New Work, Leistungskultur und Performance-Messung E-Book

Doris Dull

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 239

Beschreibung

Brauchen wir in Zeiten von New Work eine neue Leistungskultur? Ist es im Spannungsfeld von 4-Tage-Woche, dem Wunsch nach mehr Freizeit und massivem Fachkräftemangel noch opportun über Leistung zu reden? Die Autorin hinterfragt die aktuelle Leistungskultur und ihre Performance-Managementsysteme, die versucht, mit KPIs, Dashboards, Scorecards, OKRs, Metrics und den vielfach unrealistischen Zielvorgaben, die Mitarbeitenden zu noch mehr Leistung anzuregen. Brauchen Unternehmen tatsächlich Spitzen- oder Bestleistung? Nach Auffassung der Autorin ist der »Tipping Point« erreicht. Leistung muss neu gedacht werden und so auch neue Messkriterien gefunden werden. Was bewegt die Menschen in der Organisation, damit sie Lust auf Leistung haben? Sind tatsächlich Purpose, Freiheit, Selbstbestimmtheit oder der Bürohund, die neuen Performance-Booster? Ein Buch für alle, die Personalverantwortung tragen, sich mit dem Begriff Mitarbeiterleistung auseinandersetzen und Leistung neu vom Ende her denken. Mit direkt umsetzbaren Handlungsempfehlungen.​

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort1 Was steckt hinter dem Begriff Mitarbeiter-Performance?1.1 Deutsche Tugenden gestern und heute1.2 Die Begriffe Leistung und Performance – reden wir vom selben?1.2.1 Leistung1.2.2 Performance1.3 Leistungsverhalten1.3.1 Leistungsrelevante Verhaltensweisen (Performance-Driven-Behavior)1.3.2 Leistungsrelevanter Führungsstil (Performance-Driven-Leadership)1.3.3 Informelle leistungsrelevante Verhaltensweisen (Organizational-Citizenship-Behavior)1.3.4 Engagement1.4 Perspektivenwechsel: Sport und Artistik1.5 Macht Leistung krank?1.6 Fazit2 Die Sache mit der Extrameile2.1 Immer diese High Performer2.2 Low Performer als Show-Stopper2.3 Quiet Quitting – keine Lust auf Extrameile2.4 Auch demotivierte MitarbeiterInnen bringen Leistung2.5 Viertagewoche oder 6-Stunden-Tag – »Danach muss ich aber zum Yoga«2.6 Auch für Mittelmaß gibt es eine Medaille2.7 Fazit3 Performance-Booster3.1 Anreizsysteme aus der Mottenkiste3.2 Die Coolen3.2.1 Influencer3.2.2 Purpose3.2.3 Der Hund im Büro3.2.4 Kinderbetreuung3.2.5 Work Gamification3.3 Die Konservativen3.3.1 Das Arbeitsumfeld3.3.2 Werte – gesagt und gelebt3.3.3 Kommunikation – digital, effektiv und effizient3.3.4 Führung3.3.5 Ressourcen3.4 Fazit4 Brauchen wir eine neue Leistungskultur?4.1 Die alte Leistungskultur – Profit first und Cash is King4.1.1 Performance-Management4.1.2 Der Optimierungswahn4.1.3 Kennzahlen4.1.4 Der optimierte Mensch4.1.5 Anreize im Performance-Management-System4.1.6 Beurteilungssysteme4.2 Wohlstand, Statussymbole und Gier4.3 Leistungskultur im Wandel4.3.1 Die Nichtleister – können, aber nicht wollen4.3.2 Auf der Jagd nach dem schnellen Geld4.3.3 Die Digitalisierung4.3.4 New Work4.4 Fazit5 Faktoren einer neuen Leistungskultur5.1 Lust auf Leistung schaffen5.1.1 Das Fundament: ein intaktes Arbeitsumfeld5.1.2 Jobs, die Menschen zum Leuchten bringen, aber sie nicht verglühen lassen5.1.3 Loslassen5.1.4 Faire Entlohnung5.1.5 Spitzenleistung oder Bestleistung? Positionieren Sie sich!5.2 Was sich noch ändern muss5.2.1 Engagement 4.05.2.2 Der Nutzen kollektiver Brain-Power5.2.3 Das Jahresendgespräch muss abgeschafft werden5.2.4 Status offline5.2.5 Eliminieren von Leistungskillern5.3 Fazit6 Leistungskultur messen6.1 Kann man eine Kultur messen?6.2 Diagnose einer Leistungskultur6.2.1 Stärken-Schwächen-Profil6.2.2 Mitarbeiterleistung messen6.2.2.1 Messmethoden und -kriterien aus der Praxis6.2.2.2 Verhaltensweisen, die eine Leistungskultur prägen6.3 Performance-Culture-Score6.4 Performance-Culture-Index6.5 Puls-Survey6.6 Implementieren einer Leistungskultur6.7 FazitLiteraturverzeichnisDie AutorinIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Doris Dull

