Organisation E-Book

Dietmar Vahs

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1090

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Führendes Lehrbuch zur Organisation im deutschsprachigen Raum. Anhand der fiktiven Speedy GmbH und der über 180 interessanten Praxisbeispiele bekannter Unternehmen vor allem aus Deutschland, Österreich und der Schweiz werden Organisationsfragen grundlegend und praxisnah erörtert. Im Mittelpunkt stehen die Konzepte der Primär- und Sekundärorganisation, das Prozessmanagement und das Change Management. ​ In der 11. Auflage neu: Durchgängige Aktualisierung aller Themen, Neubearbeitung und Ergänzung der Unternehmensbeispiele aus der Praxis, Aufnahme neuer, relevanter Themen​ wie "Agiles Change Management". Mit einem aktuellen Ausblick "Organisation – quo vadis?" Mit Lernzielen, Kontrollfragen und Lösungen sowie umfangreichem Instrumentarium für die Praxis. ​Online lesen auf myBook+​.   Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser Jetzt nutzen auf mybookplus.de. ​

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort zur 11. AuflageVorwort zur 1. AuflageAbkürzungsverzeichnis1 Grundlagen der Organisation: Was ist unter Organisation zu verstehen?1.1 Ein erster Blick in die Organisationspraxis: Organisation als Erfolgsfaktor1.2 Grundbegriffe der Organisation 1.2.1 Was ist »Organisation«?1.2.2 Effektivität und Effizienz von Organisationen 1.2.3 Organisation und Unternehmen 1.3 Organisation als Instrument der Unternehmensführung2 Ansätze der Organisationstheorie: Vom Bürokratiemodell zum situativen Ansatz2.1 Einordnung organisationstheoretischer Ansätze2.2 Klassische Ansätze der Organisationstheorie2.2.1 Bürokratiemodell 2.2.2 Scientific-Management2.2.3 Ansatz der Administrations- und Managementlehre 2.2.4 Betriebswirtschaftliche Organisationslehre2.3 Verhaltenstheoretische Ansätze2.4 Entscheidungstheoretische Ansätze2.5 Systemtheoretische Ansätze2.6 Ökonomische Ansätze2.7 Situativer Ansatz2.8 Bedeutung der organisationstheoretischen Ansätze für die praktische Organisationsarbeit 3 Organisatorische Differenzierung und Integration3.1 Von der Gesamtaufgabe zur formalen Organisationsstruktur3.2 Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsteilung 3.2.1 Aufgabenanalyse 3.2.2 Arbeitsanalyse3.3 Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsvereinigung3.3.1 Aufgabensynthese3.3.2 Arbeitssynthese3.4 Bedeutung des Analyse-Synthese-Konzeptes für die praktische Organisationsarbeit 4 Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation 4.1 Merkmale von Organisationseinheiten4.2 Arbeitsteilung: Bildung von Organisationseinheiten4.3 Arten von Organisationseinheiten: Stellen und Gremien4.3.1 Stellenarten4.3.1.1 Kriterien zur Unterscheidung von Stellen4.3.1.2 Linienstellen 4.3.1.3 Unterstützende Stellen4.3.2 Gremienarten4.3.2.1 Merkmale und Entwicklungsphasen von Gremien4.3.2.2 Kriterien zur Unterscheidung von Gremien4.3.2.3 Hauptamtliche Gremien 4.3.2.4 Nebenamtliche Gremien 4.3.2.5 Projektgruppen4.4 Konfiguration: Zusammenfassung von Organisationseinheiten4.4.1 Gründe für die Konfiguration4.4.2 Kriterien für die Konfiguration4.4.3 Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität 4.5 Koordination: Gestaltung der Beziehungen zwischen Organisationseinheiten4.5.1 Notwendigkeit der Koordination4.5.2 Der »Beziehungs-Eisberg«4.5.3 Formale Beziehungen 4.5.3.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen4.5.3.2 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente 4.5.4 Informale Beziehungen4.5.4.1 Arten informaler Beziehungen 4.5.4.2 Organisationskultur als Instrument zur Beeinflussung informaler Beziehungen 5 Organisationskonzepte5.1 Gestaltungsalternativen: Primär- und Sekundärorganisation 5.2 Anforderungen an die Organisationskonzepte5.3 Formen der Primärorganisation 5.3.1 Funktionale Organisation 5.3.2 Divisionale Organisation5.3.3 Matrix- und Tensororganisation 5.3.4 Holdingorganisation 5.4 Formen der Sekundärorganisation5.4.1 Produktmanagement5.4.2 Kundenmanagement 5.4.3 Funktionsmanagement5.4.4 Projektmanagement 5.4.5 Strategische Geschäftseinheiten 6 Prozessmanagement als bereichsübergreifendes Organisationskonzept6.1 Gründe für eine Prozessorientierung der Unternehmensorganisation6.2 Grundlagen des Prozessmanagements6.2.1 Begriff des Prozesses 6.2.2 Merkmale von Prozessen 6.2.3 Arten von Prozessen6.3 Prozessorientierte Organisationsgestaltung 6.3.1 Ziele der Prozessgestaltung6.3.2 Prozessmanagement als Primär- oder Sekundärorganisation? 6.3.3 Vorgehensweise zur Prozessgestaltung6.3.3.1 Prozessdefinition6.3.3.2 Prozessstrukturierung6.3.3.3 Prozessrealisation6.3.3.4 Prozessoptimierung 6.3.4 Aktionsträger im Prozessmanagement6.4 Prozessmanagement als neuer Organisationsansatz? 7 Change-Management – Gestaltung des organisatorischen Wandels7.1 Unternehmenswandel als kontinuierlicher Prozess 7.1.1 Formen des Wandels 7.1.2 Change-Management – Modewort oder Erfolgsmodell? 7.1.3 Drei Beispiele organisatorischen Wandels 7.1.4 Ursachen und Ziele des organisatorischen Wandels 7.1.5 Ansätze zur Erklärung der Organisationsdynamik7.1.5.1 Überblick über die Modelle des Wandels 7.1.5.2 Das Wachstumsmodell von Greiner7.1.5.3 Das Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Bleicher7.1.5.4 Das Learning-and-Performance-Modell von Hurst 7.2 Handlungsfelder des Change-Managements7.3 Hemmnisse des organisatorischen Wandels 7.3.1 Ursachen von Widerständen7.3.2 Arten und Merkmale von Widerständen7.3.3 Umgang mit Widerständen7.4 Konzepte des organisatorischen Wandels 7.4.1 Organisationsgestaltung als sachlogisch orientiertes Veränderungskonzept7.4.1.1 Grundgedanken der Organisationsgestaltung7.4.1.2 Der Ansatz des Systems-Engineering als Vorgehensmodell 7.4.1.3 Vorgehensweise der Organisationsgestaltung 7.4.2 Organisationsentwicklung als verhaltensorientiertes Veränderungskonzept 7.4.2.1 Grundgedanken der Organisationsentwicklung7.4.2.2 Der Drei-Phasen-Ansatz von Lewin als Vorgehensmodell 7.4.2.3 Alternative Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung 7.4.3 Revolutionärer und evolutionärer Wandel 7.4.3.1 Revolutionärer Wandel als radikale Veränderung7.4.3.2 Evolutionärer Wandel als kontinuierlicher Veränderungsprozess 7.4.4 Change-Management als integrativer Ansatz7.4.4.1 Das Spannungsfeld des Unternehmenswandels 7.4.4.2 Das Problem der »Realitätslücke« 7.4.4.3 Vorgehensweise des integrativen Ansatzes 7.4.5 Organisation des Change-Managements 7.5 Controlling des organisatorischen Wandels 7.5.1 Steuerungserfordernisse in Veränderungsprozessen7.5.2 Instrumente des Veränderungscontrolling7.5.3 Möglichkeiten und Grenzen des Veränderungscontrolling 7.6 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des organisatorischen Wandels 7.6.1 Überblick über mögliche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren 7.6.2 Ergebnisse ausgewählter Studien über die Gestaltung erfolgreichen Unternehmenswandels 7.6.3 Konsequenzen für die Praxis des Change-Managements7.6.4 Exkurs: Change-Management und Mitbestimmung 7.7 Organisationales Lernen als Veränderungskonzept der Zukunft?7.7.1 Zukünftige organisatorische Herausforderungen 7.7.2 Das Konzept des organisationalen Lernens7.8 Agiles Change-Management in turbulenten Umwelten7.8.1 Was »Turbulenz« für Unternehmen bedeutet7.8.2 Agilität als Herausforderung und Chance7.8.3 Merkmale eines agilen Change-Managements7.8.4 Vier Schritte zu einem agilen Change-Management8 Techniken der Organisationsgestaltung8.1 Einsatz von Organisationstechniken in der betrieblichen Praxis8.1.1 Überblick über die Techniken der Organisationsgestaltung8.1.2 Bedeutung der Organisationstechniken für die Praxis8.1.3 Grenzen des Einsatzes von Organisationstechniken 8.2 Darstellung wichtiger Techniken der Organisationsgestaltung8.2.1 Informationsgewinnung8.2.1.1 Ziele und Probleme der Informationsgewinnung8.2.1.2 Techniken der Informationsgewinnung8.2.2 Situationsanalyse8.2.2.1 Ziele und Probleme der Situationsanalyse 8.2.2.2 Techniken der strategischen Situationsanalyse 8.2.2.3 Techniken der operativen Situationsanalyse 8.2.3 Zielbildung 8.2.3.1 Ziele und Probleme der Zielbildung 8.2.3.2 Techniken der Zielbildung8.2.4 Alternativensuche und -bewertung8.2.4.1 Ziele und Probleme der Alternativensuche und -bewertung 8.2.4.2 Techniken der Alternativensuche8.2.4.3 Techniken der Alternativenbewertung8.2.5 Dokumentation8.2.5.1 Ziele und Probleme der Dokumentation 8.2.5.2 Techniken der Dokumentation 9 Anmerkungen zum Berufsbild des Organisators 10 Ausblick: Organisation – quo vadis?LiteraturverzeichnisÜber den AutorStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-5698-2

Bestell-Nr. 20608-0004

ePub:

