New Finance E-Book

Andreas Lerche

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 411

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Der New-Finance-Ansatz liefert ein innovatives Konzept zur Gestaltung der Finanzprozesse in unseren Unternehmen, der sich diametral vom etablierten Controlling unterscheidet. Eine Kernthese des New-Finance-Ansatzes ist, dass regeneratives, sinnstiftendes Wirtschaften erst möglich wird, wenn wir lernen, anders in Unternehmen zu rechnen und auf Zahlen zu blicken. Deckungsbeitragsrechnung, BWA, Budgetierung und Co. sind keine alternativlosen Konzepte, sondern menschengemachte Konstruktionen, die im Kontext von Agilität, Selbstorganisation, New Work und zirkulärer Wirtschaft mehr und mehr an Grenzen stoßen.  ​Das Buch erläutert den New-Finance-Ansatz als praxiserprobte, systemisch fundierte Alternative zur Ausgestaltung des internen Rechnungswesens in agilen und Purpose-orientierten Unternehmen. Anschaulich werden die Grundprinzipien des Ansatzes und sieben intuitive Methoden skizziert, die Unternehmen heute wirklich weiterbringen. Das methodische Herzstück des New-Finance-Ansatzes bildet dabei die Wertbildungsrechnung. ​ Mit zahlreichen Tipps und Arbeitsvorlagen auf myBook+ und einer Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Umsetzung der Wertbildungsrechnung in DATEV. Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.    

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Ein neues Rechnungswesen für eine neue Zeit – der New-Finance-Ansatz1.1 Worum geht es in diesem Buch?1.2 Praktische Hinweise zum Aufbau und Vorgehen2 Die systemische Basis des New-Finance-Ansatzes2.1 Systemtheorie – Finance-relevante Erkenntnisse2.1.1 Soziale Systeme bestehen aus Kommunikation2.1.2 Entscheidungen und Entscheidungsprämissen2.1.3 Triviale Maschinen versus Systeme2.1.4 Systemrationalität versus Zweckrationalität2.1.5 System-Umwelt-Differenz und Steuerung2.1.6 Sinn2.1.7 Beobachtungen2.2 Konstruktivismus – Finance-relevante Erkenntnisse2.2.1 Konstruktivistische Grundgedanken2.2.2 Die zwei großen Konstrukte der Wirtschaftstheorie: Tauschparadigma, Homo oeconomicus2.2.3 Die Konstruktion des Eigentums2.2.4 Die Konstruktion des Geldes2.2.5 Die Konstruktion des Gewinns2.3 Zusammenfassung der Erkenntnisse3 Systemische Anmerkungen zum klassischen Controlling-Ansatz3.1 Anmerkungen zur theoretischen Fundierung3.2 Anmerkungen zum Rationalitätsverständnis3.3 Anmerkungen zum Organisationsverständnis3.4 Anmerkungen zum Realitätsverständnis3.5 Anmerkungen zur Budgetierung und Planung3.6 Anmerkungen zur Kostenfokussierung3.7 Zusammenfassung4 Purpose Driven Organizations als Kontext des New-Finance-Ansatzes4.1 Was ist der Purpose?4.2 Was sind Purpose Driven Organizations?4.3 Zusammenfassung: Der Mismatch zwischen Purpose Drive und klassischem Controlling5 Wie hängen Eigentum, Purpose und Finance zusammen?6 Die fünf Leitprinzipien des New-Finance-Ansatzes6.1 Das Prinzip des systemischen Denkens6.2 Das Prinzip der Autonomie6.3 Das Prinzip der adäquaten Steuerung in Purpose Driven Organizations6.4 Das Prinzip der transparenten Leistungsströme6.5 Das Prinzip der gekoppelten Einbettung7 Die sieben Kernmethoden des New-Finance-Ansatzes7.1 Die Rolle der Kreisökonomin und KÖ-Meeting-Routine7.1.1 Die Rolle der Kreisökonomin (KÖ)7.1.2 Die KÖ-Meeting-Routine7.2 Die Wertbildungsrechnung (WBR): Erfolge messen7.2.1 Eine kurze Geschichte der Rechenwerke zur Messung des betrieblichen Erfolgs7.2.2 Was ist so »diametral anders« an der Wertbildungsrechnung?7.2.3 Der Aufbau der Wertbildungsrechnung: Wertschöpfung, Leistung, Entschuldung7.2.4 Die Erstellung der Leistungskataloge und der Vorleistungsrechnungen7.2.5 Die IT-seitige Umsetzung der Wertbildungsrechnung am Beispiel DATEV7.2.6 Zusammenfassung: Begriffliche Gegenüberstellung von Wertbildungsrechnung und klassischer Erfolgsrechnung7.3 Die System-Umwelt-Reflexion: Nachdenken über den Leistungsaustausch7.4 Die ökonomische Schleife: Zahlen verstehen und ins Handeln kommen7.5 Die ökonomische Entscheidungsfindung mit Kopf und Bauch7.6 Die relativen Ziele: Überleben und Erfolg ist relativ7.7 Die ökonomische Wettervorhersage: Heute gut vorbereitet für die Zukunft8 Epilog und Ausblick: Going Public or Going Purpose – das ist die Frage!LiteraturStichwortverzeichnisDer AutorDas Unternehmen TheDiveDigitale Extras

