Operaciones bancarias internacionales - 8va edición E-Book

Robert Marcuse

• Herausgeber: ECOE Ediciones
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 288

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

El proceso de globalización y el desarrollo de mercados emergentes como los de Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica (BRICS) han incrementado enormemente el volumen de las operaciones de comercio internacional. No hay duda de que los bancos seguirán jugando un papel importantísimo en el respaldo técnico y la financiación de estas transacciones. Esto explica por qué un libro como el presente, que describe en términos sencillos y de fácil acceso el papel de la banca en dichas transacciones, sigue demandado en las tres américas 35 años después de su primera publicación por la Federación Latinoamericana de Bancos. El contenido de esta octava edición, debidamente revisada, sigue totalmente vigente, y será de gran ayuda para todos los bancos que participan en el comercio internacional así como para sus clientes.

Leseprobe

Octava Edición

Operaciones bancarias   internacionales

Robert Marcuse

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia

Marcuse, Robert J.

Operaciones bancarias internacionales / Robert Marcuse. – 8ª. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2014.

184 p. – (Textos universitarios. Contabilidad, economía y finanzas) ISBN 978-958-648-758-0

1. Operaciones bancarias 2. Bancos internacionales 3. Comercio internacional I. Título II. Serie

CDD: 332.15 ed. 20 CO-BoBN– a802194

Colección: Ciencias Administrativas Área: Contabilidad y Finanzas

Primera edición: Felaban, 1979 Segunda edición: Felaban Tercera edición: Felaban Cuarta edición: Conosur, Chile, 2000 Quinta edición, 2002 Sexta edición: Bogotá, febrero de 2005 Séptima edición: Bogotá, octubre de 2007 Octava edición: Bogotá, julio de 2014

ISBN: 978-958-648-758-0

© Robert Marcuse

© Ecoe Ediciones

e-mail: [email protected]

www.ecoeediciones.com

Carrera 19 No. 63 C 32, Tel.: [phone],

Coordinación editorial: Andrea del Pilar Sierra Autoedición: Yolanda Madero T. Carátula: Wilson Marulanda Impresión: La imprenta Editores.

Calle 77 No. 27 A - 39

Impreso y hecho en Colombia.

Contenido

Prólogo

Capítulo 1. El departamento de negocios internacionales o departamento exterior de un banco

1. Importancia del departamento exterior

2. Centralización de la política y la técnica operativa del departamento exterior

3. El gerente del departamento exterior

4. Organización de los servicios del departamento exterior

5. Bancos con sucursales y agencias en la capital y en el interior del país

6. Relación del departamento exterior con los otros departamentos del banco

7. Principales áreas de actividad que generalmente son atendidas por el departamento exterior

8. Servicio de cambio versus mesa de cambio

9. La mesa de cambio

Capítulo 2. Operaciones cambiarias

10. Introducción

11. Operaciones de cambio que cubren transacciones comerciales

12. Operaciones de cambio a término

13. Operaciones de cambio que cubren transacciones financieras

14. Operaciones de pase (swaps)

15. Mercado de cambio - partes que intervienen

16. La función del corredor de cambio

17. El operador de cambio y la técnica cambiaria

18. Posiciones de cambio

19. El idioma del operador

20. Los riesgos en las operaciones de cambio: factores que deben analizarse

21. Beneficio posible

22. La importancia de la operación

23. Las operaciones de cambio calzadas

24. El factor tiempo

25. La tendencia del mercado

26. Los riesgos posibles y los riesgos teóricos

27. La fijación de límites para riesgos de cambio con la clientela

28. La posición de tesorería en divisas versus la posición de cambio

29. La inversión de cambio

30. El mercado de cambio versus el mercado del dinero

31. Los arbitrajes internacionales

32. Las operaciones en billetes de banco extranjeros

33. Las operaciones en oro

34. Los litigios en materia cambiaria

35. ¿Por qué, en general, se sabe tan poco de cambio?

36. La falsa imagen de las operaciones de cambio

Capítulo 3. Créditos documentarios

37. El crédito documentario en las Américas

38. ¿Qué es un crédito documentario?

39. ¿Cuáles son las normas que regulan el manejo de los créditos documentarios?