ISBN 978-3-7910-5699-9

Bestell-Nr. 20608-0102

ePDF:

ISBN 978-3-7910-5700-2

Bestell-Nr. 20608-0153

Dietmar Vahs

Organisation

11. Auflage, Juni 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © anyaivanova, iStock

Produktmanagement: Nora Valussi

Lektorat: Dr. Angelika Schulz, D.A.S.-Büro, Zülpich; Petra Bandl

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Für Julia, Maximilian, William und meine Eltern

Vorwort zur 11. Auflage

Die strukturelle Gestaltung von Unternehmen ist ein ebenso altes wie stets aktuelles Thema: Kaum ist eine Restrukturierungsmaßnahme abgeschlossen, steht bereits die nächste Neuorganisation an. Das haben den Leserinnen und Lesern schon die zahlreichen Beispiele aus der Wirtschaftspraxis in den früheren Auflagen der »Organisation« gezeigt – und sie haben deutlich gemacht, dass sich die Beschäftigung mit der Organisationsthematik lohnt. Sie lohnt sich zum einen deswegen, weil heute alle Mitarbeitenden in Profit- und Nonprofit-Unternehmen, öffentlichen Verwaltungen und sonstigen Organisationen regelmäßig mit strukturellen Veränderungen konfrontiert werden. Diese Dynamik hat in den letzten Jahren sogar weiter zugenommen. Global wirksame Ereignisse, wie beispielsweise die Corona-Pandemie oder der Krieg in der Ukraine, führen vermehrt zu Handlungsbedarf auch und gerade hinsichtlich der Prozesse und Strukturen. Wer dann weiß, worum es geht und worauf es ankommt, ist im Vorteil. Zum anderen lohnt es sich, weil das Thema »Organisation« mit seinen vielfältigen Implikationen ebenso spannend wie herausfordernd ist. Es ist spannend, weil es den Blick für wirtschaftliche und sozialpsychologische Zusammenhänge erweitert, und es ist herausfordernd, weil die Beantwortung struktureller Fragen in einer turbulenten Umwelt ein hohes Maß an Kreativität und Gestaltungskraft erfordert. Insofern ist es sehr erfreulich, dass nun die 11. Auflage des vorliegenden Lehr- und Managementbuches erscheinen kann.

In dieser Neuauflage wurden verschiedene Aktualisierungen und inhaltliche Ergänzungen vorgenommen. Einen Schwerpunkt bildete dabei erneut das Thema »Change-Management«, das in den vergangenen Jahren weiter an Bedeutung gewonnen hat und für die Unternehmen vielfältige Ansatzpunkte bietet, um ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit durch professionell geplante und gestaltete Veränderungsprozesse zu verbessern. Neu aufgenommen wurde ein Abschnitt zum agilen Change-Management. Außerdem wurden die mehr als 180 Praxisbeispiele bekannter Unternehmen insbesondere aus Deutschland, Österreich und der Schweiz ergänzt beziehungsweise aktualisiert. Sie machen deutlich, welche Fragen rund um das Thema »Organisation« derzeit im Mittelpunkt des Managementinteresses stehen und wie konkrete organisatorische Probleme erfolgreich gelöst werden können. Schließlich sind auch in dieser Auflage die Unternehmensdaten und die Literaturangaben auf den neuesten Stand gebracht worden. Die bewährte Struktur und der didaktische Aufbau des Werkes wurden nicht verändert.

Die Abbildung 0-1 gibt einen ersten Überblick über den inhaltlichen Aufbau der »Organisation« und erleichtert es den Leserinnen und Lesern zu entscheiden, wo sie gerne einsteigen oder wo sie Schwerpunkte bei ihrer Lektüre setzen möchten. Wenn es gewünscht wird, ermöglichen kapitelweise integrierte Wiederholungsfragen mit Lösungshinweisen eine systematische Lernkontrolle. Dozierende finden vorlesungsbegleitende Unterlagen zu diesem Lehrbuch auf der Homepage des Schäffer-Poeschel Verlages.

Abb. 0-1

Aufbau des Lehr- und Managementbuches »Organisation«

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch meist das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

An dieser Stelle danke ich Herrn Dr.-Ing. Michael Dunst für die Unterstützung bei der Aktualisierung der Unternehmensdaten und Praxisbeispiele.

Über Anregungen und Hinweise zur Weiterentwicklung der »Organisation« freue ich mich getreu dem Motto, dass nichts beständiger ist als der Wandel!

Tübingen, im Mai 2023

Dietmar Vahs

Vorwort zur 1. Auflage

Wer Aufgaben arbeitsteilig bewältigen möchte, wird zwangsläufig mit Organisationsproblemen konfrontiert. Das war in früherer Zeit grundsätzlich nicht anders als in unseren Tagen. Allerdings haben die Aufgabenkomplexität und die Aufgabendynamik ständig zugenommen. Organisatorischer Wandel ist zu einem wesentlichen Element geworden, um die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern. Letztendlich trägt Organisation zur langfristigen Erfolgssicherung bei. Führungskräfte der privaten Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung müssen in der Lage sein, organisatorische Maßnahmen für ihren Zuständigkeitsbereich zielgerichtet zu planen und erfolgreich umzusetzen, wenn sie ihrer Verantwortung gerecht werden wollen. Die vorliegende Einführung in die Organisationstheorie und -praxis wendet sich an drei Gruppen von Adressaten (und selbstverständlich auch Adressatinnen, was an dieser Stelle pars pro toto zum Ausdruck gebracht werden soll): Zunächst sind Studierende angesprochen, die sich im Rahmen ihres Studienfaches mit Organisationsfragen auseinandersetzen müssen und nach einem Lehrbuch suchen, das wissenschaftliche Grundlagen mit konkretem Praxisbezug verbindet. Zweitens wendet es sich an Praktiker, die im Rahmen ihrer Tätigkeit mit organisatorischen Problemen konfrontiert werden und sich schnell einen fundierten Einblick in den gegenwärtigen Stand der Organisationslehre verschaffen wollen. Drittens soll dieses Buch jenen Lesern zur Lektüre dienen, die sich ohne unmittelbaren Zwang auf einem Gebiet »fit« machen wollen, von dem sie zu Recht annehmen, dass es in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird.

Um den Ansprüchen der drei Adressatengruppen so gut wie möglich gerecht zu werden, hat sich der Verfasser bei der Auswahl des Stoffes, dessen Gliederung und der Darstellung von seinen eigenen Erfahrungen als Student, Organisator in einem großen Unternehmen, Hochschullehrer und Unternehmensberater leiten lassen. Zahlreiche Abbildungen und eine entsprechende drucktechnische Gestaltung mit Hervorhebungen im Text und Marginalien sollen dem Leser eine schnelle Orientierung ermöglichen und visuelle Unterstützung bieten. Anhand einer Vielzahl von Beispielen werden organisatorische Probleme und deren Lösungsansätze realitätsnah erörtert. Sie konfrontieren den Leser immer wieder mit der Praxis und zeigen die zunehmende Bedeutung des Erfolgsfaktors Organisation. Wiederholungsfragen am Ende eines jeden Kapitels dienen der Selbstkontrolle. Für Anregungen zur kontinuierlichen Verbesserung der »Organisation« ist der Verfasser immer dankbar.

Stuttgart, im Januar 1997

Dietmar Vahs

Abkürzungsverzeichnis

A.

Auflage

ABB

Asea Brown Boveri

Abs.

Absatz

AEG

Allgemeine Elektrizitätsgesellschaft

AfürO

Akademie für Organisation

AG

Aktiengesellschaft

AktG

Aktiengesetz

ARIS

Architektur integrierter Informationssysteme

ASQ

Administrative Science Quarterly

BAB

Betriebsabrechnungsbogen

Bd.

Band

BDI

Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.

BDSG

Bundesdatenschutzgesetz

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

BFuP

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BMW

Bayerische Motoren Werke AG

BMWi

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

BVW

Betriebliches Vorschlagswesen

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CDO

Chief-Digital-Officer

CEO

Chief-Executive-Officer

CF

Corporate Functions

CHF

Schweizer Franken

CIO

Chief-Information-Officer

CMI

Institut für Change-Management und Innovation

COO

Chief-Operating-Officer

CoP

Communities-of-Practice

Corp.

Corporation

CRM

Customer-Relationship-Management

CTO

Chief-Technical-Officer

DAG

Daimler AGu1f409TopicnMercedes-Benz Group AGDaimler AGDaimler AG

DASA

Daimler-Benz Aerospace

DAX

Deutscher Aktienindex

DB

Der Betrieb

DCAG

DaimlerChrysler AG

Debis

Daimler-Benz InterServices

DFG

Deutsche Forschungsgemeinschaft

DGFP

Deutsche Gesellschaft für Personalführung

d. h.

das heißt

DIHK

Deutscher Industrie- und Handelskammertag

DIHT

Deutscher Industrie- und Handelstag

DIN

Deutsche Industrie-Norm(en)

Diss.

Dissertation

DM

Deutsche Mark

DMJ

Diebold Management Journal

DNA

deoxyribonucleic acid

DNS

Deoxyribonukleinsäure

DSV

Deutscher Sparkassenverlag

EAC

Executive Automotive Committee

ebda.

ebenda

EBIT

Earnings Before Interest and Taxes

EDI

Electronic-Data-Interchange

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EFQM

European Foundation for Quality Management

engl.

englisch

Eopt

Erfolg, optimaler

EPK

Ereignisgesteuerte Prozesskette

et al.

et alii (und andere)

EVA

Economic-Value-Added

e. V.

eingetragener Verein

F + E

Forschung und Entwicklung

f.

folgende

ff.

fortfolgende

FTC

Federal Trade Commission

FTD

Financial Times Deutschland

GBS

Global Business Services

GE

General Electric

GfK

Gesellschaft für Konsumforschung

ggf.

gegebenenfalls

GfürO

Gesellschaft für Organisation

GM

General Motors

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmbHG

GmbH-Gesetz

griech.

griechisch

HBM

Harvard Business Manager

HBR

Harvard Business Review

HGB

Handelsgesetzbuch

HM

Harvard Manager

HMC

Hyundai Motor Company

HP

Hewlett-Packard

HR

Human Resources

Hrsg.

