Neun Lügen über die Arbeit E-Book

Marcus Buckingham

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 419

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Marcus Buckingham und Ashley Goodall decken die gängigsten Irrtümer unserer Arbeitswelt auf und zeigen, wie viele etablierte Systeme und Prozesse die Individualität des Einzelnen untergraben und ausbremsen. Eine gute Unternehmenskultur ist der Schlüssel zum Erfolg. Work-Life-Balance ist am wichtigsten. Mitarbeiter brauchen kontinuierlich Feedback. Diese Aussagen scheinen unseren modernen Arbeitsalltag gut zu beschreiben, doch stimmt das alles wirklich? Das Autorenteam Buckingham und Goodall entlarvt die neun verbreitetsten Mythen unserer Arbeitswelt und liefert die Wahrheiten, die jede gute Führungskraft kennen sollte: zum Beispiel, dass es auf die Stärke und den Zusammenhalt eines Teams ankommt, nicht auf die Unternehmenskultur und dass Menschen keineswegs immer Feedback wollen, sondern Aufmerksamkeit brauchen, um unter Druck leistungsfähig zu bleiben. Anhand von Analysen und Geschichten aus der Praxis helfen sie Führungskräften dabei, zu erkennen, worauf es wirklich ankommt, und eine Arbeitsumgebung zu gestalten, die Individualität nicht hemmt, sondern schätzt und fördert. Eine wertvolle Lektüre für Führungskräfte, die bereit sind, bestehende Paradigmen zu hinterfragen und eine inklusive und agile Unternehmenskultur zu schaffen.

Leseprobe

Marcus Buckingham Ashley Goodall

Neun Lügen über Die Arbeit

Was im Unternehmensalltag wirklich wichtig ist

Übersetzt aus dem Englischen von Silvia Kinkel

Marcus Buckingham Ashley Goodall

Neun Lügen über Die Arbeit

Was im Unternehmensalltag wirklich wichtig ist

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen

[email protected]

Wichtiger Hinweis

Ausschließlich zum Zweck der besseren Lesbarkeit wurde auf eine genderspezifische Schreibweise sowie eine Mehrfachbezeichnung verzichtet. Alle personenbezogenen Bezeichnungen sind somit geschlechtsneutral zu verstehen.

1. Auflage 2025

© 2024 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Türkenstraße 89

80799 München

Tel.: [phone]

© 2019 by Marcus Buckingham and Ashley Goodall. All rights reserved.

Die englische 1. Originalausgabe erschien 2019 bei Harvard Business Review Press unter dem Titel Nine Lies About Work.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Wir behalten uns die Nutzung unserer Inhalte für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG ausdrücklich vor.

Übersetzung: Silvia Kinkel

Redaktion: Ines Lange

Umschlaggestaltung: Maria Verdorfer

Umschlagabbildung: Adobe Stock/stockphoto-graf

Satz: Carsten Klein

eBook: ePUBoo.com

ISBN Print 978-3-86881-983-0

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-626-1

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.m-vg.de

Für Chris und Graeme, die uns gelehrt haben, mit dem anzufangen, was man tatsächlich weiß.

Inhalt

Einleitung

Lüge #1 Den Menschen ist wichtig, in welchem Unternehmen sie arbeiten

Lüge #2 Der beste Plan gewinnt

Lüge #3 Die besten Unternehmen kaskadieren Ziele

Lüge #4 Die besten Mitarbeiter sind vielseitig

Lüge #5 Menschen brauchen Feedback

Lüge #6 Menschen können andere zuverlässig bewerten

Lüge #7 Menschen haben Potenzial

Lüge #8 Work-Life-Balance ist das Wichtigste

Lüge #9 Führungskompetenz lässt sich klar definieren

Wahrheiten

Anhang A: Die ADPRI Global Study of Engagement

Anhang B: Sieben Dinge, die wir bei Cisco mit Sicherheit wissen

Danksagung

Über die Autoren

Anmerkungen

Einleitung

Nicht das, was du nicht weißt, bringt dich in Schwierigkeiten,

sondern das, was du sicher zu wissen glaubst, was jedoch falsch ist.1

Mark Twain

Wir möchten uns Ihnen kurz vorstellen.

Marcus ist ein Datenfreak. Er knobelt gern an Möglichkeiten wie man nicht zählbare Dinge – zum Beispiel Persönlichkeit, Leistung und Engagement – messen kann. Einen Großteil seiner beruflichen Laufbahn bei der Gallup Organization verbrachte er genau damit. Anschließend baute er sein eigenes Coaching- und Softwareunternehmen auf, das Menschen dabei hilft, im Job ihr Bestes zu geben. Er ist Leiter der Personal- und Leistungsforschung am ADP Research Institute und ein verpflanzter Brite.

Ashley lebt in der Welt der Großunternehmen. Anfangs im Bereich Akustikdesign von Konzerthallen tätig, widmete er seine Karriere anschließend erst Deloitte und dann Cisco im Bereich des Leistungsmanagements. Er ist Praktiker und liebt es, jede Innovation einem Belastungstest in der chaotischen Realität der Arbeitswelt zu unterziehen – derzeit für die 140 000 Mitarbeiter und Auftragnehmer von Cisco weltweit. Auch er ist ein verpflanzter Brite.

Vor ein paar Jahren bat uns die Harvard Business Review, Marcus’ Blickwinkel auf verlässliche Daten mit Ashleys Expertenblick als Führungskraft in der Praxis zu kombinieren und einen Artikel über die effektivste, zuverlässigste und stichhaltigste Methode für das allseits unbeliebte Ritual der Leistungsbeurteilung zu schreiben. Der Artikel entpuppte sich als schonungslose Verurteilung bestehender Praktiken und wirbelte so viel Staub auf, dass die Harvard Business Review erneut auf uns zukam und fragte, ob wir den gleichen rigorosen und realistischen Ansatz auf die gesamte Arbeitswelt anwenden könnten. Wir stimmten zu, und heraus kam dieses Buch, das Sie nun in Händen halten.

Anfangs beschäftigten wir uns mit einem Paradoxon: Warum sind so viele Annahmen und Herangehensweisen, die in der Arbeitswelt als unumstößliche Wahrheiten gelten, derartig frustrierend und unbeliebt bei den Menschen, denen sie nützen sollen? Warum gilt es zum Beispiel als unumstößliche Wahrheit, dass Ziele stufenförmig von oben nach unten weitergegeben werden, weil man sie dann am besten ausrichten und bewerten kann, während für diejenigen unten in den Schützengräben der jährliche Zielsetzungsprozess als bedeutungsloses Gerede mit wenig Verbindung zu ihrer tatsächlichen Arbeit daherkommt? Warum wird es als unumstößliche Wahrheit angesehen, dass Menschen kritisches Feedback brauchen, während in der realen Welt die meisten von uns abwinken und Feedback lieber geben als bekommen? Warum gilt es als in Stein gemeißelt, dass Ihr Vorgesetzter Ihre Leistung zuverlässig einschätzen kann, während in der Realität niemand von uns jemals einen Teamleiter getroffen hat, der mit absoluter Objektivität gesegnet war? Warum ist es ein unbeirrbarer Glaubenssatz, dass die besten Führungskräfte eine bestimmte Liste von Eigenschaften besitzen, die man sich aneignen sollte, wo doch niemand von uns je einer Führungspersönlichkeit begegnet ist, die all diese Eigenschaften besitzt?

Dieses Paradoxon führte zum Kerngedanken und der Zielgruppe dieses Buches. Folgende Annahme: Die heutige Arbeitswelt ist voller fehlerhafter Systeme, Prozesse, Tools und Annahmen, die unserer Fähigkeit, individuelle Stärken in die tägliche Arbeit einzubringen, frontal entgegenwirken. Daten aus der Arbeitswelt untermauern diese Annahme. Das Engagement der Arbeitnehmer weltweit ist schwach, weniger als 20 Prozent der Arbeitnehmer geben an, bei der Arbeit »alles zu geben«.2 Bei dem Versuch, den weltweiten Rückgang des Produktivitätswachstums seit Mitte der 1970er-Jahre zu erklären, legten Ökonomen den Schluss nahe, dass »die technologischen Fortschritte und Managementstrategien, die in der Vergangenheit die Produktivität vorangetrieben haben, vollständig umgesetzt wurden und zu keiner weiteren Produktivitätssteigerung führen«.3

Mit anderen Worten: Wie auch immer unsere derzeitigen Praktiken beschaffen sein mögen, sie bringen uns nicht mehr viel weiter.

