Neu als Chef E-Book

Thomas Augspurger

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 112

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Als frischgebackene Führungskraft unterscheidet sich Ihr neues Aufgabengebiet stark von Ihrer bisherigen Tätigkeit. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie schnell in Ihre neue Führungsrolle hineinwachsen und worauf es neben den fachlichen Kenntnissen ankommt. Inhalte: - Welche Kompetenzen Sie benötigen und woran Sie als Führungskraft gemessen werden - Wie Sie Teams führen und Konflikte managen - Wie Sie den Erwartungen Ihres eigenen Vorgesetzten und denen Ihrer Mitarbeiter gerecht werden - Wie Sie als Führungskraft erfolgreich und wertschätzend kommunizieren 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortSie übernehmen Führung – was heißt das?Ihre Aufgaben im ÜberblickInformierenEntscheidenPlanen und delegierenSteuern und lenkenSelbst- und FremdreflexionWo Ihr Einfluss endetWelche Kompetenzen und Haltung benötigen Sie?Wichtige FührungskompetenzenWelche Haltung brauchen Sie als Führungskraft?Vom Kollegen zum ChefSoll oder darf ich Mitarbeiter duzen?Soll ich weiterhin private Gespräche führen?Wie gehe ich mit Neid um?Die Erwartungen Ihres Chefs – Ihre MaßnahmenWelcher Typ Mensch ist Ihr Chef?Das Geheimnis der SympathieAnalysieren Sie die Persönlichkeit Ihres GegenübersKlären Sie Ziele und AufträgeDie ZielkaskadeNutzen Sie KlärungsfragenSeien Sie smart bei Ihren ZielenWovon ist Ihr Chef abhängig?Wirtschaftliche AbhängigkeitenOrganisatorische AbhängigkeitenMenschliche AbhängigkeitenIhre MaßnahmenDie Erwartungen Ihrer Mitarbeiter – Ihre MaßnahmenDie zwölf wichtigsten ErwartungenGeld motiviert nicht!Worauf es ankommt: Mitarbeiter motivierenMachen Sie Sinnzusammenhänge deutlichRegen Sie einen Gedankenaustausch an und binden Sie Ihre Mitarbeiter einBieten Sie Ihren Mitarbeitern UnterstützungDelegieren Sie motivierendEntwickeln Sie Ihr Personal und gehen Sie individuell auf die Mitarbeiter einSo führen Sie entwicklungs- und typgerechtBestimmen Sie den Entwicklungsstand Ihrer MitarbeiterWie Sie entwicklungsorientiert führenWie Sie typgerecht führenDie Erwartungen der sonstigen Unternehmenswelt – Ihre MaßnahmenDie Kollegen ins Boot holenSie müssen nicht allen Erwartungen gerecht werdenWertschätzend gegenüber KollegenZeigen Sie sich und Ihr TeamMachen Sie sich Beziehungen und Abhängigkeiten bewusstAbhängigkeiten bestehen über Teamgrenzen hinwegFühren Sie sich Ihr System vor Augen!Analysieren Sie Ihre StakeholderWer hat Einfluss auf den Erfolg Ihrer Vorhaben?Welche Macht und welches Interessehaben diese Personen?Wichtige Fragen für die System-/Stakeholder-AnalyseDie eigenen Anforderungen wertschätzend kommunizierenDie besten KommunikationstechnikenHören Sie aktiv zuGeben Sie wertschätzend FeedbackSo steuern Sie GesprächeDie wichtigsten KommunikationsanlässeTeambesprechungen/Jour fixeZielvereinbarungs- und ZielerreichungsgesprächFeedbackgesprächBeurteilungsgesprächFördergesprächKritikgespräch und AbmahnungKündigungsgesprächDer Balanceakt: Finden Sie Ihren WegAnalysieren Sie die AusgangssituationDefinieren Sie Ihre Top-Prioritäten und gehen Sie diese anFormulieren und kommunizieren Sie Ihre ZieleGeben Sie FeedbackBilden Sie NetzwerkeIhre Schritte in den ersten 100 TagenDer AutorThomas AugspurgerWeitere LiteraturStichwortverzeichnisArbeitshilfen online

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-08405-2   Bestell-Nr.: 00374-0002

ePub: ISBN: 978-3-648-08406-9   Bestell-Nr.: 00374-0101

ePDF: ISBN: 978-3-648-08407-6   Bestell-Nr.: 00374-0151

Thomas Augspurger

Neu als Chef – Wie Sie Ihren Weg finden

2. Auflage 2016

© 2016, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg

Redaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München

Internet: www.haufe.de

E-Mail: [email protected]