40. Crédito documentario versus orden de pago

41. Crédito documentario versus garantía

42. Principales características de los créditos documentarios

43. El crédito avisado y el crédito confirmado

44. Características de los primeros convenios bilaterales de crédito recíproco

45. Créditos documentarios pagaderos en las cajas del banco emisor o en las cajas del banco corresponsal

46. Créditos documentarios restringidos

47. Créditos documentarios pagaderos a la vista y a término

48. La carta de crédito comercial

49. El crédito transferible

50. Crédito back to back

51. El crédito doméstico

52. El crédito rotativo

53. Créditos con cláusula roja

54. Créditos con cláusula verde

55. Crédito documentario stand by

57. El crédito documentario y el seguro a la exportación

58. Ventajas del crédito documentario

59. Riesgos no cubiertos por el crédito documentario

60. Riesgos para el ordenante

61. Riesgos para el beneficiario

62. Riesgos para los bancos que intervienen

63. Riesgos para el banco emisor

64. Riesgo para el banco corresponsal

Capítuo 4. Cobranzas

65. Tipos de cobranzas

66. Cobranzas versus créditos documentarios

67. Banco que remite la cobranza

68. Elección del banco corresponsal

69. Recepción de la cobranza por el banco corresponsal

70. Protesto

71. Comisiones

72. Cobranzas de importación versus cobranzas de exportación

73. Cobertura de cambio de las cobranzas

74. Cobranzas relativas a mercaderías de importación prohibida

75. Cámara de Comercio Internacional: Reglas uniformes relativas a las cobranzas

Capítulo 5. Órdenes de pago

76. Orden de pago versus crédito documentario y cobranza

77. Órdenes de pago en divisas y en moneda nacional

78. Interés de los bancos en las órdenes de pago

79. Órdenes de pago en moneda nacional

80. Ventajas de la utilización de la orden de pago en divisas

81. Órdenes de pago - servicio de cambio

82. Órdenes de pago telegráfica, por fax, y aérea

83. Las órdenes de pago y el lavado de dinero

84. Las órdenes de pago y la responsabilidad de los bancos

Capítulo 6. Fianzas, garantías y avales

85. Garantía de licitación

86. Garantía de fiel cumplimiento

87. Garantía de reembolso de anticipo

88. Riesgo crediticio de las fianzas

89. Bancos que intervienen

90. Banco corresponsal

91. Reglas uniformes relativas a las garantías

92. Garantías pagaderas a primer requerimiento

93. Aspectos legales de las garantías o fianzas

94. Ejecución de las fianzas

95. Vencimiento de las garantías

96. Limitaciones a la emisión de garantías y fianzas

97. Garantías emitidas como cobertura de créditos concedidos en otro país

98. Vencimientos

99. Avales

Capítulo 7. Tesorería y operaciones en divisas

100. La tesorería en divisas en economías dirigidas

101. La tesorería en divisas en economías libres

102. Disponibilidades en divisas

103. Líneas de crédito de corresponsales del exterior

104. Depósitos en divisas de corresponsales

105. Cuentas corrientes de ahorro o a plazo fijo

106. La posición de cambio (especulativa)

107. Operaciones de pase (swaps) utilizando fondos de la tesorería en moneda nacional

108. Saldos disponibles en forma transitoria (float)

109. Líneas obtenidas de compañías de seguros a la exportación

110. Líneas de bancos de promoción y desarrollo

111. Emisión de bonos

112. Colocaciones en divisas

113. Tesorería en divisas versus tesorería en moneda nacional

Capítulo 8. Mercadeo, promoción y administración

114. Corresponsales y empresas del exterior

115. Clientela local

116. Correspondencia

117. Publicidad

118. Promoción con los corresponsales

119. Importancia de la reciprocidad

120. Elección de los corresponsales

121. Reciprocidad triangular y operaciones dirigidas

122. Estadísticas

123. Monografías y circulares

Capítulo 9. Financiación del comercio exterior

124. Exportaciones e importaciones

125. El efecto de la liberación y la globalización del comercio internacional

126. Etapas de la financiación

127. Fuentes y formas de financiación

128. Prefinanciación de exportación

129. Prefinanciación en divisas con pase cambiario

130. Fuentes de prefinanciación en divisas

131. Fuentes de prefinanciación en moneda local

132. Financiación al exportador

133. Financiación al importador y/o postfinanciación de importaciones

134. Postfinanciación en moneda local

135. Postfinanciación en divisas

136. Postfinanciación en divisas con cobertura de cambio

137. Postfinanciación directa e indirecta en divisas

138. El crédito documentario de aceptación

139. Créditos documentarios de pago diferido

140. Aval bancario

141. Seguro de crédito a la exportación

Conclusión

Sobre el autor

Prólogo

Me da un gran gusto presentar esta octava edición de Operaciones Bancarias Internacionales, de Robert Marcuse, cuya primera edición fue publicada por la Federación Latinoamericana de Bancos en 1979.

Hay libros que, a pesar de ser excelentes, desaparecen al cabo de unos años porque pierden actualidad y otros que perduran porque su contenido sigue vigente. Este libro se cuenta entre los últimos.

