Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: epubli
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Die OpEx-Methode ist eine ganzheitliche Herangehensweise, die darauf abzielt, IT-Organisationen bei ihrer Transformation zu unterstützen. Häufig stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, sich an neue Gegebenheiten anzupassen, sei es aufgrund technologischer Entwicklungen, veränderter Marktbedingungen oder organisatorischer Anforderungen. In solchen Zeiten fühlen sie sich oft alleingelassen und überfordert, da sie mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert sind, die gleichzeitig angegangen werden müssen. Die OpEx-Methode wurde entwickelt, um diesem Problem entgegenzuwirken. Sie besteht aus 8 Modulen, darunter "Historisch gewachsen", "Vision und Strategie", "Organisation", "Dienstleistungen", "Prozesse", "Tools und Architektur", "Leadership" und "Projektmanagement". Jedes Modul ist für sich abgeschlossen und liefert konkrete Ergebnisse, die jedoch auch in den anderen Modulen wiederverwendet werden können. Was die OpEx-Methode besonders macht, ist ihr praxisorientierter Ansatz. Alle Ergebnisse, Artefakte und Methoden sind darauf ausgerichtet, den Führungskräften bei ihrer täglichen Arbeit zu helfen und ihnen praktische Werkzeuge an die Hand zu geben, um die Herausforderungen der Transformation erfolgreich zu meistern. Diese Methodik wurde nicht nur theoretisch entwickelt, sondern auch in der Praxis mehrfach getestet und erfolgreich umgesetzt. Darüber hinaus ist die OpEx-Methode nicht auf IT-Organisationen beschränkt. Teile davon wurden bereits erfolgreich in anderen Fachbereichen wie dem Facility Management und dem HR-Bereich eingesetzt. Dies unterstreicht die Vielseitigkeit und Anpassungsfähigkeit dieser Methode, die dazu beiträgt, Unternehmen in verschiedenen Branchen dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und erfolgreich zu wachsen.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 342
Veröffentlichungsjahr: 2024
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
Dieses Buch ist durch das Urheberrecht geschützt. Alle Rechte, einschließlich der Vervielfältigung, Verbreitung und öffentlichen Darstellung, sind vorbehalten. Ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Autors oder des Verlags ist es untersagt, Teile dieses Buches zu reproduzieren oder zu verwenden. Die automatisierte Analyse des Werkes, um daraus Informationen insbesondere über Muster, Trends und Korrelationen gemäß §44b UrhG („Text und Data Mining“) zu gewinnen, ist untersagt.
Dieses Buch enthält Informationen, die nach bestem Wissen und Gewissen zusammengestellt wurden. Dennoch können Fehler oder Ungenauigkeiten auftreten. Weder der Autor noch der Verlag übernehmen eine Haftung für Verluste, Schäden oder Unannehmlichkeiten, die durch Fehler oder Auslassungen in diesem Buch verursacht werden. Die im Buch enthaltenen Ratschläge und Informationen sollten nicht als Ersatz für professionelle Beratung betrachtet werden. Konsultieren Sie stets einen Fachmann, bevor Sie aufgrund der hier präsentierten Informationen handeln.
Erste Auflage 2024
©2024 Robert M. Kolbinger
Illustration:
Tobs Art – Tobias Kolbinger
Lektorat:
Hakan Kisa, Ina Wagener, Sven Schrade
Layout:
Johann-Christian Hanke, www.buchlayout.info
Verlag:
Robert Kolbinger, Bachstr. 30a, 83673 Bichl
Druck:
epubli – ein Service der neopubli GmbH, Berlin
Widmung
"Für meine Eltern,
für Claudia, Lena und Tobias –
mein größter Ansporn
und meine größte Liebe."
Über den Autor
Robert Kolbinger ist seit mehr als 25 Jahren in verschiedenen Management Positionen in der IT tätig.
Seine Karriere begann Robert Kolbinger als SAP R/3 Spezialist. Dabei hat er fundierte Erfahrungen bei verschiedenen SAP-Einführungsprojekten gesammelt und als Mitautor des Addison Wessley Buches SAP on Windows NT sein Know-how mit einer breiten Leserschaft geteilt.
Sein Schwerpunkt liegt jedoch in der Transformation von historisch gewachsenen (IT-)Organisationen hin zu modernen, agilen Teams, welche als Enabler der Digitalisierung für die Anwender passende Lösungen liefern. Er hat schon mehrere Organisationseinheiten (zwischen 5 und 500 Mitarbeiter) mit der von ihm entwickelten OpEx-Methode® erfolgreich transformiert.
Inhaltsverzeichnis
1Vorwort
1.1Warum ich dieses Buch geschrieben habe?
1.2Dank
1.3Ein paar Worte zur gendergerechten Sprache
1.4Warnung
2Über die OpEx-Methode
3Die OpEx-Methode Roadmap
4Historisch gewachsen
4.1SWOT-Analyse
4.2Aufgabenliste
5Vision und Strategie
5.1Strategisches Denken und Handeln?
5.2Warum brauche ich eine Strategie?
5.3Wie kommen wir zu unserer Strategie?
5.4Ausgewählte Werkzeuge zur Strategieentwicklung
5.4.1Strategieentwicklung aus SWOT
5.4.2Geschäftsmodell und Kundenbedürfnis-Analyse
5.4.3Strategieentwicklung mit Business Model Canvas
5.5Die Strategie-Dokumentation
6Organisation
6.1Was ist RACI gleich nochmal?
6.2Typische Fehler
6.3Von der RACI zur eRACI
6.4Wie wir die eRACI erstellen
6.5Typische Kennzahlen für die eRACI
6.5.1Die Mitarbeiter- oder Teamauslastung
6.5.2Administrativer Overhead
6.5.3Die Innovationskraft unseres Teams
6.6Praktische Anwendung der eRACI
6.6.1Mitarbeiter verlassen das Team
6.6.2Reorganisation des Teams
6.6.3Staffing von Projekten
6.6.4Der Projektabschluss oder: Neue Services kommen ins Team
6.6.5Die Fachkarriere
6.7Bedarfe Planung
6.8Skill-Matrix
7Services
7.1Service-/Leistungshierarchie
7.2eRACI V1.0
7.3Technical Service Map V1.0 und V2.0
7.4Operating-Level-Agreement (OLA) V1.0
7.5Kostenstellen-Struktur
7.6Technical Service Map V3.0
7.7Business Service Katalog
7.8Service Grid V1.0 und V2.0
7.9Service Level Agrement (SLA) V1.0
7.10Rollen
7.10.1Der Technical Service Owner (TSO)
7.10.2Der Technical Service Manager (TSM)
7.10.3Der Service Delivery Manager (SDM)
8Prozesse
8.1Incident- und Problem-Management
8.2Major-Incident
8.3Service-Request
8.4Risiko-Management
8.5Change-Management
8.6Der IT-Finance-Prozess
8.7Kostenstellen, Kostenarten
8.8Der Innovationsprozess
8.9IT-Reporting
9Tools
10Leadership
10.1Grundlegendes zum Thema Führung
10.2Management-Werkzeuge (Tools)
10.2.1Führen durch Ziele
10.2.2Die Balanced Scorecard und KPIs
10.2.3Delegieren – aber richtig
10.3Kommunikation
10.4Persönlichkeit
10.4.1Werte und Arbeitskultur
10.4.2Unser Umgang mit Feedback
10.4.3Motivation
10.4.4Situative/reifegradspezifische Führung
10.4.5Umgang mit abweichendem Verhalten
11Projektmanagement
11.1Die Projektdefinition
11.2Der Projektmanager
11.3Der Product-Owner
11.4Die Projektorganisation
11.5Projektplanung (Scope, Zeit, Budget)
11.5.1Festlegen des Scope
11.5.2Zeitabschätzung
11.5.3Budgetplanung
11.5.4Design to Budget
11.5.5Das Projekt Charter („5-slider“)
11.6Agil oder Wasserfall
11.6.1Das Agile Manifest
11.6.28 Werte einer agilen Arbeitskultur
11.7Projekt Controlling
11.8Projekt-Reporting
11.9Scope Change
11.10Stakeholder-Analyse
11.11Risiko-Management im Projekt
11.12Projektportfoliomanagement und Project Management Office (PMO)
12Schlußworte
13Anhang
13.1SWOT-Analyse-Workshop
13.2Störungsbericht Beispiel
13.3Auflösung: Kostenstelle Operations C
13.4Vorlage: Zieltracking-Formular
13.5Workshop „Unsere Feedback Spielregeln“
13.6Vorlage: Definition der Projekt Status
“Die größte Befriedigung erfährt man, wenn man einer Sache über eine lange Zeit sein Herz und seine Seele schenkt – und sie es wert ist.”