Aber diese Praktiken sind inzwischen so verbreitet und tief verwurzelt, dass ihre wahre Natur kaum noch erkennbar ist. Einige von ihnen nehmen wir als notwendige, wenn auch frustrierende Dinge wahr, die große Organisationen nun mal tun und schon immer getan haben. Andere sind jedoch durch die Überzeugungen jener entstanden, die unsere Unternehmen leiten und ihre Glaubenssätze allen aufzwingen. Beides zusammen bildet den Rahmen und die Rechtfertigung für fast alles, was mit uns am Arbeitsplatz geschieht – wie wir für eine Stelle ausgewählt werden und wie wir dann bewertet, geschult, bezahlt, befördert und entlassen werden.

Doch bei genauerem Hinsehen werden Sie feststellen, dass vieles »gar nicht so ist«.

Wir könnten diese Dinge als »Irrglauben«, »Mythen« oder »Missverständnisse« bezeichnen, aber weil sie uns derart aufgedrängt werden, beinahe so, als sollten sie uns davon ablenken, wie die Welt wirklich ist, werden wir sie »Lügen« nennen.

In diesem Buch geht es um neun derartige Lügen. Und da, um es mit Picassos Worten auszudrücken, »jeder Schöpfungsakt zunächst ein Akt der Zerstörung« ist, bevor wir etwas Starkes und Gutes mit unseren Teams aufbauen können, müssen wir jede einzelne Lüge dekonstruieren – um zu erkennen, wie sie in Einzelfällen als Wahrheit beginnt und sich dann zu einer Lüge auswächst, die auf sämtliche Fälle angewandt wird –, und dann die dahinter verborgenen, umfassenderen Wahrheiten aufdecken.

In den ersten drei Kapiteln beschäftigen wir uns mit der Frage, warum Kultur, Pläne und Ziele auferlegt werden, und zeigen bessere Wege auf, um uns alle dazu zu bringen, an einem Strang zu ziehen. Die Kapitel 4, 5, 6 und 7 behandeln jeweils einen bestimmten Aspekt unserer menschlichen Natur und zeigen dann auf, wie wir uns selbst und unsere Mitarbeiter am besten entwickeln können, obwohl wir alle so offensichtlich und dauerhaft unterschiedlich sind.

Kapitel 8 wirft die Frage auf, warum die »Balance« für jeden von uns als Ideal gilt, und präsentiert uns dann ein ganz anderes Ideal. Und im letzten Kapitel schließlich beschäftigen wir uns mit »Führungskräften« und zeigen, was wirklich passiert, wenn wir als Gefolgsleute unseren Atem und unsere Leidenschaft für die Vision eines anderen einsetzen.

Beim Lesen werden Sie erkennen, dass sich diese neun Lügen durchsetzen konnten, weil sie das Bedürfnis der Organisation nach Kontrolle befriedigen. Große Organisationen sind komplexe Gebilde, und der ausgeprägte, verständliche Instinkt ihrer Führungskräfte äußert sich im Streben nach Einfachheit und Ordnung – nicht zuletzt, weil es dadurch leichter ist, sich selbst und die Stakeholder davon zu überzeugen, dass man sich auf deren Ziele zubewegt. Aber der Wunsch nach Einfachheit geht leicht in den Wunsch nach Konformität über, und schon bald droht diese Konformität die Individualität auszulöschen. Ehe wir uns versehen, werden die besonderen Talente und Interessen jedes Einzelnen als lästig empfunden, und die Organisation sieht ihre Mitarbeiter im Wesentlichen als austauschbar an.

Deshalb sagt man Ihnen, dass die Kultur Ihrer Organisation monolithisch sei, dass der Plan eingehalten werden muss, dass die Arbeit durch kaskadierende Ziele ausgerichtet werden muss, dass die Menschen durch ständiges Feedback rundgeschliffen werden, und dass jeder von uns die anderen in Bezug auf die vorgeschriebenen Modelle von Führung, Leistung und Potenzial beurteilen muss.

Sie werden auch sehen, dass die stärkste Kraft, die sich den Lügen widersetzt, und die Kraft, die wir alle in unserem Leben zu nutzen versuchen, die Kraft unserer eigenen Individualität ist – dass die wahre Kraft der menschlichen Natur in der Einzigartigkeit jedes Einzelnen besteht, und diese durch unsere Arbeit zum Ausdruck zu bringen, ist letztlich ein Akt der Liebe.

Die Zielgruppe, die wir uns anfangs vorstellten, waren Menschen, die zum ersten Mal ein Team leiten – Teamleiter, die mit einer herrlichen, aber auch herausfordernden Welt konfrontiert sind, und mit ihrem Team Großes erreichen und den Mitarbeitern ermöglichen wollen, Großes zu leisten, die zu der Art Führungskraft werden wollen, von der die anderen noch jahrelang sprechen werden. Wir haben uns Führungskräfte vorgestellt, die sich fragen, wie sie das Beste aus jedem Teammitglied herausholen können; wie sie alle bei der Stange halten, wenn jeder seine eigenen Ziele zu haben scheint; wie sie verhindern, dass dem Einzelnen Fehler unterlaufen, die dem ganzen Team schaden, und allen dennoch den nötigen Freiraum zum Experimentieren und Lernen geben können; wie sie Leistung fair beurteilen und gleichzeitig unterstützende Beziehungen zu den Mitarbeitern aufbauen; und wie sie all dies tun, während sie sich selbst dabei treu bleiben. Wir haben uns jemanden vorgestellt, der bei dem Versuch, all dies zu tun, von den neun Lügen verwirrt und behindert wird – all die Dinge, die wir ja mit Sicherheit wissen, die aber ganz und gar nicht zutreffen.

Aber während der Arbeit an diesem Buch erkannten wir, dass wir nicht nur für Teamleiter-Neulinge schrieben, sondern für jede Führungskraft, die frustriert ist von den (mitunter wohlmeinenden) Versuchen ihrer Organisation, Kontrolle auszuüben und Uniformität zu erzwingen. Wir sahen unsere Zielgruppe nicht mehr als frischgebackene Führungskräfte, sondern als undogmatische Führungskräfte. Eine Führungskraft, die sich auf eine Welt einlässt, in der die seltsame Einzigartigkeit eines jeden Individuums nicht als Makel betrachtet wird, sondern als eine Mischung, die es wert ist, sich darauf einzulassen, das Rohmaterial für alle gesunden, ethischen und gedeihenden Organisationen; eine Führungskraft, die Dogmen ablehnt und stattdessen nach Beweisen sucht; die aufkommende Muster höher bewertet als überlieferte Weisheiten; die sich für die Kraft von Teams begeistert; die sich auf Erkenntnisse verlässt, nicht auf Philosophie; und vor allem eine Führungspersönlichkeit, die weiß, dass die Welt von morgen nur dann besser werden kann, wenn sie den Mut und den Verstand hat, diese Welt so zu sehen, wie sie heute wirklich ist.

Wenn das nach Ihnen klingt, dann sind Sie eine solche Führungspersönlichkeit. Wir kennen Sie natürlich nicht persönlich, aber in den vergangenen sechs Monaten haben wir viel über Sie nachgedacht – wer Sie sein könnten, wie Sie sich fühlen könnten, und was Sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Dieses Buch ist für Sie.

Lüge #1

Den Menschen ist wichtig, in welchem Unternehmen sie arbeiten

Wir möchten Ihnen Lisa vorstellen. Sie arbeitet im Bereich Unternehmenskommunikation und Marketing, und das schon seit über 20 Jahren. Wir sprachen mit ihr über ihre jüngsten Erfahrungen bei der Arbeit, so wie wir es jedes Jahr mit Hunderten von Menschen tun. Lisa erzählte uns, dass sie vor Kurzem von einem Unternehmen zu einem anderen wechselte und dann wieder zurückging. Darüber wollten wir mehr erfahren und sie berichtete uns Folgendes:

Marcus und Ashley: Warum haben Sie das Unternehmen A4 nach 18 Jahren verlassen?