Es que en sus escritos Marcuse, sin ignorar los cambios de sistemas y técnicas a los cuales la banca (como las demás industrias) está sujeta, prefiere hablarnos de las operaciones clásicas y de los grandes principios básicos que rigen la banca comercial, que no cambian y que ningún banquero puede ignorar.

Independientemente de ello el libro ha sido, como cada edición anterior, totalmente revisado por el autor y puesto al día en aquello que pudiera corresponder.

En su momento, Operaciones Bancarias Internacionales fue traducido al inglés y publicado en Estados Unidos por la Bank Administration Institute.

Los libros de Marcuse, más que teóricos, son empíricos; están basados en las experiencias que vivió el autor durante su larga carrera bancaria. Esto le permite usar ejemplos y contar anécdotas que los hacen más entretenidos. También son atractivos porque están escritos en un lenguaje sencillo, que los pone al alcance de todos, sean banqueros experimentados o estudiantes que recién comienzan a interesarse en la banca. Como dice Marcuse: “Explicar temas técnicos en términos técnicos no tendría sentido, sería como traducir el español al español”.

La Felaban publicó cuatro de los seis (hasta ahora) libros de Marcuse. Su Diccionario de términos financieros y bancarios pudo ser consultado gratuitamente en la página de la Federación en Internet durante un período prolongado.

Varios de sus libros son utilizados como material didáctico en universidades latinoamericanas.

La vinculación de Marcuse con la Federación Latinoamericana de Bancos, de cuyo Comité Ejecutivo fue Asesor Honorario, data de su creación en Mar del Plata. Esto nos ha permitido establecer también una sólida amistad que perdura desde hace muchos años.

Es pues con gran convicción y entusiasmo que recomiendo este libro para todas las personas interesadas en conocer mejor las actividades, las técnicas y las operaciones de la banca internacional.

Maricielo Glen de Tobón Exsecretaria General de la Federación Latinoamericana de Bancos

Capítulo 1El departamento de negocios internacionales o departamento exterior de un banco

1. Importancia del departamento exterior▼

La creciente interdependencia de las economías del mundo, los progresos tecnológicos, particularmente en las áreas de comunicación y transporte, y las tendencias hacia la formación de grandes mercados comunes de libre comercio han incrementado enormemente el movimiento de operaciones internacionales comerciales y financieras.

La banca desempeña un papel preponderante en este desarrollo y su participación en el mismo solo puede crecer en los años por venir. Por lo tanto, será cada vez más importante para los bancos contar con un departamento exterior bien organizado y dinámico.

Fuera de los importadores o exportadores propiamente dichos, casi no existen grandes o medianas empresas industriales que no necesiten recurrir a la importación de materia prima o de productos semielaborados, o que, para ampliar su mercado, no busquen en el exterior una nueva salida para sus productos.

También son pocos los capitalistas (y por capitalistas entendemos a aquellos que disponen de capitales, ya sean individuos, sociedades, o estados) que no busquen la mejor colocación de sus fondos a nivel internacional, tanto desde el punto de vista del rendimiento como desde el punto de vista del riesgo.

En muchos países latinoamericanos, hoy calificados como mercados emergentes, han resurgido mercados de capital activos que han atraído tanto al inversor nacional como al internacional.

La internacionalización del capital ya no es una opción política sino una realidad reconocida por todos. Si recorremos los bancos de las Américas, podremos observar una gran diversidad en la organización de sus respectivos departamentos exteriores, lo que no puede objetarse, pues conviene que cada departamento sea adecuado a las características de cada banco y a las de los países en los que estos están ubicados.

2. Centralización de la política y la técnica operativa del departamento exterior▼

Sin embargo, si uno profundiza el estudio, se sorprende al constatar que hay dos tipos de bancos en los cuales no existe un departamento exterior:

En algunos bancos grandes (por crecimiento o por fusión) que estiman necesario contratar una empresa de consultoría, especializada en lo que llaman pomposamente “reingeniería financiera”. Generalmente, estas empresas aconsejan un cambio de organización empresarial basada en la creación de departamentos por producto en vez de departamentos por actividad específica. Esto implica la eliminación automática del departamento exterior, ya que este utiliza una gran variedad de productos. Este tipo de organización puede ser adecuada para sociedades que desarrollan actividades industriales o comerciales, pero no parece la más apropiada para las actividades financieras. En algunos bancos de mediana dimensión, que disponen de los servicios necesarios para atender las operaciones internacionales (como el servicio de cambio, el servicio de créditos documentarios, el servicio de cobranzas, el servicio de fianzas o garantías, el servicio de títulos y el servicio de banca personalizada), pero que no los han integrado en un departamento, bajo una dirección centralizada. En otras palabras, no existen uno o dos ejecutivos de alto nivel (con o sin colaboradores directos) que tengan la responsabilidad de toda la actividad internacional del banco.