Herausgeber

hrsg.

herausgegeben

HWFü

Handwörterbuch der Führung

HWO

Handwörterbuch der Organisation, Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation

IBM

International Business Machines

i. e.

id est, das heißt

IfD

Institut für Demoskopie Allensbach

I. G.

Interessen-Gemeinschaft

IHK

Industrie- und Handelskammer

IKT

Informations- und Kommunikationstechnologie

Inc.

Incorporation

Intl.

International

ISO

International Organization for Standardization

IT

Informationstechnologie

IuK

Information und Kommunikation

KGaA

Kommanditgesellschaft auf Aktien

KPI

Key Performance Indicator

KVP

kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KWA

Kosten-Wirksamkeits-Analyse

lat.

lateinisch

LKW

Lastkraftwagen

Ltd

Limited

MBB

Messerschmitt-Bölkow-Blohm

MCC

Micro Compact Car

Mio.

Million(en)

MIT

Massachusetts Institute of Technology

MitbestG

Mitbestimmungsgesetz

mm

manager magazin

MMC

Mitsubishi Motors Corporation

MontanMitbestG

Montan-Mitbestimmungsgesetz

MTU

Maschinen-Turbinen-Union

Nr.

Nummer

NV

Naamloze Vennootschap

NWA

Nutzwertanalyse

o. Ä.

oder Ähnliche(s)

ÖBB

Österreichische Bundesbahnen

OE

Organisationsentwicklung

OEM

Original Equipment Manufacturer

o. J.

ohne Jahr

o. O.

ohne Ort

o. V.

ohne Verfasser

PKW

Personenkraftwagen

PPO

Porsche-Prozess-Optionierung

Prod.

Produktion

P&G

Procter & Gamble

PuK

Planung und Kontrolle

PVP

Porsche-Verbesserungs-Prozess

QM

Qualitätsmanagement

QS

Qualitätssicherung

REFA

Verband für Arbeitsstudien, REFA e. V.

ROCE

Return on Capital Employed

Ropt

Regelungsgrad, optimaler

S.

Seite(n)

S. A.

Société Anonyme

SBA

Strategic Business Area

SBB

Schweizerische Bundesbahnen

SBU

Strategic Business Unit

SE

Systems Engineering bzw. Societas Europaea

SGE

Strategische Geschäftseinheit

SGF

Strategisches Geschäftsfeld

SGO

Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management

SNI

Siemens Nixdorf

sog.

sogenannt(e)

Sp.

Spalte

SPE

Synchrone Produktentwicklungsteams

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

StZ

Stuttgarter Zeitung

TCT

Total-Cycle-Time

top

time optimized processes

TQM

Total Quality Management

u. a.

und andere(n/m)

u. U.

unter Umständen

u. v. m.

und vieles mehr

USA

United States of America

USD

US-Dollar

usw.

und so weiter

v. a.

vor allem

VDA

Verband der Automobilindustrie e. V.

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

vs.

versus

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WZB

Wissenschaftszentrum Berlin

z. B.

zum Beispiel

ZfB

Zeitschrift für Betriebswirtschaft

zfbf

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

zfo

Zeitschrift Führung und Organisation

ZfürO

Zeitschrift für Organisation

ZP

Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung (Journal of Management Control)

ZWF

Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb

1 Grundlagen der Organisation: Was ist unter Organisation zu verstehen?

Lernziele

Im ersten Kapitel sollen die Leserinnen und Leser

die Bedeutung der Organisation für ein Unternehmen erkennen,

sich mit wichtigen Grundbegriffen der Organisation auseinandersetzen,

ein erstes Verständnis von Organisation entwickeln und

die Organisation in den Gesamtzusammenhang der Unternehmensführung einordnen.

1.1 Ein erster Blick in die Organisationspraxis: Organisation als Erfolgsfaktor

»Erfolgreiche Neuorganisation«, »Optimierung der Strukturen und Prozesse«, »Reorganisation zur Steigerung von Rentabilität und Wachstum«, »Digitale Transformation« oder »Industrie 5.0 im Mittelstand« – wer sich mit der aktuellen Situation unserer Unternehmen auseinandersetzt, stößt sehr schnell auf das Thema Organisation. Offensichtlich spielen unternehmensstrukturelle Fragestellungen bei der Lösung der anstehenden Aufgaben nach wie vor eine besonders wichtige Rolle, gleichgültig ob es beispielsweise um die Marktausrichtung, die Kundenorientierung, die Mitarbeitermotivation oder das Risikomanagement geht. Die planvolle Gestaltung der betrieblichen Strukturen und Abläufe ist für alle Führungsebenen zu einer Aufgabe geworden, deren zielgerichtete Bewältigung einen wesentlichen Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb darstellt.

Gerade die letzten drei Jahrzehnte haben sich hinsichtlich des Umfangs und der Intensität des organisatorischen Wandels als eine beispiellose Phase der Neuausrichtung und Restrukturierung erwiesen. Angestoßen durch die Lean-Production- und Lean-Management-Welle am Anfang der 1990er-Jahre und gefördert durch eine anhaltend schwache Konjunktur mit den entsprechenden wirtschaftlichen Folgewirkungen, fanden in vielen Unternehmen weit reichende und tief greifende organisatorische Veränderungen bisher nicht gekannten Ausmaßes statt, wie die Einrichtung von Cost- und Profit-Centern, der – zumindest zeitweise – radikale Abbau von Hierarchieebenen, die Neugestaltung der Unternehmensprozesse entlang der Wertschöpfungskette usw. Als Vorbilder dienten zunächst japanische Unternehmen, die mit ihrer hohen Produktivität und ihrer herausragenden Qualität im internationalen Wettbewerb sehr schnell immer größere Marktanteile eroberten. Weitere Organisationskonzepte wie Business-(Process-)Reengineering und Total-Quality-Management folgten in den USA und in Europa in der Mitte der 1990er-Jahre. Sie versprachen noch umfassendere Verbesserungen und weiter gehende Kostenreduzierungen. Heute stehen neben den klassischen Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogrammen beispielsweise das Netzwerkmanagement, die Digitalisierung, das Thema Agilität oder das Prozessmanagement (erneut) im Vordergrund, wenn es darum geht, die Unternehmen »fit« zu machen und den wachsenden Anforderungen der Kunden und der Kapitalgeber gerecht zu werden.

Abb. 1-1:

Arten von

Veränderungsprozesse, Arten von

Veränderungsprozessen

Nun lässt sich über die praktische Umsetzbarkeit und den Erfolg früherer wie gegenwärtiger Management-Programme trefflich streiten, und verschiedene Veröffentlichungen weisen nach, dass die oft allzu großen Erwartungen ex post häufig nicht erfüllt worden sind (vgl. hierzu Kapitel 7). Empirische Untersuchungen zeigen aber, welche Bedeutung den organisatorischen Fragestellungen nach wie vor zukommt. So ergab eine Studie des Instituts für Change-Management und Innovation (CMI)Institut für Change-Management und Innovation (CMI) in 178 deutschen Unternehmen unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit bereits im Jahr 2002, dass die befragten Firmen in den fünf Jahren zuvor eine Vielzahl von tief greifenden Veränderungsmaßnahmen umgesetzt haben, bei denen die Einführung von neuen Organisations- und Führungsstrukturen an erster Stelle stand. Auch die Realisierung von Prozessmanagement wurde von rund einem Drittel der Unternehmen explizit als Gegenstand eines Veränderungsprozesses genannt. Zudem führten die meisten Unternehmen in dem erhobenen Zeitraum zwei oder mehr Veränderungsvorhaben gleichzeitig durch, wie die Abbildung 1-1 zeigt (vgl. Vahs/Leiser 2007, S. 28 ff.). Dies ist auch nachvollziehbar, denn häufig geht beispielsweise die Entwicklung einer neuen Unternehmensstrategie mit einer Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation und der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur einher. Die erkennbar große Bedeutung der Restrukturierungsmaßnahmen und der strategischen Neuausrichtung lässt in jedem Fall auf einen entsprechenden Handlungsbedarf schließen, wie auch andere Praxisstudien zeigen (vgl. zum Beispiel Capgemini 2010, S. 14, nach deren aktueller Studie in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Reorganisation/Restrukturierung mit 57 Prozent der Nennungen mit großem Abstand zu den häufigsten Veränderungsmaßnahmen zählt).

Die von den Unternehmen in neueren Studien genannten Gründe für eine Anpassung ihrer Strukturen und Prozesse in Richtung einer »agilen Organisation« umfassen insbesondere die Steigerung der strategischen und strukturellen Flexibilität, die Verkürzung ihrer Reaktionszeiten auf veränderte Marktbedingungen, die stärkere Vernetzung ihrer Wissensträger über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg und die Etablierung eines höheren Grades an Selbstorganisation ihrer Mitarbeiter. Eng verbunden mit derartigen Maßnahmen ist häufig eine Anpassung der Unternehmens- und Führungskultur an die sich verändernden Rahmenbedingungen, die zu Recht auch als »Veränderungsturbo« bezeichnet wird. Eine weitere wichtige Erkenntnis aus den vorliegenden empirischen Studien ist die Tatsache, dass sich die Weiterentwicklung zur agilen Organisation grundsätzlich evolutionär und nicht revolutionär vollzieht – und dass die Transformation des Unternehmens »Chefsache« ist, also durch den CEO verantwortet und vorangetrieben werden muss (vgl. Capgemini 2017, S. 17, Hays 2018, S. 16 ff., Kienbaum 2017, S. 5 ff.).