Lisa: Ich wechselte zunächst intern von einer Aufgabe, bei der es um Veranstaltungen geht – Großevents, die wir für unsere Kunden und Partner durchführen – zu einer Position, in der es stärker um Marketing geht. Dort stellte ich jedoch fest, dass ich in der neuen Funktion nicht sonderlich kreativ sein konnte, aber meine vorherige Position war bereits neu besetzt worden. Um wieder in den Veranstaltungsbereich einzusteigen, musste ich also das Unternehmen wechseln.

Wir: Das hat Sie dazu bewogen, sich bei Unternehmen B zu bewerben?

Lisa: Ja. Und außerdem hatte ich nach all der Zeit bei Unternehmen A Lust auf eine neue Herausforderung und ein neues Umfeld.

Wir: Was hat den Ausschlag gegeben, sich bei Unternehmen B zu bewerben?

Lisa: Die Marke – ob es sich um ein namhaftes Unternehmen in einer marktführenden Position handelt; Innovation und das Tempo der Innovation; ob ich etwas Neues aufbauen konnte; wo sich mein Arbeitsplatz befand, und ob ich remote arbeiten konnte; ob es ein cooler Ort zum Arbeiten war; ob ich dort Neues lernen würde; und ob ich neue Dinge einfach ausprobieren konnte. Ich erinnere mich, dass ich unter anderem an diese Punkte gedacht habe.

Wir: Und wie haben Sie versucht, die einzelnen Punkte einzuschätzen?

Lisa: Vor allem durch die Vorstellungsgespräche für diese Stelle. Aber ich habe auch vorher recherchiert und mich sechs Monate lang über das Unternehmen und die Stelle schlau gemacht, auf Google, auf Glassdoor. Dann habe ich mich zwei Monate lang auf meine Vorstellungsgespräche vorbereitet, und gleichzeitig mit so vielen Leuten wie möglich dort gesprochen.

Wir: Und zu welchem Schluss kamen Sie?

Lisa: Ich dachte, dass Unternehmen B wahrscheinlich nicht perfekt war, aber genügend meiner Kriterien erfüllte. Also nahm ich die Stelle an.

Wir: Sie gingen also zu Unternehmen B. Wie lange blieben Sie dort?

Lisa: Zwei Jahre.

Wir: Wenn man bedenkt, dass Sie 18 Jahre bei Unternehmen A waren, haben Sie dann nicht erwartet, länger als zwei Jahre bei Unternehmen B zu bleiben?

Lisa: Allerdings.

Wir: Können Sie erklären, warum Sie nur zwei Jahre blieben, immerhin hatten Sie sich doch vorher gründlich über die Stelle informiert? Was ist passiert?

Lisa: Ich lernte meine Vorgesetzte kennen. Natürlich war ich ihr bei meinen Vorstellungsgesprächen schon begegnet, und ein paar Dinge waren mir da schon aufgefallen, aber erst als ich dort anfing, zeigte sie ihr wahres Gesicht, und von da an ging es schief.

Wir: Was hat Sie während der Vorstellungsgespräche gestört?

Lisa: Ihr Führungsstil schien mir eher streng und förmlich und ein bisschen hierarchisch zu sein. Aber ich dachte, das sei nur ihr Pokerface, wie sie sich nach außen gibt, und dass es anders sein würde, wenn ich in ihr Team käme. Aber das war es nicht.

Wir: Und wann haben Sie das gemerkt?

Lisa: Das war am dreizehnten Tag.

Wir: Am dreizehnten Tag? Das wissen Sie so genau?

Lisa: Ich habe es in meinem Kalender notiert. Ich habe alle wichtigen Daten während meiner Zeit bei Unternehmen B aufgeschrieben – das war meine Art, eine für mich wirklich harte Erfahrung zu dokumentieren. Am dreizehnten Tag war ich in einer Besprechung mit meiner Vorgesetzten und einer leitenden Führungskraft, die eine in meinen Augen banale Frage über das Buchen von Hotelzimmern stellte, und ich antwortete. Meine Vorgesetzte sah mich entsetzt an. Nach der Besprechung nahm sie mich beiseite und sagte: »Solche Informationen geben wir nicht an die leitenden Führungskräfte weiter. Das nächste Mal fragen Sie mich erst.« Von da an überwachte sie jeden meiner Schritte und mir wurde klar, dass sie angstgesteuert handelte, sowohl in Bezug auf ihre Vorgesetzten als auch bei der Leitung ihres Teams.

Wir: Gab es noch andere Tage, die Sie in Ihren Kalender eintrugen?

Lisa: Am 15. Tag notierte ich »Möglicherweise letzter Tag bei Unternehmen B« an meinem zweijährigen Jubiläum und »Definitiv letzter Tag« an meinem vierjährigen Jubiläum.

Wir: Donnerwetter. Nur zur Bestätigung – Sie haben monatelang über ein Unternehmen recherchiert; Sie haben sieben Vorstellungsgespräche geführt, auf die Sie sich sorgfältig mit Fragen vorbereitet haben, um herauszufinden, ob es das richtige Unternehmen ist, und schon nach zwei Wochen haben Sie sich nicht nur entschieden, zu gehen, sondern auch den Zeitpunkt festgesetzt. Ist das richtig?

Lisa: Ja. Ich wusste schon nach 15 Tagen, dass ich nicht auf Dauer dort arbeiten würde.

Wir: Und der Hauptgrund war die Vorgesetzte beziehungsweise ihr Führungsstil?

Lisa: Genau. Aber es war nicht nur sie – auch das Handeln der anderen Führungskräfte wirkte angstgesteuert.

Wir: Als Sie dort anfingen, wurden Ihnen da eigentlich die Grundwerte oder Führungsprinzipien des Unternehmens oder etwas Ähnliches dargelegt?

Lisa: Ja! Bei meiner Einarbeitung wurde mir eine laminierte Seite mit den entsprechenden Infos ausgehändigt. Ich war begeistert!

Wir: Warum?

Lisa: Ich habe mir die Liste angeschaut und dachte: »Das ist toll!« Ein Punkt ist mir besonders gut in Erinnerung geblieben – es ging darum, den Mut zu haben, sich zu äußern, wenn man mit dem, was gesagt wird, nicht einverstanden ist, sich dann aber mit ganzem Herzen einzusetzen, wenn die Entscheidung einmal getroffen wurde. Ich fand das super und stellte mir vor, was für eine tolle Arbeitsumgebung das sein musste. Aber dann fing ich dort an, und mir wurde klar – verdammt, das stimmt gar nicht. Schlimmer noch, einige Leute missbrauchen diese Grundsätze.

Wir: Inwiefern?

Lisa: Sie rechtfertigen schlechtes Verhalten, indem sie auf die Leadership-Grundsätze verweisen. Wenn sie Andersdenkende zum Schweigen bringen wollen, sagen sie den Leuten, es sei an der Zeit, sich der Richtung zu verpflichten, die sie einschlagen wollen. Das ist das Gegenteil von dem, worum es bei dieser Idee eigentlich gehen sollte.

Wir: Ah, okay. Sie haben sich also ziemlich schnell für eine Rückkehr zu Unternehmen A entschieden, richtig?

Lisa: Ja.

Wir: Und angesichts der Erfahrungen bei Unternehmen B, was war Ihnen bei Ihrer zukünftigen Stelle besonders wichtig?

Lisa: Drei Dinge – die Unternehmenskultur, der Führungsstil und die Arbeit, die ich dort machen würde.

Wir: Was meinen Sie genau mit Unternehmenskultur?

Lisa: Die Grundsätze, wie sich alle Mitarbeiter verhalten sollen. Ich betrachte es als eine Art Familien-Glaubensbekenntnis – wie wir in dieser Familie miteinander umgehen.

Wir: Mit welchen Worten würden Sie die Kultur von Unternehmen A beschreiben?

Lisa: Lassen Sie mich kurz überlegen … Integrativ, kooperativ, freundlich, großzügig, vertrauensvoll, fair, unterstützend. Und ich denke, die leitenden Führungskräfte sind gute Leute, die ethisch führen.

Wir: Waren diese Dinge Ihrer Erfahrung nach in Unternehmen A überall so?

Lisa: Ich hatte vermutlich Glück – es gab sie ganz sicher in den Teams, in denen ich gearbeitet habe. Aber ich kenne Leute, die weniger Glück hatten und es anders erlebten.