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Andreas Lerche

New Finance

1. Auflage, April 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Produktmanagement: Anna Pietras

Lektorat: Heike Münzenmaier

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[9]1Ein neues Rechnungswesen für eine neue Zeit – der New-Finance-Ansatz

1.1Worum geht es in diesem Buch?

Vielleicht empfinden Sie es auch so: Die Arbeitswelt in unseren Unternehmen und die ganze Wirtschaftswelt befinden sich in einem rasanten Wandel. Unternehmen werden zunehmend agiler, weniger hierarchisch, selbstorganisierter, nachhaltiger. Vielen Menschen wird jedoch auch immer klarer: Es geht längst nicht mehr nur um Nachhaltigkeit, also die Stabilisierung oder Bewahrung eines Zustands, sondern darum, regenerativ zu wirtschaften. Das heißt nichts anderes, als die bereits entstandenen Umweltschäden schrittweise durch wirtschaftliches Handeln zu beheben. Vordenker-Unternehmen wie der Bekleidungshersteller Patagonia haben daher kürzlich verkündet, den Begriff der »Sustainability« aufzugeben (Thoren, 2021), während nahezu zeitgleich das Thema Nachhaltigkeit in etlichen deutschen Unternehmen noch gar nicht angekommen zu sein scheint. So antworteten 2021 im sogenannten Resilience-Report der Unternehmensberatung FTI-Andersch 48 % der befragten Managerinnen »Profit steigern«, wenn sie nach den Zielen ihrer Firma für die kommenden zwölf Monate gefragt werden. Recht weit hinten in der Liste steht die Nachhaltigkeit mit 24 %. »Am Wohle des Planeten wollen […] exakt halb so viele Entscheider arbeiten, wie am Wohle der Firmenkasse«, schlussfolgert der Wirtschaftsteil der Frankfurter Allgemeinen Zeitung zu diesem bemerkenswerten Ergebnis (Schäfer, 2021).

Zuletzt wurde auch vonseiten des akademischen Controllings und den einschlägigen Fachzeitschriften erörtert, was denn eigentlich die Rolle von Finanz- und Controlling-Abteilungen in Bezug auf die Themen Nachhaltigkeit, Agilität oder Purpose sei.1 Die gegebenen Antworten fallen dann zum Teil durch den beherzten Griff in die Werkzeugkiste des Altbekannten auf: Unternehmen werden als starre In- und Output-Relationen (Horváth, 2021, S. 13) beschrieben oder die traditionelle, mechanistische Maschinenmetapher wird rezipiert (Möller & Burghardt, 2021, S. 15). Kurzum mag man denken: alter Wein in neuen Schläuchen.