New Work, Leistungskultur und Performance-Messung

1. Auflage, Mai 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Katharina Harsdorf

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Vorwort

Höher, schneller, weiter, always on. Dazu der Ruf nach Spitzenleistung und die ständige Forderung an die MitarbeiterInnen1, die Extrameile zu gehen – das war und ist vielfach die ­Devise unserer heutigen Leistungskultur. Der Mensch tauchte als Kennzahl im Finanz-Reporting auf. Bei negativen Abweichungen kam umgehend die Anweisung, Möglichkeiten zu finden, die Leistung oder Performance der MitarbeiterInnen zu optimieren. Schließlich erwarteten die Shareholder oder Kapitalgeber einen guten Return ihrer Investitionen. Umsatz, Gewinn und Cash zu vermehren, machte die Führungskräfte atemlos. Ständig auf der Suche nach neuen Konzepten, wie Mitarbeiter-Performance und Unternehmens-Performance zu verbessern sind. Für jedes Problem entwickelte man eine neue Kennzahl, die akribisch mikrokontrolliert wurde. Führungskräfte wuchsen regelrecht zu Zahlenjunkies heran und die neue Macht saß im Con­trolling. Willkürlich implementierte Anreizsysteme anstatt echter Führungsarbeit sollten den MitarbeiterInnen einen positiven Kick verpassen, Spitzenleistung zu liefern. Die Besten bekamen den Status »High Performer«. Ausgestattet mit vielen Privilegien und Sonderregelungen formen sie eine Elitegruppe, der nachgesagt wird, dass sie 75 % der Leistung im Unternehmen erbringt. Die Mehrzahl der ArbeitnehmerInnen bekommt die Bezeichnung Mittelmaß und eine kleine Minderheit erhält den Stempel »Low Performer«. Dabei hat Mittelmaß nichts mit mittelmäßig zu tun, sondern es sind die Menschen, die beständig, zuverlässig, mit Fleiß und Disziplin ihre Arbeit erledigen. Es sind die Konservativen.

Dann kamen Corona, Wirtschaftskrisen, Kriege, Naturkatastrophen, die New-Work-Bewegung und neue Technologien. Die schöne skalierbare Arbeitswelt gerät aus den Fugen. Zudem haben die Menschen die Lust an Leistung verloren. Die Arbeitsmoral sinkt und erreicht einen noch nie dagewesenen Tiefstand. Denn Corona hat gezeigt, dass Arbeiten auch anders möglich ist. Arbeiten verbunden mit Lebensgenuss ist nunmehr die Forderung. Das Interessante daran ist, dass nicht nur die junge Generation diesen neuen Leistungsgedanken mit sich trägt, sondern auch die älteren Generationen, die sich allerdings nie getraut haben, sich gegen das alte Leistungssystem aufzulehnen. Ich denke, wir haben den Zeitpunkt erreicht, an dem über eine neue Leistungskultur nachzudenken ist: eine Leistungskultur, die die Menschen anfeuert, aber nicht ausbrennt. Ich bin der festen Überzeugung, dass eine neue Leistungskultur nicht heißen darf, weniger zu arbeiten, sondern anders.

Zu Beginn dieses Buches wird aufgezeigt, dass Mitarbeiterleistung und Mitarbeiter-Performance in der Literatur unterschiedlich interpretiert werden. Für die Praxis ist das insofern ­relevant, als sich Unternehmen klar darüber werden müssen, wie sie Leistung definieren. Sind es die guten deutschen Tugenden, oder ist es die Reduzierung auf ein messbares Ergebnis, oder schließen Sie sich meiner Meinung an, dass Leistung gleichzusetzen ist mit zielgerichtetem Verhalten? Denn zielgerichtetes Verhalten führt zu einem Handeln und das Handeln zu einem ­bestimmten Ergebnis.

Ob es genormte Verhaltensweisen gibt, die sich nachweislich als Performance-relevant erwiesen haben, diskutiere ich anschließend.

Weiter geht es mit dem ewigen Ruf nach der Extrameile und der Glorifizierung von High Performern. Sind es tatsächlich nur die Top-Performer, die die Extrameile gehen? Was ist mit dem Gros der Belegschaft, dem Mittelmaß, oder den Unmotivierten? Auch sie sind in der Lage, die Extrameile zu gehen, allerdings unauffälliger und leiser.

Ob es möglich ist, die Extrameile zu gehen, wenn die bisherige Arbeit auf eine Viertagewoche oder reduzierte Arbeitszeit verteilt ist, kann ich mir beim besten Willen nicht vorstellen.

Vielleicht hilft die Wunderwaffe Anreizsysteme, die MitarbeiterInnen zu bewegen, schneller, besser, zielgerichteter zu arbeiten oder mehr Engagement an den Tag zu legen. Dazu müssten Unternehmen jedoch die individuellen, oft verborgenen Motive ihrer MitarbeiterInnen kennen, ansonsten ist es wie die Jagd nach einem Phantom. Geld wirkt kurzfristig immer. Die Betonung liegt auf kurzfristig. Vielleicht sollte man einmal über Elemente nachdenken, die völlig von der Norm abweichen, und gleichzeitig ernsthafte und glaubwürdige Performance-Booster implementieren, die in die Kategorie konservativ fallen, dafür beständig und wirksam sind. Darüber spekuliere ich in Kapitel 3.

