Mujeres y negocios E-Book

Andrea Linardi

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 335

Beschreibung

En la actualidad se ha instalado el discurso acerca de la importancia de promover culturas organizacionales que impulsen la inclusión y la diversidad. Sin embargo, los relevamientos del mercado siguen demostrando la baja participación de la mujer, lo que se traduce en inequidad en cuanto a reconocimientos económicos y culturales dentro de las empresas. Según muestra el Foro Económico Mundial, solo el 36% de los altos directivos son mujeres. Proyectando hacia el futuro, se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género global. Desde Mujeres & Negocios nos proponemos sumar conocimiento a la efectividad de la gestión de la líder mujer en sus ámbitos profesionales. Este libro pretende sumar elementos de discusión y fundamentos para generar cambios en las organizaciones, como así también incentivar a las mujeres a que reconozcan sus singularidades y fortalezas, a fin de lograr un cambio de su presencia en el ámbito empresarial.

Leseprobe

Sobre este libro

En la actualidad se ha instalado el discurso acerca de la importancia de promover culturas organizacionales que impulsen la inclusión y la diversidad. Sin embargo, los relevamientos del mercado siguen demostrando la baja participación de la mujer, lo que se traduce en inequidad en cuanto a reconocimientos económicos y culturales dentro de las empresas. Según muestra el Foro Económico Mundial, solo el 36% de los altos directivos son mujeres. Proyectando hacia el futuro, se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género global.

Desde Mujeres & negocios nos proponemos sumar conocimiento a la efectividad de la gestión de la líder mujer en sus ámbitos profesionales. Este libro pretende sumar elementos de discusión y fundamentos para generar cambios en las organizaciones, como así también incentivar a las mujeres a que reconozcan sus singularidades y fortalezas, a fin de lograr un cambio de su presencia en el ámbito empresarial.

Índice

Sobre este libro

Mujeres & negocios

Agradecimientos

Palabras preliminares de la autora

Prólogo

Parte I

El aporte diferenciador de la líder mujer en la gestión organizacional

Capítulo I

Los estereotipos sociales como limitantes en el desarrollo de la líder mujer

Particularidades del hombre y de la mujer

Teorías sociales de limitación de comportamiento

Capítulo II

Relación entre la comunicación y la efectividad del liderazgo de la mujer

¿Por qué relacionamos la comunicación con el liderazgo?

¿Podemos reconocer habilidades propias de las líderes mujeres?

Capítulo III

Investigación sobre la comunicación de la gestión de la líder mujer

Diseño metodológico de la investigación

Resultados: autoimagen de las líderes mujeres

Percepción de los colaboradores sobre sus líderes

Segmentación de las líderes mujeres

Conclusiones

Parte II

Testimonios vivenciales de líderes mujeres

Testimonio 1

Valeria Abadi

Testimonio 2

Constanza Bertorello

Testimonio 3

Silvia Bulla

Testimonio 4

Patricia dos Santos

Testimonio 5

Rosana Felice

Testimonio 6

Carolina García Zúñiga

Testimonio 7

Verónica Marcelo

Testimonio 8

Olivia Olmedo Herrera

Testimonio 9

Teresa Piraino

Testimonio 10

Silvina Rodríguez Pícaro

Testimonio 11

Carolina Sabbha

Testimonio 12

Paula Santilli

Testimonio 13

Cecilia Schmidt

Testimonio 14

Candela Torrado

Testimonio 15

Teresa Torralva

Testimonio 16

Karen Vizental

Bibliografía

Acerca de la autora

Linardi, Andrea

Mujeres & negocios : la inclusión que las organizaciones requieren / Andrea Linardi.–1a ed. -

Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2021.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8358-47-5

1. Mujeres. 2. Negocios. 3. Organizaciones. I. Título.

CDD 658.3008

Fecha de catalogación: Junio de 2021

© 2021 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de tapa: Lucas Frontera Schällibaum

Conversión a eBook: Daniel Maldonado

www.granicaeditor.com

GRANICA es una marca registrada

ISBN 978-987-8358-47-5

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.

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Andrea Linardi

Mujeres & negocios

La inclusión que las organizaciones requieren

Con los testimonios de dieciséis líderes mujeres regionales

ARGENTINA–ESPAÑA–MÉXICO–CHILE–URUGUAY

A Facu, mi hijo, quien cada día me enseña con su humanidad, empatía y reflexiones.

A mi Madre, que con su ejemplo me enseñó que es nuestra determinación la que nos permite alcanzar aquello que deseamos.

A mi Tucha, la abuela de mi hijo, por su presencia incondicional, acompañándome en cada decisión a lo largo de mi vida.

Agradecimientos

Agradezco…

A todos aquellos que me alentaron e inspiraron a hacer realidad este deseo.

A la gente de Ediciones Granica, que creyó en mí nuevamente y me avaló con su publicación.

A Graciela D’Ercole, quien estuvo en cada detalle cuidando la calidad y alertándome en mis oportunidades de mejora como solo ella sabe hacerlo.