In der alltäglichen betrieblichen Praxis scheint sich insgesamt ein Bild zu zeichnen, dass die Finanzprozesse in unseren Unternehmen den Entwicklungen und Ideen, die gegenwärtig in der Welt verbreitet sind, zuweilen weit hinterherlaufen. Nicht zuletzt seit der Diskussion von intelligenten und gangbaren Alternativen zur Budgetierung (Daum, 2005; Pfläging, 2005) begann man auch in mancher Finanzabteilung die Frage nach Sinn und Zweck von ausufernder und [10]starrer Planung zu stellen. Aber so richtig schien und scheint sich noch keiner zu trauen, die alten Praktiken zu ändern und Neues auszuprobieren, obwohl es sehr wohl Alternativen gibt. Das Ergebnis ist ein im Unternehmensalltag nicht selten zu beobachtendes, spannungsgeladenes Sowohl-als-auch: Wir wollen zwar agil und selbstorganisiert arbeiten und müssen nun auch noch irgendwie nachhaltig oder gar regenerativ werden, »rechnen« aber mit starren Werkzeugen, die sich seit 30 Jahren kaum verändert haben – mit BWA, Budgets und Deckungsbeitragsrechnung. Und genau hier setzt dieses Buch an: Der New-Finance-Ansatz zeigt Praktikerinnen Wege auf, diese Spannungen zu lösen. Er bietet Ideen, Sichtweisen und Methoden an, die zur neuen Arbeitswelt und den Herausforderungen unserer Zeit passen. Die Antwort auf die Frage, wovon dieses Buch handelt, heißt daher recht schlicht: Es geht um die Gestaltung des internen Rechnungswesens in modernen Purpose-orientierten, selbstorganisierten Unternehmen, die nachhaltig und regenerativ wirtschaften wollen.

Der New-Finance-Ansatz bezieht sich auf die Gestaltung des internen Rechnungswesens und folgt damit der klassischen betriebswirtschaftlichen Unterscheidung des betrieblichen Rechnungswesens in internes und externes Rechnungswesen, wie sie in Abbildung 1.1 dargestellt ist.

Abb. 1.1: Unterscheidung Controlling und New Finance

Die Bezeichnung des externen Rechnungswesens soll sich hier auf alles beziehen, was Unternehmen qua Gesetz an Rechnungslegung tun müssen. Das interne Rechnungswesen bezeichnet hingegen alle Rechenanstrengungen, die freiwillig unternommen werden können. Denn anders als im externen Rechnungswesen, wo die Umwelten des Unternehmens vorgeben, wie [11]zu rechnen ist, steht es jedem Unternehmen vollkommen frei, das interne Rechnungswesen zu gestalten bzw., im Fall von sehr kleinen Unternehmen, überhaupt keines aufzubauen. Wenn im Folgenden von Controlling oder dem New-Finance-Ansatz gesprochen wird, beziehen sich diese Begriffe immer auf das interne Rechnungswesen (das, was Unternehmen tun können). So verstanden, handelt es sich bei den Begriffen Controlling und New Finance im Kontext dieses Buches um ein Gegensatzpaar: Sie können Ihr internes Rechnungswesen eher nach den Grundsätzen des klassischen Controllings, der »BWL 1.0« (Oestereich & Schröder, 2017, S. 301), ausrichten oder dem hier skizzierten New-Finance-Ansatz folgen. Wichtig ist, dass das interne Rechnungswesen nie losgelöst und unabhängig vom externen Rechnungswesen existiert. Die Daten der Buchhaltung und die mitgebuchten Schlüsselungen der Erlöse und Aufwendungen bilden die Grundlagen für das interne Rechnungswesen. Zudem bedingen externe Umweltfaktoren, wie die Normen zur Umsatzrealisierung, die Struktur der Rechenwerke im internen Rechnungswesen. So würde hoffentlich niemand auf die Idee kommen, Umsatzerlöse im internen Rechnungswesen abweichend zu definieren als in der externen Rechnungslegung. In Anlehnung an den systemtheoretischen Begriff der Kopplung lässt sich hier im weiteren Sinne von einer Kopplung von externem und internem Rechnungswesen sprechen: Das externe Rechnungswesen hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Struktur des internen Rechnungswesens.

