New Work passgenau einführen E-Book

Albert Eder

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 122

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Welchen Impact haben New-Work-Methoden und -Praktiken auf den Erfolg von Organisationen? Und welche Methoden und Praktiken passen zum jeweiligen Unternehmen bzw. unterstützen dessen zukünftigen Erfolg? Dieses Buch von Albert und Theresa Eder liefert dazu die Antworten. Es unterstützt Unternehmen dabei, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, um im Wandel resilient zu sein und ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern. Das von Eder & Partner entwickelte New-Work-Pendel zeigt, wo in einer Organisation neue Strukturen oder Führungsprinzipien hilfreich sein können und welche verändert werden müssen. Mit diesem fünfstufigen Ansatz und anhand konkreter Handlungsvorschläge und Praxisbeispielen gibt das Buch Führungskräften einen Fahrplan an die Hand, um New Work ganzheitlich zu implementieren. Mit dem hier vorgestellten Modell erhalten sie Leitplanken und Sicherheit für ihren individuellen New-Work-Prozess hin zu ihrem New Normal. Mit zahlreichen Praxisbeispielen. Inhalte: - Die Ursprünge der New-Work-Bewegung - New Work heute - Das New-Work-Pendel von Eder & Partner - Persönliches Mindset und normativer Rahmen - Aufbaustruktur - Das Kreismodell - Psychologische Sicherheit - Lernen - Ablaufstruktur - Kanban - OKR - FührungDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im BrowserJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortDie Ausgangsposition: VUCA und New WorkDie VUCA-WeltMehr als SinnorientierungUrsprünge von New WorkNew Work heuteDas New-Work-PendelDie Idee des PendelsVon Kugel zu KugelDie fünf Kugeln des New-Work-PendelsKugel 1: Persönliches Mindset und normativer RahmenPersönliches MindsetBeispiel 1: Klare RollenbilderNormativer Rahmen und Golden CircleKugel 2: AufbaustrukturDas KreismodellPsychologische SicherheitBeispiel 2: »Unser Speed ist Ihr Nutzen«Beispiel 3: »Best Solutions in Bulk Logistics«Beispiel 4: »Von wunschlos bis glücklich«Beispiel 5: »We make people happy«Kugel 3: LernenDas 70/20/10-ModellDie richtige LernkulturEmpfehlungen aus der PraxisKollegiale TeamberatungKugel 4: AblaufstrukturKanbanBeispiel 6: Am statt im SystemBeispiel 7: Individuelle Board-ErstellungOKR – Objectives and Key ResultsBeispiel 8: Ganzheitlicher AnsatzBeispiel 9: Strategiearbeit im QuartalszyklusKugel 5: FührungFührung muss führenManagen und FührenDrei Prinzipien evolutionärer FührungFührung und LeistungFührung braucht neue KompetenzenDie vier Säulen des Leader-Leader-ModellsIhr Prozess zum New-Work-PendelDas Agile ManifestLernerfahrungen und ReflexionenReinventing OrganizationKollegiale FührungSinnorientierung und mehr EigenverantwortungGeteilte FührungUmsetzung – KonsequenzNachwortLiteraturverzeichnisDie AutorenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

myBook+

Ein neues Leseerlebnis

Lesen Sie Ihr Buch online im Browser – geräteunabhängig und ohne Download!

Und so einfach geht’s:

Gehen Sie auf https://mybookplus.de, registrieren Sie sich und geben Sie Ihren Buchcode ein, um auf die Online-Version Ihres Buches zugreifen zu können

Ihren individuellen Buchcode finden Sie am Buchende

Wir wünschen Ihnen viel Spaß mit myBook+ !

