Nervensägen im Job E-Book

Dagmar Gerigk

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Leadership Nuggets
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 138

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Nervensägen im Job, wer kennt sie nicht? Schwierige Menschen kosten Zeit und rauben uns Energie, die uns für andere Dinge fehlt - mit fatalen Folgen: - Konflikte nehmen zu. - Prozesse verlangsamen sich. - Die Produktivität und das Ergebnis leiden. Leadership Coach Dagmar Gerigk liefert Ihnen sieben pragmatische Wege und Handlungsstrategien, wie Sie sich souverän gegenüber schwierigen Menschen positionieren. Außerdem lernen Sie, wie Sie schwierige Menschen manchmal sogar für Ihre Zwecke nutzen können. Auf dass Nörgler, Besserwisser, Blender, Lügner, Narzissten oder Mikromanager Sie nicht länger aus der Fassung bringen können! "Schwierige Menschen sind überall, doch wir sind ihnen vor allem am Arbeits- platz nicht hilflos ausgeliefert. Dagmar Gerigk erklärt gelassen, humorvoll und praxistauglich, wie effiziente Strategien zur Problemlösung und -bewältigung aussehen können." - Carola Heine, Marketingexpertin und Autorin von "Blogpost-Anatomie" "Ein echtes Arbeitsbuch, das schwierige Menschentypen differenziert erklärt. Konkrete Umsetzungstipps und viele Praxisbeispiele liefern das Rüstzeug für Situationen, die man selbst erlebt oder möglicherweise noch vor sich hat." - Oliver Büchel, Fachbuchautor und Key-Account-Management-Berater

Leseprobe

Vamos! Leadership Coaching

vamos.coach

Für alle, die den Mut haben, ihr Ego zurückzunehmen und toleranter durch die Welt zu gehen

INHALT

Vorwort

I. Schwierige Menschen erkennen

1. Was schwierig bedeutet

2. Drei Arten von Nervensägen

II. Nie mehr Opfer sein

3. Den eigenen Anteil verstehen

4. Einlenken oder Einschreiten

III. Das Steuer übernehmen

5. Das Problem dahinter sehen

6. Probleme lösen statt zu bekämpfen

7. Eigenverantwortung fördern

IV. Nervensägen im Job parieren

8. Kritische Mitarbeiter führen

9. Wenn der Chef schwierig ist

V. Toxische Typen in Schach halten

10. Mit Mikromanagern gelassen umgehen

11. Cholerikern selbstbewusst begegnen

12. Hochstapler entlarven

VI. Heikle Situationen meistern

13. Übergriffige Kunden steuern

14. Tabu-Thema ansprechen

VII. Das eigene Wohl schützen

15. Klar Position beziehen

Fazit

Nachwort

Literatur

Dank

Über die Autorin

Buchreihe

Persönlichkeitstest

VORWORT

Nervensägen im Job, wer kennt sie nicht? Menschen, die unzuverlässig oder gar faul sind, ständig eine Ausrede parat haben, weshalb sie mal wieder kein Ergebnis liefern. Oder die Intriganten, die sich mit anderer Leute Federn schmücken. Ja, und ganz zu schweigen von der unangenehmen Spezies der laut polternden Choleriker oder der selbstverliebten Narzissten, die jede Gelegenheit nutzen, nach oben zu glänzen, während sie nach unten treten.

Stress vorprogrammiert

Jeder von uns hat vermutlich schon einmal einen schwierigen Menschen getroffen. Schwierige Menschen kosten Zeit und Nerven. Regelrecht wie Vampire saugen sie unsere Energie. Energie, die uns dann für andere Dinge fehlt. Das ist nicht nur ärgerlich und zum Haare raufen. Es ist sogar geschäftsschädigend. Denn ihr Verhalten führt zu Reibereien und Missstimmung. Das belastet die Gemüter und kreiert meist Stress.