Redaktion: Jürgen Fischer

Redaktionsassistenz: Christine Rüber

Lektorat: Jan W. Haas, Berlin; Sylvia Rein, München

Umschlaggestaltung: Simone Kienle, Stuttgart

Umschlagentwurf: RED GmbH, Krailling

Satz und Druck: Beltz Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Sie planen, eine Rolle als Führungskraft zu übernehmen, oder haben dies bereits getan. Herzlichen Glückwunsch dazu! In beiden Fällen haben Sie bereits viel in Ihrem Aufgabenfeld erreicht und positives Feedback vom Management Ihrer Organisation erhalten.[2]

Kennen Sie die (halb-)scherzhafte Antwort eines Immobilienmaklers auf die Frage hin, welche drei Kriterien bei einem Objekt die wichtigsten sind? Es handelt sich um die drei Ls, also Lage, Lage, Lage. Eine ähnliche Antwort beschreibt auch die wichtigsten Aufgaben einer neuen Führungskraft. Hier herrschen die 4 Ks: Klärung, Klärung, Klärung, Klärung. So gilt es, die Anforderungen und Grenzen von Führung, die Erwartungshaltung des eigenen Chefs und Ihrer Mitarbeiter sowie wichtige Abhängigkeiten in der Organisation zu klären. Last not least sollten Sie aus all diesen Anforderungen Ihren eigenen Weg entwickeln und konsequent beschreiten.

Der vorliegende TaschenGuide soll Ihnen Sicherheit vermitteln und aufzeigen, worauf es nun neben den fachlichen Kenntnissen hauptsächlich ankommt.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und eine spannende und erfolgreiche Umsetzung!

Thomas Augspurger

Sie übernehmen Führung – was heißt das?

Wer eine Führungsaufgabe neu übernimmt, weiß oft nicht, was künftig von ihm erwartet wird.

Besteht nicht die Gefahr, sich in einem Geflecht bislang unbekannter Rollen zu verzetteln? Das folgende Kapitel zeigt Ihnen, wofür Sie nun verantwortlich sind und wofür nicht.

Lesen Sie hier,

was Führung beinhaltet,

wo die Grenzen von Führung liegen,

welche Kompetenzen Sie benötigen,

wie Sie einen Führungsrahmen setzen, innerhalb dessen sich Ihre Mitarbeiter entfalten können,

wie Sie Ihre Haltung Ihrer neuen Rolle anpassen können,

was der Wechsel vom Kollegen zum Chef bedeutet.[3]

Ihre Aufgaben im Überblick

Beispiel

Peter K. hat sein neues Amt als Teamleiter begeistert angetreten. Doch das tolle Gefühl der Beförderung und der damit verbundene Stolz weichen nun einer wachsenden Besorgnis, allen Beteiligten wirklich gerecht werden zu können. Sein Chef fordert den monatlichen Zwischenbericht, ein Mitarbeiter bittet um ein vertrauliches Gespräch und ein Teamleiterkollege moniert, dass man sich doch besser abstimmen solle.

Kommt Ihnen diese Beschreibung bekannt vor? Als neu ernannte Führungskraft strömen nun umfangreiche und auch neue Aufgaben auf Sie ein. Während Sie eben noch als Mitarbeiter möglichst korrekt und terminorientiert Ihre Aufgaben abgearbeitet haben, wird nun auf einmal der Blick für das Große und Ganze gefordert. Um sich darin nicht zu verlieren, bedarf es einer Strukturierung. Was macht Führung aus und welche Aufgaben umfasst sie?

Die Literatur weist eine Vielzahl von Führungsdefinitionen auf. So wird Führung oft beschrieben als der „Versuch, steuernd und richtungweisend auf das Verhalten von sich selbst und von anderen Menschen einzuwirken, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen“. Es fällt unmittelbar auf, dass Führung hier als „Versuch“ der Verhaltensbeeinflussung charakterisiert wird. Wir werden im nächsten Abschnitt („Wo Ihr Einfluss endet“) darauf zurückkommen.

Notwendigerweise benötigt Führung ein Ziel. Wenn Sie als Führungskraft nicht wissen, wo die Reise hingehen soll, können Sie auch nicht führen. Oftmals ist dieses Ziel von der Unternehmensleitung konkret vorgegeben, manchmal liegen jedoch auch nur Leitlinien oder Visionen vor. Als Führungskraft obliegt es Ihnen nun also, diese Vorgaben auf Ihr Team herunterzubrechen, d. h. in Teilziele aufzuteilen, Umsetzungspläne zu erarbeiten, zu delegieren und Ergebnisse zu kontrollieren. Dementsprechend erklären sich die Definitionsbestandteile „steuernd“, „richtungweisend“ und „Zielvorstellung“. Wie Sie Ziele korrekt formulieren und mitarbeitergerecht delegieren, zeigen die folgenden Kapitel.[4]

Als Führungskraft wirken Sie auf das Verhalten anderer Menschen ein. Dabei handelt es sich nicht ausschließlich um Ihre Mitarbeiter, denn eine gute Führungskraft muss auch auf Kollegen, Kunden und den eigenen Chef Einfluss nehmen können. Doch auch Selbstreflexion ist ein notwendiger Bestandteil guter Führung. Das bedeutet für Sie als neue Führungskraft, dass Sie nun verstärkt das eigene Verhalten kritisch hinterfragen und auf Ihre eigene Entwicklung, aber auch Entlastung achten müssen.

