

Hollywood Boulevard, a principios de los años veinte. La edad de oro del cine. Jóvenes actrices persiguen sus sueños, igual que un joven zapatero italiano. Como si fuera un recorte sacado de un álbum, la fotografía parece un capítulo de una autobiografía. Hay una dama sentada en un sofá de angora de pronunciadas curvas, con los pies recostados en un taburete. Salvatore Ferragamo se inclina hacia adelante cubierto por su guardapolvo blanco —«como un artista o un pintor», dice su hijo Massimo, presidente de Ferragamo USA— y boceta un zapato mientras estudia la talla y la curva del pie de la dama.

«Está todo en esa foto», dice Massimo. «Mi padre siempre decía que a cada clienta que entrara en la tienda había que hacerla sentir como una princesa. Y si entraba una princesa, había que hacerla sentir como una reina». Salvatore Ferragamo fabricó zapatos tanto para herederas reales como para aquellas que no tenían pedigrí, ni título o corona. Fue su talento para interpretar exigencias peculiares y extravagantes, como un zapato con plumas de avestruz, complementado con su buen trato con las clientas, lo que le dio tantísima popularidad.

Décadas después, Marilyn Monroe se sentaba en el sofá de Ferragamo. Era hermosa, pero baja. Para ganar algo de altura, calzaba siempre incómodos tacones de más de diez centímetros. Pero Salvatore, que había estudiado anatomía en la Universidad del Sur de California, le fabricó un zapato cómodo con el cual se sentía alta y bella. Massimo afirma que esto era típico de él: «A lo largo de su vida, siempre puso un corazón y una creatividad increíbles en cuanto hizo».

Salvatore murió cuando su hijo menor, Massimo, apenas tenía tres años. Pero es omnipresente, incluso hoy en día: «Me encuentro explicando la historia de mi padre casi a diario», dice. «Cuando alguien deja un legado como el suyo, es indestructible».

Las historias que rememora Massimo bordean lo heroico. A los quince años, Salvatore Ferragamo se embarcó solo rumbo a los Estados Unidos, donde trabajó brevemente en una fábrica de botas en Boston. Desencantado con aquella línea de producción de calzado de talla única, Salvatore se marchó al oeste y abrió un taller de reparación y fabricación a medida en California. Allí nació su imperio y se forjó la leyenda de «el zapatero de las estrellas». Trece años después, regresó a su tierra natal, amplió el negocio, se declaró en bancarrota durante la Depresión y reconstruyó la empresa en los años cincuenta. Cuando murió en 1960, centenares de artesanos fabricaban a mano centenares de zapatos cada día.

«Hubo contratiempos», dice Massimo, «pero siempre se sobrepuso a ellos y consiguió mejorarles la vida [a la familia] y ayudar a todos los que le rodeaban». Una de esas historias es la de un viejo llamado Zacharia. Cuando la empresa de calzado de Salvatore tuvo problemas, era tan pobre que ni siquiera podía pagarse el desplazamiento al trabajo. Zacharia llevaba a Salvatore a casa en su carro de caballos. A cada viaje, Salvatore le decía: «No tengo dinero, pero un día te devolveré el favor». Cuando Zacharia murió, Salvatore localizó a su esposa, pagó sus deudas y contrató a su hija para trabajar en la fábrica.

Como les sucede a muchos sucesores, la admiración de Massimo por su progenitor se vio alimentada por el mito: los testimonios de familiares, amigos, la comunidad, empleados, proveedores, compradores e, incluso, recortes de prensa. La historia del triunfo de Salvatore, que pasó de la miseria a la riqueza, estaba llena de bondad, perseverancia y dedicación al oficio. «Crecí sintiendo una gran admiración por lo que hizo y por el modo en que lo hizo, los sacrificios», explica Massimo. «¡Qué suerte haber tenido un padre que hizo todo eso!» Las historias de los sacrificios de Salvatore no solo conectaban a Massimo con su desaparecido padre, sino que le transmitían los valores esenciales de la marca Ferragamo: integridad, valor, artesanía, tradición y excelencia atemporal.

El poder del mito

Las historias heroicas sobre líderes visionarios —como Salvatore Ferragamo, que asume riesgos y consigue cosas asombrosas— pueden proyectar una sombra muy alargada. Sus logros, los retos a los que se enfrentaron y la larga lista de éxitos son monolíticos y mágicos. Son historias potentes que dibujan una visión del mundo: crean un sistema de valores y creencias que conforman el modo en que la familia, los sucesores y los empleados se ven a sí mismos y a la empresa. Su influencia en la siguiente generación es tanto positiva como negativa. El legado puede iluminar un camino atractivo para la futura generación o proyectar una sombra que asfixie su crecimiento y desarrollo. Bajo la sombra, el mito del padre heroico o de la familia invencible se expande. Los sucesores pueden descender al abismo del mito o emerger de las sombras hacia un camino nuevo y propio. Toda familia tiene una mitología cuya fuerza es a la vez generadora y destructora, capaz de crear o de erosionar los cimientos del futuro de la empresa familiar.