A Valeria Abadi, Constanza Bertorello, Silvia Bulla, Patricia dos Santos, Rosana Felice, Carolina García Zúñiga, Verónica Marcelo, Olivia Olmedo Herrera, Teresa Piraino, Silvina Rodríguez Pícaro, Carolina Sabbha, Paula Santilli, Cecilia Schmidt, Candela Torrado, Teresa Torralva y Karen Vizental, las líderes mujeres que generosamente me acompañan a través de sus testimonios; con todas interactué y de todas aprendí. Gracias por confiar en nuestra propuesta, con sus testimonios hemos logrado enriquecer nuestro libro con vivencias y experiencias de vida.

A Andrés Hatum, quien con su generosidad y profesionalismo engrandeció mi trabajo.

A María Gabriela Hoch, conocida por muchos de nosotros como Tissy, por su predisposición para escuchar de qué se trata esta obra y sumarse para prologarla.

A Marcela González Arcila, Josefina Michelini, Marcela Pizzarro, Graciela Sosa y Adriana Tombolini por sus aportes y tiempo para enriquecer nuestro libro.

Agradezco profundamente a mis equipos de trabajo, líderes y clientes que durante 34 años me han acompañado durante mi gestión profesional, enseñándome e inspirándome; sin ellos no sería la Andrea que soy hoy.

Palabras preliminares de la autora

Hace 34 años que el trabajar en y con empresas me ha permitido estudiar, conocer, interpretar y poder analizar fehacientemente la importante brecha entre la participación femenina y la masculina en las organizaciones.

Es diferente el respeto que ambos sexos reciben en sus interrelaciones cotidianas, son disímiles las responsabilidades conferidas a cada grupo y, consecuentemente, son dispares las posibilidades de desarrollo y las compensaciones económicas que las mujeres tenemos dentro de las empresas.

En la actualidad se ha instalado el discurso acerca de la importancia de promover culturas organizacionales que impulsen la inclusión y la diversidad. Sin embargo, los relevamientos del mercado siguen demostrando la baja participación de la mujer, y reafirmando su inequidad en cuanto a reconocimientos económicos y culturales dentro de las empresas. Esta situación tiene relación tanto con prejuicios culturales como con la automirada de nosotras mismas.

Las líderes mujeres en la Argentina ocupan solamente el 34% de las posiciones gerenciales-directivas en organizaciones privadas y el ingreso mensual es 27% menor que el ingreso que recibe un hombre en la misma posición (indec y cippec, 2017).

Asimismo, la ONU, a través de su PNUD 2014 (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), afirma que solo tres de cada diez puestos de trabajo en los cargos de jefatura y dirección son ocupados por mujeres en nuestro país.

Algunas últimas resoluciones jurídicas abonan en la Argentina a la inclusión. La resolución número 34 del año 2020 de la Inspección General de Justicia de este país dispone que las organizaciones deberán incluir en su órgano de administración una composición que respete la diversidad de género. En caso de que se trate de una composición par, con la misma cantidad de mujeres que de hombres, y en caso de que se trate de una composición impar, con un mínimo de un tercio de mujeres.

A ello se suma el convenio 190 de la Organización Internacional del Trabajo convertido en ley número 27.580 en diciembre de 2020 en la Argentina, sobre la eliminación de la violencia y el acoso en el mundo del trabajo. Esto constituye un avance fundamental en la defensa de los derechos de las personas que trabajan. A través de dicho convenio se reconoce el “derecho de toda persona a un ambiente libre de violencia y acoso en el trabajo”, incluidos los conceptos de violencia y acoso por razón de género o por cualquier cuestión sin ningún tipo de discriminación, considerándose estos una violación y un abuso a los derechos humanos que coartan el ejercicio de los derechos laborales fundamentales, y convirtiéndose en una amenaza para la dignidad, seguridad, salud y/o bienestar de las personas.

Mediante este convenio, la Argentina se encamina a fortalecer una equidad en materia de oportunidades y una reducción de las brechas de desigualdad.

En el mundo, las cifras que refleja la inequidad entre hombres y mujeres líderes en las organizaciones corren en el mismo sentido. Según muestra el Foro Económico Mundial en su reporte “The Global Gender Gap Report ”(2020), a nivel mundial solo el 36% de los altos directivos del sector privado y los funcionarios del sector público son mujeres, y la proyección para el futuro, tomando como base de análisis los datos relevados durante el período 2006-2020, es que se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género a nivel global.

En el mundo, solo el 36% de los altos directivos del sector privado y los funcionarios del sector público son mujeres… Las mujeres en relación de dependencia cobran un 12,9% menos que los hombres.

Asimismo, el análisis de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos sobre la brecha salarial de género, que define la diferencia entre los ingresos promedio entre hombres y mujeres en relación de dependencia, sostiene que las mujeres cobran un 12,9% menos que los hombres (ocde, 2019).

La pandemia, en la cual aún nos vemos inmersos, tampoco ha ayudado. Las restricciones generalizadas de nuestra cotidianidad, el cierre de las escuelas y el trabajar desde la casa han incrementado fuertemente las tareas en los hogares, las cuales fueron absorbidas en gran parte por las mujeres.