Steve Jobs
Meine erste Stelle bekam ich 1994 nach meinem Studium der Elektrotechnik/Informationstechnik an der TU München, als "Software Spezialist" im SAP-Umfeld. Es war mein großes Glück in dieser Zeit erleben zu können, welche Ergebnisse ein hochmotiviertes Team mit entsprechend starken Führungskräften zu realisieren im Stande sein kann. Es war für mich ganz natürlich und normal, dass ein großes Arbeitspensum erledigt wird und zwar (wie es so schön in denglisch heißt): "in scope, in time, in budget". Druck von den Führungskräften oder krankmachender Stress waren im Team kein Thema. Um es auf den Punkt zu bringen: Der Job hat Spaß gemacht.
Das Ganze hat funktioniert bis, ja, bis ich selbst zum Teamleiter ernannt wurde. Nun war ich die Führungskraft und konnte mein Team steuern, koordinieren und kontrollieren. Ich war auch sehr erfolgreich darin, zumindest in meinem Selbstbild.
Kein halbes Jahr später fand ich mich im Krankenhaus wieder, wobei keine physische Ursache gefunden werden konnte. Heute würde man sagen "Burnout", aber damals war dieser Begriff noch nicht erfunden. Damit bekam ich keine Erklärung dafür was geschehen war und so machte ich mich selbst auf die Suche.
Nach meiner Genesung hatte ich das große Glück, an einem Intensivseminar für Management von Dr. Ströbe teilnehmen zu dürfen. Eigentlich war die Zielgruppe des Kurses höhere Führungskräfte und nicht Teamleiter, wie ich damals einer war. Das Training war darauf ausgelegt einen Veränderungsprozess bei den Managern in Gang zu setzen, ihre "Führungskultur" und die eigene Einstellung zum Job, den Mitarbeitern und der Firma zu hinterfragen. Für mich als frisch ernannten Teamleiter der untersten Führungsstufe waren die Thesen und vorgestellten Methoden absolut neu und faszinierend. Damals entschied ich mich - ich kannte ja nichts anderes - nach diesen Methoden, meine weitere Karriere zu bestreiten. Also krempelte ich meine gesamte Arbeitsweise um und begann mich mit Führung und Führungskultur - insbesondere dem Unterschied zwischen Management und Leadership - zu beschäftigen. Mit der Zeit fand ich heraus, dass, egal in welche Organisation man kommt, egal wie groß eine Organisation ist, die Mechanismen, wie man als Führungskraft diese Organisation zu Spitzenergebnissen und gemeinsamen Erfolgen führt, immer die gleichen sind. Nach und nach habe ich diese Mechanismen hinterfragt und mir Werkzeuge, Methoden, Verhaltens- und Vorgehensweisen sowie eine persönliche Einstellung zum Job angeeignet, die mich nun sehr erfolgreich durch meine Karriere begleitet hat. Mittlerweile handelt es sich um ein in sich geschlossenes Modell, das ich nach der ursprünglichen Zieldefinition in der Arbeit "Operational Excellence" erreicht und „Operational Expenses" optimiert zu haben, in meiner OpEx-Methode zu einem Paket zusammenführte. Nun habe ich bereits einige Male in verschiedenen Organisationen mit Teamgrößen von 5 bis 500 Mitarbeitern die OpEx-Methode in der Praxis immer wieder erfolgreich umgesetzt. Ich denke, jetzt ist es an der Zeit, die OpEx-Methode formell in diesem Buch zusammenzufassen.
Vor allen möchte ich mich bei Dr. Rainer W. Ströbe bedanken. Der Grundstein für meine erfolgreiche Karriere wurde in nur 6 Tagen in seinem Seminar „Management Intensiv“ gelegt1. Ohne diese Basis wäre ich niemals auf die Idee gekommen mich so intensiv mit Führungsmethoden und Führungsethik auseinander zu setzen.
Mein Dank gilt auch Thomas Luther für die vielen Gespräche, Anregungen und Ideen, um die OpEx-Methode ins Leben zu rufen.
Vor allem aber möchte ich meinen verschiedenen Teams danken! Ihr habt den Change mitgemacht, aufgenommen und gelebt. Es waren immer harte Monate für mich vom ersten Kontakt – bei dem ich dann schon mal den Spitznamen „Der Kulturschock“ weghatte – bis zu dem Punkt, an dem wir gemeinsam die Erfolge feiern konnten.
Liebe Leserinnen und Leser, liebe Lesenden,
ich habe dieses Buch bewusst im generischen Maskulinum verfasst. Damit hoffentlich deswegen kein Shitstorm über mich als männlichen Autor hereinbricht, möchte ich Ihnen erklären, warum:
Zum einen wollte ich es Ihnen, meinen Lesern, Leserinnen und Lesenden möglichst einfach machen, dieses Buch zu lesen. Zum anderen sollen die Inhalte im Mittelpunkt stehen und nicht eine politische Diskussion über sprachliche Ausdrucksweise.
Ich spreche aus tiefster Überzeugung, wenn ich sage: Es ist vollkommen egal, ob eine Person männlich, weiblich, divers ist oder sich so fühlt. Es ist egal, ob jemand schwarz, gelb, weiß, rot, grün oder sonst wie ist. Es ist auch egal ob jemand überzeugt ist, ein grün-gelb gestreifter Schlumpf, der Yeti oder ein Außerirdischer zu sein. Das Einzige, worauf es hier in diesem Buch und bei der OpEx-Methode ankommt, ist, dass Positionen von den am besten geeigneten Persönlichkeiten besetzt werden. Und diese sind im Sinne der Unternehmen, die Personen, welche die für ihre Rolle entsprechende Fachkenntnis und Erfahrung mitbringen. Für Führungskräfte sollten es die sein, welche es schaffen, ein wertschätzendes und motivierendes Umfeld aufzubauen und ihr Team zu Spitzenergebnissen und Erfolgen zu führen, ohne dabei ihre Mitarbeiter mit Macht, Druck und Stress in psychische Krankheiten und Burnout zu treiben (siehe Kapitel 10Leadership).