Wir: Wie erklären Sie sich das?

Lisa: Für mich ist es eine Frage, ob ein Teamleiter an die Unternehmenskultur glaubt – ob er die Kultur versteht. Wenn er oder sie das tut, hat man Glück. Wenn nicht, hat man Pech.

•••

Es ist mit Sicherheit nicht einfach, im Vorfeld herauszufinden, wie es sein könnte, für ein bestimmtes Unternehmen zu arbeiten. Wenn Sie auf Jobsuche sind, können Sie mit einer Onlinesuche beginnen, wie Lisa es getan hat – auf Websites, auf denen es auch Arbeitgeber-Bewertungen ehemaliger Arbeitnehmer gibt, oder indem Sie mit Freunden über deren Erfahrungen in der Arbeitswelt sprechen. Sie könnten auch mit einem Recruiter sprechen, aber dann sollten Sie eigentlich schon sicher sein, dass Sie wechseln wollen. Sie können die Berichterstattung über ein Unternehmen in der Presse lesen, aber das kann frustrierend sein, da sich die Artikel eher auf die Produkte oder die Strategie eines Unternehmens und nicht auf dessen Kultur beziehen. Wo auch immer Sie hinschauen, Sie werden sich fragen, ob das, was Sie entdecken, wirklich repräsentativ für das Unternehmen ist und Ihnen einen guten Eindruck vermittelt, wie es dort zugeht. Sie könnten sich auch die Rangliste der 100 Top-Arbeitgeber ansehen. Fortune veröffentlicht diese Ranglisten jedes Jahr in seiner Januarausgabe – eine der meistgelesenen des Jahres. Die Rangliste basiert auf einer anonymen Umfrage unter den Mitarbeitern der einzelnen Unternehmen (bekannt als Trust-Index), zusammen mit einem Beitrag, den jedes Unternehmen zusammenstellt und in dem es beschreibt, wie es in seine Mitarbeiter investiert und was es ihnen zu bieten hat (das sogenannte Kultur-Audit). Aus diesen Informationen stellen die Redakteure der Zeitschrift und die Analysten des Great Place to Work Institute (das die Untersuchung durchführt) eine Liste mit den besten Arbeitgebern in diesem Jahr zusammen, plus Beschreibungen der verschiedenen Vergünstigungen, die diese Unternehmen bieten, und Kommentaren derzeitiger Mitarbeiter. Im Jahr 2018 waren die sechs besten Unternehmen in dieser Reihenfolge: Salesforce, Wegmans, Ultimate Software, Boston Consulting Group, Edward Jones und Kimpton Hotels, die aus verschiedenen Gründen ausgewählt wurden, die von pragmatischen (Zahlung von Prämien für Mitarbeiterempfehlungen, Angebot von Starbucks-Geschenkkarten in Stoßzeiten, Kinderbetreuung vor Ort) bis hin zu noblen Gründen (Spende von Lebensmitteln im Wert von mehreren Millionen Dollar an Hungernde, Bau umweltfreundlicher Büros, ständiges Bemühen, Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zu befördern) bis hin zum Skurrilen (Salesforce hat eine ganze Etage Ohana, dem hawaiianischen Wort für Familie, gewidmet, und Kimpton überreicht allen neu eingestellten Mitarbeitern ein Willkommenspaket mit den jeweiligen Lieblingssnacks).

Wenn Sie tatsächlich auf der Suche nach einem Job sind, lesen Sie die Liste von Fortune, um Einblick in Unternehmen zu bekommen. Wie werden Ihre Kollegen sein? Wie wird man Sie behandeln? Wie wird ein typischer Tag aussehen? Wird Ihre Arbeit interessant, herausfordernd und wertvoll sein? Ist dies ein Unternehmen, das sich wirklich um seine Mitarbeiter kümmert? Wenn Sie den langen Bewerbungsprozess durchlaufen, ein Angebot aushandeln und schließlich dort anfangen, wird dieses Unternehmen dann so viel in Sie und Ihre Karriere investieren, wie Sie in das Unternehmen investieren?

Was genau sagt diese Liste über die Unternehmen aus? Lesen Sie die Ausschreibungen, die Pressemitteilungen und Fortunes Beschreibung der Gewinner, und Sie werden auf das Wort »Kultur« stoßen. Salesforce hat eine »Familienkultur«, daher die Ohana-Etage. Wegmans hat eine Kultur mit dem Ziel, »den Menschen zu helfen, ein besseres Leben durch gesündere Ernährung zu führen«. Kimpton Hotels pflegt eine Inklusionskultur. Jedes dieser Unternehmen hat offenbar herausgefunden, welche Art von Kultur es aufbauen möchte, und es dann auf die Liste geschafft, weil es diese Kultur entschlossen und effektiv verfolgt. Nach diesen und anderen Beispielen zu urteilen, ist die Kultur äußerst wichtig. Sie ist potenziell wichtiger als das, was das Unternehmen tut – »Kultur verspeist Strategie zum Frühstück!« wie es so schön heißt –, die Höhe der Gehälter oder sogar der aktuelle Aktienkurs des Unternehmens.

Die Kultur ist wichtig, so die umfangreiche Literatur zu diesem Thema, weil sie drei entscheidende Beiträge leistet. Erstens sagt sie Ihnen, was für eine Person Sie bei der Arbeit sind. Wenn Sie bei Patagonia arbeiten, würden Sie am liebsten sofort surfen gehen. Sie arbeiten im schönen Oxnard, Kalifornien, und Ihr Onboarding besteht aus einer eintägigen Strandparty, bei der Sie die Autobiografie des CEO – Let My People Go Surfing [Auf Deutsch erschienen unter dem Titel Lass die Mitarbeiter surfen gehen] – geschenkt bekommen, und Ihr erstes Meeting findet am Lagerfeuer statt. Wenn Sie bei Goldman Sachs arbeiten, dann verschwenden Sie keinen Gedanken an Surfen – Sie wollen gewinnen. Sie tragen jeden Tag Ihren maßgeschneiderten Anzug, weil Sie ein Gewinner sind. Es hat etwas zu bedeuten, dass Sie für Deloitte arbeiten oder für Apple oder für Chick-fil-A – und diese Bedeutung verrät wiederum etwas über Sie, darüber, was Sie ausmacht und von anderen unterscheidet, das Ihren »Stamm« definiert.

Zweitens ist die Kultur zu dem geworden, womit wir uns Erfolg erklären. Als die Aktien von Tesla Anfang 2017 stiegen, lag das nicht daran, dass die Leute endlich die Elektroautos bekamen, für die sie ein Jahr zuvor Anzahlungen geleistet hatten – das war nämlich nicht der Fall. Vielmehr war es so, weil Elon Musk eine Kultur der Coolness geschaffen hatte, einen Ort, an dem die Technik schon wieder so weit fortgeschritten war, dass Sie die vorherige Stufe nicht einmal mehr sehen konnten. Als Toyota über sechs Millionen Fahrzeuge zurückrufen musste, war die konkrete Ursache ein Problem mit der Schalthebelanordnung, aber die tiefere Erklärung, die wir fanden, bestand darin, dass es ein Problem mit ihrer höflichen, aber um jeden Preis gewinnorientierten Kultur war.

Und drittens ist Kultur mittlerweile ein Schlagwort für die Richtung, in die das Unternehmen strebt: Fast über Nacht ist ein großer Teil der Aufgabenbeschreibung von Führungskräften in Unternehmen dazu übergegangen, eine bestimmte Art von Kultur zu schaffen, eine Kultur der »Leistung«, eine Kultur des »Feedbacks«, eine Kultur der »Integration« oder eine Kultur der »Innovation«; welchen Kurs das Unternehmen einschlägt, indem man ihm bestimmte Eigenschaften verleiht, die wiederum das Verhalten der Mitarbeiter bestimmen. Kultur ist nicht nur eine Erklärung für das Hier und Heute, sondern auch, wie wir das Kommende angehen.5

Als Teamleiter wird man Ihnen immer wieder sagen, dass Sie all dies berücksichtigen müssen, denn Sie sind für die Verkörperung der Kultur Ihres Unternehmens und den Aufbau eines Teams verantwortlich, das diesen kulturellen Normen entspricht. Sie sind aufgefordert, nur Bewerber auszuwählen, die zur Kultur passen, High-Potentials daran zu erkennen, dass sie die Unternehmenskultur verkörpern, Ihre Besprechungen so zu führen, dass sie der Kultur entsprechen, und bei Betriebsausflügen die T-Shirts mit dem Firmenlogo anzuziehen und ein Loblied auf das Unternehmen singen.