Lo que antecede significa frecuentemente que en dichos bancos solo existe una relación jerárquica entre los jefes de los distintos servicios y los principales funcionarios del banco. Cualquiera de los funcionarios de nivel superior puede dar instrucciones a esos servicios.

Tal forma de organización, o de falta de organización, presenta inconvenientes serios pues, vistas las características de las operaciones internacionales y los riesgos que implican (tanto en su faz técnica como en su faz crediticia), difícilmente puede presumirse que todos los funcionarios del banco tengan suficiente experiencia para manejarlas adecuadamente.

La descentralización en el manejo de los servicios de un departamento exterior provoca frecuentemente confusión, tanto en los propios empleados y jefes de los servicios (que a veces reciben órdenes contradictorias) como entre la clientela del banco y hasta entre sus corresponsales. A menudo se les da un tratamiento disímil a operaciones similares o idénticas por el simple hecho de que la decisión fue tomada en cada caso por diferentes funcionarios.

A esto hay que agregar que es indispensable que los bancos, como lo hacen en el área nacional, establezcan en el área internacional una política bien definida, que debe ser periódicamente revisada.

En los grandes bancos, o en los llamados multibancos que han conservado su departamento exterior, este es a veces supervisado por varios gerentes, cada uno de los cuales es responsable por un área geográfica determinada. O sea, un gerente puede estar a cargo de las relaciones con Europa, otro de los negocios con Asia y un tercero de las operaciones con América Latina.

Si dichos gerentes no tienen a su vez un jefe que coordine la acción de todos, se produce otra forma de descentralización perniciosa para el buen funcionamiento del departamento exterior y una evidente pérdida de fuerza de sinergia.

En efecto, un banco multinacional europeo puede proponer al gerente de un banco estadounidense, a cargo de Europa, líneas de crédito que estarán sujetas a la recepción de reciprocidad bajo la forma de operaciones confiadas a las subsidiarias de ese banco europeo en América Latina. Este gerente, sin embargo, no podrá ofrecer esa reciprocidad por no tener autoridad en el ámbito de las relaciones con las Américas. Por otra parte, el gerente a cargo de América Latina no tendrá ningún interés en las líneas ofrecidas sobre Europa.

3. El gerente del departamento exterior▼

El gerente del departamento exterior es quien sugiere la política a seguir en el área internacional, la hace aprobar por las más altas autoridades del banco y vigila su correcta aplicación. Dicho gerente debería, pues, constituirse en el nexo y transmisor obligado entre los diversos funcionarios y las altas autoridades del banco y los servicios y funcionarios que actúan en el área internacional que dependen de él.

En otras palabras, todas las instrucciones dirigidas a los servicios internacionales, procedan de donde procedan, deberían ser canalizadas a estos por intermedio de su gerente y, a su vez, todas las inquietudes o problemas de esos servicios deberían ser retransmitidos a las más altas autoridades por la misma vía, cuando corresponda.

En efecto, para el buen funcionamiento de un departamento exterior es indispensable que en el banco exista una clara conciencia de las dos escalas de dependencia: la de carácter puramente jerárquico y la de carácter funcional.

Por razones jerárquicas, los empleados y funcionarios del área internacional deben obedecer las instrucciones de cualquier funcionario de rango superior, en tanto y cuanto estas no afecten el funcionamiento de los servicios que integran y no sean de carácter técnico o se refieran a riesgos con el exterior; sin embargo, no deberán acatar ninguna instrucción que les sea dada con referencia a los aspectos citados, aunque provengan de funcionarios de grado superior al gerente del departamento exterior, pues al darles esas instrucciones dichos funcionarios estarían actuando fuera de sus funciones específicas. En tales casos, los empleados y funcionarios deben solicitar que las instrucciones les sean transmitidas o ratificadas por el gerente del departamento.