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-17906-2

Bestell-Nr. 12080-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-17907-9

Bestell-Nr. 12080-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-17908-6

Bestell-Nr. 12080-0150

Albert Eder, Theresa Eder

New Work passgenau einführen

1. Auflage, Mai 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): tmeks, iStock

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Vorwort

Wünschen Sie sich Ihr Unternehmen als eine evolutionäre (also allmählich und stetig voranschreitende), lernende und lebendige Organisation, die sich ständig und kontinuierlich weiterentwickelt? Die im Wandel ist und so Resilienz und Zukunftsfähigkeit sichert? Wir haben einige Unternehmen bei diesem Transformationsprozess beraten und begleiten dürfen und haben daraus unser New-Work-Pendel© entwickelt. Dieses Modell beschreibt wichtige Voraussetzungen, damit Sie diesen Weg starten und gehen können.

Wenn ich hier von »wir« schreibe, dann deshalb, weil die Lösungen und Umsetzungen, die die Basis für das Modell und damit auch für das Buch sind, gemeinsam im Berater-, Trainer- und Coachingteam von Eder & Partner entwickelt wurden. Seit mehr als zehn Jahren beschäftigen wir uns, aufbauend auf meinen Erfahrungen aus 30 Jahren eigener Beratungspraxis, mit den Konzepten von New Work, Open System, Soziokratie, Agilität und einigem mehr.

New Work, Change, Selbstwirksamkeit: Es kursieren reichlich Buzzwords, wenn es um die Zukunft der Arbeitswelt geht. Doch in diesen Schlagwörtern steckt viel Energie, die – einmal richtig in Schwingung versetzt – ständig in Bewegung bleibt. Unser New-Work-Pendel mit den fünf Handlungsfeldern gibt Ihnen und Ihren Mitarbeitenden den Energieschub, das Know-how und die Tools für eine enkelfähige Zukunft.

Dieses Buch richtet sich an Sie: Unternehmer, CEOs, Eigentümer und Führungskräfte, welche die Umsetzungskompetenz (im Sinne von dürfen und wollen) haben, einen evolutionären Organisationsentwicklungsprozess zu starten und umzusetzen. Ausgestattet mit einem humanistischen Menschenbild und mit viel Leidenschaft in der Zusammenarbeit mit Menschen. Wichtig ist vor allem die Ausdauer und die Konsequenz bei der Umsetzung, da wir genau wissen, dass der Prozess Erwartungen bei den Mitarbeitenden und Führungskräften auslöst – Erwartungen, die erfüllt werden wollen und viel positive Energie stiften.

Das Buch beschreibt die Erfahrungen, die wir selbst gemacht haben, und richtet sich an Sie als Praktiker und nicht an Wissenschaftler. Von der Mitarbeitendenanzahl unterscheiden sich unsere Kunden und damit unsere Erfahrungen sehr. Ein Beispiel in diesem Buch handelt von einem Kunden mit zwölf Mitarbeitenden. Der Rest der Unternehmen hat zwischen 100 und 3000 Mitarbeitende –also ausgestattet mit Hierarchien, Abteilungen, Teams, Profitcenter, Mikropolitik und vielem mehr. Doch was sie alle verbindet, ist der Respekt vor dem Menschen und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Auch mit externen Partnern, wie etwa mit uns als Beratern.

Unser New-Work-Pendel© bietet Ihnen fünf konkrete Themen, die Sie individuell für Ihr Unternehmen ausarbeiten können. Und am Ende skizziere ich Ihnen einen möglichen Weg zu New Work in Ihrem Unternehmen.

In diesem Buch wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für alle Geschlechter.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und inspirierende Erkenntnisse!

Ihr

Dr. Albert Eder

Die Ausgangsposition: VUCA und New Work

Die internen Strukturen und Prozesse vieler Unternehmen sind heute oftmals nicht mehr kompatibel mit den Anforderungen von außen. Es braucht ein neues Organisationsverständnis, eine neue Arbeitswelt – eine neue DNA für Unternehmen. Weniger Hierarchie und dafür mehr Autonomie, mehr Sinnorientierung und Transparenz, geteilte Führungsverantwortung und Zusammenarbeit auf Augenhöhe und einiges mehr.