All das ist in Ordnung, bis zu dem Punkt, an dem Sie sich fragen, wofür genau Sie da eigentlich stehen. Lesen Sie die Fortune-Liste noch einmal und Ihnen wird auffallen, dass ein sehr geringer Prozentsatz dessen, was über Ihr Unternehmen geschrieben wird, in Ihrer Stellenbeschreibung steht. Eine Kindertagesstätte vor Ort zu haben, damit die Mitarbeiter 20 Prozent ihrer Zeit eigenen Interessen nachgehen können, hohe Prämien für die Empfehlung eines neuen Mitarbeiters und das Anbringen von Solarzellen auf dem Dach sind alles bewundernswerte Initiativen, aber keine davon unterliegt Ihrer Kontrolle. Es handelt sich um Entscheidungen, die von anderen – der Führungsetage oder dem Vorstand – getroffen werden, und auch wenn Sie diese für wertvoll halten und stolz darauf sind, dass Ihr Stamm auf diese Weise etwas für die Welt tut, befindet sich das alles außerhalb Ihrer Entscheidungsgewalt.

Diese Dinge spielen sich an einem anderen Ort ab, weit weg von den täglichen Projekten und Terminen, den laufenden Aktionen und Interaktionen, die Ihre Arbeitswelt ausmachen.

Wenn man Sie fragt, wie es »wirklich« ist, in Ihrem Unternehmen zu arbeiten, wissen Sie sofort, dass Sie den Leuten nichts von Solarzellen oder der Kantine vorschwärmen werden, sondern »zur Sache kommen« und darüber sprechen, wie die Arbeit aufgeteilt wird, ob es seitens der Manager ungerechte Bevorzugungen gibt, wie Streitigkeiten gelöst werden, ob die eigentliche Besprechung erst nach der offiziellen Besprechung stattfindet, wie und warum befördert wird, wie territorial die Teams sind, wie groß die Machtdistanz zwischen den leitenden Angestellten und allen anderen ist, ob sich gute oder schlechte Nachrichten am schnellsten verbreiten, wie viel Anerkennung es gibt und ob Leistung oder Vetternwirtschaft den Ausschlag gibt. Sie werden ans Eingemachte gehen und erzählen, von wem und wie die eigentliche Arbeit gemacht wird und herauskitzeln, wie diese Menschen das Unternehmen beurteilen.

Sie werden nicht wissen, ob Sie das »Kultur« nennen sollen und wie Sie diese Erfahrungswerte bezeichnen sollen. Aber Sie werden mit jeder Faser Ihres Herzens wissen, dass diese Dinge darüber entscheiden, wie hart die Leute arbeiten, wenn sie erst einmal dort angefangen haben, und wie lange sie bleiben werden. Und genau diese grundlegenden Dinge wollen Sie wissen.

In diesem Fall wird Ihre dringlichste Frage als Teamleiter in etwa so lauten: Wenn ich meinem Team helfen will, so lange wie möglich sein Bestes zu geben, welche Aspekte sind für meine Mitarbeiter am wichtigsten? Nennt mir die wichtigsten, und ich werde mein Bestes geben, sie im Blick zu behalten.

Wir haben die vergangenen zwei Jahrzehnte damit verbracht, diese Frage für Sie zu beantworten. Auf den folgenden Seiten stellen wir Ihnen zunächst unsere Ergebnisse vor und konzentrieren uns anschließend darauf, tiefer einzutauchen und Ihnen Erkenntnisse und Rezepte an die Hand zu geben, wie Sie die wichtigsten Dinge angehen können.

Die erste Lüge, die wir dabei entlarven müssen, lautet, dass es den Menschen wichtig sei, für welches Unternehmen sie arbeiten. Es klingt seltsam, das als Lüge zu bezeichnen, denn jeder fühlt sich in irgendeiner Form mit seinem Unternehmen verbunden, aber lesen Sie weiter, und Sie werden sehen, dass das, was jedem von uns wirklich am Herzen liegt, vielleicht als »Unternehmen« beginnt, sich aber schnell in etwas völlig anderes verwandelt.

•••

Quantitative Forschung erfordert zunächst eine qualitative Untersuchung. Aus diesem Grund unterhielten wir uns vor einiger Zeit ausführlich mit einem Team in der Cisco-Niederlassung in Krakau, Polen.6 Wir waren neugierig, wie sie ihre Arbeit erleben und wie ihr Team zusammengesetzt ist. Das Team bestand aus 15 Mitarbeitern mit unterschiedlichen Aufgaben bei der Kundenbetreuung.

Wir fragten das Team nach den für sie wichtigen Dingen, die sie häufig tun – täglich oder wöchentlich oder monatlich oder vierteljährlich. Drei Teammitglieder sprachen daraufhin über das Mittagessen. »Wir bringen unser eigenes Mittagessen mit zur Arbeit«, erzählten sie, »anstatt in die Kantine zu gehen. Es gibt einen Platz im Innenhof, wo wir gemeinsam essen. Wir essen immer zur gleichen Zeit, egal, was an dem Tag passiert ist. Manchmal reden wir dabei über die Arbeit und manchmal über andere Dinge – so machen wir das jeden Tag.«

Später sahen wir, wo das 15-köpfige Team arbeitete (unser erstes Gespräch hatte in einem Konferenzraum stattgefunden). Sie saßen in einer langen Reihe von Arbeitsplätzen, die durch vertikale Trennwände voneinander abgetrennt waren. Die drei Personen, die immer zusammen Mittagspause machten, zogen uns ein Stück zur Seite. »Seht!«, sagten sie und zeigten auf eine unscheinbare Stelle auf dem Boden, ein paar Meter von den Arbeitsplätzen entfernt. »Hier hocken wir uns zusammen!«

Wir fragten, was sie meinten. Sie antworteten, dass sie bei Vorkommnissen mit Gesprächsbedarf im Laufe des Arbeitstages kurz ihre Arbeitsplätze verließen und sich spontan zusammensetzten, um zu überlegen, was zu tun sei.

Es gibt also dieses 15-köpfige Team, das echte Arbeit in der realen Welt leistet, und innerhalb dieses Teams ein 3-köpfiges Unterteam. Diese drei nehmen sich jeden Tag Zeit, um gemeinsam zu essen, und haben außerdem – vielleicht deswegen oder aber auch nicht – einen Weg gefunden, den Tagesablauf zu unterbrechen, um gemeinsam Probleme zu lösen.

Was ist die »Kultur« dieses 3-köpfigen Teams innerhalb eines größeren Teams? Unterscheidet sie sich von der »Kultur« des 15-köpfigen Teams, und wenn ja, wie? Wir wissen nur, dass sowohl das 3-köpfige Team als auch das 15-köpfige Team extrem produktiv und engagiert sind. Am Hauptsitz von Cisco in San Jose, Kalifornien, gibt der CEO, Chuck Robbins, sein Bestes, um eine einsatzfreudige, engagierte Belegschaft aufzubauen, aber er ist Tausende von Meilen und mehrere Ebenen von der täglichen Realität entfernt, mit der diese Teammitglieder konfrontiert sind, und er weiß, dass er von der Zentrale aus nur begrenzt Einfluss nehmen kann. Er kann lediglich versuchen, diese lokalen Teams – und all die anderen seiner Tausenden von Teams – zu ermutigen, die Art von Arbeitserfahrung zu schaffen, die das Beste aus jedem einzelnen Teammitglied herausholt.

Worauf sollte er sie also hinweisen? Was sind die wichtigsten Aspekte bei unserer Arbeitserfahrung?

Diese Frage lässt sich nur auf eine Weise eindeutig beantworten: Erstens, stellen Sie zwei Gruppen zusammen, eine mit leistungsstarken Teams (hohe Produktivität, hoher Innovationsgrad, hohe Kundenzufriedenheit, geringe freiwillige Fluktuation, wenige Ausfalltage und so weiter – was auch immer Leistung in einem bestimmten Unternehmen oder einer Geschäftseinheit bedeutet), die zweite Gruppe besteht aus Teams mit niedriger oder durchschnittlicher Leistung.