Según un informe de la Organización Internacional del Trabajo, a raíz de la pandemia las mujeres se han visto más afectadas que los hombres por la disminución de la ocupación, en todas las regiones y con respecto a todos los grupos de ingresos (oit, 2021).

Se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género a nivel global.

La consultora McKinsey junto con Lean In (2020) detecta en sus estudios que más del 70% de los hombres declaran compartir equitativamente las responsabilidades del hogar con su pareja durante la pandemia, mientras que solo el 40% de las mujeres dicen lo mismo. Esto tiene consecuencias en el estado físico-emocional de las mujeres e impacta en su vida personal y profesional. El 54% de las mujeres en funciones directivas declaran estar exhaustas y el 39% quemadas, mientras que solo el 41% y el 29%, respectivamente, de los hombres se sienten de igual modo (McKinsey & Lean In, 2020).

A raíz de la pandemia, el 54% de las mujeres en funciones directivas declaran estar exhaustas y el 39% quemadas.

Se escucha defender argumentos sobre la líder mujer y su inteligencia emocional, empatía y, como consecuencia, sus atributos en la comunicación interpersonal. Los estudios demuestran que las mujeres son mejor evaluadas por sus colaboradores y que sus resultados son sobresalientes. Sin embargo, a pesar de las reconocidas habilidades comunicacionales, los relevamientos del mercado siguen demostrando el largo camino que aún tenemos para recorrer.

Desde Mujeres & negocios nos proponemos sumar conocimiento a la efectividad de la gestión de la líder mujer en sus ámbitos profesionales. Para ello, nos preguntamos: ¿qué diferencia se evidencia en la gestión de la líder mujer?, ¿qué relación tiene su comunicación con su estilo de liderazgo femenino? A lo largo de las páginas podremos reconocer que la comunicación es una herramienta que nos permite expresar los pensamientos y emociones, para promover la interacción de los equipos de trabajo y alcanzar los objetivos establecidos de manera exitosa. Y justamente es en la comunicación que las líderes mujeres contamos con características desarrolladas afectiva y efectivamente.

Este libro pretende sumar elementos de discusión y fundamentos en pos de generar conciencia en aquellos que tienen poder de decisión para generar cambios en las organizaciones, así como también generar valor al sentir de las mujeres para desarrollar su autopercepción y que reconozcan sus fortalezas para aportar a los negocios, y de este modo lograr un cambio de su presencia en las organizaciones.

Buscamos que cuenten con más datos para evaluar sus propias comunicaciones como elementos de gestión para un liderazgo motivador con sus equipos de trabajo.

Necesitamos tomar mayor conciencia de la importancia de la persona como eje central en las empresas, abandonando el clásico esquema piramidal centralizado en la autoridad de los jefes, reemplazándolo por un sistema de decisiones compartidas basadas en el involucramiento y compromiso de los empleados. Esto es posible si logramos comunicarnos y acercarnos a cada integrante de nuestros equipos, conociéndolo, escuchándolo, motivándolo, empoderándolo, compartiendo información, para lograr sumar el mejor aporte de cada uno.

Esperemos que la evolución cultural en la que ya estamos inmersos acelere su ritmo, escuchando el sentir de nuestros colaboradores, comprendiendo la complejidad de los cambios, experimentando la audacia, no atándonos a soluciones conocidas y haciéndonos cargo de las decisiones diferentes que se necesitan para liderar exitosamente los desafíos que los negocios de hoy requieren. Un mayor nivel de equidad e inclusión de las líderes mujeres es neurálgico para avanzar en este camino.

En esto va el futuro de las empresas y la sustentabilidad de sus negocios.

Depende de todos. ¡Hagámonos cargo!

Andrea Linardi

Prólogo

Fue casi una cita a ciegas cuando conocí a Andrea. Ella estaba de visita por Miami, ya transcurridos por lo menos nueve meses de la declaración de pandemia, y la invité a tomar un café. No suelo invitar a desconocidos a casa, pero a Andrea me la había presentado virtualmente una amiga en común muy querida, a quien luego encontré entre las entrevistadas de este libro.

Cuando llegó me preguntó si se podía sacar los zapatos para entrar, inmediatamente supe que congeniaríamos. Recordé que cuando inicié mi propio camino en el empoderamiento de las mujeres necesité “bajarme de los tacos” tal como escribí en mi primer libro, Diario de una mujer vital.

Para transitar el mundo de las mujeres líderes, “ese puñado de mujeres que han llegado”, aprendí que es necesario mantener los pies firmes en la tierra, no perder el contacto con la Pachamama y especialmente ser humildes y entender que solo somos instrumentos, no solo para aportar nuestra mirada, sino especialmente, para empujar a más mujeres a esos espacios que parecen ser para algunas pocas.

“Que solo lleguen algunas, no es suficiente”, me dijo una de mis mentoras más polémicas. “Y que, además, lleguen mujeres que no tengan esa solidaridad y consciencia de género, menos”, enfatizó. Y si bien me pareció exagerado y duro esa primera vez que escuché ese concepto, hoy 15 años después, sé que es una verdad tan clara como el agua que tomamos.