Si se deseara definir las funciones y responsabilidades de un gerente del Departamento Exterior, se podrían establecer, por ejemplo, las pautas siguientes:

El gerente del departamento exterior deberá:

Hacer ejecutar las decisiones específicas y de política general que le sean impartidas por la dirección general del banco, relacionadas con las operaciones con el exterior. Supervisar directamente o por intermedio de los funcionarios correspondientes todos los servicios que atienden operaciones con el exterior, así como el buen manejo de dichas operaciones. Controlar, en particular, los riesgos crediticios directos con los bancos corresponsales y los clientes del exterior, bajo su doble aspecto de riesgo “banco” o “cliente” y de riesgo “país”. Controlar los mismos riesgos, en relación con las recomendaciones y las colocaciones de valores que los servicios de títulos y de banca personalizada pueden efectuar a, o con, clientes del exterior. Controlar los riesgos técnicos inherentes a las operaciones con el exterior, en particular los que se refieren a créditos documentarios, cobranzas, órdenes de pago, fianzas, operaciones de cambio al contado y a término, así como las operaciones derivadas en general. Controlar la posición de cambio, verificando que se mantenga dentro de los límites y criterios establecidos y aprobados por la dirección general del banco. Controlar la tesorería en divisas y el movimiento de las cuentas con los corresponsales del exterior (conti nostri), así como la de las cuentas de los mismos en el banco (conti vostri). Supervisar, en concordancia con el funcionario de “cumplimiento” del banco, la apertura y los movimientos de cuentas de clientes del exterior, en particular en lo que se refiere a la política de “conozca su cliente” y con el fin de detectar las cuentas u operaciones sospechosas que puedan constituir un lavado de dinero. Recibir a los visitantes del exterior, ya sean representantes de bancos corresponsales o clientes importantes. Efectuar viajes de promoción de negocios a los países de mayor interés para el banco. Asistir a las principales conferencias bancarias internacionales en las cuales podrá encontrar, en poco tiempo, un gran número de representantes de bancos corresponsales o a clientes del exterior. Tomar conocimiento y participar en la solución de los problemas o reclamos que surjan con los bancos corresponsales o los clientes del exterior, a fin de mantener o mejorar las relaciones existentes con ellos. Constituirse en el enlace obligado entre los servicios del departamento exterior y la dirección general del banco, así como con los funcionarios a cargo de otros departamentos.

Como se ve, las funciones y responsabilidades del gerente del departamento exterior son múltiples e implican un trabajo intenso y una dedicación total.

4. Organización de los servicios del departamento exterior▼

Otra vez, es necesario indicar que no existe una fórmula ideal o única para la subdivisión de un departamento exterior en varios servicios: mucho depende del tamaño del banco y de la dimensión de su movimiento global de operaciones en cada área específica.

Existen bancos que poseen un servicio denominado “mercaderías”, que maneja todas las operaciones relacionadas con importación y exportación, sean estas realizadas bajo cobertura de créditos documentarios, por cobranza o mediante simples órdenes de pago.

Otros han dividido este sector en un servicio importación y un servicio exportación, cada uno de los cuales maneja los créditos documentarios y las cobranzas relacionadas con las mercaderías que llegan o salen del país.

Finalmente, algunos bancos han preferido crear un servicio de créditos documentarios que maneja todas las operaciones amparadas por tal instrumento, independientemente de si son de importación o de exportación. Y además, han creado un servicio de cobranzas documentarias que, a su vez, maneja todas las transacciones que se refieren a documentos enviados o recibidos al cobro de importación y de exportación.

Los créditos documentarios, las cobranzas y las fianzas son operaciones o instrumentos que se utilizan tanto en los intercambios a nivel nacional como a nivel internacional y por ello hay bancos cuyos servicios manejan tanto las operaciones nacionales como internacionales que tienen estas características, mientras que otros bancos prefieren separar el manejo de las operaciones de nivel nacional de aquellas de nivel internacional. La última solución es preferible, pero solo pueden adoptarla los bancos cuyo movimiento en ambas áreas sea de un volumen que lo haga posible.

Los servicios más frecuentemente encontrados en los departamentos exteriores de los bancos son: el servicio de créditos documentarios, el servicio de cobranzas, el servicio de fianzas, el servicio de cambio, la mesa de cambio, el servicio de banca personalizada y el servicio de títulos.

Estos dos últimos no suelen constituir la actividad principal de los bancos comerciales sino que, por lo general, son creados para hacer frente a la competencia de los bancos de inversión y de los multibancos.

5. Bancos con sucursales y agencias en la capital y en el interior del país▼

Otro factor que suele complicar la organización del área internacional de un banco es la existencia de numerosas sucursales o agencias que, por su importancia y ubicación, deben ofrecer algunos o todos los servicios propios de un departamento exterior.

Si bien siempre debe existir una supervisión de la política general del departamento exterior al más alto nivel por parte de la dirección general del banco, la decisión referente a una descentralización parcial dependerá, nuevamente, de factores que variarán de banco en banco y de país en país.

Poder ofrecer, en las sucursales y agencias, atención directa a las operaciones internacionales tiene en principio la ventaja de descongestionar los servicios del exterior de la casa principal y darle a la clientela, y a veces a los corresponsales, una atención más rápida y ágil.