Als Nächstes stellen Sie Fragen zur Beschaffenheit dieser Teams. Stellen Sie den Leistungsträgern viele Fragen, und dann stellen Sie leistungsschwachen Teams die gleichen Fragen. Suchen Sie nach den wenigen Fragen, bei denen die Personen in den leistungsstarken Teams stark zustimmen und die Mitarbeiter in den Teams mit mittlerer oder geringerer Leistung nicht zustimmen. Es geht darum, herauszufinden, was die leistungsstarken Teams aus ihrer eigenen Sicht von anderen unterscheidet.

In den vergangenen Jahren haben wir diese Untersuchung hunderte Male in vielen verschiedenen Unternehmen durchgeführt, stets auf die Fragen konzentriert, die am deutlichsten die Besten vom Rest unterscheiden. Wir sind nicht die ersten, die diese Art von Forschung betreiben. Bereits in den späten 1990er-Jahren leistete die Gallup Organization Pionierarbeit zum Thema Mitarbeiterengagement und identifizierte zwölf Mitarbeiterbedürfnisse als treibende Kräfte, und seither haben Organisationen wie das Corporate Executive Board, Korn Ferry und Kenexa zu unserem wachsenden Wissen und Verständnis bezüglich Mitarbeiterengagement beigetragen und auch dazu, wie wir es am zuverlässigsten und aussagekräftigsten messen können. Unsere Arbeit baut auf diesen Forschungen auf, wie es jede solide Forschung tun sollte – Forschungsergebnisse sind immer nur vorläufig – und konnten einige wenige Aspekte der Mitarbeitererfahrung identifizieren, die in den leistungsstärksten Teams überproportional ausgeprägt sind. Folgende Aspekte, acht präzise formulierte Items7, verweisen auf eine anhaltende Team-Performance:

Ich bin ehrlich begeistert von der Mission meines Unternehmens.

Bei der Arbeit weiß ich genau, was von mir erwartet wird.

In meinem Team bin ich von Menschen umgeben, die meine Werte teilen.

Ich kann meine Stärken jeden Tag bei der Arbeit einsetzen.

Meine Teamkollegen stärken mir den Rücken.

Ich weiß, dass ich für hervorragende Arbeit Anerkennung bekomme.

Ich habe großes Vertrauen in die Zukunft meines Unternehmens.

Bei meiner Arbeit bin ich immer wieder gefordert, mich weiterzuentwickeln.

Vielleicht fallen Ihnen bei diesen Items sofort ein paar Dinge auf. Erstens, die Teammitglieder bewerten nicht direkt ihren Teamleiter oder ihr Unternehmen – sie bewerten stattdessen ihre eigenen Gefühle und Erfahrungen. Das liegt daran, dass Menschen, wie wir in Kapitel 6 sehen werden, furchtbar unzuverlässige Beurteiler von anderen Menschen sind. Wenn wir jemanden bitten, eine andere Person bezüglich einer abstrakten Eigenschaft wie Einfühlungsvermögen, Weitblick oder strategisches Denken zu beurteilen, dann verraten die Antworten mehr über den Fragenden als über die bewertete Person. Um gute Daten zu erhalten, müssen wir Menschen nach ihren eigenen Erfahrungen fragen.

Zweitens fällt Ihnen vielleicht auf, dass sich die acht Items in zwei Gruppen aufteilen lassen. Die erste Gruppe besteht aus den ungeraden Zahlen:

1. Ich bin ehrlich begeistert von der Mission meines Unternehmens.

3. In meinem Team bin ich von Menschen umgeben, die meine Werte teilen.

5. Meine Teamkollegen stärken mir den Rücken.

7. Ich habe großes Vertrauen in die Zukunft meines Unternehmens.

Hier geht es um die Erfahrungen einer Person bei Interaktionen mit anderen Teammitgliedern – gemeinsame Arbeitserfahrungen, wenn Sie so wollen. Was haben wir alle gemeinsam, als Team oder als Unternehmen? Das sind unsere Top-Wir-bezogenen-Fragen.

Die zweite Gruppe umfasst die geraden Zahlen:

2. Bei der Arbeit weiß ich genau, was von mir erwartet wird.

4. Ich kann meine Stärken jeden Tag bei der Arbeit einsetzen.

6. Ich weiß, dass ich für hervorragende Arbeit Anerkennung bekomme.

8. Bei meiner Arbeit bin ich immer wieder gefordert, mich weiterzuentwickeln.

Hier geht es eher um die individuelle Arbeitserfahrung. Was ist einzigartig an mir? Was ist wertvoll an mir? Fühle ich mich gefordert, mich weiterzuentwickeln? Wir können diese als Top-Ich-bezogene-Fragen bezeichnen.

Diese beiden Kategorien – Wir-Erfahrungen und Ich-Erfahrungen – betreffen die Bedürfnisse, die wir bei der Arbeit erfüllt haben müssen, um zu gedeihen. Sie sind spezifisch; sie sind zuverlässig messbar; sie sind persönlich; sie offenbaren eine lokale individuelle Erfahrung, die mit einer lokalen kollektiven Erfahrung verwoben ist.

Sie beziehen sich auf den Alltag. Und wenn wir an das Team in Polen denken, wissen wir zwar möglicherweise nicht, wie dessen »Kultur« aussieht, aber wir wissen, dass das gemeinsame Mittagessen und das Zusammensetzen bei Problemen einen Einfluss auf das Gefühl der Teammitglieder hat. Sie spüren, dass ihre Teamkollegen hinter ihnen stehen, dass sie ein Gespür dafür teilen, was Spitzenleistung ist, und dass sie aufgefordert sind, ihr Bestes zu geben, dass sie bei den anderen mitbekommen, wie sie etwas richtig machen, und so weiter. Die acht Items dienen als einfache Methode, um Erfahrung am Arbeitsplatz zu messen, und auf diese Erfahrung haben Sie, als Teamleiter, Einfluss.

Mehr als zwei Jahrzehnte Forschung über Teams und ihre Teamleiter verraten uns Folgendes: Die besten Teamleiter unterscheiden sich von anderen durch ihre Fähigkeit, diesen beiden Kategorien von Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter zu entsprechen. Was wir, die Teammitglieder, von Ihnen, unserem Teamleiter, wollen, ist erstens, dass Sie uns das Gefühl geben, Teil von etwas Größerem zu sein, dass Sie uns zeigen, dass das, was wir gemeinsam tun, wichtig und sinnvoll ist; und zweitens, dass Sie uns das Gefühl geben, dass Sie uns wahrnehmen, eine Bindung zu uns herstellen, sich um uns kümmern und uns fordern, und zwar in einer Weise, die uns als Individuen anerkennt. Wir bitten Sie, uns dieses Gefühl von Ganzheit zu geben – wir alle zusammen – und gleichzeitig unsere jeweilige Einzigartigkeit anzuerkennen; das zu verstärken, was wir gemeinsam haben, und gleichzeitig das anzuerkennen, was an jedem von uns besonders ist. Wenn Sie sich als Teamleiter auszeichnen, dann deshalb, weil Sie diese beiden unterschiedlichen menschlichen Bedürfnisse erfolgreich zusammenbringen.

Im Laufe dieses Buches werden wir genau untersuchen, wie den besten Führungskräften das gelingt – worauf sie achten und wie sie mit den Menschen interagieren. Gleichzeitig werden wir die acht Items genauer unter die Lupe nehmen und herausfinden, wie die Lügen, die uns bei der Arbeit erzählt werden, diese acht entscheidenden Aspekte hartnäckig zurückdrängen.

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Aber was ist mit unserer ersten Lüge, dass es den Menschen wichtig ist, für welches Unternehmen sie arbeiten?