Wozu es führen kann

Betroffene leiden teilweise sehr unter schwierigen Menschen. Tatsächlich geben laut einem Report1 zweier britischer Consulting Firmen satte 75% der Befragten an, dass die größte Belastung ihrer Resilienzreserven darin bestehe, »schwierige Menschen oder Büropolitik bei der Arbeit zu managen«. Erst dahinter folgt die Belastung durch Überarbeitung.

Der Schaden für das individuelle Wohlbefinden der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz ist also erheblich. Aber nicht nur das, letztlich wirkt sich das Phänomen mittelbis langfristig negativ auf das Betriebsklima und die Produktivität im Unternehmen aus.

Laut einer norwegischen Studie2 besteht ein deutlicher Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzkonflikten und der Anzahl der Krankmeldungen. Konflikte mit Vorgesetzten wurden in dieser Studie häufiger als Grund genannt als Konflikte unter Kolleginnen.

Die Studie Impact of Conflicts on Productivity at Workplace3 kommt zu dem Schluss, dass ungelöste Konflikte am Arbeitsplatz zu Arbeitsunterbrechungen, mangelnder Produktivität, Projektversagen, Fehlzeiten und Kündigungen führen können.

Doch was tun, wenn die Kollegin eine intrigante Hochstaplerin ist, der Chef ein Mikromanager oder die eigenen Mitarbeitenden sich dumm anstellen und obendrein noch Faulpelze sind? Ganz zu schweigen von den dauerhaft nörgelnden Kunden, deren Glas notorisch halb leer statt halb voll zu sein scheint.

Bei der Arbeit können wir schwierigen Menschen nicht aus dem Weg gehen, wie das im Privatleben möglich ist. Im Job sind wir darauf angewiesen, gemeinsam zur Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen, ob uns die Nase der anderen Person gefällt oder nicht. Doch wie soll das gelingen? Wie sollen wir mit Menschen produktiv zusammenarbeiten, die uns manchmal den letzten Nerv rauben?

Der Leidensdruck ist hoch

Dieses Thema scheint viele Menschen zu beschäftigen. Zumindest legen das die Nutzerzahlen meines LinkedIn Learning Kurses nahe. Der Titel »Mit schwierigen Menschen zusammenarbeiten«4 wird jeden Monat von ca. 2.000 Menschen angeschaut – insgesamt bereits über 40.000-mal.

Meine beiden Videos »Umgang mit Cholerikern«5 und »Was tun gegen den Jähzorn?«6 gehören vermutlich nicht ohne Grund zu den meistgeschauten Titeln auf meinem YouTube-Kanal. Das letztgenannte Video ist übrigens auf Rückmeldung eines Cholerikers zum ersten Video entstanden. Er schrieb sinngemäß, dass er selbst Choleriker sei und darunter leide, weil er es nicht in den Griff bekomme.

Zwei Seiten der Medaille

Das Beispiel mit den Choleriker-Videos zeigt sehr schön, dass es immer zwei Seiten der Medaille gibt. Und genau darum geht es in diesem Buch:

Was macht einen schwierigen Menschen aus?

Sind wir nicht alle irgendwann einmal schwierig?

Wenn das so ist, wie gehen wir damit um?

Wann ist es klüger nachzugeben und wann sollten wir klar Position beziehen?

Wie können wir selbstbewusst auftreten, ohne uns überrumpeln zu lassen?

Diese und ähnliche Fragen sind häufig Bestandteil meiner Arbeit als Leadership Coach. Dabei geht es immer darum, wie wir uns von Nervensägen, Nörglern, Besserwissern, Blendern, Lügnern, Narzissten, Mikromanagern und anderweitig toxischen Menschen nicht länger aus der Fassung bringen lassen.

Dieser Ratgeber liefert Ihnen sieben Wege und Handlungsstrategien, wie Sie sich souverän gegenüber schwierigen Menschen positionieren. Außerdem lernen Sie, wie Sie schwierige Menschen manchmal sogar für Ihre Zwecke nutzen können. Zusätzlich beleuchten wir, was es im Umgang mit toxischen Typen zu beachten gilt. Dabei ist es egal, ob die schwierige Person Ihr Kollege, Ihre Chefin, Ihr Mitarbeitender, eine Kundin oder ein Lieferant ist.