En esa cita a ciegas nos zambullimos en una apasionada conversación, donde incluso en medio de una pandemia, donde reina la incertidumbre, el miedo, la ansiedad y la depresión, nos contamos nuestros proyectos, deseos y planes de acción más anhelados. Me contó sobre su libro Mujeres & negocios y yo le conté del proyecto del mío, sobre transformación personal y liderazgo consciente. Nos dimos cuenta de que hablábamos el mismo idioma, cada una desde su lugar, ¿quizá la misma moneda, diferente cara?

Mujeres & negocios es uno de los temas que más me fascinaron desde mis primeros pasos profesionales, cuando todavía no tenía ni el mínimo indicio de que luego me trasformaría en una activista de los derechos de las mujeres y en una ferviente impulsora del empoderamiento femenino.

Como encontrarás entre líneas en este libro, las estrategias imprescindibles para el desarrollo de las mujeres están absolutamente relacionadas con la conformación de redes de mujeres, el poder del mentoreo, las acciones de networking, la colaboración, la capacitación y visibilidad, y, sin lugar a dudas, el empoderamiento, independencia y autonomía económica y financiera.

Hoy, más que nunca, necesitamos líderes conscientes y espirituales en los espacios de decisión, y en cada rincón y eslabón de las organizaciones. Y si bien personalmente estoy convencida de que somos las mujeres las grandes aliadas como catalizadoras de esta transformación, también estoy convencida de que es una tarea de todos, hombres y mujeres, de la sociedad en su conjunto, de la humanidad entera.

Ese día, que Andrea se sacó sus zapatos antes de entrar a casa, después de una amena y apasionada charla sobre empoderamiento de las mujeres, evolución, liderazgo consciente y espiritual, me pidió que escribiera este prólogo, me sentí honrada y para mí era una invitación irresistible siempre que fuera para promocionar el desarrollo de las mujeres.

Siendo que una de las claves del empoderamiento de las mujeres es el mentoreo, leer y bucear por las historias y reflexiones de estas dieciséis mujeres extraordinarias me resulta una pieza de empoderamiento magistral para conectar, aprender, refrescar y apropiarnos de nuestro poder, no solo en el mundo de los negocios, sino en todas las esferas de la vida pública y privada.

Espero que te sumerjas en estas líneas y que absorbas como esponja todo lo que Andrea y sus entrevistadas tan generosamente nos comparten, y en especial deseo que con cada palabra, oración, párrafo, recuperes tu propio poder y recuerdes quién eres verdaderamente.

Me permito soñar que al terminar este libro te encuentres con tu propia luz, brillante, poderosa, que todos tenemos dentro pero no muchos recordamos frecuentemente. Al apropiarte de tu propia luz, sin darte cuenta, autorizas a los demás a hacer lo mismo, y eso nos conduce hacia un mundo cada vez más amoroso, justo y equitativo.

Más arriba, dejé una pregunta abierta. ¿Dos caras de la misma moneda? Según Carl Jung, nuestra misión en la vida es un proceso de individualización y de integración, quizá podamos inferir que no se trata de una cara de la moneda o de la otra, sino de un proceso de integración y alineación. En este caso, la integración de mujeres y negocios + consciencia y transformación.

Para mí, el empoderamiento auténtico es la alineación de la personalidad con los anhelos del alma, ejerciendo un liderazgo consciente, integrando mente y corazón, y desde allí contribuir al mundo. Celebro este libro de mujeres, negocios y empoderamiento, y abogo por más integración, consciencia y sanación en el mundo.

Me despido con una de mis frases favoritas de la psiquiatra jungiana Jean Shinoda Bolen: “La compasión, la espiritualidad, la preocupación maternal y el deseo y la necesidad de paz son, combinados con el feminismo, la fuerza que puede salvar el mundo”.

Miami, enero de 2021

María Gabriela Hoch1

1 Mentora en liderazgo consciente, sanadora energética y empoderamiento de mujeres. Miembro de Vital Voices Global Leadership Network. Cofundadora y presidenta honoraria de Voces Vitales Argentina. Fundadora y directora ejecutiva de WE Evolution | Vital Voices Miami. Autora del libro Diario de una mujer vital. Empoderamiento, liderazgo y mentoreo para tu evolución personal y profesional.

Parte I

El aporte diferenciador de la líder mujer en la gestión organizacional

Capítulo I

Los estereotipos sociales como limitantes en el desarrollo de la líder mujer

El trabajo es considerado la actividad por excelencia que deben y necesitan realizar para sobrevivir tanto hombres como mujeres. Sin embargo, no a todos los individuos que realizan esta vital labor se le otorgan las mismas actividades, y por lo tanto los mismos beneficios.

Históricamente al hombre se lo ha considerado más apto y capacitado para desempeñar determinadas tareas, sobre todo en el ámbito gerencial, ya que socialmente se entiende que posee cualidades que lo distinguen, tales como su autoritarismo, entendido en sentido positivo al momento de otorgar puestos de poder, su razonabilidad, su capacidad de enfrentar riesgos y acertar, entre otros atributos.

Paralelamente, a la mujer se la suele entender como sensible, emocional y empática, en un sentido en el cual conectar emocionalmente con ciertas personas del ámbito laboral o asuntos que se suceden en el día a día afecta al resultado de sus acciones, ya que verter demasiada emoción es considerado negativo para los negocios.