Den Eindruck, dass dem »Erfolgsfaktor Organisation« in vielen Unternehmen nach wie vor eine große Bedeutung zukommt, vermittelt auch die Lektüre von Firmendokumenten, wie beispielsweise der jährlichen Geschäftsberichte großer Kapitalgesellschaften. Wesentliche branchenübergreifende Attribute von modernen, leistungsfähigen Unternehmensstrukturen und -prozessen sind demnach insbesondere die strategische Fokussierung des Leistungsangebotes, die Steigerung der Wertschöpfung, die Verbesserung der Kundenorientierung, die Komplexitätsreduzierung und Strukturvereinfachung, die Optimierung der Prozesseffizienz, das Vorhandensein flacher Hierarchien sowie die Erhöhung der Agilität und damit letztlich ein messbarer Beitrag zum Unternehmenserfolg. In der Abbildung 1-2 sind 15 ausgewählte Aussagen von namhaften Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen rund um die Themen »Organisation und Veränderung« zusammengestellt (Hervorhebungen durch den Verfasser). Diese Übersicht in alphabetischer Reihenfolge erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Repräsentativität. Die Zitate verdeutlichen aber, dass die Organisationsgestaltung in ihren unterschiedlichen Bezügen aus der Sicht der Wirtschaftspraxis einen außerordentlich wichtigen Beitrag zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen leistet.

Sieben-S-ModellErfolgsfaktorenmodellDie Verlautbarungen in den ausgewählten Geschäftsberichten von ABB, Allianz, Credit Suisse, E.ON, General Electric Company,Linde, Mercedes-Benz Group, Nestlé, OMV, Procter & Gamble, SBB, Schaeffler, Schindler, voestalpine und Volkwagen zeigen, dass mit »Organisation« nicht nur eine bestimmte strukturelle Ordnung von Aufgaben-, Verantwortungs- und Kompetenzbereichen gemeint ist, die ihren Niederschlag in Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Flowcharts usw. findet. Vielmehr wird die Organisation als ein wichtiges Instrument zur Zielerreichung gesehen (Stichworte: »profitables Wachstum«, »Steigerung der Wertschöpfung«, »structural cost savings«), das insbesondere Bezüge zur Unternehmensstrategie (Stichworte: »become a digital leader«, »Zukunftsprogramm«), zur Personalführung (Stichworte: »Handlungsspielräume für Führungskräfte und Mitarbeiter«, »klare Verantwortlichkeiten«) und zur Organisationskultur (Stichworte: »Entscheidungsfreiheit und -kompetenz«, »mehr gegenseitiges Vertrauen«) aufweist und damit letztendlich auch der Erhöhung von »Agilität und Veränderungsfähigkeit« dient.

ABB Ltd

»ABB setzt ihre Next-Level-Strategie konsequent um. Ziel der Strategie ist es, die Wertschöpfung zu steigern und attraktive Renditen für die Aktionäre zu erwirtschaften. Mit klarem Fokus auf die Umsetzung der Strategie war 2017 ein Übergangsjahr, in dem das Unternehmen sein Portfolio und seine operativen Abläufe fokussiert und gestärkt hat. [...] ABB hat die erforderlichen Massnahmen ergriffen, um den Übergang zu einem einfacheren, schlankeren und kundenorientierteren Unternehmen abzuschliessen.«

Quelle: ABB LtdABB Ltd 2018, S. 19 ff.

Allianz AG

»2021 haben wir flexiblere, kollaborativere und agilere Arbeitsweisen eingeführt, die unsere Mitarbeitenden, unsere Kunden und unser Unternehmen stärken. Mit diesen neuen Arbeitsweisen (Ways of Working, WOW) möchten wir das Engagement unserer Mitarbeitenden steigern, die Produktivität verbessern und Innovation vorantreiben. Dadurch sollen die Dienstleistungsangebote für unsere Kunden schneller und einfacher werden. Wir wollen unsere Widerstandskraft für zukünftige Krisen stärken, Abläufe beschleunigen und eine flachere Hierarchie schaffen.«

Quelle: Allianz SEAllianz AG/SE 2022, S. 69

Credit Suisse Group AG

»Unsere Organisationsstruktur besteht aus drei regional ausgerichteten Divisionen: Swiss Universal Bank, International Wealth Management und Asia Pacific. [...] Unsere Organisation ist darauf ausgerichtet, die Kundenorientierung zu verstärken und eine bessere Ausrichtung an regulatorische Anforderungen zu gewährleisten. Wir sind der Auffassung, dass die Dezentralisierung die Entscheidungsfindung beschleunigen sowie die Rechenschaftslegung und die Wettbewerbsfähigkeit im Bereich der Kosten konzernweit verbessern wird.«

Quelle: Credit Suisse Group AGCredit Suisse Group AG 2018, S. 16 f.

E.ON SE

»Nach der erfolgreichen Abspaltung von Uniper und um E.ON fit für die Zukunft zu machen, wurde 2016 das Phoenix-Programm aufgesetzt. Damit sollen Strukturen und Prozesse optimiert, Bürokratie und Komplexität reduziert, Entscheidungsfreiheit, Geschwindigkeit und Agilität erhöht und die Nähe zum Kunden gesteigert werden. Durch die Umsetzung des Programms werden die kundennahen Funktionen in ihrer Entscheidungskompetenz gestärkt und Unterstützungsfunktionen wie zum Beispiel IT oder Einkauf stärker mit dem operativen Geschäft verflochten.«

Quelle: E.ON SEE.ON SE 2018, S. 44

General Electric CompanyGeneral Electric Company

»GE is making fundamental changes to how it will run the company. The new GE Operating System will result in a smaller corporate headquarters focused primarily on strategy, capital allocation, talent and governance. It will result in better execution, increased speed and is expected to generate at least $500 million in corporate savings by the end of 2020. Under the new GE Operating System, most resources and services traditionally held at the headquarters level will be realigned to the businesses.«

Quelle: https://www.ge.com/news/press-releases/ge-focuses-portfolio-growth-and-shareholder-value-creation

Linde AG

»Linde hat im Herbst 2016 das Effizienzsteigerungsprogramm LIFT ins Leben gerufen. [...] Grundsätzlich wird die regionale Verantwortung weiter gestärkt, um notwendige lokale Restrukturierungen zu beschleunigen. Linde wird Querschnittsfunktionen verschlanken und Entscheidungsprozesse und Kompetenzen noch näher an das operative Geschäft rücken. Generell werden im Zuge von LIFT flachere Hierarchien und höhere Leitungsspannen angestrebt. Prozesse werden verschlankt und entscheidungsorientierter gestaltet.«

Quelle: Linde AGLinde AG 2018, S. 46

Mercedes-Benz Group AGMercedes-Benz Group AG

»Nach der erfolgreichen Neuausrichtung unseres Unternehmens konzentrieren wir uns auf profitables Wachstum im Markt [...] Es werden weiterhin hohe Vorleistungen für die notwendige Transformation in eine CO2-neutrale Zukunft erforderlich sein. Unser Ziel ist die Technologieführerschaft im automobilen Luxussegment sowie bei Premium-Vans. Zunächst sehen wir uns weiterhin mit angespannten Lieferketten und Engpässen bei wichtigen Vorprodukten für die Automobilproduktion konfrontiert. Auch die weitere Entwicklung der COVID-19-Pandemie und insbesondere die geopolitischen Entwicklungen bergen erhebliche Unsicherheiten. Um diese Herausforderungen erfolgreich meistern zu können, werden wir unsere Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz und der damit verbundenen Senkung der Fixkosten weiter konsequent verfolgen.«

Quelle: Mercedes-Benz Group AGMercedes-Benz Group AG 2022, S. 154

Nestlé S. A.Nestlé S. A.

»Unsere Branche wandelt sich und wird zunehmend von Daten und Technologien gestaltet und vorangetrieben. Von der analysegesteuerten Einbindung der Konsumenten bis zur operativen Beschleunigung durch künstliche Intelligenz (KI) – wir treiben unsere digitale Transformation für mehr Wachstum und Agilität voran.«

Quelle: Nestlé S.A. 2022, S. 25

OMV AGOMV AG

»Transforming OMV into a digital enterprise – Digitalization and Industry 4.0 change the way we run our business. They open up opportunities to unlock value along the entire value chain – in oil and gas exploration, refining and sales and in administrative processes like finance and human resource management. It is OMV’s clear ambition to become a digital leader in key areas. The groupwide digital transformation bundles numerous initiatives in the fields of advanced analytics, cybersecurity, process digitization, automation as well as connectivity and sensing.«

Quelle: OMV AGOMV AGOMV AG 2018, S. 20

Procter & Gamble

»Improving our Organization and Culture to Win – We continue to change our organization structure and culture to position us to win in the changing retail and competitive landscape. We have more to do, but we are simplifying the structure and clarifying responsibility and accountability by tailoring the organization to win by category and by market. [...] To speed up decision-making, we’re moving more resources to our business units. This includes a significant portion of Corporate resources, so they can be closer to the consumers we serve, with higher accountability, more agility and greater speed. In addition, we’re adding sales people in markets like China and India.«

Quelle: Procter & GambleProcter & Gamble Company2018, S. X

SBB AG

»SBBagil2020 für mehr Flexibilität und kurze Wege – Mit dem 2016 lancierten Programm RailFit20/30 hat die SBB im vergangenen Jahr Kosten gespart und die Produktivität verbessert. [...] Und die Zeit ist reif, den nächsten Schritt zu machen. Mit dem Ende 2017 lancierten Programm SBBagil2020 wollen wir die SBB stärker auf die Kunden ausrichten und sie auf die weiter zunehmende Dynamik im Wettbewerb und in der Regulation vorbereiten: Handlungsspielräume für Führungskräfte und Mitarbeitende mit klaren Verantwortlichkeiten, direkten Entscheidwegen und weniger Abstimmungen, eine Stärkung von Regionen und Projektleitenden und mehr gegenseitiges Vertrauen sind zentrale Hebel, um das sich rasch verändernde Umfeld mitgestalten zu können.«

Quelle: SBB AGSBB AG 2018, S. 19

Schaeffler AG

Unsere Strategie »Mobilität für morgen« steht. [...] Dafür haben wir im Laufe des Jahres 2016 das Exzellenzprogramm »Agenda 4 plus One« mit 16 strategischen Initiativen gestartet und mittlerweile auf 20 strategische Initiativen erweitert. Das Programm »Agenda 4 plus One« hat seinen Namen, weil es auf 4+ 1 Jahre ausgelegt ist. [...] Dazu haben wir eine Programmorganisation etabliert, die die Umsetzung des Programms und aller seiner Initiativen zielgerichtet überwacht und unterstützt. [...] Das ist umso wichtiger, weil das Programm Initiativen von sehr unterschiedlicher Prägung umfasst: von konkreten geschäftlichen Initiativen wie den Initiativen »E-Mobilität« oder »Industrie 4.0« bis hin zu Initiativen zur Steigerung unserer internen operativen Exzellenz, die z. B. die Optimierung und Harmonisierung unserer gruppenweiten Prozesse [...] betreffen. [...] Natürlich gehört zur »Agenda 4 plus One« auch unsere »Digitale Agenda«, mit der wir die Schaeffler Gruppe für das digitale Zeitalter fit machen wollen [...]«