Workbook Charakter

Das Buch liefert das nötige Rüstzeug, damit Nervensägen zukünftig weniger Einfluss auf Sie haben. Es ist als pragmatisches Arbeitsbuch gedacht. Das bedeutet, Sie dürfen und sollen sogar nach Herzenslust darin markieren, kommentieren und Ihre Gedanken niederschreiben. Denn Wissen ist die eine Sache, Umsetzung die andere. Ein Buch zu lesen, bringt Ihnen (lediglich) neue Erkenntnisse. Die Kunst ist es allerdings, diese anschließend auch in die Tat umzusetzen.

Dreiteilige Struktur

Deshalb besteht jedes Kapitel aus drei Teilen – zu erkennen an den zugeordneten Symbolen:

Die Sprechblase symbolisiert die Geschichte7, das Plus-Zeichen den Know-how-Teil und das Häkchen steht für den Praxistransfer. Manchmal mag der Impuls einer Geschichte genügen, um eigene Erkenntnisse zu gewinnen. Und manchmal möchten Sie einen Aspekt lieber von A bis Z durcharbeiten, um ihn im Alltag erfolgreich anzuwenden. Jedes Kapitel stellt eine geschlossene Einheit dar. Das bedeutet, es kann unabhängig von den anderen gelesen werden.

Folglich können Sie den Detailgrad eines jeden Themas individuell selbst bestimmen. Das Ziel ist es, Ihnen je nach Bedarf zu helfen, Ihren Arbeitsalltag möglichst stressfrei und effizient zu gestalten. Auf dass Sie schnell Erfolgserlebnisse haben, die Sie motivieren, am Ball zu bleiben! Und jetzt lassen Sie uns starten.

Dagmar Gerigk

linkedin.com/in/dagmargerigk

1 Bond, Sarah und Shapiro, Gillian: Tough at The Top? – New Rules of Resilience for Women’s Leadership Success, South Chailey 2014.

2 Sterud, T. et al: The Relationship between Workplace Conflicts and Subsequent Physician-Certified Sick Leave: A Prospective Population Study (2020), International Journal of Environmental Research and Public Health, 2022, doi: 10.1186/s12995-020-0253-x.

3 Parashar, Bhakti und Sharma, Ravindra: Impact of Conflicts on Productivity at Workplace (2020), The International Conference on Research in Management & Technovation 2020, doi 10.15439/2020KM11.

4 LinkedIn Learning Kurs: https://www.linkedin.com/learning/mit-schwierigen-menschen-zusammenarbeiten/.

5 YouTube Video »Umgang mit Cholerikern«: https://youtu.be/2Gy9Q1OgXuQ.

6 YouTube Video »Was tun gegen den Jähzorn?«: https://youtu.be/L9wvaqLFm6c.

7 Ähnlichkeiten mit lebenden oder toten Personen sind rein zufällig.

I

SCHWIERIGE MENSCHEN ERKENNEN

1 WAS SCHWIERIG BEDEUTET

Michael Meier lebte in einem kleinen beschaulichen Ort im Taunus. Er liebte die Dorfidylle – hier war es ruhiger als in der hektischen Großstadt Frankfurt. Außerdem bekam er jeden Morgen seine Brötchentüte vom lokalen Bäcker direkt vor die Türe geliefert – immer schön links an die Seite, wo sie witterungsgeschützt lag.

Allerdings hatte der Bäcker seit zwei Wochen eine neue Aushilfe, die die Brötchen jedes Mal mittig vor die Türe legte, gerade so, als schmisse sie sie vom Gehweg im hohen Bogen dorthin. Das ärgerte ihn. Wie konnte man nur so nachlässig mit Lebensmitteln umgehen?