Estas características negativistas y estereotípicas han sido, y siguen siendo en gran medida, limitantes para su desarrollo en los cargos en cuestión. Esto nos indica que al momento de juzgar el desempeño de una tarea, muchas veces lo primero que se juzga es el género de quien está en el cargo o aspira a estarlo.

Profundicemos algunos pilares fundamentales para examinar por qué las mujeres no han llegado aún a la cima en igual proporción que los hombres en sus respectivos ámbitos laborales, intentando brindar una explicación de carácter abarcativo al respecto.

Particularidades del hombre y de la mujer

Partamos por diferenciar las categorías sexo y género. El primero es dado de manera biológica dividiendo a la población en hombres y mujeres. Mientras que el género corresponde a una construcción social sobre las expectativas, características y comportamientos que se esperan y ejercen. En pocas palabras, el género refiere a las diferencias psicológicas, sociales y culturales de los individuos.

Las características, predisposiciones y cualidades de las personas en muchas ocasiones, la gran mayoría, aún hoy siguen marcando las bases y pautas para ser referenciadas y contratadas para ocupar un puesto o ejercer un rol dentro de las empresas y organizaciones en búsquedas de líderes gerenciales. Es por eso que entender cuáles son las cualidades que se les atribuyen a los distintos géneros nos permitirá entender cuál es la situación de ellos en el mundo gerencial.

Mucho se escucha sobre algunos de los rasgos que caracterizan al hombre en las organizaciones, considerándolo como la mejor opción para liderar. Algunas de sus facetas, tales como la ambición, el cinismo, el autoritarismo, su alto nivel de competencia, la soberbia, la falta de escucha y su gran capacidad en la toma de decisiones efectivas, suelen identificarlo.

Francoise Contreras Torres estudia a la mujer en su función de líder describiéndola como insuficiente en lo que concierne a las habilidades de toma de decisión o a la competencia agresiva necesaria para triunfar en los negocios, ya que son percibidas como demasiado emocionales (Torres, 2012).

A su vez, podemos decir que hay un acuerdo tácito por el cual se le atribuyen a las mujeres como propias las habilidades blandas, como la empatía, la tendencia al compromiso y la inclusión de otras voces en el momento de tomar decisiones. Si bien hoy estas características tienen una mayor relevancia a la hora de ejercer el liderazgo gerencial, las mujeres siguen siendo percibidas como más sensibles y débiles, a diferencia de sus pares masculinos.

En este sentido, las mujeres estarían facilitando las relaciones interpersonales, serían más afectivas, emocionales y sensibles, mientras que los hombres acudirían más al control, a la agresividad, a la dominación, a la ambición y al individualismo (Torres, 2012). Además, llegado el momento de resolver problemas complejos, mientras que los hombres utilizan el razonamiento, las mujeres recurren más al uso de estrategias verbales.

Llegado el momento de resolver problemas complejos, mientras que los hombres utilizan el razonamiento, las mujeres recurren más al uso de estrategias verbales.

Por otra parte, a la mujer se la suele asociar a la familia, lo que conlleva pensar que no está preparada para enfrentar el desafío que plantea la contraposición de la conjugación familia-trabajo. Si consideramos que ser mujer implica tener hijos y/o una familia de la que ocuparse, entonces las responsabilidades que se suman al ocupar un puesto gerencial parecieran obnubilar la eficacia que debiera ser el fin último de las acciones que se toman en una empresa.

Es importante destacar esas diferencias y entender que ellas no son más que estereotipos que delinean la visión que la sociedad tiene sobre la eficiencia de los líderes. Ahora bien, la pregunta sería: ¿cómo afecta o limita la visión de estos estereotipos al rol de las mujeres en los puestos gerenciales?

Algunas de las consecuencias más contundentes son las prácticas que se aplican en las organizaciones para limitar el avance de la mujer en el campo profesional. Estas prácticas terminan moldeando la comunicación que las líderes femeninas eligen por el mero hecho de buscar encajar con los estándares que la sociedad impone para el estereotipo de líder gerencial, dejando a un lado su verdadero estilo personal.

Estos roles hombre-mujer toman mayor relevancia en el momento tan especial que estamos viviendo. La pandemia también nos ha enseñado sobre este punto. Como ya adelantamos en nuestro prólogo, la consultora McKinsey junto con Lean In (2020) detecta en sus estudios que más del 70% de los hombres declara compartir equitativamente las responsabilidades del hogar con su pareja durante la pandemia, mientras que solo el 40% de las mujeres coincide con esa percepción.

Durante el Covid, más del 70% de los hombres declara compartir equitativamente las responsabilidades del hogar con su pareja durante la pandemia, mientras que solo el 40% de ellas coincide con esa percepción.

Esto tiene consecuencias en el estado físico-emocional de las mujeres, impactando en su vida personal y profesional. El 54% de las mujeres en funciones directivas declara estar exhausta y el 39% quemadas, mientras que solo el 41% y el 29%, respectivamente, de los hombres sienten de igual modo (McKinsey & Lean In, 2020). La pandemia en la cual estamos inmersos ha damnificado más a las mujeres que a los hombres, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

Teorías sociales de limitación de comportamiento

Para avanzar en la reflexión, es importante revisar de manera sintética cuáles son algunas de las teorías que buscan describir el impedimento de las mujeres para alcanzar altas posiciones en las compañías. Es decir, cuáles son las barreras del liderazgo femenino.