An dieser Stelle möchte ich Sie warnen.
Gehören Sie zu den Menschen die nach dem Prinzip "Was kümmern mich die Konsequenzen meiner Entscheidungen" oder "Was nicht sein darf, das kann auch nicht sein" arbeiten? Oder sind Sie davon überzeugt, dass nur durch sündhaft teure Change Projekte mit einer Horde externer Berater und einem dicken Stapel „Schrank-Ware“ eine Veränderung in Ihrer Organisation durchzuführen ist? Dann sollten Sie an dieser Stelle ernsthaft darüber nachdenken, dieses Buch schön einzupacken und einem netten Kollegen zu schenken. Die Gedanken in diesem Buch sind nämlich mehr oder weniger direkt - manche behaupten auch provokativ. Jedoch basieren alle Beispiele und Schlussfolgerungen auf praktischen Erfahrungen, realen "Coffee Pot" Gesprächen und den echten Reaktionen der Mitarbeiter auf die Aktionen und Entscheidungen der Führungskräfte.
Sollten Sie jedoch zu den Persönlichkeiten gehören, die auch einmal einen Schritt zurücktreten und Ihr Handeln und Ihre Entscheidungen selbstkritisch hinterfragen, so kann Ihnen dieses Buch wertvolle Impulse geben. Die OpEx-Methode hilft Ihnen, Ihr Team zu noch besseren Arbeitsergebnissen und – noch wichtiger – zu mehr Zufriedenheit und weniger Stress im Job zu bringen.
Die hier beschriebenen Methoden, Werkzeuge und Zusammenhänge sind einfach (um nicht zu sagen banal). Aber genau das macht die OpEx-Methode aus. Einfach, schnell und nachhaltig können Teile in der Praxis auch in großen Organisationen implementiert werden und ergeben jeweils einen in sich schlüssigen und nutzbaren Entwicklungsschritt für die Organisation. Die einzelnen Module der OpEx Methode fügen sich immer auch zu einem in sich stimmigen Gesamtbild zusammen. Sie finden in diesem Buch sehr viele konkrete Beispiele und Werkzeuge und Tipps. Betrachten Sie diese als Angebot, aus dem Sie die Bausteine auswählen können, die Ihnen in Ihrer konkreten Situation am besten weiterhelfen. Vera F. Birkenbihl2 hatte in Ihren Trainings immer vom Wissenssupermarkt gesprochen. Diesen Gedanken möchte ich gerne aufgreifen. Wie in einem Supermarkt stellt dieses Buch Bausteine für eine Transformation in ein virtuelles Regal. Und wie in einem Supermarkt müssen Sie nicht alles kaufen. Sie können sich je nach aktueller Problemstellung nach Belieben daraus bedienen. Anders als beim Supermarkt müssen Sie nicht noch einmal an der Kasse zahlen. Mit dem Kauf dieses Buches haben sie im Wissenssupermarkt freie Auswahl. Bedenken Sie aber immer: Die hier vorgestellten Werkzeuge, Methoden und Tipps sind hier anhand von Beispielen erklärt. Um in Ihrem speziellen Umfeld positive Wirkung zu erzeugen, müssen diese vor der konkreten Umsetzung an das jeweilige Unternehmensumfeld angepasst werden.
Durch eine unrichtige Anwendung scheitern die besten Theorien.
Rupert Kornmann (1757 - 1817), Mathematiker, Philosoph, Theologe
Wir leben in einer Zeit, in der, getrieben durch technologischen Fortschritt, die Notwendigkeit besteht, sich und (vor allem für Führungskräfte) den eigenen Verantwortungsbereich immer wieder neu zu definieren und an die sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Die bereits gestartete technologische Revolution mit Industrie 4.0, IoT (Internet of Things), Digitalisierung und vor allem Künstlicher Intelligenz beschleunigt diese Entwicklung immer weiter. Auch aus einer ganz anderen Richtung kam ein gewaltiger Impuls, der die Arbeitsweisen und Prozesse in Unternehmen disruptiv verändert hat: Die Coronapandemie.
In kürzester Zeit mussten die Voraussetzungen für Remote-Work geschaffen und die Mitarbeiter auf die geänderte Arbeitsweise und Technik geschult werden. Manuelle und papierbasierte Prozesse mussten über Nacht digital umgestellt werden, sodass eine physische Präsenz vor Ort möglichst nicht mehr notwendig ist. Viele Führungskräfte waren plötzlich in der neuen Situation, dass die althergebrachten Management-Ansätze in dieser neuen Arbeitswelt nicht mehr funktionieren und stattdessen neue Werte und Führungsmethoden für einen erfolgreichen Betrieb notwendig sind.
Viele Bücher, Theorien und Philosophien wurden über die Themen „Management“ und „Leadership“, „Operational Excellence“ und „Führungsmethoden“ verfasst. Es gibt unzählige „Frameworks“ und Ansätze für die Strukturierung, Transformation und die Steuerung von Organisationseinheiten als Cost- oder Profit-Center. Meist sind diese Ansätze sehr wissenschaftlich oder theoretisch als allgemeiner Rahmen gehalten. Als Beispiele seien hier ITIL3, COBIT4 oder auch TOGAF5 genannt. Daneben kommen neue Trends zu Arbeitsmethoden und Ansätze zur Vorgehensmethodik auf, die Führungskräfte immer wieder vor die Aufgabe stellen Ihren Verantwortungsbereich auf die neuen Anforderungen hin zu transformieren.
Alle Ansätze, Methoden, Frameworks, Theorien und Philosophien sollen helfen, eine Organisationseinheit besser zu strukturieren, zu optimieren oder bei den Herausforderungen des ständigen Wandels zu unterstützen. Allerdings sind diese Rahmenwerke fast durchweg theoretisch und vollumfänglich gehalten. So besteht zum Beispiel das Rahmenwerk zu ITIL V4 aus 6 Büchern und 34 Management-Praktiken oder die TOGAF-Standarddokumentation aus mehr als 500 Seiten.
Alle Ansätze wollen eben nur den theoretischen Rahmen geben und überlassen die praktische Umsetzung dem jeweiligen konkreten Anwendungsfall.
Hier setzen dann auch die großen Beratungsunternehmen an und bieten Unterstützung bei Transformations-, Optimierungs- oder Sanierungsprojekten. Nicht selten sind die aufgerufenen Budgets dann auch entsprechend groß und Firmen leisten sich diese Art der Beratung durch die großen Beratungsfirmen vorwiegend für die Optimierung ihrer Kernprozesse (siehe Kapitel 8Prozesse). Die Organisationseinheiten der unterstützenden Prozesse, wie zum Beispiel die Informationstechnik (aber auch andere unterstützende Prozesse), stehen oft mit den Anforderungen aus den Change-Projekten allein da. Sie haben mit eingeschränktem Budget die Aufgabe, die Vorgaben in der Praxis umzusetzen und die von den externen Beratern versprochenen Optimierungen und die damit einhergehenden Kosteneinsparungen zu realisieren.