Quelle: Schaeffler AGSchaeffler AG 2018, S. 10

Schindler Management AG

»Mit der zunehmenden Digitalisierung der Prozesse generiert Schindler in allen Bereichen – von der Konstruktion über den Verkauf bis zur Wartung – zunehmend höhere Datenvolumen, die dank modernster Big-Data- und Machine-Learning-Technologien künftig wertvolle Vorabinformationen liefern. Diese kann Schindler nutzen, um digitale Prozesse effizienter zu gestalten, seine Produkte kontinuierlich zu verbessern und neue, innovative Lösungen zu entwickeln.«

Quelle: Schindler Management AGSchindler Management AG 2018, S. 62

voestalpine AG

»Die rasch voranschreitende Digitalisierung trägt immer stärker dazu bei, die Effizienz und Qualität der Prozesse weiter zu erhöhen. Forschung & Entwicklung ist ein wesentlicher Teil der Digitalisierung und umgekehrt. An Themen wie modellbasierten Regelungen und lernfähigen Systemen wird intensiv geforscht, gleichzeitig werden Anwendungen laufend in die Praxis umgesetzt.«

Quelle: voestalpine AGvoestalpine AG 2018, S. 19

Volkswagen AG

»Im Berichtsjahr 2021 hat der Volkswagen Konzern die neue Personalstrategie ›Transform to Tech‹ verabschiedet, die auf der Funktionalbereichsstrategie ›Empower to transform‹ aufsetzt und die Ziele der neuen Konzernstrategie NEW AUTO sowie deren Basisinitiative People & Transformation aufgreift.«

Quelle: Volkswagen AGVolkswagen AG2022, S. 159

Abb. 1-2: Organisation im Spiegel der Praxis

Insofern ist die inzwischen schon als »historisch« zu bezeichnende Feststellung von Tom Peters und Robert Waterman nachvollziehbar, dass »Organisation« mehr als nur »Struktur« ist. Eine Betrachtungsweise, die sich ausschließlich auf die Unternehmensstruktur beschränkt, ermöglicht aus der Sicht dieser beiden Erfolgsautoren der 1980er-Jahre keine zufrieden stellende Lösung von Organisationsproblemen (»structure is not organization«). In dem ErfolgsfaktorenErfolgsfaktorenmodell- oder 7-S-ModellSieben-S-Modell werden die Zusammenhänge zwischen der Struktur einerseits und den sechs anderen als erfolgsrelevant identifizierten Handlungsfeldern andererseits dargestellt (vgl. Abbildung 1-3).

Abb. 1-3:

Das 7-S-Modell

Das Modell beruht auf einer Untersuchung von 62 US-Unternehmen (u. a. Hewlett-PackardHewlett-Packard GmbH, IBMIBM Deutschland GmbH, 3 M3 M, KodakKodak, Procter & GambleProcter & Gamble Company) und der Auswertung von Erfahrungen der Autoren, die sie als Mitarbeiter eines international tätigen Beratungsunternehmens gemacht haben. Es soll den herausragenden Erfolg (die »Spitzenleistungen«) dieser – zum Zeitpunkt der Untersuchung zu Anfang der 1980er-Jahre – exzellenten Unternehmen erklären (vgl. Peters/Waterman 1984, S. 32, Waterman et al. 1980, S. 2 ff.).

Peters/Waterman unterscheiden in ihrem Erfolgsfaktorenmodell »harte« FaktorenHard factorsFaktoren, harte(Struktur, Strategie, Systeme), die einen eher rational-quantitativen Charakter aufweisen, und »weiche« Faktoren Faktoren, weiche(Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal, Stil), die vorwiegend emotional-qualitativer Natur sind. Die »hard factors« und die »soft factors« machen ein Unternehmen erst durch ihre sinnvolle Verknüpfung und durch ihre Wechselwirkungen erfolgreich. Von besonderer Bedeutung ist die Aussage von Peters und Waterman, dass es vor allem die weichen Faktoren sind, die Unternehmen zu Spitzenleistungen führen, während die harten Faktoren hinsichtlich ihrer Erfolgswirkungen oftmals überschätzt würden. Mit dieser These lösten die beiden Autoren eine intensive und bis heute anhaltende Diskussion über die Wirkung der Unternehmenskultur und -philosophie auf den Unternehmenserfolg aus.

Die wesentlichen Erkenntnisse ihrer Untersuchung haben Peters und Waterman wie folgt beschrieben:

»Our findings were a pleasant surprise. The project showed, more clearly than could have been hoped for, that the excellent companies were, above all, brilliant on the basics. Tools didn’t substitute for thinking. Intellect didn’t overpower wisdom. Analysis didn’t impede action. Rather, these companies worked hard to keep things simple in a complex world. They persisted. They insisted on top quality. They fawned on their customers. They listened to their employees and treated them like adults. [...] They allowed some chaos in return for quick action and regular experimentation.«

Peters/Waterman 1982, S. 13

Als das »wirklich Besondere« an den herausragend erfolgreichen, innovativen Unternehmen identifizierten sie acht Merkmale, die einen engen Bezug zu organisatorischen Fragestellungen aufweisen (vgl. Peters/Waterman 1982, S. 13 ff., Peters/Waterman 1984, S. 36 ff.):

Primat des Handelns (»A bias for action«): Erfolgreiche Unternehmen handeln nach dem Motto »Do it, fix it, try it«, das heißt, sie finden eine Lösung und setzen diese auch schnell um. Eine ausgeprägte Experimentierfreude ergänzt die analytisch-systematische Vorgehensweise.

Nähe zum Kunden (»Close to the customer«): Die besten Unternehmen bieten eine herausragende Qualität ihrer Produkte und Leistungen, pflegen einen engen Kundenkontakt, und sie lernen von ihren Kunden.

Freiraum für Unternehmertum (»Autonomy and entrepreneurship«): In den besten Unternehmen werden Kreativität und Risikobereitschaft gezielt gefördert. »Neuerer« und »Champions« haben eine Chance, ihre Ideen umzusetzen.

Produktivität durch Menschen (»Productivity through people«): Die Mitarbeiter werden als wertvolle Quelle für Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen betrachtet. Diese Sichtweise dominiert im Top-Management von erfolgreichen Unternehmen.

Sichtbar gelebtes Wertesystem (»Hands-on, value driven«): Die gelebte Unternehmenskultur und das ihr zugrunde liegende Wertesystem mit vorrangig qualitativen Dimensionen, wie beispielsweise Kundenzufriedenheit und Fairness, sind zentrale Erfolgsfaktoren für die Leistungsfähigkeit exzellenter Unternehmen.

Bindung an das angestammte Geschäft (»Stick to the knitting«): Überragende Leistungen gelingen offenbar am ehesten solchen Unternehmen, die sich in ihrem angestammten Kerngeschäft bewegen und nicht versuchen, in fremde Geschäftsfelder zu diversifizieren. Im Mittelpunkt stehen die Nutzung und der Ausbau der eigenen Stärken (zum Beispiel mittels Akquisitionen).

Einfache, flexible Organisationsstruktur (»Simple form, lean staff«): Die grundlegenden Strukturen und Systeme erfolgreicher Unternehmen sind einfach, überschaubar und flexibel mit wenigen Führungskräften an der Spitze sowie kleinen Stäben.

Straff-lockere Führung (»Simultaneous loose-tight properties«): Exzellente Unternehmen handeln nach dem Grundsatz »So viel Führung wie nötig, so wenig Kontrolle wie möglich«.

Während die Thesen ihrer »In Search of Excellence«-Studie von der Praxis überwiegend begeistert als heuristische Denkanstöße aufgegriffen wurden, distanzierte sich die Wissenschaft von der Arbeit von Peters und Waterman. Kritisiert wurden vor allem die willkürliche Auswahl der untersuchten Unternehmen, die Unterstellung von bestimmten Kausalitäten und die Auf­deckung von trivialen Gemeinsamkeiten (vgl. Scholz 2000, S. 63). Viele Aussagen sind tatsächlich eher vage und bleiben an der Oberfläche. Eine auf das jeweilige Unternehmensumfeld bezogene Relativierung der »Erfolgsfaktoren« und ihrer Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg findet nicht statt. Trotzdem bescherte die Studie ihren beiden Autoren einen großen publizistischen Markterfolg, der sicherlich auch auf die provozierenden und zum Nachdenken anregenden Thesen zurückzuführen war. Insbesondere im Kapitel 7 dieses Buches, wenn es um das Management von Veränderungsprozessen geht, werden wir uns noch ausführlich mit den weichen und den harten Faktoren und ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg befassen.

Wirtschaftspraxis

Unternehmens-DNA entschlüsselt?

Auch rund 25 Jahre nach der Studie von Peters/Waterman versuchen findige Unternehmensberater noch immer, die »Bausteine für eine effektive Organisation« zu identifizieren. So haben die beiden Booz Allen Hamilton-Berater Neilson und Pasternack jüngst ein Buch mit dem ebenso verheißungsvollen wie modernen Titel »Erfolgsfaktor Unternehmens-DNA« vorgelegt, in dem sie behaupten, anhand einer in den Jahren 2003 bis 2005 durchgeführten weltweiten Analyse mit Hilfe eines Instruments namens »Org DNA Profiler« von nahezu 50.000 Unternehmensprofilen die vier (Erfolgs-)Bausteine einer Organisation gefunden und entschlüsselt zu haben: Structure, Decision Rights, Information und Motivators (vgl. Neilson/Pasternack 2006, S. 12 ff.). Selbstverständlich vertreten die beiden Autoren, wie ihre »Vorgänger« Peters und Waterman, eine sehr pragmatische Sichtweise: »Die gute Nachricht lautet, dass die DNA einer Organisation – anders als die menschliche – geändert werden kann«. – Und natürlich wissen sie auch, worauf es dabei ankommt und was zu tun ist! Schließlich: Offenbar hat dies die Mehrzahl der Unternehmen dringend nötig: »Most organizations are ›unhealthy‹, meaning they cannot convert strategy into action.«

Quelle: Neilson/Pasternack 2006, S. 12, vgl. auch die einschlägige Studie von Aguirre et al. 2005.