Angenommen, Sie haben im Unternehmen erfolgreich neue Anreizsysteme implementiert. Ist es dann noch opportun, die Frage zu stellen: Brauchen wir eine neue Leistungskultur, und wenn ja, warum? Ein Spaziergang durch die alte Leistungskultur hilft, die Frage mit Ja, Nein oder Vielleicht zu beantworten. Obendrein nenne ich Faktoren, die den Wandel hin zu einer neuen Leistungskultur geradezu forcieren.

Was muss sich ändern, damit die MitarbeiterInnen wieder Lust auf Leistung haben und sich freuen, wenn es Montag wird? Und wie könnte eine neue Leistungskultur aussehen?

Auch wenn ein allgemeingültiges Rezept für eine neue Leistungskultur eher unwahrscheinlich ist, bin ich davon überzeugt, dass einige Ansätze, die ich in Kapitel 5 aufzeige, von Firmen übernommen werden können.

Genau wie eine Unternehmenskultur regelmäßig auf den Prüfstand gehört, ist es erforderlich, die Leistungskultur im Unternehmen zu messen, auch auf die Gefahr hin, dass der Mainstream sich empört zeigt. Über Leistung zu reden, finden einige Menschen geradezu sträflich, und sie jetzt auch noch zu messen, geht für sie gar nicht. Gespannt sein darf ich auf die Reaktionen auf meine Vorschläge und Konzepte, die in Kapitel 6 zu finden sind, ebenso wie mein Vorschlag zur Implementierung einer Leistungskultur.

Ich würde mich freuen, wenn mein Buch Sie, liebe Leser und Leserinnen, davon überzeugen kann, dass wir eine neue Leistungskultur benötigen. Wie diese aussehen könnte, ist sehr firmenspezifisch. Dennoch bin ich der Meinung, dass es einige gemeinsame Nenner gibt, wie beispielsweise ein intaktes Arbeitsumfeld, eine faire Entlohnung, die Nutzung von kollektiver Brain-Power oder das Eliminieren von Leistungskillern.

Öhningen-Wangen, Januar 2024

Doris Dull

1 Im Sinne einer gendersensiblen Sprache wird in diesem Buch vorwiegend die Schreibweise mit Binnen-I verwendet.

1 Was steckt hinter dem Begriff Mitarbeiter-Performance?

Sind es die deutschen TugendenTugend, die eine Mitarbeiter-PerformanceMitarbeiter-Performance formen, und ist Mitarbeiter-Performance gleichzusetzen mit MitarbeiterleistungMitarbeiterleistung? Die Begriffe haben sich im Sprachgebrauch von Unternehmen als Synonyme etabliert, ohne dass man ihre Bedeutung hinterfragt, da sie sowieso jedem in der Organisation klar zu sein scheint. Über die Tugenden Fleiß und Disziplin nachzudenken, passt sicherlich nicht in die schöne Arbeitswelt von New Work, in der Karriere und Erfolg auch ohne Leistung möglich sein müssen. Warum man es dennoch tun sollte, wird unter anderem im Abschnitt 1.1 zu lesen sein. Wer der Meinung ist, dass das Bild vom pflichtbewussten und fleißigen Deutschen noch nicht zerbrochen ist, muss beim Weiterlesen tapfer sein. Dabei sind es gerade diese Eigenschaften, mit denen es erfolgreiche Menschen an die Spitze geschafft haben. Nicht früher, sondern heute.

1.1 Deutsche Tugenden gestern und heute

Die bekannten preußischen TugendenTugend, die uns als deutscher Gesellschaft nachgesagt wurden, sind unter anderem Leistung, Fleiß, Disziplin, Pünktlichkeit und Pflichtgefühl. Ich sage bewusst: nachgesagt wurden. Denn schon seit geraumer Zeit sehen uns die Menschen aus anderen europäischen Ländern nicht mehr als die emsigen ArbeiterInnen (Honert, 2013). Honert schreibt in seinem Artikel über das Auseinanderklaffen von Fremdbild und Selbstbild. Dabei stellt er die Frage, ob Fleiß für eine Pflichterfüllung überhaupt noch zwingend erforderlich ist. Denn wer fleißig ist wie eine Biene und trotzdem keinen Honig sammelt, hat keine Leistung erbracht.

Die Autoren Moran, Harris und Moran (2011) sind der Meinung, dass die Deutschen als akribisch, methodisch und präzise in ihrem Handeln wahrgenommen werden. Die Deutschen sind bekannt für Qualität, Exaktheit, Detailgenauigkeit bei der Planung und Projektdurchführung. Die ihnen zur Verfügung stehende Zeit gestalten sie so effizient wie möglich (Moran, Harris und Moran, 2011, S. 420 ff.). Des Weiteren wird davon gesprochen, dass wir zu den bestbezahlten ArbeitnehmerInnen der Welt gehören, einen hohen Lebensstandard genießen und in der Lage sind, uns eine Portion Luxus zu leisten. Gerne haben wir dies auch gezeigt. Extravagante Kleidung, teure Autos, Luxusreisen oder exklusive Restaurantbesuche – Fleiß, Pflichterfüllung, Unterordnung und Disziplin führten zu einem neuen WohlstandWohlstandsgesellschaft. Auf der negativen Seite stehen Untugenden wie eine geringe Anpassungsbereitschaft, eine gewisse Schwerfälligkeit gegenüber Veränderungen und das starre Festhalten an einem System. Neuen Trends oder Moden stehen insbesondere deutsche ManagerInnen eher skeptisch gegenüber und sie lassen sich nicht so leicht davon beeinflussen (Crane, 2000, S. 9), auch wenn dahinter das Versprechen steht, mehr Leistung oder Business-Performance generieren zu können.