Und außerdem, was war das für ein Respekt vor den Kunden – einfach die Sachen so lieblos vor die Füße schmeißen. Das müsste er sich erlauben! Nein, undenkbar, dass er so mit seinen Kunden umgehen würde.

Sein Chef würde ihn vermutlich sofort rauswerfen, wenn er in dem renommierten Pfeifengeschäft auf der Zeil ein solches Verhalten an den Tag legte. Schließlich genossen sie einen ausgezeichneten Ruf. Es war eine feine Kundschaft aus Frankfurts Bankenviertel, die bei ihnen ein- und ausging.

Zumindest die Älteren wussten noch, was sich gehörte. Die jüngeren Banker mit ihren Pomadefrisuren, den zu kurzen Anzughosen und dem blasierten Gehabe hatten keine Manieren mehr. Sie eilten zur Türe herein, permanent in Zeitdruck, und fingerten die ganze Zeit an ihrem Handy herum.

Sowieso hatte die Jugend heute keine Manieren mehr. Ja, ihre Unverbindlichkeit regte ihn auf – diese »Kommst du heut nicht, kommst du morgen-Mentalität« konnte er gar nicht leiden. Heute hatte er eigentlich einen Termin mit dem Sohn seiner Vermieterin. Der Sohn von Frau Leopold war jetzt sein neuer Ansprechpartner. Er sollte das Immobilien- und Maklerbüro seiner Mutter übernehmen, wenn sie in Rente ging.

Herr Meier hatte den Termin mit Absicht auf acht Uhr früh gelegt, damit er um Viertel vor neun pünktlich die S-Bahn nehmen konnte, um um halb zehn Uhr in Ruhe den Laden aufzuschließen. Es wurde acht, es wurde fünf nach acht, es wurde zehn nach acht und er saß auf heißen Kohlen. Kam er noch oder hatte er ihn versetzt? Es ärgerte ihn, wie jemand so unzuverlässig sein konnte. Um Viertel nach acht war es ihm endgültig zu viel. Er rief die Vermieterin an und verlangte eine Erklärung. Obwohl sie ihn abzuwimmeln versuchte, blieb er hartnäckig. Erst als sie versprach, sich persönlich um seine Angelegenheit zu kümmern, lenkte er ein.

Wenige Minuten später erspähte er dann auch endlich den Sohn vor dem Gebäude – natürlich mal wieder mit dem Handy am Ohr. Trotz der gehörigen Verspätung telefonierte er in einer Ruhe, die Michael Meier noch wütender machte, als er ohnehin schon war. Da stand er in seinem Boss-Anzug, den Gucci-Schuhen und dem Burberry-Mantel und telefonierte einfach weiter. Was glaubte er eigentlich, wer er war? Was gab dem jungen Schnösel das Recht, so mit einem zahlenden Mieter, umzugehen? Herr Meier war fassungslos.

Was Michael Meier nicht mitbekam ist, dass der Sohn gerade mit seiner Mutter sprach. Frau Leopold war ganz schön aufgebracht. »Ausgerechnet heute!«, brüllte sie durch das Telefon, »ausgerechnet jetzt, wo ich den Millionen-Deal für das Penthouse im Westend abschließen will. Der Kunde hatte quasi schon unterschrieben, als der Korinthenkacker Meier mich anrief.«

Ihre Stimme überschlug sich fast, als sie fortfuhr: »Und willst du wissen, was er gesagt hat, als ich den Meier endlich abgewimmelt hatte?«, schrie sie weiter. »Er zweifle, ob ich die richtige Geschäftspartnerin sei, wenn ich mich mit derartigem Kleinkram beschäftigte.«

Die Mutter war außer sich. Monatelang hatte sie sukzessive das Vertrauen des Scheichs gewonnen. Es war ihr nach einer Weile sogar gelungen, als weibliche Geschäftspartnerin auf Augenhöhe mit ihm zu diskutieren. Das war gar nicht so einfach, er hatte anfangs spürbare Ressentiments. Und jetzt das: Sie stand da wie ein dummes Schulmädchen. »Du weißt, wie wichtig dieser Deal für uns ist! Der Scheich hat schließlich vor, hier in Frankfurt noch mehrere Immobilien zu erwerben. Weshalb kann ich mich nicht wenigstens heute auf dich verlassen? So kann ich das Büro niemals an dich übergeben!«, fauchte sie und legte auf.