Son numerosos los estudios con relación al género y las inferencias que estas aportan para comprender la situación de empoderamiento, o a su falta, de las líderes femeninas. La principal función de estas explicaciones es contribuir al entendimiento de los prejuicios sociales y a la evaluación que se da a estos en lo que a las habilidades de las mujeres respecta.

Existen limitaciones que trascienden el desempeño laboral de las mujeres en sus espacios laborales, y encuentran su respaldo en hechos ineludibless, como la percepción social. Esto nos da la pauta de que en la actualidad la líder mujer no solo debe vencer los obstáculos comunes para todo el que se encuentre en una misma posición de poder, sino que debe enfrentar un doble desafío al encontrarse obligada a deconstruir prejuicios sociales y valores arcaicos que pretenden dictar cuál debería ser su comportamiento en el ámbito laboral.

Estos prejuicios, entendidos como construcciones culturales de género, se basan en valores y principios excluyentes que edifican un modelo o estereotipo tanto de hombres como de mujeres; es decir, roles.

Es importante conocer y reflexionar para entender la cuestión en un doble sentido: en primer lugar, cómo estas limitaciones establecidas por la sociedad implican fenómenos de percepción para la aceptación o rechazo de las prácticas comunicativas de las líderes femeninas, y en segundo lugar para comprender cómo afectan esas mismas limitaciones en un plano más personal, influyendo en la autopercepción de la líder femenina.

El estudio realizado por Berbel Sánchez se enfocó en analizar cómo las perspectivas sociológicas impactan de manera directa en el desempeño de las líderes mujeres (2014).

• Se entiende por techo de cristal a las limitaciones generadas por los estereotipos sociales. Corresponde a las barreras no explícitas que impiden a las mujeres acceder a ciertos cargos directivos y constituyen un obstáculo que les impide ejercer roles de liderazgo. Estos obstáculos se basan en las expectativas sociales que son depositadas en la mujer y perjudican su acceso a puestos de liderazgo.

• Es decir, al momento de otorgarle un puesto de alta responsabilidad, todas las características que no se correspondan con el estereotipo masculino pueden ser un limitante para el acceso de las mujeres.

• Por otra parte, a la congruencia de rol se la identifica como aquel comportamiento que se espera de un líder basado en el género que representa. En este punto la imagen descripta anteriormente de cada uno de los géneros limita el desarrollo de la mujer en niveles ejecutivos en las organizaciones.

• Y, finalmente, la idea de mimetización explica que algunas líderes femeninas elijan adoptar un estilo de comunicación y de liderazgo con características más bien atribuidas al género masculino para encajar, o bien no desentonar, en sus ámbitos laborales. Entonces, y la realidad lo demuestra, muchas veces nos encontramos con mujeres masculinizadas cuyas prácticas comunicativas resultan más semejantes a la impronta masculina. ¿Qué sucede en situaciones donde la mujer se encuentra en espacios en los cuales el paradigma preeminente es el del hombre? Cuando el predominio es masculino, se da un fenómeno de autopercepción en el que la mujer siente que no tiene lugar para compartir sus ideas, o bien al compartirlas es ignorada ya que no encaja con el contexto situacional o los estándares del ámbito laboral.

Habiendo revisado algunas de las principales teorías sociales y fenómenos de percepción que pretenden explicar las limitaciones que deben enfrentar las líderes mujeres al momento de comunicar y ejercer puestos gerenciales, observamos que algunas, al verse afectadas por aquello que la sociedad considera óptimo en términos de dirigencia, deciden adoptar conductas que quizá no sean propias de su forma de ser, de su estilo.

¿Qué nos sucede con nuestra propia autopercepción? ¿Cómo se ve a sí misma la mujer en la empresa y en la sociedad y cuál es el rol con el que se identifica y se siente cómoda al emplearlo? ¿Son conscientes las mujeres de sus propias capacidades?

Limitar a una mujer a prejuicios sociales puede ocasionar una desvalorización sobre sus propias capacidades. Si el estereotipo femenino consta de simpatía, comprensión y sensibilidad, y los valores que buscan las empresas son ambición, independencia y carácter fuerte, entonces pareciera que la líder femenina no tiene espacio para su aporte al ámbito laboral, y podría ocasionar una autopercepción de debilidad e incapacidad de comunicar eficientemente.

Una idea recurrente es la falta de conciencia de las líderes femeninas acerca de la contribución particular que pueden brindar o podrían facilitar desde su capacidad de comunicar a través del uso de emociones para inspirar a los empleados. María Consuelo Cárdenas analiza la conciencia femenina y logra ver que gran parte de las líderes por ella entrevistadas no tenían conciencia de su contribución particular e incluso rechazaban claramente la idea de que las mujeres tuvieran una forma particular de hacer las cosas (2005). Esto demuestra que algunas líderes femeninas no logran reconocer la existencia de un estilo de liderazgo propio, diferente del masculino, ya que en ocasiones consideran que ser ellas mismas y apelar a las emociones en la comunicación las hará ver débiles o ineficientes.