Die Abbildung auf der folgenden Seite zeigt schematisch Ihre Aufgaben sowie die Wechselwirkung mit anderen Menschen, die nun für Sie wichtig sind. Wie Sie in der Grafik erkennen, ist Führung keine Einbahnstraße. Sie senden zwar Impulse, bekommen jedoch auch immer wieder Informationen zurück, die wiederum Auswirkungen auf Ihr eigenes Verhalten haben.

Nehmen wir nun Ihre neuen Aufgaben etwas genauer unter die Lupe und untersuchen wir, inwieweit sich diese von Ihren bisherigen Aufgaben als Mitarbeiter unterscheiden.[5]

Der Führungskreislauf

Informieren

Bisher mussten Sie als Mitarbeiter vorrangig Ihre Führungskraft informieren. Diese Aufgabe weitet sich jetzt aus: Sie fungieren als Informationsvermittler und nehmen eine Sandwich-Position ein. Viele neu ernannte Führungskräfte halten Ihren Chef zwar auf dem Laufenden, „vergessen“ dabei jedoch, auch ihre Mitarbeiter oder Kollegen zeitnah über Veränderungen oder andere Entwicklungen zu informieren. Machen Sie sich bewusst, dass Sie in Ihrer Funktion nun oftmals das Informationsnadelöhr sind und dass eine effiziente und effektive Weitergabe von Informationen erfolgskritisch ist.

Entscheiden

Entscheidungen, die Sie nun als Führungskraft treffen, haben einen viel stärkeren Auswirkungsgrad. Als Mitarbeiter haben Sie vermutlich Empfehlungen ausgesprochen, die sich stark an der Sachebene orientierten (Risiken, voraussichtlicher Ertrag usw.). Nun gilt es, auch die Motivationsebene zu beachten: Welcher Organisationsteil will vermutlich was erreichen, wenn eine Lösung vorgeschlagen wird? Verlassen Sie sich deshalb nicht zu sehr auf Experten: Auch diese haben oftmals eine versteckte Agenda, die es zu beachten gilt. Berücksichtigen Sie bei Ihren Entscheidungen daher sowohl die Sach- als auch die Motivationsebene und verdeutlichen Sie sich stets die Auswirkungen auf die Beteiligten.

Planen und delegieren

Bisher haben Sie vermutlich Ihre Arbeitsaufträge abgearbeitet und mussten Prioritäten mit Ihrem Chef klären, z. B. bei Engpässen. Nun stehen Sie viel stärker in der Verantwortung, diese Planung selbst vorzunehmen: Was ist wichtig und was nicht? Muss ich die Aufgabe selbst erledigen oder kann ich sie delegieren? Und wenn ja, an wen? Diese Fragen werden für Sie nun entscheidend. Viele neu ernannte Führungskräfte machen den Fehler, zu viel selbst erledigen zu wollen. Achten Sie darauf, Pläne aufzustellen, die Ihrem Chef zeigen, dass Sie die Themen analysiert haben (Aufwandsplan, z. B. welche Kosten, Sachmittel und Zeiten veranschlage ich) und sie auch beherrschen (Teilprojektplan/Projektstrukturplan, z. B. wer macht was mit wem bis wann?).[6]

Steuern und lenken

Mit der Vergabe von Aufträgen ist es oftmals nicht getan; viel mehr als bisher gilt es nun, auch für deren Erfüllung zu sorgen. Was Sie als wichtig erachten und geplant haben, muss nun auch umgesetzt werden. Von daher gilt es zu steuern und bei Engpässen, die die Erfüllung der Aufgaben gefährden, auch zu lenken. Hierbei müssen Sie ggf. neue Prioritäten setzen und diese dem Mitarbeiter gegenüber auch kommunizieren. Mitarbeiterführung ist somit auch eine Abwägung zwischen dem Grad der Steuerung und des Eingreifens auf der einen Seite und des „Laufenlassens“ auf der anderen. Wir werden diesen Punkt im Kapitel „Die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter“ eingehend beleuchten.