Eine Befragung aus dem Jahr 2018 (Wilke, 2018) von fünf Menschen mit verschiedenen kulturellen Hintergründen zeigt ein deutlich positiveres Bild vom deutschen Arbeitsalltag. Zwischen den Zeilen sind bei allen TeilnehmerInnen die uns anhaftenden Tugenden zu erkennen. Beispielsweise ist eine in China geborene Person beeindruckt von der eigenverantwortlichen Arbeitsweise und der Entscheidungsfreiheit, die selbst BerufseinsteigerInnen übertragen wird, sowie davon, dass der Arbeitgeber von seinen Angestellten nicht erwartet, samstags, sonntags oder spätabends uneingeschränkt zur Verfügung zu stehen. Gerade große internationale Firmen mit ausländischen Shareholdern zeigen da allerdings eine andere Erwartungshaltung. Eine Befragte aus Indien, die vor fünf Jahren nach Deutschland gekommen ist, bestätigt die Wahrnehmung des chinesischen Befragten. Ein Franzose schätzt an der deutschen Arbeitskultur zudem die Kritikfähigkeit der Vorgesetzten und die klaren Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Ein aus Marokko stammender Befragter dachte, die Deutschen arbeiten wie Maschinen, ständig und ohne viel Freizeit. Seit er nach Deutschland migriert ist, erlebt er, dass die Menschen einigermaßen pünktlich Feierabend machen, weil sie über Stunden konzentriert und effektiv arbeiten. Eine etwas andere Sichtweise schildert eine Befragte aus Polen, die die Menschen in Deutschland als loyal und ehrlich bewertet und der Meinung ist, dass sie die ArbeitszeitenArbeitszeit nicht strikt vom privaten Leben trennen und als Folge der hohen Arbeitszeitflexibilität mehr arbeiten (Wilke, 2018). Eine Wahrnehmung, die sich in den letzten Jahren nicht mehr bestätigt hat. Regelmäßig erscheinen Beiträge oder Artikel, die aufzeigen, wie sich die Leistungsbereitschaft in unserer Gesellschaft verändert hat. Bleiben wir noch ein bisschen in der Vergangenheit, die uns als Gesellschaft in Bezug auf Leistung und Arbeit ein Qualitätssiegel verliehen hat.

Kennen Sie noch den Werbeslogan aus den 1970er Jahren von Audi: Vorsprung durch Technik? Oder: Aus Erfahrung Gut (AEG)? Diese Sätze sind ein Synonym für den Stellenwert, den deutsche IngenieurInnen und TechnikerInnen weltweit genossen haben (Randlesome, 1994, S. 203 ff.). Nach Meinung von Randlesome (1994) war der Grund dafür neben der exzellenten theoretischen Ausbildung an renommierten Universitäten die Bereitschaft der JungingenieurInnen, sich auf ein Gebiet zu spezialisieren und sich ständig weiterzubilden, bis sie den Aufstieg ins gehobene Management geschafft haben. Ohne Fleiß kein Preis, kann man da nur sagen. Hinzu kommen Tugenden wie Erfindergeist, Disziplin, Pflichtgefühl, Beharrlichkeit und Durchhaltevermögen, die uns zu dem Qualitätssiegel »Made in Germany« verholfen haben. Welchen Stellenwert haben diese Eigenschaften heute im 21. Jahrhundert, insbesondere Fleiß als Tugend? Eine Antwort auf diese Frage gibt Asserate (2019), der behauptet, Fleiß habe an Strahlkraft verloren. Dieser Meinung kann ich mich nur anschließen.

Im heutigen internationalen Sprachgebrauch kann »fleißig« mit »hard-working« übersetzt werden. Wird »hard-working« allerdings für die falschen Ziele eingesetzt, kann es für die Unternehmen langfristig sehr schädlich sein (Asserate, 2019, S. 48). Es ist das beharrliche Verfolgen einer Produkt-Idee des CEOs, die nachweislich zum Scheitern verurteilt ist, da die technischen Voraussetzungen es nicht zulassen. Oder das Durchsetzen einer Softwarelösung, die offensichtlich nicht in die vorhandene IT-Infrastruktur passt. Trotzdem werden die MitarbeiterInnen gezwungen, unermüdlich an der Realisierung zu arbeiten. Oder der hart arbeitende Vorstand, der das Unternehmen kaputt spart, anstatt sein Geschäftsmodell zu verändern.

Das führt mich zu einem Artikel aus dem Manager Magazin vom März 2023, in dem über die 100 einflussreichsten Frauen in der deutschen Wirtschaft berichtet wird (Buchhorn, 2023). Die Liste enthält CEOs, Managerinnen, Aufsichtsrätinnen, Unternehmerinnen, Expatriates sowie Wegbereiterinnen, die es an die Spitze von Unternehmen gebracht haben. Waren es die deutschen Tugenden, die zum Erfolg geführt haben?

Um eine Antwort zu finden, habe ich mir einige Porträts angeschaut. Im Fokus meiner Untersuchung standen überwiegend Managerinnen, die in einer Organisation tätig sind.