Das war unfair, dachte der Sohn. Er war wütend. Wütend auf seine Mutter, die ihm noch nicht einmal zwei Sätze der Erklärung erlaubt hatte. Schließlich konnte er nichts dafür, dass unterwegs ein Unfall passiert war, bei dem er Zeuge gewesen war. Hätte er dem Polizisten etwa sagen sollen, dass er keine Zeit habe, eine Zeugenaussage zu machen? Gut, zugegeben, er hätte bei Herrn Meier anrufen und seine Verspätung ankündigen können. Das hatte er in der Tat im Eifer des Gefechtes vergessen. Dennoch war er auch auf Herrn Meier wütend. Weshalb musste er ständig seine Mutter anrufen? Er hatte doch seine Telefonnummer und wusste ganz genau, dass er jetzt sein Ansprechpartner war und eben nicht mehr seine Mutter.

Als er vor der Wohnung von Michael Meier stand, atmete er dreimal tief ein. Er wollte ihn trotz seiner schlechten Laune positiv begrüßen und sich für die Verspätung entschuldigen. Doch als Herr Meier die Türe öffnete, blieb ihm dazu keine Zeit.

»Na, es wurde aber auch langsam Zeit, junger Mann. Mit der Uhrzeit haben Sie es wohl nicht so. Auf Ihre Mutter ist mehr Verlass. So werden Sie niemals würdig in ihre Fußstapfen treten können. Ich habe schon mit Ihrer Mutter telefoniert …« Noch bevor er weitersprechen konnte, unterbrach der Sohn ihn mit den Worten »Das können Sie von heute an auch weiterhin tun«. Dann drehte er sich auf dem Absatz um und verschwand. Herr Meier blieb zurück und fragte sich: »Warum sind eigentlich heute alle Menschen so schwierig?«

Schwierige Menschen kosten Kraft – ohne Frage. Was aber macht einen schwierigen Menschen aus? Objektiv ist diese Frage kaum zu beantworten, wie die Geschichte von Michael Meier zeigt. Denn schwierig wird von jedem anders empfunden. Hier sind einige gängige Beispiele für schwierige Menschen:

Hochstapler

: Sie preisen ihre Leistung großartiger an, als sie in Wahrheit ist.

Intriganten

: Sie lügen bewusst, um sich einen eigenen Vorteil zu verschaffen.

Besserwisser

: Sie korrigieren alles und jeden bei jeder Gelegenheit.

Sturköpfe

: Sie beharren auf ihrem Standpunkt und sind wenig kompromissbereit.

Egozentriker

: Sie ziehen ohne Rücksicht auf Verluste ihr Ding durch.

Choleriker

: Sie schreien, fluchen, poltern und werden unsachlich beleidigend.

Faulpelze

: Sie drücken sich wo sie können vor der Arbeit und erfinden Ausreden.

Schwierig oder anders

Eine schwierige Person ist kurz gesagt jemand, der anders tickt als wir. Der Duden beschreibt schwierig als »viel Kraft, Mühe, große Anstrengung und besondere Fähigkeiten erfordernd«, als »in besonderem Maße mit der Gefahr verbunden, dass man etwas falsch macht, und daher ein hohes Maß an Umsicht und Geschick erfordernd« und als »schwer zu behandeln, zufriedenzustellen«.