La versión buena

Las historias pueden contribuir al desarrollo de un sucesor o impedirlo. Los mitos y las historias de Salvatore Ferragamo ayudaron al joven Massimo a conectar con su padre, que murió cuando apenas tenía tres años. Estas le proporcionaron una base y una guía de valores y principios, así como la firme creencia de que es posible hacer grandes cosas. Le ayudaron a dar sentido a lo que había sucedido hasta entonces. Este es el aspecto generativo de una mitología, y por lo general es sistémico, es decir, implica a todos los miembros del ecosistema familiar a la hora de esta­blecer una base de valores distintivos, un propósito claro y una visión de futuro. No nace para alimentar egos individuales ni para crear una imagen idealizada de la familia perfecta. Wanda Ferragamo se aseguró de que la visión de su marido pesara más que su leyenda y procuró que todos sus hijos siguieran sus propios caminos dentro de la empresa familiar para cumplir la visión de Salvatore.

Las historias de los grandes líderes de los negocios familiares conectan a los sucesores con el pasado y les ayudan a comprender el porqué de las cosas hasta entonces. Proporcionan estabilidad y una sensación de pertenencia, y con frecuencia transmiten los valores que conforman los cimientos del éxito en el liderazgo del sucesor. En cierta ocasión tuve oportunidad de hablar con el líder, de cuarta generación, de una empresa de comercio minorista centenaria. La compañía, fundada a principios del siglo XIX, fabricaba ropa y con los años consolidó una extensa red de tiendas a lo largo y ancho del Medio Oeste estadounidense. A medida que el entorno del comercio minorista se iba haciendo más exigente, la familia maniobró hasta convertirse en una de las cadenas de venta en línea más fuertes de su segmento. En 2009, una familia que había sobrevivido a dos guerras mundiales, a la Gran Depresión y a un sinnúmero de recesiones seguía en lo más alto. Cuando le pregunté a su líder, que entonces tenía cuarenta años, cómo sobrevivía la empresa a la desaceleración económica, me dijo: «Si pudimos superar la Depresión, superaremos esto».

Karl-Erivan Haub, director ejecutivo de Tengelmann Group, líder internacional de comercio minorista con un volumen de negocio de miles de millones de dólares, habla de la historia de su familia y del modo en que sus padres, sus abuelos y sus bisabuelos se sobrepusieron a dos guerras mundiales, cinco cambios de moneda y múltiples crisis económicas. Explica que «subyace la idea de que aquellas generaciones sufrieron lo que les tocó sufrir. Ellos perseveraron, y nosotros tenemos que perseverar».

Las historias de éxito de sus padres, abuelos, bisabuelos y tatarabuelos dieron a estos sucesores la confianza de que podían superar casi cualquier reto que se les pusiera por delante. Las propias historias dejaban entrever un final: todo saldrá bien.

Mary Vermeer Andringa, presidenta y directora ejecutiva de Vermeer Corporation, fabricante de equipamiento agrícola e industrial, reflexiona sobre los valores transmitidos a través de las historias de su padre, Gary Vermeer. Como piloto que era, gustaba de trazar analogías con el mundo del vuelo en las charlas que daba a personal y distribuidores. Para serenar los ánimos en mitad de una recesión comercial, explicaba que entre el despegue y el aterrizaje, el tiempo puede empeorar o mejorar. Lo que trataba de decir es algo que la organización ha seguido teniendo presente hasta el día de hoy: «Las cosas, como el buen tiempo, nunca están tan bien que no puedan empeorar, y nunca están tan mal, como el mal tiempo, que no puedan mejorar». En su mejor versión, las historias de los predecesores de los negocios familiares son una luz que guía al sucesor en el viaje que ha de emprender para desarrollar su credibilidad como líder de la siguiente generación.

Estos mitos son de gran utilidad y resultan muy productivos si transmiten una sensación de estabilidad, además de unos valores y una cultura que ayuden a guiar el comportamiento. Aportan un sentido y un fin a un sistema de grandes dimensiones que suele ser complejo.

La versión mala

Pero estas historias también tienen su reverso oscuro. El mito de una empresa familiar es destructivo cuando se vuelve egocéntrico, cuando alimenta el ego individual del fundador o colectivo de la familia. Toda su energía se centra en convertir al líder en héroe, en lugar de alimentar a los integrantes de la familia durante generaciones. No sintoniza con las pasiones, las creencias, la inspiración ni las contribuciones de otros de sus miembros o de la empresa. Su principal objetivo es potenciar el ego de un individuo o proteger la imagen familiar. El mito difunde historias que alaban los éxitos y ocultan los fracasos, los errores y los aspectos vulnerables que dan humanidad a esas personas y a su círculo familiar.