Alles, was Sie hier lesen und finden, ist in der Praxis bei TheDive erprobt. TheDive ist eine Purpose Driven Organization, die selbstorganisiert nach den Prinzipien des Loop-Approach (Klein & Hughes, 2019) arbeitet. Ähnlich wie manche von Ihnen heute, standen wir vor der Frage, wie denn ein passendes internes Rechnungswesen für ein selbstorganisiertes Unternehmen aussehen könnte. Daher handelt es sich hier einerseits um ein Praxisbuch – von einem Praktiker für Praktikerinnen. Andererseits folgt der geschilderte Ansatz einem Blick auf die Welt und einer Haltung, die Wirtschaft und Unternehmen hilft, mit Phänomenen in einer zusehends komplexeren Welt umzugehen. Insofern wäre es genauso zutreffend, von einer kleinen praktischen Philosophie des modernen Rechnungswesens zu sprechen. Alledem liegt der Glaube zugrunde, dass eine große und unentdeckte Chance für unsere Unternehmen und unser Wirtschaftssystem darin liegt, Finance und Controlling, den Umgang mit Zahlen und Geld grundsätzlich neu zu denken, um so den dringend notwendigen Wandel zu ermöglichen und zu unterstützen. Wenn wir Wirtschaft wirklich neu denken wollen, müssen wir auch über das Rechnen in unseren Unternehmen sprechen – insofern handelt es sich bei diesem Buch auch um einen Aufruf, Neues zu wagen und auszuprobieren.

Es sollte fast jedem Menschen klar sein, dass uns in der Eindämmung der Klimakatastrophe die Zeit davonläuft. Gleichzeitig agieren (kommunizieren, entscheiden, rechnen) wir in Unternehmen munter weiter und beobachten, dass sich doch nur sehr langsam etwas zu ändern scheint. Aktivistinnen und Aktivisten appellieren dann nicht selten an einen Bewusstseinswandel und übersehen dabei manchmal, dass die Strukturen des sozialen Systems »Wirtschaft« sich nicht in einer gradlinigen Ursache-Wirkungs-Beziehung durch die vermeintlichen Charaktereigenschaften von Managerinnen erklären lassen (Simon, 2009, S. 22) – wir gehen auf dieses Thema ausführlicher in den Abschnitten 2.1.5 und 2.2.2 ein. Eins scheint jedoch klar: Würden [12]wir alle mehr in Systemen denken, dann wüssten wir, dass sich komplexe Systeme bestenfalls irritieren lassen und dass sie ihre Operationsweise, die Strukturen und Muster der Kommunikationen primär an internen Konditionalitäten ausrichten: »Die Operationsweise eines spezialisierten Systems gehorcht in erster Linie der Logik dieses Systems selbst« (Willke, 2014, S. 28). Um Veränderung zu erreichen, erscheint eine Intervention (verstanden als zielgerichtete Kommunikation) auf der Ebene der ausdifferenzierten Strukturen und Prozesse eines Systems notwendig, reine Bewusstseinsbildung allein wird es kaum »richten« (Grossmann, Bauer & Scala, 2015, S. 31f; Simon, 2006, S. 83). Insofern probiert der hier skizzierte Ansatz in erster Linie, zu irritieren: Im Alltag der Unternehmen sind Konstruktionen wie Geld, Gewinn, Eigentum, Rechenwerke und Zahlungen die Druckpunkte der ökonomischen Entscheidungskommunikation – hier geht’s ans Eingemachte. Es erscheint wert, genau an diesen Druckpunkten und den daraus resultierenden Kommunikationslogiken anzusetzen und sich über alternative Konstruktionen der wirtschaftlichen Wirklichkeit Gedanken zu machen, um sodann aus den Unternehmen heraus einen Beitrag zu einer gewünschten Zukunft zu leisten.