Genau hier setzt die OpEx-Methode an. Sie gibt uns konkrete Hilfestellungen, welche in der Praxis erprobt sind, und unterstützt dabei, diese Optimierungsmöglichkeiten in der täglichen Arbeit umzusetzen.
Dabei sind die Methoden und die Tools für die OpEx-Methode bewusst einfach gehalten. Diese Einfachheit hilft dabei, dass jeder in der Organisation den Sinn und Zweck der notwendigen Änderungen versteht und ohne langwierige Schulungsmaßnahmen in der täglichen Arbeit umsetzen kann. So schaffen wir Vertrauen in die Methode und erhöhen die Akzeptanz im Team. Dies führt zu schnellen Erfolgen. Einzelne Aspekte der OpEx-Methode sind bereits nach wenigen Wochen im Tagesgeschäft etabliert und werden gelebt. Erfolge erhöhen das Vertrauen und die Akzeptanz weiter. Und so führt die OpEx-Methode ganz automatisch in einen sich verstärkenden, positiven Regelkreis der Erfolge, der Akzeptanz und des Vertrauens in den Change-Prozess.
Mit der Anwendung der OpEx-Methode liefern wir innerhalb kürzester Zeit ein stabiles und funktionierendes MVP (Minimum Viable Product). Hat sich die neue Situation/Arbeitsweise stabilisiert, lassen sich in weiteren Iterationsschritten die Methoden, Prozesse und Werkzeuge jederzeit schrittweise weiter verfeinern, ausbauen oder automatisieren.
Damit ist die OpEx-Methode eine echte, gelebte, agile Vorgehensweise.
Bleib wissensdurstig und habe den Mut, dich aus den konventionellen Bahnen herauszubewegen.
Steve Jobs
Wie sieht nun die Roadmap der OpEx-Methode aus?
Die OpEx-Methode umfasst acht Module, die bei einem Transformationsvorhaben bearbeitet werden (Bild 1).
Die sechs inneren Module folgen einer gewissen Abfolge. Allerdings bedeutet das nicht, dass diese Module strickt nacheinander in jedem Transformationsprojekt durchlaufen werden müssen. In der OpEx-Methode bewegen wir uns iterativ und nach dem jeweiligen Bedarf durch die einzelnen Module.
Flankiert werden die inneren Module durch die Themengebiete „Leadership“ und „Projekt-Management“. Beide befassen sich primär mit „soften“ Themen der Führung und Kultur der Zusammenarbeit. Diese flankierenden Module beeinflussen alle anderen und können, richtig umgesetzt, als Multiplikator das ganze Potential eines Teams aktivieren. Sie sind der Schlüssel für echte Hochleistungsteams.
Jede OpEx-Transformation beginnt damit, dass wir uns die Ausgangssituation im Modul „Historisch gewachsenen“ betrachten und unsere Schlüsse für unser Vorhaben daraus ziehen. Die „Vision & Strategie“ behandelt die Frage nach dem Ziel unserer Transformation, aber auch den Zielen unserer Organisationseinheit darüber hinaus. Damit wären wir schon beim nächsten Modul „Organisation“. Hier beschäftigen wir uns mit unserem Team. Wie sind wir heute aufgestellt und wie in Zukunft? Wer arbeitet für uns und an was arbeiten wir? Die letzte Frage leitet dann über in das Modul „Service“. Wenn wir die inneren sechs Module priorisieren müssten, so wäre sicher Modul „Service“ an erster Stelle. Hier setzen wir uns mit der Frage auseinander, welchen Wertbeitrag unser Verantwortungsbereich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Und die Erfahrung zeigt: Wenn wir als Führungskraft diese Frage einem Vorstand erklären können, lassen sich viele stressige Situationen vermeiden.
Das Modul Prozesse behandelt alle Fragestellungen zum Thema, wie wir in der IT effektiv arbeiten und wie wir mit anderen Fachbereichen zusammenarbeiten.
Im Modul „Tools“ geht es schließlich darum die richtigen Werkzeuge (Applikationen, Software) auszuwählen und zu betreiben.
Hier sehen wir auch den ersten wichtigen Unterschied der OpEx-Methode zu anderen Vorgehensweisen. Normalerweise wird bei einer Herausforderung zuerst die Frage nach einem Tool gestellt und oft wird dann auch gleich eine neue Anwendung angeschafft. In der OpEx-Methode stellen wir die Tool-Frage immer zum Schluss! Warum das so ist, lesen wir im Kapitel 9Tools.
Natürlich gibt es viele Herangehensweisen an Transformationsprojekte und man kann Änderungen in der Serviceorientierung oder der Aufstellung unserer IT-Organisation auch ohne die OpEx-Methode umsetzen. Zu jedem der acht Module gibt es unzählige Berater, die auf ihrem Spezialgebiet gerne und hoch professionell helfen. Allerdings werden alle mit einem individuellen Vorgehensmodel an das Projekt herangehen. Es werden in jedem Thema Ist-Aufnahmen mit eigenen Vorlagen durchgeführt. Die Motivation der IT-Mitarbeiter bei jeder Change-Initiative, neue Excel-Vorlagen mit nahezu gleichen Informationen auszufüllen, hält sich jedoch in engen Grenzen. Die Ergebnisse der Change-Projekte werden dann im jeweiligen Vorgehensmodell dokumentiert. Inwieweit man diese Ergebnisse dann im Tagesgeschäft auch wertschöpfend verwenden kann, variiert von Fall zu Fall. Ob dann auch das Ergebnis eines Reorganisationsprojektes mit den Ergebnissen des Projektes zur Serviceorientierung zusammenpasst, ist eher dem Zufall überlassen.
Hier unterscheidet sich die OpEx-Methode vollkommen von den klassischen Herangehensweisen. In der OpEx-Methode können die Module einzeln angegangen werden und liefern auch eigenständige Ergebnisse. Allerdings sind alle Module, Vorlagen und Ergebnisse untereinander abgestimmt und liefern ein stimmiges und konsistentes Gesamtbild. Die Aufnahme der jeweiligen Ausgangssituation erfolgt immer nur einmal und die Ergebnisse aus einem Modul können in den anderen als Basis verwendet werden. Aus diesem Grund werden wir in diesem Buch viele Querverweise zwischen den Kapiteln finden, um die Zusammenhänge darzustellen. Jedes Artefakt und Arbeitsergebnis aus den Modulen unterstützt bei der täglichen Arbeit sowohl als Führungskraft als auch auf operativer Ebene.
„Auch eine Reise von 1000 Meilen beginnt mit einem Schritt.“
Lao-Tse
Ganz gleich, ob wir einen neuen Verantwortungsbereich, eine neue Organisation übernommen haben oder wir unser aktuelles Verantwortungsressort an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen müssen. Der Themenblock „Historisch gewachsen“ ist immer der Ausgangspunkt einer Transformation. Als Ergebnis liefert das erste Modul der OpEx-Methode eine Standortbestimmung über den Zustand unseres Verantwortungsbereichs. Sie gibt Aufschluss über die aktuelle Arbeitsweise der Organisation und damit einen ersten Blick auf den „Current Mode of Operation“ (CMO).