Nun, wir wissen jetzt, dass diese acht Fragen sehr genau jene Aspekte unserer Arbeitserfahrung messen, die am wichtigsten sind – mit anderen Worten, die Aspekte, die die Leistung, die freiwillige Fluktuation, verlorene Arbeitstage, Arbeitsunfälle und Kundenzufriedenheit bestimmen. Wenn es also stimmt, dass die Erfahrungen der Menschen am Arbeitsplatz zu einem großen Teil von dem Unternehmen, für das sie arbeiten, beeinflusst werden, dann sollten wir, wenn wir jedem Mitarbeiter in jedem Team in einem Unternehmen diese Fragen stellen, mehr oder weniger von allen die gleichen Antworten erhalten. Es dürfte keine Unterschiede von Team zu Team geben, weil die täglichen Erfahrungen bei der Arbeit in diesem Unternehmen weitgehend übereinstimmend ausfallen sollten.8

Aber das ist nicht der Fall – tatsächlich ist es nie so. Das statistische Streuungsmaß hierfür wird als Spannweite bezeichnet, und wir haben festgestellt, dass die Werte innerhalb eines Unternehmens stets eine größere Spannweite aufweisen als zwischen Unternehmen. Die Erfahrung variiert innerhalb eines Unternehmens stärker als zwischen verschiedenen Unternehmen.

Das sieht folgendermaßen aus. Abbildung 1.1 auf der nächsten Seite zeigt, wie bei Cisco 5983 Teams den zweiten Punkt einschätzten: »Bei der Arbeit weiß ich genau, was von mir erwartet wird.«

Abbildung 1.1

Dies ist eine klar verständliche Aussage. Wenn Sie viel Zeit in Unternehmen verbracht haben, wissen Sie, dass dort eine Menge Energie darauf verwendet wird, über Strategien, Pläne, Prioritäten, Initiativen, Unternehmensziele und Geschäftsanforderungen zu sprechen, und das ist bei Cisco nicht anders. Dennoch besaßen diese fast 6000 Teams ein sehr unterschiedliches Verständnis von dem, was von ihnen erwartet wurde. Und wir konnten diese Varianz in allen Teams in allen von uns untersuchten Unternehmen beobachten.

Siehe dazu auch Abbildung 1.2 auf der nächsten Seite: Die Antworten von 1002 Teams bei Mission Health auf die siebte Frage: »Ich habe großes Vertrauen in die Zukunft meines Unternehmens.«

Wenn es einen Punkt gibt, der eher zwischen Unternehmen als innerhalb eines Unternehmens variieren sollte, dann sicherlich dieser. Schließlich hat ein Unternehmen vermutlich nur eine Zukunft, und diese Zukunft sollte die gleiche sein, egal in welchem Team man ist. Doch es fühlt sich nicht so an. Die Antworten der Menschen auf diese Aussage variierten stark, je nachdem, zu welchem Team sie gehörten: anderes Team, anderes Vertrauen in die Zukunft.

Wir sehen ähnliche Muster bei allen acht Items: Wenn wir uns auf die kritischen Aspekte unserer Arbeitserfahrungen konzentrieren, variieren die Antworten mehr von Team zu Team als von Unternehmen zu Unternehmen.

Abbildung 1.2

Die Annahme, dass diese umfassende, unveränderliche Unternehmenseigenschaft unsere Erfahrung von Arbeit bestimmt, ist schlichtweg falsch.

Vielmehr sind die Erfahrungen am Arbeitsplatz, wie wir mit unseren unmittelbaren Kollegen interagieren, das gemeinsame Mittagessen oder Spontanbesprechungen bei Problemen – wesentlich wichtiger. Zumindest verraten uns das sämtliche Erhebungen.

Wenn es uns am wichtigsten ist, für welches Unternehmen wir arbeiten, dann müsste daraus folgen, dass es keinen Zusammenhang gibt zwischen unseren Erfahrungen in einem bestimmten Team und unserer Entscheidung, bei einem bestimmten Unternehmen zu bleiben – denn Unternehmen übertrumpft Team. Führen wir jedoch eine Analyse durch, so wird deutlich, dass die Wahrscheinlichkeit, das Unternehmen zu verlassen, bei Mitgliedern eines Teams, das bei diesen Items eine niedrige Punktzahl erreicht hat, deutlich höher ist. Bei Cisco konnten wir zum Beispiel feststellen: Wenn die Erfahrung eines Mitarbeiters mit seinem Team von der oberen Hälfte in Relation zum Gesamtunternehmen in die untere Hälfte rutscht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen wird, um 45 Prozent. Wenn Menschen sich entscheiden, irgendwo nicht zu arbeiten, ist dieses »Irgendwo« kein Unternehmen, sondern ein Team.

Wenn wir Sie in ein gutes Team in einem schlechten Unternehmen stecken, werden Sie eher bleiben. Aber wenn wir Sie in ein schlechtes Team in einem guten Unternehmen stecken, werden Sie nicht lange dort bleiben. Das Team bildet den gesamten Horizont Ihrer Arbeitserfahrung. Wie Edmund Burke, der anglo-irische Schriftsteller und Philosoph, es bereits 1790 formulierte: »Die kleine Gruppe zu lieben, zu der wir in der Gesellschaft gehören, ist das erste Prinzip (sozusagen der Keim) der öffentlichen Zuneigung.«9

Wenn wir die Daten weiterverfolgen und ihre Muster und Variationen genau untersuchen, kommen wir zu dem Schluss, dass es den Menschen zwar wichtig ist, bei welchem Unternehmen sie anfangen, es dann jedoch egal ist, bei welchem Unternehmen sie arbeiten. Sind die Leute erst einmal bei einem Unternehmen, dann spielt es nur noch eine Rolle, in welchem Team sie sind.

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Kürzlich führte das ADP Research Institute in 19 Ländern eine Studie über Mitarbeiterengagement durch – wodurch es motiviert wird. Wir haben eine Zusammenfassung der Ergebnisse in den Anhang aufgenommen, nennen an dieser Stelle aber drei Highlights, die Sie kennen sollten. Erstens, Arbeit ist nahezu immer Teamarbeit. In Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern arbeiten 82 Prozent der Mitarbeiter in Teams, und 72 Prozent arbeiten in mehr als einem Team. Selbst in kleinen Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern gilt diese Feststellung: 68 Prozent der Beschäftigten in kleinen Unternehmen geben an, in einem Team zu arbeiten, und 49 Prozent sagen, sie arbeiten in mehr als einem Team. Dies zeigte sich in jedem einzelnen Land der Studie.

Zweitens wissen wir: Wenn Sie in einem Team arbeiten, ist die Wahrscheinlichkeit doppelt so hoch, dass Sie bei den acht Engagement-Items gut abschneiden, und dieser Trend setzt sich fort, wenn es mehrere Teams sind. Die engagiertesten Arbeitnehmer in der Arbeitswelt sind diejenigen, die in fünf verschiedenen Teams arbeiten.

Drittens, so wie Lisa waren die Teammitglieder, die sagten, sie vertrauten ihrem Teamleiter, zwölfmal wahrscheinlicher voll engagiert bei der Arbeit.

Die gute Nachricht für Sie, den Teamleiter, ist, dass das, was den Menschen bei der Arbeit am wichtigsten ist, in Ihrer Hand liegt. Sie haben vielleicht keinen Einfluss auf die Elternzeitregelung Ihres Unternehmens oder die Qualität der Kantine, aber Sie können ein gesundes Team aufbauen – Sie können klare Erwartungen an Ihre Mitarbeiter stellen; Sie können jeden Einzelnen so positionieren, dass er jeden Tag seine Stärken ausspielen kann; Sie können das Team für hervorragende Arbeit loben; Sie können den Mitarbeitern helfen, Karriere zu machen. Und Sie können mit der Zeit eine Vertrauensbasis zu Ihren Mitarbeitern aufbauen, oder eben nicht. Natürlich ist es angesichts des »Always-on«-Charakters Ihrer Arbeitswelt eine Herausforderung, sich mit jedem dieser Punkte zu befassen, aber sie sind zumindest Teil Ihrer täglichen Arbeit.

Die schlechte Nachricht für Sie ist, dass sich Ihr Unternehmen höchstwahrscheinlich nicht darum kümmert. Sie tun zwar Ihr Bestes, um diese Erfahrungen für Ihre Mitarbeiter zu schaffen, aber Ihr Unternehmen nimmt möglicherweise die anderen Teamleiter nicht in die Verantwortung, dasselbe in ihren Teams tun. Unternehmen verkennen fast immer die Bedeutung von Teams. Das zeigt schon die Tatsache, dass die meisten Unternehmen nicht einmal wissen, wie viele Teams sie haben und wer ihnen angehört, geschweige denn, welche die besten sind – wir nehmen die Teams nicht wahr. Und unsere Überbetonung der Kultur führt dazu, dass Unternehmen die Verantwortung von dort wegnehmen, wo sie liegt – bei den Teamleitern – und sich stattdessen auf Verallgemeinerungen konzentrieren.