Die Vorständin einer Bank wurde beschrieben als unerbittlich in der Umsetzung, leise im öffentlichen Auftritt, messerscharf in der Analyse, fähig zur Selbstkritik, familienorientiert.

Die Vorständin eines IT-Dienstleisters beschrieb Entschlossenheit, Vorwegmarschieren, den eigenen Weg gehen auch gegen Widerstände als wichtige Voraussetzungen für den Weg in die Top-Liga.

Die Personalvorständin eines Automobilherstellers zählt Konsequenz, Härte, Geschwindigkeit bei großen Veränderungen und Ehrgeiz zu den Erfolgsfaktoren ihrer Karriere.

Mit diesem letzten Beispiel verlasse ich die Riege der Top-Damen und wende mich zu den männlichen Top-Entscheidern und den Attributen, die ihre Karriere geprägt haben. Als Informationsquelle greife ich wiederum auf einen Artikel aus dem Manager Magazin zurück, den ebenfalls Eva Buchhorn (2020) verfasste. Die Top-Manager betonen vor allen Dingen Fleiß, Disziplin, Verantwortung, die Fähigkeit, die richtigen Symbole zu setzen, Risikobereitschaft und den Willen, Führung zu übernehmen. Unerschrocken sein, Chancen ergreifen, Empathie zeigen, persönliche Mentoren oder Mentorinnen und angemessene Kommunikation sind Attribute, die ihrer Ansicht nach für den Weg nach ganz oben ausschlaggebend sind.

Mit Fleiß allein reicht es nur fürs Mittelmanagement (Buchhorn, 2020).

Dessen ungeachtet und wohl wissend, dass diese Analyse lediglich ein Snapshot ist, gibt es durchaus Parallelen zwischen einigen der oben genannten Karrierehelfer und den klassischen deutschen Tugenden wie beispielsweise Pflichtgefühl, Disziplin, Bescheidenheit, Resilienz und Fleiß. Eigenschaften, die, wie ich finde, unbedingt zu einer Mitarbeiterleistung oder -Performance gehören.

1.2 Die Begriffe Leistung und Performance – reden wir vom selben?

Super Leistung, Spitzenleistung, Leistungsträger, leistungsstark, Leistungsgesellschaft, Leistungsdruck, leistungsfaul, Schlechtleistung, Leistungswille. Diese Aufzählung gibt nur einen Bruchteil der Ausdrücke wieder, die im Zusammenhang mit MitarbeiterleistungMitarbeiterleistung gerne und wie selbstverständlich verwendet werden. Aber was ist Leistung denn genau und wer ist der »Erfinder« von Leistung?

1.2.1 Leistung

Bei der Definition von Leistung im Sinne von menschlicher Arbeitsleistung besteht in der Literatur wie so oft keine einheitliche Meinung. Während die eine Fraktion Leistung als zielorientiertes Verhalten betrachtet, ist für die andere Gruppe Leistung eng verknüpft mit dem Leistungsergebnis (Wagner, 1966, S. 21).

Die REFA2-erfahrenen ManagerInnen unter Ihnen werden sicherlich schmunzeln, wenn sie das unten stehende Zitat lesen, das übrigens fast 60 Jahre alt ist.

»Die menschliche Arbeitsleistung ist abhängig von den geistigen, körperlichen und seelischen Kräften der Menschen für die Erfüllung eines Betriebszweckes, die abhängig sind vom Können und Wollen der arbeitenden Menschen.«

Wagner, 1966, S. 15

Die grundsätzliche Aussage passt immer noch. Ob die Formulierung den heutigen Sprachgebrauch trifft, darüber lässt sich streiten.

Auch wenn Leistungsvermögen (Können) und Leistungsbereitschaft (Wollen) vorhanden sind, werden die MitarbeiterInnen niemals ihr ganzes Potenzial für die Erfüllung einer Arbeitsaufgabe einsetzen. Sie werden immer abwägen: Was und wie viel bin ich bereit zu geben, und welchen Nutzen erziele ich für mich persönlich? Die zurückgehaltene Leistung ist ihre Leistungsreserve (Wagner, 1966, S. 17) und wird meines Erachtens situativ eingesetzt. Dies geschieht entweder wenn Gefahr droht in Form von anstehenden Restrukturierungen oder Entlassungen oder neuen Vorgesetzten, bei Firmenübernahmen, aber auch bei positiven Ereignissen, wie beispielsweise neuen Anreizsystemen, anstehenden Beförderungen, interessanten Projekten oder Gehaltserhöhungen.

Interessant wäre es, zu erfahren, wie viel verstecktes Leistungspotenzial in einer Organisation vorhanden ist. Eine Antwort gab die empirische Untersuchung im Rahmen meiner Dissertation (Dull, 2017), die aufzeigte, dass zwischen 30 % und 40 % des Leistungspotenzials zurückgehalten werden. Untersucht wurden das Engagement, die Loyalität, die Produktivität und die emotionale Belastung in einem internationalen Unternehmen. Alle vier genannten Variablen haben etwas mit einer MitarbeiterleistungMitarbeiterleistung zu tun.

Was meinen Sie – ist es denkbar, dass dieses Potenzial heute noch in den Unternehmen versteckt ist? Immerhin liegt meine Untersuchung mehr als 10 Jahre zurück.