Haben Sie schon mal Retrospektiven oder auch Lessons-Learned-Sessions durchgeführt? Wenn ja, dann haben Sie sicher auch schon oft gehört: „Lassen Sie uns nicht nach hinten schauen, sondern den Blick nur nach vorne richten“ (oder ähnliches).
Nun, sehr oft steckt in dieser Aussage die Botschaft, dass hier der eine oder die andere „eine Leiche im Keller versteckt“. Und seien wir mal ehrlich: Wenn jemand allzu beharrlich darauf pocht, den Blick ja nur nach vorne und nicht nach hinten zu richten, vermuten wir doch, dass hier nicht alles blütenrein ist – oder? Aus diesem Grund sollten wir an dieser Stelle sehr vorsichtig agieren. Insbesondere, wenn wir die Standortbestimmung als neue Führungskraft im Rahmen der Einarbeitung erstmalig durchführen. Da man in dieser Situation noch keine Vertrauensbasis aufgebaut hat, ist es wichtig, dass wir uns auf die Erfassung der aktuellen Situation fokussieren. Die Summe der Entscheidungen in der Vergangenheit hat zur heutigen Situation geführt. Diese Entscheidungen können wir nicht mehr ändern – der Zug ist abgefahren. Aber nur, wenn wir die aktuelle Situation und die Rahmenbedingungen verstehen, können wir anschließend im Modul „Vision und Strategie“ die richtigen Leitplanken setzen und die Richtung für den Future Mode of Operation (FMO) oder das Target Operation Model (TOM) bestimmen. Also die Art und Weise wie, wir in unserem Verantwortungsbereich nach der Transformation erfolgreich arbeiten wollen und werden.
In der OpEx-Methode nutzen wir für die Standortbestimmung die sogenannte SWOT-Analyse.
Die SWOT-Analyse ist eine sehr einfache, aber effektive Methode, um sich schnell zusammen mit dem Team einen Überblick über die aktuelle Situation einer Organisation zu verschaffen. SWOT ist ein Akronym und steht für Strengths (Stärken) – Weaknesses (Schwächen) – Opportunities (Chancen) – Threats (Gefahren).
Diese vier Begriffe bilden bei der SWOT-Analyse die vier Quadranten der SWOT-Matrix (Bild 2).
Die obere Zeile der Matrix mit Strengths und Weaknesses, also Stärken und Schwächen, bildet dabei die interne Sicht auf die Organisation. Also die Kernfrage: „Wie sehen wir uns?“
Die untere Zeile der Matrix mit Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) stellt in der SWOT-Analyse die externe Sicht dar und behandelt Kernfragen: „Wie sehen uns die Anderen?“ Beziehungsweise „Wie sind wir in unserem Umfeld (in unserem Markt) positioniert?“
In den Spalten sind jeweils links die positiven Aspekte und rechts die negativen Aspekte – besser: Die Herausforderungen – aufgeführt.
Gehen wir die Quadranten der SWOT-Analyse im Einzelnen durch. Nehmen wir zunächst die interne Sicht ein und befassen uns mit der ersten Zeile der SWOT-Matrix.
Strenghts (Stärken)
Wir starten mit dem Quadranten der Stärken. Dieser Quadrant ist in der Regel am einfachsten zu füllen. Sprechen wir doch alle gerne darüber, worin wir gut sind – oder uns für besonders gut halten. Das ist hier auch vollkommen in Ordnung, da die Außensicht (also wie uns die anderen sehen) in der zweiten Zeile der Matrix noch befüllt wird.
Es geht bei den Stärken also darum, herauszuarbeiten, was uns als Team besonders macht.
Mögliche Fragestellungen könnten sein:
In welchen Themengebieten sind wir richtig gut?
Wo liegen unsere Erfolge?
Was waren die Ursachen für bisherige Erfolge?
Was gelingt uns immer?
In welchen Bereichen sind wir Spezialisten/Experten?
Wenn wir die SWOT-Analyse bei Organisationen durchführen, die ihre Services/Produkte am freien Markt anbieten, sollten wir hier auch Fragen zur besonderen Stellung am Markt mit aufnehmen:
Was machen wir besser als unsere Mitbewerber am Markt?
Was ist unser Alleinstellungsmerkmal (USP – Unique Selling Point)?
Bei der Betrachtung der Stärken kommt es nicht nur darauf an, welche technischen Fähigkeiten im Team vorhanden sind. Natürlich ist Expertenwissen wichtig, insbesondere wenn das eine besondere Stärke des Teams oder einiger Teammitglieder ist. Allerdings ist es nur ein Aspekt. Genauso wichtig sind auch Punkte zu Prozessen/Arbeitsabläufen, welche besonders schlank und effizient implementiert sind oder besonders gut funktionieren. Auch ein gutes Arbeitsklima, ein besonderer Teamzusammenhalt oder die große Motivation im Team gehören in den Stärkequadranten der SWOT-Matrix.
Praxis Tipp:
Um ein besseres Verständnis zu erlangen und um Missverständnisse zu vermeiden, sollten wir immer möglichst konkrete Fragen stellen. Es ist auch vorteilhaft, bei den Antworten noch einmal nachzufragen (Paraphrase – siehe Kapitel 10.3), um wirklich eine konkrete Aussage zu erhalten.
Weaknesses (Schwächen)
Weiter geht es mit der Bearbeitung des zweiten Quadranten. Hier geht es um die Schwächen der Organisation. Nun, über die eigenen Schwächen spricht man nicht gerne. Wir leben und arbeiten sehr oft in einer (Firmen-)Kultur, welche den offenen Umgang mit Schwächen nicht unbedingt als Chance sieht und honoriert. Bei der Standortbestimmung ist es jedoch äußerst wichtig, eine ehrliche und offene Betrachtung der aktuellen Situation zu erhalten. Daher hat es sich in der Praxis als hilfreich gezeigt Weaknesses nicht wörtlich zu übersetzen, sondern den Begriff „Schwäche“ durch „Herausforderung“ oder „Entwicklungspotential“ zu ersetzen.
Damit ergeben sich für den Quadranten „Weaknesses“ folgende möglichen Fragestellungen:
In welchen Themengebieten haben wir noch Entwicklungspotenzial?
Was läuft bei uns (noch) nicht so gut?
In welchen Bereichen machen wir noch zu viele Fehler?
Wo haben wir Schwierigkeiten, gute Arbeitsergebnisse zu liefern?
In welchen Bereichen sind wir nicht erfolgreich?
Sollten wir mit unserer Organisation auch auf dem externen Markt tätig sein (zum Beispiel als Managed-Service-Provider), sind hier entsprechende Fragestellungen zu ergänzen.
Wie auch bei den Stärken fokussieren wir uns im Quadranten der Herausforderungen nicht nur auf die harten Fakten, sondern betrachten unsere Organisation gesamtheitlich. Dazu gehören die Arbeitsabläufe, welche nicht optimal laufen, im täglichen Betrieb ausgehebelt oder umgangen werden oder Prozesse, welche nicht reproduzierbar sind. Gibt es Konflikte im Team oder zwischen Abteilungen/Bereichen? Auch dies gehört in den „Schwächen“-Quadranten.