Das bedeutet: Schwierig impliziert mögliche negative Konsequenzen für uns selbst. Und was tun wir deshalb meist? Richtig. Wir versuchen, schwierige Menschen oder Situationen zu meiden. Weshalb ist das fatal? Ganz einfach: Schwierige Personen fühlen sich durch unsere Vermeidungsstrategie in ihrem Verhalten bestätigt und machen weiter damit. Denn wenn sie keine Gegenwehr erhalten, glauben sie sich im Recht.

Viel schlimmer ist allerdings die Tatsache, dass wir uns selbst durch unser ausweichendes Verhalten in die Opferrolle begeben, statt Herr bzw. Frau der Lage zu sein. Stellen Sie sich vor, jemand redet mit Ihnen und macht frontal einen Schritt auf Sie zu. Damit dringt diese Person in ihre intime Distanzzone ein. Das ist der Bereich von ca. 60 cm, in den wir normalerweise nur sehr enge Vertraute hineinlassen, während die normale Gesprächsdistanz zwischen ca. 60–150 cm liegt. Dieses Eindringen in die intime Distanzzone führt zu Unbehagen, was uns zurückweichen lässt.

Der Schritt zurück wird allerdings vom Gegenüber als Schwäche oder Flucht empfunden und als Aufforderung, den nächsten Schritt auf Sie zuzumachen. Das wird so weitergehen, bis Sie irgendwann mit dem Rücken an der Wand stehen.

Bewusstmachung

Deshalb tun Sie in einem ersten Schritt gut daran zu identifizieren, was einen schwierigen Menschen oder eine schwierige Situation für Sie ausmacht. Denn dann sind Sie vorbereitet und können ggf. Vorkehrungen treffen bzw. schlagfertiger reagieren, als wenn Sie von einer Situation überrumpelt werden.

Je besser Sie die Auslöser kennen, die eine Person für Sie schwierig machen, desto präziser können Sie später Ich-Botschaften zum Konflikt formulieren. Damit können Sie sowohl klar Stellung beziehen als auch Ihrem Gegenüber Ihre Position verdeutlichen.

So sind Sie anschließend in der Lage, gemeinsam mit dem Gegenüber nach Handlungsoptionen zu suchen. Dazu später mehr. Hier geht es zunächst einmal darum zu verstehen, was schwierig für Sie bedeutet. Das kann zum Beispiel ein bestimmter Menschentyp bzw. ein Hierarchielevel sein oder etwas, das gegen Ihre Werte verstößt.

Drei Fragen für mehr Klarheit

1. Wen empfinde ich als schwierig?

2. Was genau empfinde ich als schwierig?

3. Welche Konsequenz befürchte ich?

Stellen Sie sich diese drei Fragen und horchen Sie intensiv in sich hinein. Denken Sie nach, wer oder was Ihnen in letzter Zeit Mühe bereitet hat. Dabei kann es sich wahlweise um eine Situation aus Ihrem Privatleben oder Ihrem beruflichen Alltag handeln. Ist es eine bestimmte Funktion oder Position? Sind es Persönlichkeitsmerkmale oder Verhaltensmuster? Sind es gewisse Szenarien oder Konstellationen von Personen, die Ihnen Mühe bereiten? Ist es immer gleich oder gibt es Unterschiede?

Muster erkennen

Vielleicht können Sie bestimmte Parallelen oder Muster erkennen, die Sie in die Lage versetzen, eine Regel aufzustellen nach dem Motto »immer wenn …, dann …«. Eine derartige Mustererkennung macht es Ihnen leichter, schwierige Situationen vorherzusehen und sich entsprechend darauf vorzubereiten.

Befürchtete Konsequenzen

Wie bereits erwähnt, impliziert schwierig mögliche negative Konsequenzen für uns selbst. Denn es ist meist mit der Gefahr verbunden, etwas falsch zu machen. Versetzen Sie sich nun gedanklich in eine Situation mit einem schwierigen Menschen und dann horchen Sie einmal tief in sich hinein, welche negative Konsequenz Sie als möglichen Ausgang befürchten.