Fallbeispiel

Die Zukunft der Speedy GmbHSpeedy GmbH

Die Speedy GmbHSpeedy GmbHSpeedy GmbH ist ein fiktives international tätiges Unternehmen der Fahrzeugindustrie, das als Hersteller und Anbieter von Automobilen seine Marktschwerpunkte in Deutschland und dem europäischen Ausland hat. Die beiden Kernprodukte der Speedy GmbHSpeedy GmbH sind der Speedster City als Kleinwagen für die Stadt und der familienfreundliche Speedster Family. Dieses Fahrzeug ist auf dem neuesten technischen Stand. Es wird mit einer Brennstoffzelle betrieben und in verschiedenen Produktvarianten angeboten. Mit rund 160.000 Einheiten pro Jahr und etwa 2.800 Beschäftigten erreichte die Speedy GmbHSpeedy GmbH in dem soeben abgelaufenen Geschäftsjahr einen Umsatz von 1,6 Mrd. Euro. Davon werden zurzeit rund 90 Prozent im Inland und 10 Prozent im europäischen Ausland erzielt. Das Unternehmen verfolgt eine langfristige Wachstumsstrategie, die auch neue, dem Kern­geschäft nahe stehende Geschäftsfelder erschließen soll.

Bisher sah es so aus, als ob die Wachstumsziele erreicht werden. Durch das Auftreten von Fahrzeugherstellern aus dem südostasiatischen Raum und eine eher verhaltene Nachfrage nach Neufahrzeugen ist der Erfolg der Unternehmensstrategie jedoch in Frage gestellt. In letzter Zeit zeigte sich mehrfach, dass die Wettbewerber mit qualitativ teilweise höherwertigen Produkten schneller auf dem Markt waren – und das mit Preisen, die um 10 bis 20 Prozent unter den eigenen Verkaufspreisen lagen. In der Folge gingen Marktanteile verloren, insbesondere im »home market« Deutschland. Der Kostendruck und die in der jüngsten Vergangenheit geradezu dramatisch rückläufige Ergebnisentwicklung haben in der Geschäftsführung Zweifel unter anderem daran aufkommen lassen, ob die Organisationsstrukturen des Unternehmens noch den Anforderungen und den veränderten Rahmenbedingungen gerecht werden.

Wie sieht die Organisation der Speedy GmbHSpeedy GmbH zurzeit aus?

Abb. 1-4: Organisation der Speedy GmbHSpeedy GmbH

Die Speedy GmbHSpeedy GmbH ist seit Jahren funktional organisiert (vgl. Abbildung 1-4). Die Geschäftsleitung setzt sich aus den Vertretern der Bereiche Finanzen (Manfred Kolb), Vertrieb/Marketing (Dirk Süßlich) und Produktion (Hermann Röthi) zusammen. Vorsitzender ist Dr. Karl-Heinz Scharrenbacher, dem die beiden Stabsstellen Controlling und Recht direkt unterstellt sind. Zwar gab es in der Vergangenheit immer wieder Probleme mit der Zusammenarbeit, die beispielsweise dazu führten, dass der frühere Leiter Finanzen und der Leiter Produktion kaum noch miteinander redeten. Der Vorsitzende der Geschäftsleitung meinte aber, diese Schwierigkeiten in den Griff zu bekommen. »Schließlich menschelt es überall« wurde zum vielzitierten Satz von Dr. Scharrenbacher. Mit der Pensionierung des früheren Finanzchefs glaubten alle an eine reibungsärmere Zusammenarbeit. Diese Hoffnung hat sich nicht erfüllt. Auch heute haben die Funktionsbereiche immer wieder große Schwierigkeiten, miteinander zu kommunizieren und gemeinsam Aufgaben zu bewältigen.

Nach dem Besuch eines Seminars mit dem verheißungsvollen Titel: »Digitale Transformation – Wege zur agilen Struktur und Kultur« ist sich der Vorsitzende der Geschäftsleitung sicher: So geht es mit unserer Organisation nicht weiter! Weil er weiß, dass letztendlich die Zukunft des Unternehmens auf dem Spiel steht, will Dr. Scharrenbacher bisher Versäumtes nachholen und sich mit dem für ihn noch relativ neuen Gebiet der Organisation und ihrer zielgerichteten Weiterentwicklung intensiv auseinandersetzen.

Bei seinem Vorhaben stößt Dr. Scharrenbacher jedoch auf eine wahrhaft babylonische Begriffsverwirrung: Lean-Management, Business-Reengineering, Total-Quality-Management, Prozessorganisation, agiles Unternehmen, Digitale Transformation, … alles hat offenbar etwas mit der Organisation von Unternehmen und deren Weiterentwicklung zu tun. Schnell stellt sich für ihn die Frage, was »Organisation« angesichts der Vielzahl von Erklärungsansätzen, »Rezepten« und Schlagwörtern eigentlich bedeutet und wie er sein neu erworbenes Wissen im Sinne seines Unternehmens optimal einsetzen kann.

1.2 Grundbegriffe der Organisation

1.2.1 Was ist »Organisation«?

Kaum ein anderer Ausdruck wie derjenige der »Organisation« weist in der Umgangssprache und in der Wissenschaft eine vergleichbare Vielfalt auf. Der St. Galler Organisationswissenschaftler Knut Bleicher führt dies darauf zurück, dass Probleme einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierten Vorgehensweise zur Lösung von komplexen Problemen die Menschheit von Anfang an begleitet haben. Mit dem Entstehen größerer gesellschaftlicher Einheiten, wie Kirche, Heer und Staat, wurde frühzeitig die Suche nach zweckmäßigen organisatorischen Lösungen angestoßen. Im Zuge der wirtschaftlichen Entwicklung und insbesondere der Industrialisierung im 18. und 19. Jahrhundert erfolgte eine Übernahme dieser Problemlösungen in den Bereich der Wirtschaft und eine zunehmende Differenzierung der organisatorischen Aussagen (vgl. Bleicher 1991, S. 34). Was also ist unter »Organisation« zu verstehen?

Jedes zielgerichtete Zusammenwirken von Teilen eines Ganzen beruht auf einer Ordnung. Ohne Ordnung herrscht ChaosChaos, was in der Übersetzung nichts anderes als totale Verwirrung oder Durcheinander bedeutet. Im Durcheinander lassen sich aber komplexe Aufgaben nicht systematisch und zielgerichtet bewältigen. Deshalb bedarf es einer entsprechenden Organisation, wobei unter »Organisation« zunächst einmal der bewusste Entwurf von Regeln zu verstehen ist, die Gebilden, wie beispielsweise einem Unternehmen, eine Ordnung geben.

In der Speedy GmbHSpeedy GmbH muss die Gesamtaufgabe »Fahrzeugproduktion« aufgeteilt werden, denn eine Einzelperson wäre kaum in der Lage, alle Teilaufgaben wahrzunehmen. So entstehen funktionale Verantwortungsbereiche wie Einkauf, Finanzen und Vertrieb. Innerhalb dieser Funktionsbereiche sind weitere organisatorische Regelungen zu treffen, um die Funktions‑fähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Beispielsweise ist im Einkauf der Prozess der Materialbeschaffung in einer bestimmten Schrittfolge genau festzulegen. Organisation ist demnach zum einen Organisieren, also eine Tätigkeit, die eine Gesamtaufgabe strukturiert und die entstandenen Teilaufgaben im Hinblick auf bestimmte Zielsetzungen ordnet.

Zum anderen ist Organisation das Ergebnis des Organisierens. So sprechen wir beispielsweise von einer »funktionalen Organisation(sstruktur)« der Speedy GmbHSpeedy GmbH oder von der »Organisation der Materialbeschaffung«, wobei wir in dem einen Fall den Aufbau des Unternehmens und in dem anderen Fall die Abfolge von bestimmten Tätigkeiten mit dem Ziel der Beschaffung aller für die Fahrzeugherstellung erforderlichen Materialarten meinen.

Die Differenzierung von Organisieren einerseits und Organisation andererseits ist allerdings noch nicht ausreichend, um die mit ihnen verbundenen Bedeutungsinhalte zufrieden stellend zu erfassen. Ein vertiefender Blick in die organisationswissenschaftliche Literatur zeigt, dass der Organisationsbegriff eine große Definitionsvielfalt aufweist. Drei ausgewählte Beispiele von namhaften deutschen Vertretern der Organisationslehre sollen dies deutlich machen:

Kosiol versteht unter Organisation die zielorientierte »integrative Strukturierung von Ganzheiten oder Gefügesystemen«, wobei er die Dauerhaftigkeit besonders hervorhebt (Kosiol 1976, S. 21).

Nach Grochla ist Organisation »als Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben zu kennzeichnen« (Grochla 1983, S. 13).

Kieser/Walgenbach sehen in Organisationen »soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen« (Kieser/Walgenbach 2010, S. 6).

Organisation, MerkmaleKosiol und Grochla haben offenbar ein Organisationsverständnis, das global mit »Organisieren« umschrieben werden kann, während Kieser/Walgenbach das Ergebnis der organisatorischen Tätigkeit meinen. Gemeinsam ist den genannten Definitionen ein Grundverständnis von Organisation, das die folgenden Merkmale beinhaltet.

Merkmal 1: Organisationen sind zielgerichtet

DefinitionZiele

ZieleZiele sind Aussagen über angestrebte Zustände (Soll-Zustände), die durch die Auswahl und die Umsetzung geeigneter Handlungsalternativen erreicht werden sollen.