Siguiendo la idea del estereotipo de liderazgo ideal masculino donde la clave es ser autoritario, la empatía de las mujeres, lejos de ser una cualidad que podría potencialmente beneficiar a todos haciéndolos partícipes de la toma de decisiones y de generar una suerte de identificación colectiva dentro de la comunidad empresa, se convierte en un defecto y un aspecto que la líder femenina debería reprimir en vez de explotar.

Es muy curioso un estudio realizado por Rachael Lepchitz en su tesis doctoral donde pone énfasis en esta última idea. Al examinar cuál es la conducta de las mujeres en ambientes laborales donde el género que predomina es el masculino, encuentra que la gran mayoría de las líderes mujeres presenta un fenómeno de mudez que impacta de manera directa en las técnicas de comunicación que decide implementar. Esta mudez por la que opta la mujer se puede relacionar con una perspectiva de grupo silenciado donde los grupos subordinados asimilan las normas del grupo dominante (2012).

Los prejuicios sociales y el impacto en la autoimagen que las líderes femeninas generan sobre sí mismas a raíz de estos prejuicios logran opacar las propias capacidades que estas líderes pueden desplegar, y no solo están en desventaja, sino que además se sienten en desventaja, lo que desalienta su labor. Pareciera que la diferencia no es algo negociable o positivo, donde en vez de coexistir, una debería dominar e imponerse sobre la otra.

Es necesario enfatizar entre las líderes mujeres, evangelizar entre nosotras mismas, promoviendo el networking y generando las conversaciones necesarias para reconocer y aceptar la diferencia de nuestro liderazgo, no como algo negativo o como una posición en desventaja, sino como una realidad que debemos hacer escuchar. Entender qué es lo que necesita para destacar en el ambiente laboral en términos de estilos comunicativos, aceptando la diferencia y transformarla en algo positivo que permita explotar todas las cualidades que nuestro propio estilo puede agregar a los ambientes laborales.

Una investigación realizada por McKinsey & Lean In (2018) en Estados Unidos demuestra que el 51% de las mujeres considera que necesita demostrar con mayor evidencia su competencia que otros en la organización donde trabajan. Las teorías y los estudios concuerdan en gran medida con esa autopercepción.

Ahora bien, aun siendo conscientes de determinadas barreras existentes en la sociedad, esto no implica que todas las líderes femeninas se vean limitadas en el cumplimiento de sus funciones y en el tipo de desenvoltura que elijan tener. Hay líderes femeninas que son conscientes de sus características y deciden apartarse de los prejuicios sociales y avanzar con su propio estilo comunicativo y de liderazgo.

El mundo cambia y avanza en este sentido. Claramente falta mucho por recorrer, pero la dirección ha cambiado.

Los números del informe del FMI demuestran que tener una mujer más en la alta gerencia o en el consejo directivo de una empresa, sin cambiar el número de sus integrantes, eleva entre 8 y 13 puntos el rendimiento de los activos (Lagarde, Ch., 2019).

Según declaraciones de Christine Lagarde, cuando aún se desempeñaba como directora gerenta del Fondo Monetario Internacional, los estudios de la institución demuestran que si el empleo de las mujeres se equiparara al de los hombres, las economías serían más resilientes y el crecimiento económico sería mayor. Los números del informe del fmi demuestran que tener una mujer más en la alta gerencia o en el consejo directivo de una empresa, sin cambiar la cantidad de sus integrantes, eleva entre 8 y 13 puntos el rendimiento de los activos (Lagarde, Ch., 2019).

Necesitamos revisar las teorías, entender de dónde partimos para valorar lo avanzado y tomar conciencia de todo lo que aún nos falta por recorrer. Con independencia de la mirada social, claramente las mujeres tenemos mucho para reflexionar, recorrer, creernos y hacernos cargo. Hagamos las jugadas necesarias y creamos que podemos ganar el partido, ese es es primer paso para lograrlo.

Capítulo II

Relación entre la comunicación y la efectividad del liderazgo de la mujer

¿Por qué relacionamos la comunicación con el liderazgo?

Existen numerosas definiciones que pueden citarse en el momento de intentar conceptualizar tanto al liderazgo como a la comunicación. Pero a grandes rasgos puede comprenderse que el liderazgo puede ser entendido como una influencia interpersonal ejercida en una persona, situación o grupo, cuyo mecanismo de vehiculización es la comunicación. Para que el liderazgo sea efectivo se debe emplear la correcta comunicación.

¿Qué es comunicar? Comunicación proviene de la palabra en latín communicare, que quiere decir compartir. Indudablemente de eso se trata: de compartir con los demás nuestras ideas y, así, involucrar a todos en el asunto. Si pensamos en una organización, el comunicar ayuda a conseguir el compromiso y la motivación de los colaboradores para llegar a los objetivos planificados. No basta con ser capaz de pensar una idea fantástica o armar un gran plan. La diferencia radicará en conseguir conectar a todos para que, en equipo, puedan hacer frente a los retos. Y eso lo lograremos… ¡comunicando!