Sin embargo, en vista de que cierto tipo de operaciones, como por ejemplo la apertura de los créditos documentarios de importación, son de manejo delicado y requieren personal especializado, la oportunidad de descentralización estará íntimamente ligada a la posibilidad de obtener, entrenar y formar personal calificado en cantidad suficiente.

Los puntos a decidir son:

Qué sucursales o agencias podrán mantener relaciones directas con los corresponsales del exterior. A este efecto, primero hay que determinar: Si podrán atender todos los tipos de operaciones que les sean confiadas o solamente algunas de ellas. Si podrán dirigirse directamente a los corresponsales para confiarles operaciones propias. Si podrán mantener claves telegráficas para autentificación de mensajes con bancos del exterior. Si podrán mantener cuentas en moneda extranjera en dichos bancos del exterior, en forma separada de las mantenidas por la casa principal.

Los bancos del exterior, lógicamente, deberán ser informados por la Dirección General de cuáles son las sucursales y agencias del banco que pueden trabajar directamente con ellos.

Es conveniente la mayor centralización posible en esta relación con los bancos del exterior. Afortunadamente, los enormes progresos tecnológicos en materia de telecomunicaciones y la posibilidad de que todas las sucursales y agencias se comuniquen en tiempo real, facilita dicha centralización.

Cuáles son los servicios del departamento exterior que las sucursales y agencias podrán manejar y ofrecer a la clientela. Aquí también existe una gama de posibilidades que van desde un servicio completo hasta ninguno: Algunas agencias, por su dimensión y ubicación, pueden ser simples receptoras de depósitos y pagadoras y no necesitar atender operaciones de cambio, créditos documentarios o cobranzas. Otras pueden estar autorizadas para atender las operaciones más sencillas, como la compra de monedas extranjeras en billetes y las transferencias al exterior. Para otras, puede determinarse una limitación cuantitativa en el sentido de que puedan ejecutar órdenes de pago pero solo por montos inferiores a US$5.000, por ejemplo, con la obligación de canalizar a través de la casa principal las que sean por montos superiores.

Se puede argumentar que las posibilidades de cometer un error en la tramitación de una orden de pago de US$200 son las mismas para una orden de pago de US$100.000; sin embargo, la pérdida que un error así puede producir es mucho menor en el primer caso.

6. Relación del departamento exterior con los otros departamentos del banco▼

La dirección y supervisión centralizada del departamento exterior y las funciones y responsabilidades que debería tener el gerente de tal departamento podrían hacer temer a algunos que este termine por convertirse en un “banco dentro del banco”. No hay razón para temer esto si la gerencia general mantiene el control de esta unidad y si esta actúa en permanente contacto y colaboración con los demás departamentos de la institución. Algunos bancos muy importantes han llegado a separar por completo el departamento exterior del resto de sus servicios, creando prácticamente un nuevo banco dedicado exclusivamente a los negocios internacionales cuyos servicios a veces se ubican, incluso, en otro edificio.

Esta organización, sin embargo, hasta ahora es poco frecuente en América Latina. Normalmente, la responsabilidad del departamento exterior se concentra en la faz técnica de las operaciones y en los riesgos crediticios con corresponsales o empresas radicadas en el exterior. Habitualmente, no interviene en la evaluación de riesgos crediticios asumidos con la clientela local, ni siquiera cuando estos se refieren a operaciones con el exterior.

Esto significa que los clientes nacionales del banco o aquellos que están radicados en el país deben ser atendidos por dos funcionarios en la mayoría de los casos, uno de los cuales se ocupa de estudiar las facilidades o líneas de crédito que puede necesitar y otro, un funcionario del departamento exterior, que solamente se haga cargo de las operaciones con el exterior, pero sometiéndolas a la supervisión del primer funcionario cuando involucren un riesgo crediticio.

De ahí la necesidad de una cooperación permanente entre los funcionarios de crédito y los del departamento exterior, ya que la mayor parte de la clientela necesita recurrir a ambos sectores.

Esta división de responsabilidades es necesaria ya que, de la misma manera que conviene la supervisión centralizada del área internacional, también conviene que la relación crediticia con cada cliente esté centralizada en un solo funcionario o sector del banco, de manera que la posición de riesgos con cada cliente pueda ser juzgada en forma global, independientemente de que las líneas sean en moneda nacional o en moneda extranjera.

La total separación del departamento exterior del resto del banco le supondría a este la necesidad de estudiar sus propias relaciones crediticias con los mismos clientes, lo que significaría una duplicación de trabajo.