Die Eigenschaft der Zielgerichtetheit oder Zweckbezogenheit ist in fast allen Definitionen des Organisationsbegriffs ein Merkmal, das besonders betont wird. Die Organisation ist einerseits ein Instrument, um die angestrebten Zustände zu erreichen. Andererseits bedeutet die Zielausrichtung, dass Organisationen »eigene« Ziele haben, die sie zu erreichen versuchen.

Nun kann man sich zu Recht die Frage stellen, ob Organisationen als abstrakte Gebilde Ziele verfolgen. Kann beispielsweise die Speedy GmbHSpeedy GmbH als »seelenloses« Gebilde Ziele haben?

Zunächst einmal sind es doch bestimmte Personen, die eine Organisation bilden. Sie verfolgen persönliche Ziele (IndividualzieleIndividualziele), die sie alleine nicht erreichen können. Die Organisation dient ihnen als ein Mittel, um eine interessante Tätigkeit auszuüben, ein hohes Einkommen zu erreichen, Prestige und Macht zu erlangen, sich selbst zu verwirklichen usw. Insofern könnte man die Organisation letztendlich als ein Instrument zur Selbstverwirklichung bezeichnen, wobei vorrangig und häufig sogar ausschließlich recht profane Ziele, wie die Existenzsicherung, im Vordergrund stehen.

Neben den Individualzielen verfolgen viele Organisationsmitglieder auch Ziele für die OrganisationZiele, für die Organisation: Sie engagieren sich für eine umweltfreundlichere Fertigung oder für die Steigerung des Umsatzes ihres Unternehmens. Zwischen den Individualzielen und den Zielen für die Organisation besteht häufig ein Zusammenhang: Der Einsatz für eine umweltfreundliche Produktion ist mit der Erwartung eines besseren Unternehmensimages und damit eines Prestigegewinns im Freundes- und Bekanntenkreis oder bei Geschäftspartnern verbunden. Die angestrebte Umsatzsteigerung kann ein höheres Gehalt zur Folge haben. Diese Zielkomplementarität, also die positive Auswirkung des einen Zielerreichungsgrads auf den anderen Zielerreichungsgrad, unterstützt das Erreichen der Organisationsziele.

Denn auch die Ziele für die Organisation sind zunächst keine Ziele der Organisation. Erst wenn sich die Organisationsmitglieder in einem formal festgeschriebenen, legitimierten Prozess auf bestimmte Ziele geeinigt haben, liegen Ziele der Organisation (OrganisationszieleOrganisationsziel) vorZiele, der Organisation. Ziele der Organisation finden sich in den Protokollen der Geschäftsleitung, in der Unternehmensplanung, in den Veröffentlichungen des Unternehmens, in Presseverlautbarungen usw. (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 7 ff.). Sie sind im Prinzip auf Dauer angelegt. Dadurch unterscheidet sich die Organisation ganz wesentlich von der auf ein kurzfristiges Ziel gerichteten, aus dem Stegreif heraus angegangenen Ad-hoc-Problemlösung. Typische Organisationsziele sind beispielsweise die Gewinnmaximierung, die Verbesserung der Rentabilität und die Steigerung des Unternehmenswertes.

Fallbeispiel

Organisationsziel der Speedy GmbHSpeedy GmbH

Ein zentrales Organisationsziel der Speedy GmbHSpeedy GmbHSpeedy GmbH ist das angestrebte langfristige Unternehmenswachstum. Dieses Ziel ist von der Geschäftsleitung in Form von bestimmten Kennzahlen (Umsatz, Marktanteil, Unternehmenswert) operationalisiert und gegenüber den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit kommuniziert worden.

Merkmal 2: Organisationen sind offene soziale SystemeSystem, soziales

DefinitionZiele

Unter einem SystemSystem ist grundsätzlich eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Subsystemen und Elementen zu verstehen, die miteinander in Beziehung stehen (das heißt eine Struktur aufweisen) und sich gegenseitig beeinflussen.

Wirtschaftspraxis

Ziele der Deutsche Lufthansa AGDeutsche Lufthansa AG

Die Bedeutung, die den Zielen einer Organisation in der betrieblichen Praxis zugemessen wird, zeigt beispielhaft der Geschäftsbericht 2013 der Deutsche Lufthansa AG, die im Geschäftsjahr 2021 einen Umsatz in Höhe von 16,8 Mrd. Euro mit insgesamt rund 105.000 Beschäftigten erzielte. Dort heißt es: »In herausfordernden Zeiten wie diesen ist es wichtiger denn je, sein langfristiges Ziel klar im Blick zu haben, den Weg dorthin zu kennen und konsequent zu verfolgen.« Und unter der Überschrift »Ziele und Strategien« folgt dann:

»Die Steigerung des Unternehmenswerts ist daher das Fundament für eine erfolgreiche Entwicklung der Lufthansa Group. Indem wir den Cash Value Added (CVA) als Kennzahl zur wertorientierten Steuerung verankert haben, stellen wir sicher, dass dieses Ziel bei allen wesentlichen Entscheidungen Berücksichtigung findet. So stellen wir auch sicher, dass die umfangreichen Investitionen in unsere Flotte für unsere Aktionäre eine adäquate Kapitalverzinsung bieten.«

Konkret werden im Geschäftsbericht 2013 unter anderem die folgenden quantitativen und qualitativen Ziele mit einem unterschiedlichen Operationalisierungsgrad formuliert:

»Unser Zukunftsprogramm SCORE hat eine nachhaltige Steigerung des operativen Ergebnisses auf 2,65 Mrd. Euro für das Geschäftsjahr 2015 zum Ziel.«

»Unser Ziel ist es, jederzeit eine Mindestliquidität von 2,3 Mrd. Euro vorzuhalten.«

»Wir streben mittelfristig eine bilanzielle Eigenkapitalquote von 25 Prozent an.«

»Permanente Steigerung der Kundenzufriedenheit.«

»Die Lufthansa Group wird in den kommenden Jahren geschäftsfeldübergreifend ihren Fokus auf die weitere Steigerung des Kundenkomforts und der operativen Effizienz legen.«

Quelle: Deutsche Lufthansa AG 2014, S. 1, 26 ff.

Die Kennzeichnung von Organisationen als »sozialen Systemen« nimmt einen unmittelbaren Bezug auf die »menschlichen Elemente« von derartigen Systemen, also beispielsweise die Arbeiter und Angestellten eines Produktionsbetriebes, die Mitglieder eines Sportvereins oder die Angehörigen einer Hochschule. Zwischen den Elementen und ihrer Umwelt bestehen in der betrieblichen Realität vielfältige wechselseitige Beziehungen, weshalb Organisationen auch als »offene Systeme« zu kennzeichnen sind.

Gerade aus der Tatsache heraus, dass Organisationen keine »seelenlosen« Gebilde sind, sondern aus Menschen mit eigenständigen Zielen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen bestehen, ergeben sich die besonderen Anforderungen an diejenigen Personen, die sich mit organisatorischen Problemen auseinandersetzen. Eine Kernfrage lautet: Wie lassen sich die Individualziele und die Organisationsziele bestmöglich harmonisieren? Denn was nützt es, wenn als Organisationsziel beispielsweise die Marktführerschaft angestrebt wird, die Mitarbeiter aber nicht gewillt sind, dieses Ziel mitzutragen, weil es zwar mit erheblichen Anstrengungen und mit regelmäßigen Überstunden, nicht aber mit einem höheren Gehalt oder mehr Selbstverwirklichung verbunden ist? Derartige Zielkonflikte gehen im Zweifel zu Lasten der Organisation.

Wirtschaftspraxis

Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor

Die Bedeutung der Mitarbeiter für ein Unternehmen und damit für dessen Organisation als soziales System wird in zahlreichen Publikationen deutlich hervorgehoben. Stellvertretend für ähnliche Aussagen anderer Unternehmen wird hier der Sportartikelhersteller adidasadidas AG zitiert (2021: 21,2 Mrd. Euro Umsatz, rund 61.400 Beschäftigte):

»Wir sind davon überzeugt, dass unsere Mitarbeiter entscheidend zum Erfolg unseres Unternehmens beitragen. Ihre Leistungen, ihr Wohlbefinden und ihr Wissen haben einen bedeutenden Einfluss auf die Attraktivität unserer Marken, die Zufriedenheit unserer Konsumenten und letztendlich auf unsere Finanzergebnisse. Mithilfe unserer Mitarbeiterstrategie richten wir den Fokus auf vier Schwerpunkte: Rekrutierung und Bindung geeigneter Talente, Führung durch Vorbildfunktion, Vielfalt und Inklusion sowie das Schaffen einer einzigartigen Unternehmenskultur.«

Quelle: adidas AG 2018, S. 87

Merkmal 3: Organisationen weisen eine formale Struktur aufStruktur, formale

Wie wir bereits bei unseren pragmatischen Überlegungen am Anfang dieses Abschnitts festgestellt haben, ist die Ordnung, das heißt ein festes und in Regeln formalisiertes Beziehungsgefüge, ein weiteres wesentliches Merkmal von Organisationen. Ohne organisatorische Regeln ist eine zielgerichtete Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder nicht möglich.

Fallbeispiel

Struktur und Regeln in der Speedy GmbHSpeedy GmbH

Die Speedy GmbHSpeedy GmbHSpeedy GmbH bewältigt die komplexe Gesamtaufgabe der Fahrzeugproduktion mit einer funktionalen organisatorischen Gliederung (Einkauf, Finanzen usw.), das heißt, die Gesamtaufgabe ist nach bestimmten Prinzipien systematisch in Teilaufgaben (Einkaufen, Finanzieren usw.) zerlegt worden. Dadurch entstand eine formale Struktur, mit der die Zuständigkeiten für die einzelnen Funktionen verbindlich geregelt werden (vgl. Abbildung 1-4). Weitere formale Regeln legen in der Speedy GmbHSpeedy GmbH beispielsweise die Zusammenarbeit der Bereiche und die Produktionsabläufe fest.

Die OrganisationsstrukturenOrganisationsstruktur sind ein Instrument zur Steuerung des Verhaltens und der Leistung der Organisationsmitglieder im Hinblick auf die Organisationsziele. Dieses Instrument ist für die arbeitsteilige Bewältigung von Aufgaben zwingend erforderlich.