Sie wissen jetzt, dass es in Ihrem Unternehmen keine einheitliche Kultur gibt. Und falls es etwas Besonderes an der Kultur Ihres Unternehmens gibt, dann ist es nicht messbar, und die Gesamtpunktzahl der Mitarbeiterbefragungen in Ihrem Unternehmen ist lediglich ein Ergebnisklumpen vieler unterschiedlicher Umfragen auf Teamebene, der das verdeckt, was wirklich zählt. Sie wissen jetzt, wenn ein CEO, der ein großartiges Unternehmen aufbauen will, nichts anderes tun kann – und das ist eine Menge –, als sich zu bemühen, immer mehr Teams zu bilden, die den besten Teams seines Unternehmens gleichen. Und Sie wissen jetzt, dass das, was über Unternehmenskulturen geschrieben wird, oft nur Geschichten sind, die sich als Daten ausgeben – Geschichten von Welten, die lebendig, und faszinierend, charmant und gelegentlich ein bisschen gruselig sind, aber nicht real. Wie Narnia – oder wie Mittelerde, wenn Hobbits Jobs hätten.

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Wenn die wichtigste Erfahrung sich auf die Teamarbeit bezieht, was machen wir dann mit all diesen »Kultur der …« von denen wir gesprochen haben? Sind sie völlig irrelevant?

In seinem faszinierenden Buch Sapiens,10 und noch ausführlicher in Homo Deus,11 stellt der Historiker Yuval Noah Harari die Frage, was den Erfolg der Menschheit gegenüber allen anderen Arten erklärt. Nachdem er die üblichen Erklärungen verworfen hat – wir sind nicht die einzige Spezies, die Werkzeuge benutzen kann, eine Sprache hat, Pläne schmiedet oder ein Bewusstsein entwickelt –, geht er dazu über, unsere Vorstellungen von der Realität zu untersuchen.

Die objektive Realität existiert, wie wir wissen, unabhängig von unseren Einstellungen oder Gefühlen ihr gegenüber: Wenn Sie aufhören, an die Schwerkraft zu glauben, werden Sie trotzdem zu Boden fallen, wenn Sie aus dem Fenster springen. Die subjektive Realität hingegen wird durch Ihre Einstellungen und Gefühle definiert: Wenn Sie Zahnschmerzen haben und Ihre Zahnärztin Ihnen sagt, dass sie nichts finden kann (es gibt kein objektives Problem), tut der Zahn trotzdem weh.

Aber Harari argumentiert weiter, dass es eine dritte Art von Realität gibt, dass diese Art von Realität einzigartig für den Menschen ist, und dass diese Art von Realität die Dominanz unserer Spezies (im Guten wie im Schlechten) erklärt. Es gibt einige Dinge, die einfach deshalb real sind, weil wir uns alle einig sind, dass sie real sind – Dinge, deren Existenz weder von einer objektiven Realität noch von der subjektiven Realität des Einzelnen abhängen, sondern vielmehr von unserem kollektiven Glauben daran.

Nach dieser Logik existiert Geld zum Beispiel nur, weil wir uns alle einig sind, dass es existiert. Das mag zunächst seltsam klingen – natürlich ist Geld nur Geld und keine Art Glaubenssystem der Masse –, aber genau hier liegt der Haken: Wenn wir alle aufhören, an diese Realitäten zu glauben, hören sie auf, real zu sein. Wenn Sie und alle anderen nicht mehr glauben, dass ein bestimmtes Stück Papier 10 Dollar wert ist, dann ist dieses Stück Papier nicht mehr 10 Dollar wert. Das ist mehr oder weniger das, was in Indien am Abend des 8. November 2016 passierte, als die Regierung ankündigte, dass ab dem nächsten Tag bestimmte Geldscheine nicht mehr als gesetzliches Zahlungsmittel gelten würden. Diese Scheine verwandelten sich augenblicklich von wertvollen Dingen, weil wir uns alle darüber einig sind, zu Dingen, die wertlos sind, weil einige von uns damit nicht einverstanden sind.

Harari nennt diese erweiterte, gemeinschaftliche Realität die intersubjektive Realität, und sagt uns, dass sie der Grund dafür ist, dass unsere Leistungen als Spezies sich so sehr von denen unserer Mitbewohner auf diesem Planeten unterscheiden. Sie ermöglicht es uns, unsere Handlungen mit denen von Menschen zu koordinieren, die wir vielleicht nie treffen, über räumliche und zeitliche Entfernungen hinweg. Unser Glaube an die intersubjektive Realität der Nation, zum Beispiel, ermöglicht es uns, mit unseren Mitbürgern zusammenzuarbeiten, um Denkmäler zu finanzieren und zu bauen oder Krieg zu führen; unser Glaube an die intersubjektive Realität der Demokratie ermöglicht es uns, Regierungen zu wählen und ihre Gesetze zu befolgen. Unsere intersubjektive Realität ist das charakteristische Merkmal – die Spitzentechnologie – des Homo sapiens.

Was ist unsere intersubjektive Realität in der Arbeitswelt? Dazu zählt natürlich die Idee des Unternehmens. Wir können diese Idee nicht anfassen; sie existiert nur im Bereich der Gesetze (eine weitere intersubjektive Realität), und wenn wir aufhören zuzustimmen, dass sie existiert, hört sie auf zu existieren. Ein weiteres Beispiel ist der Börsenwert eines börsennotierten Unternehmens. Ebenso wie die Marke dieses Unternehmens und der Markenwert. Und sein Bankguthaben. Alle diese Werte sind nützlich, ja sogar wesentlich, für unsere Fähigkeit, viele Menschen zu organisieren, um komplexe und dauerhafte Ziele zu erreichen. Ohne sie und die vielen anderen intersubjektiven Realitäten in der Welt der Arbeit hätten wir nichts von dem, was »Unternehmen« produziert haben, seit wir sie erfunden haben. Aber das macht sie nicht real in dem Sinne, wie die Schwerkraft real ist, oder in dem Sinne, dass Zahnschmerzen real sind. Oder in dem Sinne, dass die anderen Menschen bei der Arbeit – Ihr Team – real sind.

Und so wie die Idee des Unternehmens in diesem speziellen Sinne unwirklich ist, so ist es auch die Idee der »Unternehmenskultur«. Sie ist eine nützliche Fiktion. Das bedeutet nicht, dass wir auf sie verzichten sollten; es bedeutet jedoch, dass wir uns davor hüten sollten, sie mit etwas zu verwechseln, was sie nicht ist. Kultur verortet uns in der Welt. Sie besteht aus Geschichten, die wir miteinander teilen, um dem leeren Gefäß »Gesellschaft« Leben einzuhauchen. Aber – und jetzt kommt das Problem – unser Bedürfnis nach Geschichten, nach einem gemeinsamen Verständnis der Welt ist so stark, dass wir uns vorstellen, unser Unternehmen und seine Kultur könnten unsere Arbeitserfahrung erklären. Aber das kann es nicht. Unsere Identifikation mit unserem Stamm ist so stark, dass wir uns nur schwer vorstellen können, dass andere Menschen innerhalb unseres Unternehmens völlig andere Erfahrungen mit dem »Stamm« machen als wir. Und doch tun sie es – und diese lokalen Teamerfahrungen haben weitaus mehr Einfluss darauf, ob wir im Stamm bleiben oder ihn verlassen, als unsere Stammesgeschichten.

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Wie kann man also den Dingen, die sich von einem Unternehmen zum anderen deutlich unterscheiden, einen Sinn geben? Dinge, denen Sie gewohnheitsmäßig so viel Bedeutung beimessen? Die Einarbeitung bei Patagonia unterscheidet sich drastisch von der bei Salesforce. Goldman Sachs hat eine ganz andere Kleiderordnung als Apple. Was sind das für Dinge, und wie unterscheiden sie sich von der realen Arbeitswelt?

Der Unterschied besteht darin, dass diese Dinge Symbole sind, die Sie anlocken sollen. Es mag Ihnen egal sein, für welches Unternehmen Sie arbeiten, aber da es Ihnen nicht egal ist, bei welchem Unternehmen Sie anfangen