Eines kann doch als fast selbstverständlich angenommen werden: Wenn in jeder Entscheidung Nachhaltigkeit und Regenerativität »mitgedacht« werden, sich diese Themen kulturell verankern, dann werden sich unsere Unternehmen Schritt für Schritt in diese Richtung bewegen, das lässt sich dann kaum vermeiden. Insofern müssen unsere Standardrechenwerke, mit denen wir unseren Erfolg messen, Nachhaltigkeit im alltäglichen Entscheiden geradezu forcieren: Umwelt- und Sozialverträglichkeit müssen in jeder ökonomischen Entscheidung wie selbstverständlich mitlaufen. Das ist dann auch etwas gänzlich anderes als zusätzlich zu allen bestehenden Rechenwerken des betrieblichen Rechnungswesens noch weitere zu schaffen, wie es etwa im Rahmen des Nachhaltigkeitscontrollings oder neuerdings in der noch paradoxeren Form des »Total (!) Impact Measurement and Management« (PWC, 2022) gefordert wird. Vermutlich sollen solche ausufernden Rechenanstrengungen in erster Linie beruhigen – denn die Muster scheinen altbekannt: je größer das Versagen, desto lauter der Ruf »nach anderen, besseren und (im Zweifelsfall immer) mehr Zahlen« (Vollmer, 2004, S. 450). Als fast schon ermahnend kann man in den Worten des Organisationsforschers Karl E. Weick hinzufügen: »Die Organisation in zähl- und messbare Form zu bringen heißt, sie dessen zu berauben, was sie des Zählens ursprünglich wert gemacht hat« (Weick, 1995, S. 45).

Den Nährboden für den New-Finance-Ansatz bilden die soziologisch-philosophischen Ideengebäude der Systemtheorie und des Konstruktivismus. Beide zusammen liefern die Grundlage für das, was heute unter dem Begriff des systemischen Denkens verstanden wird. Der in diesem Buch skizzierte Ansatz ist in weiten Teilen systemisch inspiriert und folgt damit systemtheoretischen und konstruktivistischen Grundannahmen. Der systemische Ansatz erscheint besonders attraktiv als Basis für die Bildung eines modernen Verständnisses von Finanz- und Rechnungswesen, da dessen Konzepte und Annahmen durchdacht und theoretisch stimmig sind (Boos & Mitterer, 2014, S. 96). Es wird hier nicht, wie in weiten Teilen der etablierten Betriebswirtschaftslehre, mit Begriffen umgegangen, die einfach als gesetzt angenommen und nicht weiter begründet werden. Das Praktische an Systemtheorie und Konstruktivismus ist, [13]dass beide Theorien von recht realitätsnahen Annahmen über das Wesen von Menschen und Organisationen ausgehen. Ebendarum verspricht ein konsequent systemischer Blick auch neue, andere und erfrischende Einsichten in Bezug auf die Frage, wie man denn ein Finanz- und Rechnungswesen in unseren Zeiten denken und gestalten kann. Wie wir sehen werden, sparen wir dabei auch nicht die »heißen Eisen« der Betriebswirtschaftslehre aus und widmen uns ganz konkret den Kernthemen der klassischen BWL wie Rationalität, Zielorientierung und der Frage der Plan- und Steuerbarkeit von Organisationen. Über diese Punkte müssen wir nachdenken, denn je nachdem wie man auf sie schaut, wird man auch Fragen zur Struktur und zum Aufbau des internen Rechnungswesens unterschiedlich beantworten.

Sehr vieles von dem, was Sie hier lesen werden, ist im Übrigen gar nicht so neu. Etliches wurde schon einmal gesagt, geschrieben oder gedacht. Es ist immer wieder erstaunlich, wie top-modern manche Texte anmuten, obwohl sie zum Teil vor mehr als 30 Jahren erschienen sind (so zum Beispiel Willke, 1989). Ebenfalls haben schon einige Autoren zuvor auf sehr schöne Weise systemisches Denken und Rechnungswesen in Verbindung gebracht (etwa Bauer, 2015; oder Jäger, 2003). Auch ist die Wertbildungsrechnung, als eine der Kernmethoden des New-Finance-Ansatzes, mitnichten ein neues Konzept, das insbesondere schon Bernd Oestereich und Claudia Schröder in ihrem wegweisenden Ansatz zum kollegial geführten Unternehmen direkt mit der Selbstorganisation in Bezug setzen (Oestereich & Schröder, 2017). Im Vergleich zur klassischen Betriebswirtschaftslehre, der besagten BWL 1.0, sind diese Ansätze aber sicherlich als Randphänomene zu bezeichnen. Das wirklich Neue am New-Finance-Ansatz ist, dass diese systemtheoretischen und konstruktivistischen Gedanken nun erstmalig auf die praktische Gestaltung des internen Rechnungswesens in selbstorganisierten, Purpose-orientierten Unternehmen angewendet werden.