Opportunities (Chancen)
Nachdem die erste Zeile der SWOT-Matrix mit der Innensicht auf die Organisation gefüllt ist, richten wir in der zweiten Zeile den Blick nach außen. Wie bei der Innensicht beginnen wir auch hier mit den positiven Aspekten. Betrachten wir also das Umfeld, in dem wir als Organisation tätig sind. Für einen rein intern tätigen (IT-)Bereich sind das vor allem die Fachbereiche, die Kollegen und das Senior-Management des Unternehmens. Also die internen Kunden oder Partner – je nach Firmenkultur.
Aber auch durch neue Technologien, Vorgehensmodelle und Trends können sich Chancen für die Organisation ergeben. Bieten wir unsere Services/Produkte auch oder ausschließlich einem externen Markt an, so betrachten wir zusätzlich auch unsere Kunden und natürlich auch die Mitbewerber.
Hier wieder ein paar Vorschläge für mögliche Fragen:
Welche Möglichkeiten stehen uns offen?
Welche Rahmenbedingungen gibt es, die uns helfen, damit wir uns weiterentwickeln?
Welche Trends existieren, die wir für uns nutzen können?
Wer/Was könnte uns helfen, noch erfolgreicher zu sein?
Kennen wir Probleme/Herausforderungen unserer Kunden (Kollegen in den Fachbereichen), bei denen wir mit Lösungsansätzen helfen können?
Gibt es Dinge, die unsere Mitbewerber anbieten, die wir auch können (bzw. bei denen wir besser sein können)?
Praxis Tipp:
Schnell und zuverlässig lässt sich mit einer einfachen Stakeholder-Analyse aus dem Modul „Projektmanagement“ herausfinden, wer in der Außensicht alles zu berücksichtigen ist. Eine kurze Einführung in die Stakeholder-Analyse finden wir im Kapitel 11.10.
Threats (Gefahren)
Nun fehlt nur noch ein Quadrant in unserer SWOT-Analyse – die Threats. Der Sektor für die Gefahren beinhaltet alles, was unsere Organisation, die Arbeitsergebnisse beziehungsweise unser Geschäft (falls wir extern tätig sind) von außen negativ beeinflussen kann. Solche externen Einflüsse können Zulieferer, Dienstleister oder Partner sein, die nicht wie vereinbart liefern. Aber auch interne politische Strömungen, die sich negativ auf die Arbeit der Organisation auswirken können, gehören in den „Threads“-Quadranten. Denken Sie auch an neue Trends und technologische Fortschritte. Dies ist besonders wichtig, wenn die Organisation am externen Markt aktiv ist. Ein bekanntes Beispiel für eine Fehleinschätzung von technologisch getriebenen Trends ist die Firma Kodak, deren CEO 1997 mit folgendem Zitat den Niedergang einläutete:
„Digitalfotografie wird den Film nicht verdrängen“
George M. Fisher, Kodak, 1997
Behalten Sie daher die Trends am Markt im Auge. Hier noch ein paar Beispiele für mögliche Fragestellungen im Threads-Quadranten:
Welche Entscheidungen könnten getroffen werden, die uns in unserer Arbeit behindern?
Was könnten andere Bereiche (intern oder extern) tun, um unsere erfolgreiche Arbeit zu erschweren?
Welche für uns schwierigen Rahmenbedingungen existieren / können auftauchen?
Ändern sich Richtlinien / Vorschriften / Gesetze, die unsere Arbeit erschweren?
Was machen andere /unsere Konkurrenten anders bzw. besser als wir?
Praxis Tipp:
Wie bei den Chancen hilft die Stakeholder-Analyse auch im Quadranten der Gefahren. Nutzen Sie daher das Ergebnis aus dem letzten Sektor auch hier.
Praktische Umsetzung der SWOT-Analyse
Nun haben wir betrachtet, was eine SWOT-Analyse ist. Richten wir im Folgenden den Blick darauf, wie man die SWOT-Analyse durchführt. An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass es dabei kein allgemeingültiges und für jede Ausgangssituation richtiges Vorgehen gibt. Das passende Vorgehen hängt immer von der Ausgangssituation, der gelebten Kultur und der Erfahrung der handelnden Personen ab. Daher betrachten Sie das Folgende als Anregung, um für die jeweilige Situation den richtigen Ansatz zu finden.
Grundsätzlich gilt: Je mehr Blickwinkel wir auf eine Organisation haben, desto aussagekräftiger wird die SWOT-Analyse. Daher sollte ein 360 Grad Blick angestrebt werden und die Ansichten des eigenen Teams, des Managements, der Peers6 und Kunden/Kollegen und vor allem Ihre eigene Sichtweise in die SWOT einfließen.
Praxis Tipp:
Wenn Sie einen neuen Aufgabenbereich übernehmen, dann achten Sie darauf, innerhalb der ersten vier Arbeitswochen eine SWOT-Analyse für sich mit Ihrem ersten Eindruck zu erstellen, und stimmen diese mit der Sichtweise Ihres Vorgesetzten ab. So erfahren Sie sehr schnell, ob Sie auf dem richtigen Weg sind, und zeigen Ihrem Chef bereits nach einem Monat ein Ergebnis, das sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln wird.
Als Methode bietet sich für das eigene Team – gerade, wenn man die Führung vor Kurzem übernommen hat – ein SWOT-Workshop an. Nach einer konkreten Zieldefinition hat sich eine kurze Vorstellung der SWOT-Analyse als guter Einstieg in den Workshop bewährt. In der Regel kennt nicht jeder dieses Werkzeug. Der weitere Ablauf eines SWOT-Workshops erfolgt dann in der Bearbeitung der einzelnen Quadranten. Hierbei ist es hilfreich, die einzelnen Quadranten mit den Impulsfragen auf Flipcharts vorzubereiten und als Kartenabfrage durchzuführen. Die Karten werden auf einer vorbereiteten SWOT-Pinwand visualisiert. Im Anhang 13.1 finden wir einen beispielhaften Workshop-Ablauf.
Je nach Firmenkultur, beziehungsweise für Peers, Senior-Management oder Kunden, bietet sich für die Erstellung einer SWOT-Analyse auch das geführte Interview an. Dabei bereiten wir zunächst einen Fragebogen gemäß der vier Quadranten vor und holen uns so die Sichtweise der verschiedenen Stakeholder ein. Die SWOT-Matrix kann man dann ganz bequem im Anschluss aus den Fragebögen erstellen. Durch die vorbereiteten Fragen stellen Sie sicher, dass ein einheitlicher Leitfaden für jedes Interview besteht und die Ergebnisse daher leichter vergleichbar werden.
Praxis Tipp:
Egal wie Sie vorgehen, suchen Sie immer den direkten Kontakt und die persönliche Kommunikation. Dies kann jeweils vor Ort, aber auch problemlos remote (per Videokonferenz) erfolgen. Fragebögen einfach per Mail mit der Bitte, diese auszufüllen und zu verschicken, sollte nur in Ausnahmefällen erfolgen.