Estos comentarios corresponden, evidentemente, a bancos que desarrollan su actividad tanto adentro como afuera del país. Cabe señalar que existen bancos en algunos países que actúan bajo licencias especiales que los autorizan a trabajar exclusivamente en el área exterior. En este caso no existen clientes locales del banco y se puede considerar que este está constituido exclusivamente como un gran departamento exterior.

7. Principales áreas de actividad que generalmente son atendidas por el departamento exterior▼

Las siguientes son las actividades principales que realiza el departamento exterior:

Las operaciones de cambio, ya que la mayor parte de las transacciones internacionales efectuadas por el banco con su clientela local presuponen una operación cambiaria. La apertura de créditos documentarios de importación, así como la notificación y confirmación de créditos documentarios de exportación. La remesa de documentos al cobro a sus corresponsales y la atención de cobranzas recibidas de los mismos. La emisión de fianzas sobre el exterior o la emisión de fianzas o garantías por cuenta de bancos o empresas extranjeras a favor de empresas locales. El manejo de las disponibilidades en divisas del banco. La concesión de líneas de crédito a bancos o empresas del exterior y la obtención y el manejo de las líneas de crédito que le son concedidas por sus corresponsales (estas dos últimas actividades implican la supervisión de toda la tesorería en divisas). La atención a los clientes del exterior que mantienen una cuenta en el banco o que utilizan sus servicios de banca personalizada o títulos para efectuar inversiones. El mantenimiento de una estrecha supervisión de las relaciones con sus bancos corresponsales en todo el mundo, lo cual, aparte del aspecto crediticio y de servicio, significa también un control permanente de la reciprocidad recibida y conferida. La confección de estadísticas para evaluar la evolución de la actividad en el área internacional del banco, sus resultados y beneficios.

Las actividades antes mencionadas pueden estar más o menos desarrolladas, según los bancos que las manejen, y pueden agregárseles otras más.

8. Servicio de cambio versus mesa de cambio▼

Hay que aclarar que en el departamento exterior el denominado servicio de cambio consta en general de tres partes: el servicio de cambio propiamente dicho, la mesa de cambio y la oficina de control (back office).

El servicio de cambio es el encargado de recibir y ejecutar todas las transacciones que le son confiadas por la clientela, por bancos del exterior o por la mesa de cambio. Su organización interna dependerá de la dimensión del banco y de las características de las operaciones manejadas.

Un sector del servicio puede ocuparse exclusivamente de las órdenes recibidas telegráficamente, por fax o por correo, y otro dedicarse a la atención de la clientela de mostrador. Esta división puede ser conveniente porque las operaciones tratadas en mostrador, si bien son frecuentemente menos importantes por su volumen que las recibidas telegráficamente o por fax, necesitan recibir una atención distinta a la de estas últimas.

Frente al cliente de mostrador, la eficiencia será siempre el elemento principal pero esta ha de estar acompañada por la cortesía y la amabilidad. Además, la operación presentada al mostrador, aun cuando por su dimensión o característica pueda no ser urgente, se convierte automáticamente en tal debido a que el cliente está esperando que le efectúen su liquidación y, por regla general, está apurado.

A menudo, las operaciones de mostrador del servicio de cambio son de baja rentabilidad y pueden, inclusive, representar un costo no compensado para la entidad. En efecto, el volumen de operaciones tratadas y su relativamente pequeño monto individual representan un trabajo administrativo importante y ocupan un personal especializado que podría aprovecharse mejor en otras tareas. En vista de esto, los bancos a veces consideran este tipo de atención como un servicio cuyos beneficios son indirectos y, por consiguiente, difíciles de medir.

Podría efectuarse otra división que creara un sector que liquide todas las transacciones que necesiten una operación cambiaria contra moneda nacional y otro que liquide las transacciones no cambiarias. Estas últimas pueden ser, por ejemplo, órdenes de pago recibidas en divisa que deban ser acreditadas en una cuenta también en divisa, o sea, que no deban ser convertidas en moneda nacional, u órdenes de transferencia a corresponsales del exterior que entrañen el simple traspaso de fondos de una cuenta del banco en uno de sus corresponsales a su cuenta en otro, o la liquidación de las operaciones de arbitraje (cambio de una divisa por otra sin pasar por la moneda nacional). Estos dos últimos tipos de órdenes son impartidas al servicio directamente por la mesa de cambio.

Otra división que puede convenir, como en los servicios de créditos documentarios o de cobranzas, es la que permite la creación de un sector que liquide todas las órdenes de pago recibidas del exterior y de otro que ejecute las órdenes de pago a emitir sobre el exterior.