Neben den antiquierten arbeitswissenschaftlichen Erklärungen über die Bedeutung der menschlichen Arbeitsleistung habe ich im Internet nach einer moderneren Definition gesucht und bin fündig geworden.

Meine Vorgehensweise war ganz einfach. Den Begriff »Leistung«Leistung, Definition in die Suchmaschine eingeben und schon findet sich ein Link (https://synonyme.woxikon.de/synonyme/leistung.php), der 596 Synonyme auflistet, die in 32 Gruppen eingeteilt wurden. Ein gewaltiger Fundus.

Die 32 Gruppen zeigen Leistung aus der Perspektive der Bedeutung – eine praktikable Vorgehensweise, die auf die betriebliche Praxis durchaus übertragbar ist. Es ist das Denken vom Ende her.

Nachfolgend ein kleiner Auszug von Beispielen von der oben genannten Website, um die Idee hinter dem Konzept zu veranschaulichen:

Bedeutung: Fähigkeit; mit den Synonymen Können, Stärke, Talent, Kaliber, Befähigung.

Bedeutung: Wirksamkeit; mit den Synonymen Effektivität, Umsatz, Vertrieb, Auswirkung.

Bedeutung: Tätigkeit; mit den Synonymen Handeln, Tun, Schaffen, Handlung.

Mit dieser enormen Anzahl von Synonymen ist der Begriffswirrwarr proportional angestiegen und eine eindeutige Definition von Mitarbeiterleistung in weite Ferne gerückt. Um das Thema dennoch etwas griffiger und praxisnah darzustellen, betrachte ich die MitarbeiterleistungMitarbeiterleistung aus drei Perspektiven:

Der Input-Prozess: das Wollen und Können der MitarbeiterInnen.

Der Output-Prozess: das Arbeitsergebnis.

Der Transformationsprozess: das Transferieren von Können und Wollen in eine zielorientierte Handlung, die ein Leistungsergebnis erzeugt. Das zielorientierte Handeln erfolgt nach einer rationalen Entscheidung, dem Abwägen vom Nutzen, den diese Entscheidung für jemanden erzielt (Nerdinger, 1995, S. 87).

Abb. 1 veranschaulicht die drei Perspektiven: den Input-ProzessLeistung, Input-Prozess (bestehend aus dem Wollen und dem Können), den TransformationsprozessLeistung, Transformationsprozess (bestehend aus Verhalten, Handeln und Tun) und den Output-ProzessLeistung, Output-Prozess (bestehend aus dem Leistungsergebnis, das aus dem Handeln und Tun entstanden ist).

Abb. 1:

Bestimmungsfaktoren einer Mitarbeiterleistung (Quelle: Eigene Abbildung)

Ob es in der neuen Arbeitswelt noch sinnvoll ist, das Können und Wollen weiterhin als festen Bestandteil einer Mitarbeiterleistung zu belassen, ist mehr als fragwürdig, was nicht heißt, dass Können und Wollen für die Leistungserbringung keine Rolle spielen. Man könnte sie als Sekundärkomponenten bezeichnen, weil das Können, im Gegensatz zu früher, als Prozesse, Abläufe und Arbeitsaufgaben relativ stabil waren, heute eher dynamisch und fluide ist. Somit gehört nach meiner Auffassung das Können in die Kategorie Kompetenzmanagement, das Wollen in die Abteilung Motivation. Zudem ist das Wollen die weitaus stärkere Variable, da es weder greifbar noch kontrollierbar ist. Fehlt die Leistungsbereitschaft (das Wollen) trotz vorhandenen Könnens, erfolgt keine wertschöpfende Handlung, was unmittelbare Auswirkungen auf das Leistungsergebnis hat.

1.2.2 Performance

Performance ist ein Begriff, der sich im betrieblichen Alltag wie selbstverständlich eingebürgert hat, überwiegend im Zusammenhang mit dem operativen Ergebnis, mit betriebswirtschaftlichen KennzahlenKennzahl oder mit einem Performance-Management-System,Performance-Management-System, dem jährlichen ZielvereinbarungsprozessZielvereinbarung.

Dabei ist die Bedeutung von Performance noch undurchsichtiger und verwirrender als die deutsche Übersetzung »Leistung«. Die Komplexität des Begriffs wird erst deutlich bei der Recherche nach einschlägiger Literatur. Unter der Überschrift »Performance« finden sich Begriffe wie Performance-ManagementPerformance-Management, Individual-PerformanceIndividual-Performance, Team-PerformanceTeam-Performance, Task-PerformanceTask-Performance, Contextual-PerformanceContextual-Performance, Corporate-PerformanceCorporate-Performance, Employee-PerformanceEmployee-Performance, Performance-Driven-BehaviorPerformance-Driven-Behavior, Performance-Driven-LeadershipPerformance-Driven-Leadership oder Performance-IndicatorsPerformance-Indicators.

Abb. 2:

Komplexität des Begriffs Performance (Quelle: Eigene Abbildung)

Abb. 2 verdeutlicht die Vielfalt des Begriffs Performance. Eine eindeutige Definition gibt es nicht, dafür sind die Bezeichnungen zu unterschiedlich in ihrem Kontext (Hoffmann, 2000, S. 7).