Es genügt nicht, das eine oder andere agile Tool wie zum Beispiel Kanban oder OKR einzuführen. Es braucht eine nachhaltige Veränderung im MindsetMindset der Verantwortungsträger. Unternehmen brauchen mehr denn je die Energie, um mit den externen Rahmenbedingungen zurecht zu kommen. Wer sich heute noch mit Machtdenken, Mikropolitik, Silodenken und vielen anderen bekannten Phänomenen auseinandersetzt, hat vielleicht morgen zu wenig Energie für die genannten Herausforderungen.

Die VUCA-Welt

Komplexe Paradigmenwechsel in der Technologie, Digitalisierung, Robotisierung, Automatisierung, New Generation, Viertagewoche, der Wandel im Verständnis von Arbeit, eine Pandemie, Lieferengpässe, hohe Inflation, Arbeitskräftemangel, ­Kriege, steigende Energiekosten, um nur einige Phänomene unserer Zeit zu nennen – all das verändert unser Wirtschaftsleben. Auf der Makroebene spricht man oft von der ­VUCA-WeltVUCA. VUCA ist ein Akronym für Volatilität (volatility), Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity).

Schauen wir uns die vier Begriffe genauer an:

VolatilitätVolatilität spiegelt die relativ instabile Situation an Veränderung wider. Informationen sind leicht zugänglich und auch vielseitig, dennoch sind Veränderungen in der Umwelt oft unvorhersehbar und nicht immer einfach einzuschätzen.1 Einen systematischen Plan für die Zukunft unter diesen Vorzeichen auszuarbeiten, wird immer schwieriger.

Umso interessanter ist es, dass Frederic LalouxLaloux, Frederic in seinem Buch »Reinventing Organizations« schon 2014 schrieb, dass von ihm untersuchte Organisationen keinen systematischen Plan für die nächsten drei bis fünf Jahre hatten. Sie alle vertrauten schon vor den genannten Ereignissen auf den sogenannten evolutionären Sinnevolutionärer Sinn (dieser Begriff wird noch erklärt) und versuchten, die Umwelt zu spüren und wahrzunehmen, um zeitgerecht darauf antworten zu können. Er sah darin eine erste erfolgsversprechende Antwort auf diese aktuellen Herausforderungen.

Laloux ist überzeugt, dass in der VUCA-WeltVUCA ständige Veränderungen stattfinden und es daher nicht mehr akkurat ist, einen Plan für einige Jahre zu verfolgen, welcher zu Beginn einer vermeintlich anderen Zeit gestaltet wurde. Stattdessen ist es viel sinnvoller, auf Gelegenheiten zu achten und sich ständig und kontinuierlich daran anzupassen. Für das Anpassen und das Nutzen der Chancen braucht es aber eine passende UnternehmenskulturUnternehmenskultur – eine agile DNA.

Es ist die Aufgabe möglichst aller Mitarbeitenden, so LalouxLaloux, Frederic, sich dafür einzusetzen und vor allem für Veränderungen offen zu sein. Es reicht nicht, wenn ein Einzelner oben an der Spitze Chancen erkennt, nein, möglichst viele im Unternehmen sollten dafür brennen. Daher braucht es einen Wandel von »Befehlen und Kontrollieren« hin zu »Spüren und Antworten«.2

Das »U« in VUCAVUCA steht für Unsicherheit. Oft ist es für Organisationen unklar, ob ein Ereignis sinnvolle Auswirkungen haben wird. Ursache und Wirkung werden verstanden, aber es ist nicht absehbar, ob das Ereignis signifikante Veränderungen hervorrufen oder ob es überhaupt eintreten wird.

Das »C« steht für KomplexitätKomplexität und besagt, dass Systeme nicht immer eins zu eins rekonstruiert werden beziehungsweise in ihre Einzelteile zerlegt werden können, ohne dass deren Funktion verloren geht.