Finalmente, el servicio de cambio liquida operaciones de cambio a la clientela, pero no fija el tipo de cambio. Para la liquidación de compras o ventas pequeñas suele utilizar cotizaciones fijas que le son comunicadas periódicamente por la mesa de cambio.

Para transacciones de cierta dimensión, el servicio debe consultar a la mesa de cambio caso por caso, o poner a los clientes en contacto directo con los operadores de cambio.

Este último sistema es el más adecuado para las operaciones importantes y para la atención de los clientes que consultan a más de una institución bancaria para sus transacciones, poniéndolas así en competencia. También tiene la ventaja de que cualquier discusión sobre el tipo de cambio ofrecido, puede ser decidido al instante sin necesidad de nuevas consultas o demoras.

9. La mesa de cambio▼

Las funciones de la mesa de cambio también pueden variar según la dimensión de la institución. La principal, sin embargo, es la determinación de los tipos de cambio comprador y vendedor de las distintas monedas con que opera el banco.

Los operadores de cambio son los únicos que pueden tomar decisiones con respecto a las cotizaciones e inclusive sobre las operaciones que se pueden efectuar o no.

Por otro lado, la mesa de cambio tiene la responsabilidad del control de la posición de cambio. Una mesa de cambio puede tener un solo operador, o contar con todo un equipo de ellos. Cuando hay muchos operadores generalmente existe un jefe de mesa o jefe operador, quien es responsable por el conjunto de las operaciones y el establecimiento de una política operativa.

Todas las operaciones pueden realizarse en una sola mesa de cambio o pueden ser necesarias, en algunos casos, varias mesas de cambio que se dediquen cada una a distintos tipos de operaciones. En los bancos muy especializados puede haber una mesa que efectúe solo las operaciones al contado, otra que haga únicamente las operaciones a término (inclusive las operaciones de pase de cambio llamadas swaps), otra que se dedique a los arbitrajes, otra a las transacciones en billetes de banco, una que se ocupe solamente de las operaciones de metales preciosos, otra para las operaciones de tesorería en el mercado del dinero y, finalmente, una dedicada a las llamadas operaciones de derivados, como por ejemplo los pases de tasas de interés (interest rates swaps).

En algunos bancos, la mesa de cambio también se encarga de supervisar la posición telegráfica, o sea, las disponibilidades de divisas en los corresponsales, con el fin de impartir al servicio de cambio las instrucciones necesarias para transferir divisas de un corresponsal a otro, cubrir descubiertos eventuales, obtener una mejor rentabilidad o una distribución más equitativa de sus operaciones en divisas.

La razón de que se confíe esta función a la mesa de cambio es que, si bien muchas transacciones que no suponen operación cambiaria afectan las disponibilidades en divisas en los bancos corresponsales, también es cierto que las operaciones de cambio son frecuentemente las que provocan los mayores movimientos en esas cuentas en el exterior.

Seguidamente, y a título puramente ilustrativo, citaremos cuáles podrían ser las funciones y responsabilidades del jefe operador de un banco de mediana dimensión. El encargado de la mesa de cambio tendrá entre sus funciones:

Efectuar y supervisar todas las compras y ventas de divisas extranjeras que realiza el banco. Suministrar diariamente a las agencias y sucursales los tipos de cambio comprador y vendedor de las distintas monedas con las que el banco opera habitualmente para que puedan realizar, sin consulta previa, operaciones por hasta el monto que se determine. Suministrar cotizaciones actualizadas de esas monedas para todas las operaciones que le sean consultadas por las sucursales o agencias del banco o directamente por la clientela, procurando conservar un justo equilibrio entre la necesidad de realizar una adecuada utilidad operativa, mantener a la institución en un plan competitivo frente a los demás bancos de plaza y mantener satisfechos a los clientes. En casos especiales, y si las fluctuaciones cambiarias en los mercados internacionales así lo justificasen, modificar en cualquier momento las tasas comunicadas, así como suspender momentáneamente la autorización dada a las agencias y sucursales para operar libremente por los montos preestablecidos. Tomar posiciones a muy corto plazo para aprovechar las tendencias del mercado, pero manteniéndose siempre estrictamente dentro de los límites y topes establecidos por la dirección general del banco para cada tipo de operación. Mantener contacto con los principales clientes del banco en materia de cambio, proporcionándoles, según las necesidades, cotizaciones informativas periódicas. Participar, junto con los responsables de los sectores de clientela y los gerentes de las agencias y sucursales, en el trabajo de promoción consistente en visitar a los clientes (particularmente aquellos que podrían operar más asiduamente con el banco) y a las empresas que aún no son clientes para acercarlas a la institución.