Selbst- und Fremdreflexion

Wie das Kapitel „Welche Kompetenzen und Haltung benötigen Sie?“ zeigt, ist eine vertiefte Kenntnis der eigenen Fähigkeiten unerlässlich, um erfolgreich führen zu können. Sie müssen eine gute Vorstellung davon entwickeln, wo Sie „stehen“ und was Sie zum Erfolg benötigen. Ihren eigenen Entwicklungsbedarf sollten Sie konsequent bei Ihrem Chef einklagen. Das Prüfen und Entwickeln gilt natürlich im gleichen Maße für Ihre Mitarbeiter. Analysieren Sie also konsequent und genau, was Ihnen selbst, aber auch Ihren Mitarbeitern bereits gut gelingt und wo noch Entwicklungspotentiale liegen. Im Vergleich zur Mitarbeiterrolle sind Sie nun viel stärker selbst gefordert, entsprechende Impulse zu setzen.[7]

Wo Ihr Einfluss endet

Sie erinnern sich, dass wir zu Beginn dieses Kapitels Führung als „den Versuch der Verhaltensbeeinflussung“ beschrieben haben. Dieser Versuch stößt allerdings bisweilen an Grenzen. Lassen Sie uns dies anhand eines fiktiven (und im zeitlichen Ablauf stark verkürzten) Beispiels verdeutlichen:

Beispiel

Der Teamleiter eines Callcenters bemerkt, wie einer seiner Mitarbeiter einen Kunden beleidigt. Er spricht ihn unter vier Augen auf sein Fehlverhalten an und fragt nach den Gründen. Der Mitarbeiter versucht sich zu erklären und gelobt Besserung. Der Teamleiter macht seine Erwartung, dass man unbedingt wertschätzend mit Kunden umzugehen hat, deutlich. Nach einigen Tagen zeigt der Mitarbeiter dieses Fehlverhalten jedoch erneut. Seine Führungskraft spricht wiederum mit ihm, hakt nach, ob eventuell private Probleme vorliegen, weist jedoch nochmals nachdrücklich darauf hin, dass Beleidigungen nicht toleriert werden können, und spricht aufgrund des Fehlverhaltens auch eine Abmahnung aus. Um das Beispiel zu Ende zu führen: Der Mitarbeiter wird nach wenigen Tagen wieder einem Kunden gegenüber ausfällig. Nun muss seine Führungskraft konsequenterweise die Kündigung aussprechen.[8]

Hat der Mitarbeiter sein Verhalten geändert? Nein, er hat trotz gegenteiliger Zusicherungen mehrfach Kunden beleidigt. Lag Führung vor? Natürlich, denn wie hätten Sie als Führungskraft anders handeln können? Sie haben die Sachlage geklärt, ggf. auch Unterstützung angeboten, aber ebenso konsequent Ihre Erwartungshaltung verdeutlicht. Wenn der Mitarbeiter Ihren Erwartungen nun dennoch nicht nachkommt, so liegt es in Ihrer Verantwortung, Konsequenzen herbeizuführen. Machen Sie sich jedoch bewusst, dass Sie letztlich keine Macht über andere Menschen haben! Wenn der Mitarbeiter sein Verhalten nicht ändert, so liegt es nicht in Ihrer Macht, diese Veränderung zu erzwingen. In den allermeisten Fällen werden Sie mit Druck und Drohungen nur massive Widerstände wecken. Mitarbeiter haben nämlich viele destruktive Möglichkeiten, auf Machtandrohung zu reagieren. So könnten sie:

die Arbeit verweigern (was jedoch rechtliche Konsequenzen nach sich ziehen kann),

„Dienst nach Vorschrift“ machen,

Projekte absichtlich „an die Wand fahren“,

kündigen,

hinter Ihrem Rücken andere gegen Sie aufwiegeln,

„krankfeiern“ und vieles andere mehr.

Führung hat somit Grenzen und eine direkte Beeinflussung nur aufgrund Ihrer neu erworbenen „Positionsmacht“ ist wenig wahrscheinlich. Wenn sich ein Mitarbeiter trotz vieler Überzeugungsversuche schlicht weigert, seinen Aufgaben nachzukommen, bedeutet dies also nicht, dass Sie eine schlechte Führungskraft sind. Das wären Sie nur dann, wenn Sie ein Fehlverhalten oder die Weigerung, eine Aufgabe zu erfüllen, hinnähmen. Dies könnte nämlich eine destruktive Wirkung auf das Restteam haben, nach dem Motto: „Wenn der Kollege sich nicht an Absprachen hält, warum sollte ich es dann tun?“[9]

Welche Kompetenzen und Haltung benötigen Sie?

Beispiel

Der neue Teamleiter Peter K. hat sich zu Beginn seiner Tätigkeit nicht nur Freunde unter seinen Mitarbeitern geschaffen. Viele Mitarbeiter sprechen hinter seinem Rücken über ihn und beschweren sich darüber, dass er die Aufgaben zu eng definiere, zu viele Details vorschreibe und die Ausführung zu stark kontrolliere. Sie fühlen sich eingeengt und bevormundet.