Hoffmann definiert Performance bzw. Leistung wie folgt:

»Performance/Leistung ist der bewertete Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation. Dieser Beitrag kann von Individuen und Gruppen von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation sowie von externen Gruppen (wie z. B. Lieferanten) erbracht werden.«

Hoffmann, 2000, S. 8

An dieser Formulierung ist nichts auszusetzen. Trotzdem werden die Bezeichnungen nicht wirklich greifbar. Die Aussage impliziert, dass Performance durch einen Beitrag von Menschen erbracht wird, wobei in Zukunft davon auszugehen ist, dass es ebenso Maschinen oder eine KI sein können, die eine Performance erbringen, und nicht ausschließlich wir Menschen.

Geeigneter scheint mir dagegen die Erklärung von Patnaik (2020) sowie Sonnentag und Frese (2002), die Employee-PerformanceEmployee-Performanceals ein dynamisches und multidimensionales Konzept beschreiben, das aus den Dimensionen Task-Performance und Contextual-Performance besteht.

Unter Task-PerformanceTask-Performance werden die technischen Fähigkeiten und Kenntnisse verstanden, die notwendig sind, um eine Arbeitsaufgabe effektiv zu erledigen. Die Arbeitsaufgabe ist typischerweise akribisch in einer Stellenbeschreibung festgelegt – mit viel Glück ergänzt um ein paar wenige Verhaltensweisen. Ein Relikt, das in die Mottenkiste gehört.

Die zweite Dimension Contextual-PerformanceContextual-Performance besteht aus Verhaltensweisen, die nichts mit der eigentlichen Aufgabe oder Rolle zu tun haben. Sie werden freiwillig aus eigener MotivationMotivation heraus erbracht. Contextual-Performance hat sehr viel gemeinsam mit dem OCB(Organizational-Citizenship-Behavior)-KonzeptOrganizational-Citizenship-Behavior, auf das ich in Abschnitt 1.3.4 näher eingehe.

Um die Undurchsichtigkeit des Begriffes Performance noch mehr zu verdeutlichen – oder Verwirrung zu stiften –, findet man in der Literatur Theorien, die behaupten, dass Performance und Verhalten dasselbe sind. Andere argumentieren, dass Verhalten der Bestimmungsfaktor für eine Performance ist (de Waal, 2010; Stuart-Kotze, 2009), nämlich die richtigen Dinge zur richtigen Zeit zu tun. Hierzu zählen Verhaltensweisen, die dazu beitragen, eine Aufgabe effektiv zu managen, um die betrieblichen Ziele zu erreichen (Stuart-Kotze, 2009). Eine Aussage, der ich mich nur anschließen kann. Ich empfehle, sie im Hinblick auf die Mitarbeiter-Performance im Hinterkopf zu behalten. Ergänzend dazu noch eine Anmerkung: Verhalten, das in ein Handeln und Tun transferiert wird, ist immer zielorientiert, auch wenn es so etwas Banales ist wie mittagessen zu gehen. Ob es für die Organisation nachhaltig effektiv ist, das steht auf einem anderen Blatt.

Für Praktiker ist es sicherlich interessant, zu erfahren, welche Verhaltensweisen sich positiv auf eine Performance auswirken. Dazu später mehr.

Zum Abschluss ein paar zusammenfassende Worte zu der Frage, ob Leistung (die übliche deutsche Übersetzung von Performance) und Performance dieselbe Bedeutung haben.

Sind Leistung und Performance dasselbe?

Leistung und Performance sind zwei unterschiedliche Konzepte. Während Leistung aus Elementen besteht, wie Wissen, Können, Verhalten und dem Leistungsergebnis, wird Performance wie ein bunter Blumenstrauß gezeichnet mit einer Vielfalt an verschiedenen Bezeichnungen und Interpretationen.

Erstaunlicherweise sind der Begriff der Leistung und seine Geschichte irgendwie in den 1970er Jahren stecken geblieben, während sich der Begriff der Performance ständig weiterentwickelte, mit immer neuen situationsbezogenen Ausdrücken. Dennoch bin ich der festen Überzeugung, dass die meisten Unternehmen den Begriff Performance aus betriebs- oder finanzwirtschaftlicher Sicht betrachten und auf das operative Ergebnis reduzieren. Bestenfalls schließen sie ein Performance-Management-System in ihre Betrachtung mit ein, das sich ausschließlich auf den Zielerreichungsprozess beschränkt mit einer Handvoll von Verhaltensweisen. Im Vordergrund steht das erreichte Ergebnis. Unberücksichtigt bleibt, dass das Verhalten der Organisationsmitglieder, also das richtige Handeln und Tun, zu einem Ergebnis führt und schlussendlich den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens signifikant beeinflusst. Selbstverständlich spielen zusätzliche Faktoren eine Rolle, wie die Persönlichkeit, das Wissen, die Einstellung zur Arbeit (Mindset) sowie die organisatorischen Rahmenbedingungen.