Die Menschen, für die der New-Finance-Ansatz spannend und hilfreich sein könnte und an die sich dieses Buch richtet, sind vor allem alle Kolleginnen und Kollegen im Finanz- und Rechnungswesen und alle Verantwortungstragende, die sich mit den praktischen Fragen der Gestaltung des Rechnungswesens in nachfolgenden Kontexten beschäftigen:

in selbstorganisiert arbeitenden, Purpose-orientierten Unternehmen und Organisationen;in Unternehmen und Organisationen, die regenerativ und nachhaltig wirtschaften wollen;in Unternehmen, die sich mit dem Thema Verantwortungseigentum befassen oder sich bereits im Verantwortungseigentum befinden.

Natürlich richtet sich dieses Buch damit ebenso an alle Organisationsentwicklerinnen, die sich in einem der drei genannten Entwicklungsfelder bewegen und die bisher vielleicht eher einen großen Bogen um das Thema des Rechnens in Organisationen machten. Auch Sie alle sind nach der Lektüre hoffentlich ermutigt, sich mit den Chancen und Möglichkeiten der Gestaltung des organisationalen Rechnens zu befassen.

Bildlich gesprochen bildet der New-Finance-Ansatz dann das noch fehlende Puzzlestück im Puzzle der großen Gestaltungsentscheidungen aus Eigentumsform, Ausrichtung/Organisation [14]der Zusammenarbeit und der Gestaltung des Rechnungswesens, so wie es in Abbildung 1.2 dargestellt ist.

Abb. 1.2: Der New Finance Ansatz als fehlendes Puzzlestück

Die drei äußeren Puzzlestücke formen das, was man als ein modernes, zeitgemäßes Unternehmen begreifen kann. In der Mitte kann sich dann, wie in der Geometrie des obigen Bildes, eine regenerative, nachhaltige Form des Wirtschaftens herausbilden. Auf dieses wichtige Bild werden wir im Laufe des Buches noch detaillierter eingehen (insbesondere in Kapitel 5). Die Grundaussage ist, dass sich die Puzzle-Metapher gut auf Organisationen übertragen lässt: Puzzeln bedeutet nichts anderes, als spielerisch auszuprobieren, was passt und wie sich ein stimmiges, hilfreiches Bild ergibt. Mit dem New-Finance-Ansatz wird das Bild aus New Work, regenerativem Wirtschaften und neuen Eigentumsformen für Unternehmen komplett und vervollständigt. Etwas forsch könnte man auch sagen: Ohne einen anderen Blick auf das Rechnungswesen wird es vermutlich nichts mit New Work und Nachhaltigkeit/Regenerativität in unserer Wirtschaftswelt. Sie können sich jedes der Puzzlestücke wiederum als ein Teilpuzzle vorstellen. Sehr viele Unternehmen »puzzeln« bereits intensiv in einer der Bereiche. So erfahren Gemeinwohl- und Purpose-Orientierung sowie Formen der Selbstorganisation Anwendung in einer wachsenden Anzahl von Unternehmen in verschiedensten Branchen. Auch im Bereich der neuen Eigentumsformen hat sich zuletzt einiges getan. Immer mehr Unternehmen entdecken die Eigentumsform des Verantwortungseigentums für sich und im Herbst 2021 wurde die Schaffung der neuen [15]Rechtsform in den Koalitionsvertrag der Ampelkoalition aus SPD, Bündnis 90/Die GRÜNEN und FDP aufgenommen. Ganz wenige probieren sich bisher im Bereich des internen Rechnungswesens aus und wagen hier neue Wege. Allen voran sind sicherlich die beiden Großunternehmen dm-drogerie markt und Alnatura zu nennen, die beide seit Langem und äußerst erfolgreich mit der Wertbildungsrechnung arbeiten und jeweils zu den Führenden in ihrem Markt gehören. Dennoch ist in Summe zu beobachten, dass das Thema des Finanz- und Rechnungswesens einen noch sehr weißen Fleck auf der ansonsten bunten New-Work-Landkarte bildet. So finden sich im New-Work-Bestseller Reinventing Organizations von Frederic Laloux nur knapp sechs gleichsam inspirierende wie vage Seiten zum Thema der ökonomischen Steuerung in sinnorientierten Unternehmen. Diese offenkundige Lücke schließt nun der New-Finance-Ansatz.