Zuletzt wird mit dem »A« die Mehrdeutigkeit oder die Ungewissheit genannt. Situationen und Informationen können mehr als eine Bedeutung haben, was eine Entscheidungsfindung oftmals sehr erschwert.

1 Vgl. Bennett & Lemoine, 2014, S. 312–314.

2 Vgl. Laloux, 2016, S. 119.

Mehr als Sinnorientierung

Aber nicht nur VUCA fordert Unternehmen aktuell. Eine neue Generation von Berufstätigen mit anderen Erwartungen an die Arbeitswelt, eine überstandene Pandemie, die ihre Spuren hinterlassen hat, neue Erfahrungen wie Lieferengpässe und noch einiges mehr machen es aktuell spannend und verlangen eine neue DNA – ein neues Verständnis und neue Wege, Unternehmen zu führen.

Die Bemühungen der Wirtschaft um Effizienz- und Produktivitätssteigerungen und Wachstum bleiben häufig noch unvermindert ihre einzige Strategie. Unser Ziel ist es, für die geänderten Rahmenbedingungen neue, moderne Organisationen zu designen – dabei ist jeder Beratungsprozess im Detail ein Unikat. Mit viel Gespür für das gesamte System und auf Basis unserer Lernerfahrungen der letzten 30 Jahre lösen wir alte Strukturen zum Teil ab und/oder ergänzen sie.

Es gilt zu erkennen, in welchem Kontext innerhalb einer Organisation welche AufbauAufbaustruktur- und AblaufstrukturenAblaufstruktur, aber auch Führungsprinzipien hilfreich sein können und welche abgebaut und verändert gehören. Um eine Organisation an die äußere KomplexitätKomplexität einer VUCA-Welt anzupassen, muss eine dazu passende interne Komplexität und ResilienzResilienz aufgebaut werden.3

Der Aufschwung der New-Work-Bewegung ist laut zu hören. Dennoch arbeiten viele Unternehmen nach wie vor in klassischen Linienstrukturen und strengen Hierarchien. Was per se nicht nur schlecht ist, denn diese Strukturen sorgen für Ordnung und Klarheit, sie könnten und sollten jedoch durch moderne neue Modelle und Ansätze ersetzt oder ergänzt werden. Die Erfahrung zeigt, dass New Work nicht alle bisherigen Praktiken ablösen wird oder auch soll – aber unbedingt ergänzen und weiterentwickeln.

Die Frage ist also: Welchen ImpactImpact haben New-Work-Methoden und -Praktiken auf den Erfolg von Organisationen? Und welche Methoden und Praktiken passen zum jeweiligen Unternehmen beziehungsweise unterstützen dessen zukünftigen Erfolg?

Dafür gibt es unserer Erfahrung nach noch keine Schablone, nach der dieser Prozess abgearbeitet werden kann beziehungsweise soll. Genau hier kommt es auf das Geschick, die Erfahrung und Leidenschaft an, die richtigen Methoden und Praktiken in der richtigen Reihenfolge einzusetzen. Unser New-Work-PendelNew-Work-Pendel bietet dafür mögliche Ansatzpunkte, hat aber nicht den Anspruch auf Vollständigkeit und ist nicht als genaue Anleitung gedacht. Wir würden darin sogar einen Widerspruch sehen, da wir VUCA nicht mit einfachen Rezepten begegnen können.

Doch bevor ich Ihnen unser New-Work-Pendel vorstelle, möchte ich Sie zu einem Blick auf unseren Weg dahin einladen, ohne den es unser Modell nicht gäbe. So können Sie unser New-Work-Pendel besser nachvollziehen.

3 Vgl. Östereich & Schröder, 2020, S. 6.

Ursprünge von New Work

Als Begründer der New-Work-Bewegung wird der Sozialphilosoph Frithjof BergmannBergmann, Frithjof gesehen. Sein wohl bekanntestes Werk ist »Neue Arbeit, neue Kultur«, in dem er seine Theorien zur Arbeitsbefreiung und zur Schaffung einer neuen Gesellschaft darlegt. In dieser neuen Gesellschaft sollte Arbeit nicht nur dazu dienen, Geld zu verdienen, sondern sie sollte eine persönliche Quelle sein, um sich selbst verwirklichen und entfalten zu können. Sie sollte der Quell für Energie und Lebensfreude werden.