Obwohl die SWOT-Analyse in der Regel vollkommen ausreichend ist, um die IST-Situation für die weitere Entwicklung der OpEx-Methode zu erfassen, kann man mit der Aufgabenliste einen weiteren Detaillierungsgrad erhalten und gleichzeitig einen ersten Schritt in Richtung Transparenz für die Themen im Organisationsmodul gehen. Die Aufgabenliste beantwortet eine ganz einfache Frage: Mit welchen Aufgaben beschäftigt sich mein Team? So einfach die Frage ist, so simple ist auch das Werkzeug dazu – wie der Name schon sagt: Wir fragen nach einer einfachen Auflistung der Aufgaben.
Grundsätzlich kann dafür jede Form gewählt werden. In dieser Phase geht es zunächst einmal darum, dass sich unser Team mit dem Thema beschäftigt und dass wir einen ersten Eindruck darüber erhalten, welche Tätigkeiten in der Summe vom Team ausgeführt werden. Eine weitere Strukturierung und die Ableitung von Erkenntnissen und Maßnahmen erfolgt dann im Modul „Organisation“. Daher ist die Aufgabenliste im Modul „Historisch gewachsen“ auch nur optional.
Praxis Tipp:
Hat Ihr Unternehmen einen Betriebsrat, ist es zu empfehlen, diesen hier mit einzubinden oder zumindest zu informieren. Den Betriebsrat bei einer OpEx-Initiative von Anfang an im Boot zu haben, erleichtert Vieles ungemein. Wenn wir mit einer unkritischen Sache, wie die „Aufgabenliste“ mit der Zusammenarbeit beginnen, lässt sich leicht das Vertrauen aufbauen. Wenn es später dann um „kritischere“ Themen wie Kennzahlen oder Führung und Mitarbeiterentwicklung geht, können wir eine stabile Vertrauensbasis gut gebrauchen.
"Der Langsamste, der sein Ziel niemals aus den Augen verliert, geht immer noch geschwinder als jener, der ohne Ziel umherirrt."
Gotthold Ephraim Lessing
Das jüngste Modul der OpEx-Methode ist das Modul „Vision und Strategie“. Angelehnt an den St. Galler Managementansatz liefert dieses Modul die Leitplanken und den Zielkorridor nicht nur für jedes Transformationsvorhaben, sondern auch für die mittel- bis langfristige Weiterentwicklung der Organisation.
Was ist eigentlich strategisches Denken und Handeln?
Nun, um uns der Antwort auf diese Frage zu nähern, wollen wir zunächst die drei Handlungsebenen, in denen sich erfolgreiche Führungskräfte bewegen, vor Augen führen.
Die oberste Handlungsebene ist die Ebene der Strategie. Auf dieser Ebene betrachten wir die Fragestellung nach dem „WAS“. Was wollen wir mittel/langfristig als Firma, als Bereich, als Organisationseinheit erreichen? Beziehungsweise, wenn man den größeren Zusammenhang betrachtet: Was ist unser (Wert-)Beitrag zum Unternehmenserfolg?
Und genau um diese Fragestellung kümmern wir uns im Modul „Strategie/Vision“ der OpEx-Methode.
Dabei betrachten wir auf der strategischen Ebene einen Zeitraum von ca. 3 Jahren. Eine längere Zeitspanne bedeutet in den schnellen Zyklen der technischen Entwicklung eine zu hohe Ungenauigkeit. Ein kürzerer Zeitraum bedeutet in der Regel zu wenig Zeit, größere Veränderungen/Vorhaben auch umzusetzen. Haben wir allerdings mit einem Sanierungsfall zu tun, so gelten andere Regeln. Dieser Sonderfall würde den Rahmen dieses Buches jedoch sprengen und wird daher hier nicht weiter betrachtet.
Egal in welcher Hierarchiestufe wir in einer Organisation arbeiten. Wenn wir uns nur allein auf die strategische Ebene konzentrieren, geht sehr viel Potential verloren. Sicher können wir als Führungskraft erfolgreich sein, aber wir zahlen einen unnötig hohen Preis dafür (siehe Kapitel 10Leadership). Wenn wir uns aber auch auf den beiden anderen Handlungsebenen bewegen können und wollen, wird uns das Umsetzen von Change-Vorhaben, aber auch die Leitung einer Organisationseinheit im Tagesgeschäft wesentlich leichter fallen und das Stresslevel (Distress7) merklich geringer ausfallen.
Werfen wir hier nur kurz einen Blick auf die beiden anderen Handlungsebenen.
Die zweite Handlungsebene ist die Ebene der Taktik.
Auf dieser Ebene befassen wir uns mit dem „Wie“. Wie wird die auf der obersten Ebene definierte Strategie umgesetzt? In der taktischen Überlegung entscheiden wir uns für die Vorgehensweise, die Prozesse, Vorlagen und die zu erstellenden Artefakte. Aber auch die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Stakeholdern (Kollegen, Management, Partnern und Kunden) und das Bilden von Netzwerken gehören zur taktischen Ebene. Die weiteren Module der OpEx-Methode adressieren in ihren konzeptionellen Ansätzen hauptsächlich diese Handlungsebene.
Auf der operativen Ebene beschäftigen wir uns letztendlich mit dem Tagesgeschäft bzw. der konkreten Bearbeitung und Umsetzung von Aufgaben, die den vorangegangenen Zielen dienen. Die Vorgaben aus der taktischen Ebene werden hier angewendet und die Ergebnisse zum Erreichen der Strategie erarbeitet. Sich als Führungskraft komplett aus dieser Ebene zurückzuziehen ist ab einer gewissen Führungsebene zwar durchaus legitim, es nimmt uns jedoch die Möglichkeit, die Vorgehensweise der taktischen Ebene direkt zu prüfen, Schwachstellen zu erkennen und schnell zu reagieren, wenn es notwendig ist. Umgekehrt ergibt es keinen Sinn, wenn sich Führungskräfte ausschließlich beziehungsweise vorwiegend auf operativer Ebene bewegen. Die Kunst ist es, auf jeder Handlungsebene agieren zu können und zu erkennen, wann man die Ebenen wechseln sollte und wann nicht.
Praxis Tipp:
Auch wenn es für Führungskräfte von Vorteil ist, sich mit allen drei Ebenen auseinanderzusetzen, gilt für das Modul Strategie/Vision: Solange wir uns in der Phase der Definition unserer Vision bzw. Strategie befinden, dürfen wir uns um deren Implementierung (z.B. Wie schaut die Organisation aus?) nicht kümmern. Wir konzentrieren uns in dieser Phase vollständig auf die strategische Ebene. Die Umsetzung erfolgt dann innerhalb der weiteren Module der OpEx-Methode.
Im letzten Abschnitt haben wir zwei Fragen gestellt:
„Was wollen wir mittel-/langfristig als Firma, als Bereich, als Organisationseinheit erreichen?“
und
„Was ist unser (Wert-)Beitrag zum Unternehmenserfolg?“
Um ehrlich zu sein, sind dies Kernfragen, auf die alle Führungskräfte für ihre Organisation eine Antwort haben sollten. Sehen wir uns zunächst die erste Frage an:
Wenn wir wissen und vor allem artikulieren können, welche Ziele wir als (IT-)Bereich verfolgen, eröffnen sich mehrere Vorteile:
Wir können sehr einfach unsere Strategie mit den Unternehmenszielen abgleichen. Falls jede Einheit Ihre Strategie formuliert hat, können eventuelle Zielkonflikte erkannt und bereits vor einer möglichen Eskalation eliminiert werden.