Es sei Ihnen jedenfalls viel Freude, Mut und Lust beim Durchdenken, Ergründen und Ausprobieren (Puzzeln) gewünscht. Die Themen Ökonomie, Zahlen und das Rechnen in Organisationen machen viel Spaß und haben viel mehr mit gesundem Menschenverstand als mit komplizierter Mathematik zu tun. Insofern geht es in diesem Buch frei nach dem Systemtheoretiker und Soziologen Dirk Baecker um die Wiederentdeckung dieses gesunden (ökonomischen) Menschenverstands. Dessen wichtigste Botschaft lautet: »Es kommt darauf an. Etwas solider formuliert: Es gibt keine Rezepte für das Richtige und Wahre, auf die man sich unabhängig von den jeweiligen Umständen verlassen und berufen kann. Jedes Management by X geht genau da in die Irre, wo es den Stein der Weisen in den Händen zu halten glaubt« (Baecker, 1994, S. 131).

Ganz im Sinne des Konstruktivismus sei bemerkt, dass alles, was Sie hier lesen, schlicht und einfach die Meinung des Autors darstellt. Das vorliegende Buch ist dann lediglich »der Versuch, eine Denkweise zu erklären, ohne jeden Anspruch, eine unabhängige Realität zu beschreiben« (von Glasersfeld, 1997, S. 23).

1.2Praktische Hinweise zum Aufbau und Vorgehen

Der Aufbau des Buches ist in der nachfolgenden Tabelle dargestellt. Zudem wird hier ein Überblick gegeben, welche wesentlichen Fragen in den jeweiligen Kapiteln beantwortet werden.

KapitelFragen, die beantwortet werden1Ein neues Rechnungswesen für eine neue ZeitWorum geht es? An wen richtet sich das Buch? Warum sollte ich das lesen?2Die systemische Basis des New-Finance-AnsatzesWas ist Systemtheorie und was ist Konstruktivismus?Welche ersten Erkenntnisse können daraus für das betriebliche Rechnen gewonnen werden?Was ist Eigentum, was ist Geld, was ist Gewinn?3Systemische Anmerkungen zum klassischen Controlling- AnsatzWelche Kritikpunkte sind aus systemtheoretischer und konstruktivistischer Sicht am klassischen Controlling-Ansatz anzuführen?[16]4Purpose Driven Organizations als Kontext des New-Finance-AnsatzesWas sind Purpose Driven Organizations?Warum »passt« der klassische Controlling-Ansatz hier nicht?5Wie hängen Eigentum, Purpose und Finance zusammen?Warum spielt Eigentum eine bedeutende Rolle?Auf welche Weise bedingen sich Eigentum, die Ausgestaltung des Rechnungswesens und der Purpose?Was ist das 3-N-Modell?6Die fünf Leitprinzipien des New-Finance-AnsatzesAuf welchen Prinzipien basieren die Methoden des New-Finance-Ansatzes?Wie lässt sich eine Brücke zwischen den theoretischen, systemischen Erkenntnissen und unserer alltäglichen Finance-Praxis schlagen?7Die sieben Kernmethoden des New-Finance-AnsatzesWelche ganz konkreten Methoden gibt es, um das interne Rechnungswesen anders zu gestalten?Wie funktioniert ökonomische Steuerung jenseits von Budgets und Top-down-Vorgaben?Was ist die Wertbildungsrechnung und wie setzt man die Wertbildungsrechnung in DATEV um?8Epilog und Ausblick: Going Public or Going Purpose – das ist die Frage!Wozu führt die Implementierung des New-Finance-Ansatzes?