Por otra parte, es importante resaltar que si entendemos el liderazgo como un proceso de influencia estamos hablando de un fenómeno de percepción social donde alguien se convierte en líder porque otros le reconocen el poder para serlo. Esta es la gran diferencia entre jefe y líder. La autoridad en un caso es otorgada por la organización, y en el otro es reconocida por el equipo de trabajo.

Pero es evidente que no todos contamos con las mismas capacidades comunicativas y que el contexto condiciona la forma de dar el mensaje. Somos nosotros y nuestras circunstancias. Es decir, un mismo mensaje no funciona para todos de igual manera, ni lo damos a todos de igual manera, ni el contexto es ajeno en el momento de darlo. Como vemos, diversas variables impactan en su efectividad.

La comunicación permite lograr las metas de una organización, pero no por sí misma. La comunicación necesita ser transmitida, necesita de la voz de un líder que se haga escuchar. “El liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio” (Lussier y Achua, 2008). Al hacerlo efectivamente se logra que los colaboradores piensen no solo en sus propios intereses, sino también en los de la organización.

La influencia es el resultado del proceso de un líder al comunicar sus ideas, ganar la aceptación de ellas y motivar a los seguidores para respaldar e implementarlas por medio del cambio; como vemos es vital en el liderazgo. Es decir, resulta indispensable contar con un líder capaz de persuadir a una persona o grupo con el fin de alcanzar una meta organizacional. Peter Senge (2006), especialista en management, asegura que “la gente no sobresale porque se lo ordenan, sino porque lo desea”; y ese es el gran desafío del líder, comunicar efectivamente para lograr el involucramiento y el compromiso.

El líder desempeña un papel central para dirigir la conducta de los equipos de trabajo, y el tipo de comunicación que emplee debe ser el correcto para lograr generar la motivación, el compromiso y la responsabilidad que inspire dar lo mejor de uno para alcanzar los objetivos del negocio.

La comunicación del líder debe tener como objetivo principal inspirar y motivar, y la manera en que se comunique hará la diferencia en lograrlo o no. Como nos enseñó Maya Angelou (escritora norteamericana, 1928-2014): “Aprendí que la gente olvidará qué dije, qué hice pero nunca cómo los hice sentir”. Sostenemos que esta frase es una máxima en la comunicación como herramienta de gestión de un liderazgo motivador e inspirador con los equipos.

Aprendí que la gente olvidará qué dije, qué hice pero nunca cómo los hice sentir. Maya Angelou.

Un punto más para destacar: la comunicación conlleva la ineludible transmisión de emociones, tanto positivas como negativas. Y las emociones afectan la forma en la que el receptor recibe un mensaje. Las emociones se transmiten a través de nuestra corporalidad y vocalidad.

De acuerdo con investigaciones llevadas a cabo por el profesor de psicología de la Universidad de California, Albert Mehrabian, si la comunicación es ambigua creemos solamente en un 7% en las palabras, y el otro 93% se guía por la comunicación no verbal. Dentro de ese 93%, el 38% presta atención a la vocalización (voz, modo de entonar, resonancia, volumen) y el 55% se focaliza en el lenguaje corporal (gestos, postura, el modo en que se mueven los ojos, la manera de respirar).

Queda claro, entonces, que lo que “decimos” con el cuerpo influye en nuestras comunicaciones; aun más que lo que se diga, impacta el modo en que se lo diga.

El 93% de nuestro mensaje está influenciado por nuestra comunicación no verbal. El cómo lo decimos impacta fuertemente en qué decimos.

¿Podemos reconocer habilidades propias de las líderes mujeres?

La realidad ha cambiado de manera estrepitosa. Han sucedido una serie de transformaciones que en gran medida trajeron consigo el advenimiento de una nueva era de empoderamiento femenino. En los últimos años se ha incrementado la presencia femenina en ámbitos laborales, potenciada por un aumento en la educación y formación que reciben las mujeres en el mundo, y la existencia de un modelo diferenciado de liderazgo femenino.

En otras palabras, si bien el uso de las emociones no es recurrente en el estereotipo de liderazgo gerencial que ha identificado al género masculino, las líderes femeninas han decidido aplicar sus propios métodos y su personalidad en el desempeño de sus funciones para generar un impacto.

El liderazgo que emplea técnicas de comunicación inclusivas y empáticas obtiene mayores índices de satisfacción y compromiso, ya que resulta el más eficiente en el momento de motivar a sus empleados.

Si se tuviese que dar un panorama general del estilo de liderazgo femenino, podría decirse que es mayormente tendiente a la creación de redes personales, de mayor inclusión, donde se presenta una actitud lejana al poder verticalista y enfocada en la motivación a través de la comunicación como clave del proceso de productividad (Vries, Bakker-Pieper y Oostenveld, 2010).

Por eso el estudio realizado por Malek y Jaguli (2018) ha encontrado que las líderes femeninas son más efectivas que los líderes masculinos en términos de consolidar estructuras sociales dentro de los espacios laborales y de presentar mayores índices de consideración hacia sus empleados.