Für jede zu treffende Entscheidung kann geprüft werden: Bringt uns diese Entscheidung den Zielen näher oder entfernen wir uns von der Strategie.
Wir haben ein mächtiges Werkzeug zur Mitarbeitermotivation und Teambildung. Wenn jeder „unsere“ Strategie und Ziele kennt, kann er sich damit identifizieren. Wir schaffen ein Zusammengehörigkeitsgefühl und tragen allein durch das Formulieren und Nachhalten einer Strategie und gemeinsamer Ziele zur Motivation und Mitarbeiterbindung bei.
Kommen wir nun zur Frage des Wertbeitrags.
Was glauben Sie, wie ein Unternehmer reagiert, wenn seine Führungskraft sich damit beschäftigt, welchen konkreten Wertbeitrag sie mit ihrem Team zum Unternehmenserfolg beisteuert?
Nun, die Erfahrung zeigt, dass man bei Budget-Verhandlungen, Audit-Maßnahmen oder möglichen politischen „Spielchen“ innerhalb der Firma eine wesentlich bessere Ausgangslage hat, wenn man den Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg durch das eigene Team kennt.
Brechen wir den Beitrag des Teams dann weiter auf die einzelnen Teammitglieder herunter, haben wir einen weiteren Hebel zur Motivation unserer Mitarbeiter.
Unzählige Firmen sprechen in ihren Werten (siehe nächstes Kapitel) von dem Wert der eigenen Mitarbeiter. Meist bleibt es aber bei einem formulierten Satz auf einem Plakat oder einzelnen Maßnahmen. Die konkrete Frage der einzelnen Mitarbeiter „Was macht mich, was macht meine Arbeit wertvoll für die Firma?“ bleibt oft unbeantwortet. Mit einer formulierten und gelebten Strategie kann man diese Frage aber sehr einfach beantworten.
Eines der beeindruckendsten Beispiele, wie man eine ganze Firma in kürzester Zeit auf eine gemeinsame Strategie ausrichtet, konnte ich im Jahr 2011 an der Firma HP erleben. Die neue CEO Meg Whitman war gerade einmal neun Wochen im Amt, als sie ihre Keynote-Rede bei der HP Discover in Wien hielt. In dieser Rede erzählte sie von der neuen HP-Unternehmensstrategie. Das ist noch nichts Außergewöhnliches, aber was dann kam, war mehr als beeindruckend. Jeder nachfolgende Redner begann seine Präsentation mit den Worten (singemäß): „Sie haben ja eben die neue HP-Strategie kennengelernt. Ich bin für den Bereich XX verantwortlich und mein Beitrag zur Strategie ist …“
Gut, die Keynote-Sprecher auf die Strategie zu synchronisieren, ist auch noch kein Hexenwerk, aber es ging weiter. Auf jedem Stand der Messe war dieselbe Kernaussage zu hören: „Wir zeigen Ihnen hier dieses und jenes und das trägt folgendermaßen zur Unternehmensstrategie bei.“
Das war allerdings noch nicht genug. Ich machte die Probe aufs Exempel und rief ehemalige HP-Kollegen und Kontakte an. Ausnahmslos jeder konnte mir die neue Strategie erklären und kannte seinen persönlichen Wertbeitrag zur Strategie! WOW – das ist dann mal eine Leistung zur Ausrichtung einer Firma mit mehr als 100.000 Mitarbeitern.
Praxis Tipp:
Wir kennen alle die Regel der ersten 100 Tage im neuen Job. Innerhalb der OpEx-Methode nutzen wir genau diese ersten 100 Tage (Probezeit) für die beiden Module „Historisch gewachsen“ und „Strategie/Vision“. Damit haben wir ein schönes und klar definiertes Ziel, das man schon beim Bewerbungsgespräch vereinbaren kann. Wir zeigen Engagement, Ergebnisorientierung und Leadership. Wir haben eine klare Erwartungshaltung und messbare Kriterien für die Probezeit definiert.
Die Unternehmensstrategie gibt die globale Stoßrichtung für alle Entscheidungen, Initiativen und Maßnahmen einer Firma vor. Dabei leitet sich die Unternehmensstrategie wiederum von den Werten des Unternehmens als normative Kraft des Handelns ab (siehe Bild 4).
Auf der nächsten Ebene werden die jeweiligen Sub-Strategien der einzelnen Bereiche – also auch unsere IT-Strategie – abgeleitet. So entstehen einzelne Puzzleteile, welche (hoffentlich) nahtlos zusammenpassen und in Summe das Gesamtbild „Unternehmensstrategie“ der Geschäftsleitung ergeben.
Natürlich lässt sich diese Pyramide dann innerhalb der Bereiche je nach Organisationsstruktur weiter herunterbrechen zu Abteilungs- oder Teamstrategien. Im Coaching kann man dann noch bis auf Mitarbeiter-Ebene gehen und den persönlichen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg herausarbeiten. Aber dieses Thema sprengt den Rahmen dieses OpEx-Methode-Buchs.
Sehen wir uns nun die praktische Umsetzung der Entwicklung einer IT-Strategie an. Wir wollen diese aus der Unternehmensstrategie im Rahmen der Unternehmenswerte ableiten.
Dies ist jedoch oft leichter gesagt als getan. Denn genau hier beginnt oft die Schwierigkeit in der Praxis:
Was ist unsere Unternehmensstrategie?
Wo finde ich die Unternehmensstrategie?
Manchmal ist es gar nicht so einfach, diese Fragen zu beantworten. Unternehmensstrategien sind unter Umständen sehr gut gehütete Geheimnisse, die nicht jedem Mitarbeiter einfach zugänglich sind. Haben wir in unserer Firma eine niedergeschriebene und veröffentlichte Unternehmensstrategie, dann wird der nächste Schritt einfach. Falls wir keine klare Firmenstrategie haben oder bekommen dürfen, ist Kreativität gefragt. Eine sehr gute Quelle ist die Website unseres Unternehmens. Hier findet sich in der Regel eine Rubrik „Über uns“ oder „Unser Unternehmen“. Davon lässt sich schon einiges ablesen und eine Unternehmensstrategie interpretieren, auch wenn intern eine solche nicht formuliert und niedergeschrieben wurde.
Praxis Tipp:
Falls wir die Unternehmensstrategie aus verschiedenen Quellen zusammensuchen müssen, empfiehlt es sich, die eigenen Rückschlüsse und Interpretationen in der direkten Kommunikation mit dem Vorgesetzten zu paraphrasieren. Da wir die Strategie ja als Erstes in der Probezeit starten, ist ein Rückfragen diesbezüglich nicht verwerflich und wir erreichen eine abgestimmte Ausgangsbasis für unsere IT-Strategie-Ableitung.
Im Folgenden sehen wir uns eine Auswahl von Werkzeugen an, die wir zur Entwicklung unserer IT-Strategie nutzen können. Es ist nicht notwendig, alle diese Werkzeuge auch einzusetzen. Je nach Ausgangslage und Organisation (zum Beispiel sind wir ein interner Dienstleister oder bieten wir unsere IT-Produkte am externen Markt an) wählen wir die am besten passenden Werkzeuge aus.