Tab. 1.1: Der Aufbau des Buches

Im Kapitel 2 legen wir zunächst die systemtheoretische und konstruktivistische Basis. Mit diesem Handwerkszeug sind wir gerüstet für eine fundierte Kritik am klassischen Controlling-Ansatz (Kapitel 3), wie er bis zum heutigen Tage in den allermeisten Unternehmen praktiziert wird. Danach werfen wir in Kapitel 4 einen Blick auf den speziellen Kontext der Purpose Driven Organization und erläutern, warum der klassische Controlling-Ansatz in diesem Umfeld gänzlich ungeeignet ist. In Kapitel 5 beleuchten wir den äußerst engen Zusammenhang zwischen Purpose, Eigentum und Rechnungswesen, bevor im Kapitel 6 die fünf grundlegenden Prinzipien des New-Finance-Ansatzes erläutert werden. Die Prinzipien schlagen sodann auch die Brücke zu den konkreten praktischen Methoden im Kapitel 7. Von den sieben hier vorgestellten Methoden ist insbesondere der Wertbildungsrechnung viel Raum gewidmet. Da manchmal zu hören ist, dass sich die Wertbildungsrechnung gar nicht in einer üblichen Rechnungswesensoftware abbilden lässt, lesen Sie hier das Gegenteil: eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Umsetzung in DATEV. Dieser Abschnitt 7.2.5 ist der einzige Teil des Buches, der möglicherweise weniger spannend für die Organisationsentwicklerinnen unter Ihnen sein könnte.

Sie sehen also, der Praxisbezug wächst im Laufe des Buches zusehends: Während der Anfang eher Theorie vermittelt, wird es in Kapitel 7 sehr konkret. Wer unter den Leserinnen und Lesern nun geneigt ist, gleich zum methodischen Praxisteil zu springen, dem sei wärmstens empfoh[17]len, erst die theoretischen Kapitel zu lesen. Sie werden manche Punkte deutlich besser begreifen, wenn Sie den systemischen Hintergrund kennen und schätzen gelernt haben.

Sie werden merken, dass das Buch einen Spagat wagt, zwischen der Vermittlung des theoretischen Hintergrundverständnisses einerseits und der unmittelbaren praktischen Anwendung anderseits. Dieser Spagat ist gewollt und notwendig, denn er entspricht genau dem, was von modernen und verantwortungsvollen Finance-Expertinnen verlangt werden muss: ein tiefes Verständnis für soziale Systeme und die Konstruktionen unseres Wirtschaftssystems, um auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse ganz praktisch im Unternehmensalltag wirksam zu werden.

Wenn im Folgenden aus stilistischen Gründen abwechselnd vom »betrieblichen Rechnungswesen«, oder einfach nur »Rechnungswesen« gesprochen wird, so beziehen sich diese beiden Begriffe auf die linke Seite in Abbildung 1.1 – das interne Rechnungswesen. Der Begriff Controlling wird hingegen in Abgrenzung zum New-Finance-Ansatz als eine mögliche, spezifische Sicht auf das interne Rechnungswesen und die es bildenden Prozesse und Strukturen verstanden.

Hinweis zur geschlechtergerechten Sprache

Der bedachte Umgang mit Sprache und deren Begrenzungen hat im New-Finance-Ansatz eine große Bedeutung. Wie wir noch eingehender in Abschnitt 2.2.1 sehen werden, beeinflusst unsere Sprache und die darin verwendeten Bezeichnungen den Blick auf die Wirklichkeit in unseren Organisationen. Deswegen wird im Folgenden für Personen und Funktionsbezeichnungen nach Möglichkeit eine neutrale, ansonsten die weibliche und gelegentlich die männliche Form verwendet. Angesprochen und gemeint sind natürlich immer alle Menschen.

Hinweis zu Zitierweise von E-Books

In einigen Fällen wird anstelle der Printausgabe die ePUB-Ausgabe der jeweiligen Werke referenziert. Da die Seitenzahlen des Textes je nach gewählter Ansicht im Lesegerät deutlich abweichen können, wird bei diesen Zitaten auf die Kapitelnummern verwiesen.

1 Beispielhaft seien die Ausgabe »Purpose – Unternehmen auf der Sinnsuche und wie das Controlling dabei helfen kann« der Zeitschrift »Controlling« im Sommer 2021 oder die Ausgabe Januar/Februar 2022 des »Controller-Magazins« mit dem Titel »Nachhaltigkeit und Controlling: Ein Aufruf zum Handeln« bzw. »Agilität im Controlling« vom Mai/Juni 2022 genannt.