Für den betrieblichen Arbeitsalltag ist es unerheblich, wie die Literatur Leistung oder Performance definiert und dass es zwei verschiedene Konzepte sind. Viel wichtiger ist, wie Sie für Ihr Unternehmen Leistung definieren. Ich denke, es ist pragmatisch, Leistung und Performance als Synonyme zu verwenden. Außerdem unterstütze ich die Auffassung, Mitarbeiterleistung bzw. -Performance als zielgerichtetes Verhalten zu bezeichnen. Denn ein zielgerichtetes Verhalten führt zu einem Handeln und das Handeln zu einem bestimmten Ergebnis. Mitarbeiterleistung lediglich auf den Output zu reduzieren, ist meiner Meinung nach nicht ausreichend. Viel nützlicher ist es, zu verstehen, welche Verhaltensweisen ein Individuum oder ein Kollektiv eingesetzt haben, die zu einem bestimmten Ergebnis geführt haben. Auf dieser Basis ist es möglich, positives Verhalten zu unterstützen und unerwünschtes Verhalten zu korrigieren.

2 REFA ist die Abkürzung für Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung. Eine Methodenlehre für die Ermittlung von Arbeitsanforderungen.

1.3 Leistungsverhalten

Das Verhalten in Organisationen ist komplex und von vielen Einflussfaktoren abhängig. Neben der physischen und psychischen Verfassung der Organisationsmitglieder gehören dazu die Emotionen, die Beziehung und Interaktion untereinander sowie der Einfluss der Vorgesetzten. Darüber hinaus spielt die Organisationskultur mit ihren Regeln, Abläufen und Hierarchien eine wichtige Rolle dabei, ein bestimmtes Verhalten zu fördern oder zu blockieren.

Das LeistungsverhaltenLeistungsverhalten ist grundsätzlich nur ein kleines Puzzleteil des großen Ganzen. Es zeigt die individuelle Bereitschaft der Menschen, alle verfügbaren Kenntnisse und Fähigkeiten zur Lösung einer Aufgabe einzusetzen. Das Leistungsverhalten ist emotional getrieben und jeder bzw. jede Einzelne entscheidet täglich neu, wie viel von seinem bzw. ihrem Potenzial er oder sie bereit ist einzusetzen. Nach der Entscheidung zwischen verschiedenen Alternativen kommt das Handeln. Das Handeln richtet sich überwiegend nach den Zielen und dem Nutzen für den Entscheider nach dem Motto »Was bringt es mir?«.

Ein einfaches Beispiel: Ich entscheide, bis heute Abend die E-Mails der letzten 48 Stunden zu beantworten. Mein Nutzen: Ich möchte als verantwortungsvolle Person wahrgenommen werden. Mein Ziel: Keine Termine verpassen, Probleme rechtzeitig lösen, KollegInnen und Unternehmen nicht hängen lassen. Schlussendlich ist es mir wichtig, Leistung zu zeigen durch mein Verhalten und Handeln. Ob diese erbrachte Leistung Anerkennung findet, hängt vom Leistungsniveau oder Leistungsstandard in der Firma ab. Eine Gruppe wird vielleicht die Leistung als Normalleistung bewerten, eine andere Gruppe als Spitzenleistung, eine dritte Gruppe eventuell als Schlechtleistung. Leistungsverhalten ist somit immer eine subjektive Betrachtung.

Dass es genormte Verhaltensweisen gibt, die nachweislich den wirtschaftlichen Erfolg eines jeden Unternehmens nachhaltig beeinflussen, bezweifle ich. Dafür sind Unternehmen zu unterschiedlich in Bezug auf ihre Branche, unterschiedlich in der wirtschaftlichen Situation, in der sie sich befinden, aber auch unterschiedlich in der Unternehmenskultur.

Um festzustellen, ob meine Zweifel berechtigt sind, und um für Sie mehr Klarheit zu schaffen, habe ich einschlägige Veröffentlichungen durchstöbert, insbesondere evidenzbasierte Analysen zu Performance-Driven-Behavior, Performance-Driven-Leadership, Engagement, Produktivität und Effektivität, die alle eine Verbindung zum Begriff Leistung haben.

1.3.1 Leistungsrelevante Verhaltensweisen (Performance-Driven-Behavior)

ImPerformance-Driven-Behavior Jahr 2007 widmete André de Waal in seinem Buch über Strategic Performance-Management ein Kapitel dem Thema Performance-Driven-Behavior (de Waal, 2007). Im Jahr 2010 veröffentlichte de Waal hierzu auch einen wissenschaftlichen Artikel mit dem Titel Performance-Driven-Culture as the key to improved Organizational-Performance (de Waal, 2010).

Nach meinem Kenntnisstand wurde in den folgenden Jahren keine weitere Literatur mehr speziell zu diesem Thema veröffentlicht. Es herrschte Stillstand, was bedeutet, dass bis heute leistungsrelevante Verhaltensweisen weder weiterentwickelt wurden noch im Fokus von wissenschaftlichen Untersuchungen standen. Als Begründung zitiert de Waal in seinem Artikel Aussagen von Forschern, die die Ursache darin sahen, dass in Unternehmen das Kontrollieren von Finanzzahlen und die eingesetzten Finanzsysteme auf der Prioritätenliste ganz oben standen und wahrscheinlich immer noch stehen. In Bezug auf Verhalten akzeptierten die Firmen ein stark vereinfachtes Modell von Verhaltensweisen, die sich in einer besonderen Form von Management-Kontrollsystemen institutionalisiert haben (de Waal, 2010, S. 80).