Bergmann legt großen Wert auf individuelle AutonomieAutonomie und Freiheit in der Arbeit. Seiner Meinung nach sollten Menschen die Möglichkeit haben, Tätigkeiten ausführen zu können, welche ihren individuellen Fähigkeiten und Interessen entsprechen, anstatt in einem Job gefangen zu sein, welcher sie nicht erfüllt. Die wichtigsten drei WerteWerte, die Bergmann vertrat, sind: Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft. Er will, dass die Menschen ihre Arbeit selbst gestalten und verwalten, um ein tieferes Gefühl der Zufriedenheit und des Engagements zu erreichen.

Bergmann spricht davon, Arbeitsplätze vor Ort zu schaffen. In seiner Theorie sollten lokale Gemeinschaften und Nachbarschaften in der Lage sein, ihre eigenen Bedürfnisse und Ressourcen selbst zu identifizieren und in kooperativen Arbeitsstrukturen zu erfüllen. Er verspricht sich daraus eine stärkere lokale Wirtschaft und eine stärkere Bindung zwischen den Menschen.

Auch die essenzielle Bedeutung von kulturellem Wandel im Zusammenhang mit neuer Arbeit hebt Bergmann hervor. Er argumentiert, dass die Schaffung einer neuen Kultur, welche besonderen Wert auf Selbstverwirklichung, Solidarität und Gemeinschaft legt, notwendig ist, um die bestehenden Strukturen der Lohnarbeit und des Konsumismus zu überwinden. Wenn es also Gemeinschaften gibt, welche andere Werte und Lebensweisen fördern, können Menschen neue Formen der Arbeit und des Zusammenlebens entwickeln.

Bergmanns Konzept zielt darauf ab, dass Menschen mehr KontrolleKontrolle über ihre Arbeit gegeben wird. Die Bedeutung der Arbeit so zu erweitern, dass sie auch eine erfüllende und menschenzentrierte Gesellschaft zulässt und schafft.4

Sein Credo war: New Work ist eine andere Art, Arbeit zu organisieren, und zwar so, dass sie nichts Gezwungenes ist. Mitarbeitende sollten herausfinden, was sie wirklich, wirklich wollen. Arbeit, die sie gerne tun, die zu Kreativität, Freude und Energie führt.

4 Vgl. Bergmann, 2004.

New Work heute

Während BergmannBergmann, Frithjof eine ganz spezielle Form von Arbeit im Sinn hatte, wird der Begriff »New Work« heute sehr vielfältig verwendet. Wenn Sie den Suchbegriff bei Google eingeben, bekommen Sie in 0,43 Sekunden über 17 Milliarden Ergebnisse. Doch Sie finden noch keine allgemein gültige und anerkannte Definition. Also sprechen wir lieber von einem Megatrend, zu dessen Umsetzung noch viel erforscht werden muss.

Uns haben Vordenker motiviert und Ansätze geliefert, um folgende große Fragen zu beantworten:

Was ist menschenwürdige Arbeit?

Was ist sinnvolle Arbeit?

Wie kann man seine arbeitsrelevanten Fähigkeiten optimal entwickeln?

Wie müssen moderne Organisationen aufgestellt sein?

Wie organisieren sich moderne Organisationen?

Wie gehen Organisationen mit den vielfältigen neuen Angeboten und Trends um?

Wie werden Organisationen zu evolutionären Organisationen?

Was muss passieren, dass sich Organisationen hin zu einer enkelfähigen Zukunft entwickeln?

Wie sehen neue Arbeitswelten aus, die einen wertvollen Beitrag für die Gesellschaft leisten?

Und wie kommen wir dorthin?