Das Ergebnis der vorausgegangenen Überlegungen schlägt sich in dem Organisationsverständnis dieses Buches nieder:

Definition

Unter OrganisationOrganisationsbegriff sind sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen.

1.2.2 Effektivität und Effizienz von Organisationen

Die klassische Unterscheidung der beiden Begriffe Effektivität (effectiveness) und Effizienz (efficiency) geht auf den amerikanischen Managementwissenschaftler Peter F. Drucker zurück (vgl. Drucker 1973). Sie spielen in der Organisationstheorie und -praxis eine zentrale Rolle. Allerdings finden die beiden Termini keine einheitliche Verwendung im deutschen Sprachgebrauch. Sie werden deshalb im Folgenden näher charakterisiert (vgl. Gomez/Zimmermann 1999, S. 58 ff., Witte 1995, Sp. 263).

Eine Organisation ist effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und erreicht (»to do the right thingsEffektivität«). Organisatorische Maßnahmen sind demnach effektiv, wenn sie grundsätzlich zur Erreichung von bestimmten Organisationszielen geeignet sind.

Fallbeispiel

Effektivität in der Speedy GmbHSpeedy GmbHSpeedy GmbH

Wie wir bereits wissen, verfolgt die Speedy GmbHSpeedy GmbH das Ziel eines langfristigen Wachstums. Insofern kann es effektiv sein, die vergleichsweise starre Funktionalorganisation des Unternehmens in eine anders geartete, flexiblere Organisationsform zu überführen.

Eine Organisation ist effizient, wenn sie die richtigen Mittel einsetzt, um die angestrebten Ziele zu erreichen (»to do the things rightEffizienz«). Organisatorische Maßnahmen sind demnach effizient, wenn sich mit ihnen bestimmte Organisationsziele erreichen lassen. Dies umfasst sowohl den optimalen Einsatz der vorhandenen Mittel und Kräfte (RessourceneffizienzRessourceneffizienz) als auch die möglichst fehlerfreie und schnelle Gestaltung der Organisationsmaßnahmen (ProzesseffizienzProzesseffizienz, vgl. auch Abschnitt 5.2).

Fallbeispiel

Effizienz in der Speedy GmbHSpeedy GmbHSpeedy GmbH

Um bei der Speedy GmbHSpeedy GmbH zu bleiben, wären alle diejenigen Maßnahmen effizient, die konsequent darauf gerichtet sind, die neue Organisationsform einzuführen. Wenig sinnvoll (oder ineffizient) wäre es dagegen, Maßnahmen halbherzig zu ergreifen und dann nicht zu Ende zu führen.

Effektivität und Effizienz können sich auf sämtliche Funktionsbereiche und Abläufe in einer Organisation beziehen. Die beiden Begriffe werden immer wieder verwendet, um bestimmte Organisationsformen oder organisatorische Maßnahmen zu bewerten. Allerdings ergeben sich in der Praxis regelmäßig Mess- und Zuordnungsprobleme bei der Abschätzung der Effektivität und der Effizienz (vgl. Thom 1990, S. 250 ff.). Wie soll auch beispielsweise ermittelt werden, ob eine produktbezogene Organisation tatsächlich effektiver als eine Funktionalstruktur oder die Einführung der neuen Struktur in einem Teamprozess »von unten« tatsächlich effizienter als eine zentralistisch-autoritäre Einführung »von oben« ist? Für den Nachweis werden deshalb häufig Indikatoren wie Produktivität, Flexibilität, Arbeitszufriedenheit, Konfliktvermeidung, Kostenwirtschaftlichkeit, Qualität, Kundenzufriedenheit usw. herangezogen. Das Problem der Zuordnung von (effektivitäts- und effizienzverändernder) Ursache und Wirkung ist damit jedoch keineswegs gelöst. Hier bestehen in der Unternehmenspraxis erhebliche Zuordnungsprobleme.

Fallbeispiel

Was ist die Ursache des Erfolgs?

Wenn die Speedy GmbHSpeedy GmbH bei steigender Nachfrage nach ihren Fahrzeugen tatsächlich zu einer neuen Organisationsform (beispielsweise einer Prozessorganisation) übergeht und sich in der Folge die Ergebnissituation des Unternehmens deutlich verbessert, ist dies dann ausschließlich auf die veränderte Organisationsstruktur, ausschließlich auf die stärkere Kundennachfrage nach den Produkten der Speedy GmbHSpeedy GmbH oder auf beides zurückzuführen? Und falls Letzteres zutrifft, welchen Beitrag hat die neue Organisationsform dann zu der Ergebnisverbesserung geleistet? Diese Frage wird in der Praxis kaum zweifelsfrei zu beantworten sein.

1.2.3 Organisation und Unternehmen

DefinitionZiele

Unter einem UnternehmenUnternehmen wird in der Betriebswirtschaftslehre eine wirtschaftliche, technische, soziale und rechtliche Einheit verstanden, deren Aufgabe die Erstellung und der Absatz von marktfähigen Gütern und/oder Dienstleistungen ist und die gemäß dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip handelt. Alle hierfür erforderlichen Entscheidungen werden autonom von der Unternehmensführung getroffen. Sie trägt die Verantwortung für die gesamte Geschäftstätigkeit und deren Ergebnis (vgl. Vahs/Schäfer-Kunz 2021, S. 4 ff.).

Hinsichtlich des Zusammenhangs von Organisation und Unternehmen lassen sich zwei Sichtweisen unterscheiden.

Sichtweise 1: Das Unternehmen hat eine OrganisationOrganisationsbegriff, instrumentaler

Die instrumentale Betrachtung sieht in der Organisation ein Mittel zur effizienten Führung von Unternehmen und damit ein Instrument zur Zielerreichung. Dies kommt der ursprünglichen Bedeutung des Wortes »Organisation« sehr nahe. Sie leitet sich aus dem griechischen Wort »Organon« ab, das mit »Werkzeug« zu übersetzen ist. Die Organisation im so verstandenen Sinne umfasst die Gesamtheit aller generellen expliziten Regelungen eines Unternehmens, zu denen sowohl die personenbezogenen Verhaltensregeln als auch die maschinenbezogenen Funktionsregeln gehören (vgl. Schanz 1992, Sp. 1460 f.).

Der instrumentale Organisationsbegriff stand stets im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, die unter der Organisation eine dauerhafte und feste Struktur versteht, deren Aufgabe es ist, die ImprovisationImprovisation (i. S. von vorläufigen und von vornherein zeitlich befristeten Regelungen) und die DispositionDisposition (i. S. von fallweisen, punktuellen Einzelentscheidungen) durch generelle Regelungen zu ersetzen. Das macht überall dort Sinn, wo sich die betrieblichen Aufgaben häufiger und in gleicher Weise wiederholen. Erich Gutenberg hat dies als »Substitutionsprinzip der OrganisationSubstitutionsprinzip der Organisation« bezeichnet (vgl. Gutenberg 1976, S. 239 ff.).

Die Kernaussage des Substitutionsprinzips oder -gesetzes lautet: »Die Tendenz zur generellen Regelung nimmt mit abnehmender Variabilität betrieblicher Tätigkeiten zu«. Da sich in Unternehmen nicht alle Abläufe und Vorfälle in gleicher Weise ständig wiederholen, ist nur eine teilweise Substitution möglich. Der Erfolg organisatorischer Regelungen ist dann optimal (Eopt), wenn alle gleichartigen und regelmäßig auftretenden Vorgänge mittels genereller Regelungen entschieden werden. In diesem Fall ist der organisatorische Rationalisierungsgrad optimal (Ropt). Werden dagegen ungleichartige oder unregelmäßige Sachverhalte mit Dauerregelungen erfasst, obwohl sie eigentlich individuell zu entscheiden wären, spricht man von ÜberorganisationÜberorganisation. Werden zu wenige sich wiederholende Vorgänge allgemein geregelt, liegt UnterorganisationUnterorganisation vor (vgl. Abbildung 1-5).

Abb. 1-5:

Substitutionsprinzip der Organisation

Fallbeispiel

Unter- versus Überorganisation

In der Vergangenheit gab es in der Speedy GmbHSpeedy GmbHSpeedy GmbH immer wieder Probleme mit der Durchführung von Projekten. Beispielsweise war stets unklar, welche Kompetenzen und Weisungsbefugnisse der Projektleiter gegenüber den Funktionsbereichen haben sollte: Konnte er beispielsweise das Marketing mit einer Marktforschungsstudie oder den Einkauf mit einer Lieferantenanalyse beauftragen? War er befugt, Termine verbindlich festzulegen und ihre Einhaltung zu überwachen? Welche Pflichten hatte er gegenüber seinem Auftraggeber? Diese und viele andere Sachverhalte wurden einzelfallbezogen und häufig mit einem großen zeitlichen Aufwand entschieden. Es lag sozusagen ein »klassischer Fall« von Unterorganisation vor, der dazu führte, dass mit Hilfe eines externen Beraters eine einheitliche »Regelung für die Durchführung von Projekten« erarbeitet und schriftlich in einem über 300 Seiten starken Projektmanagement-Handbuch festgehalten wurde.

Dieses Handbuch sollte alle im Zusammenhang mit Projekten regelmäßig auftretenden Fragen detailliert beantworten und so die Abwicklung der Vorhaben wesentlich erleichtern. Es stellte sich allerdings schon bald heraus, dass im Handbuch zu viele Sachverhalte zu detailliert geregelt waren. Diese »Regelungsflut« wirkte sich auf die Projektabwicklung hemmend aus. Es kam zu Verzögerungen, weil der »Form« Genüge getan werden musste. Um der Überorganisation entgegenzuwirken, wurden die Anzahl und der Detaillierungsgrad der Projektregelungen verringert und in einem nur 30 Seiten langen »Projektmanage‑ment-Leitfaden« zusammengefasst, der ausschließlich die wesentlichen Fragen von Projekten regelt und den Projektleitern mehr Flexibilität und größere Entscheidungsspielräume gibt. Seit der Einführung dieses Leitfadens verläuft das Management von Projekten nahezu problemlos.

Dem Substitutionsprinzip der Organisation folgend können also beispielsweise die Betriebsabläufe rationeller gestaltet und die Führungskräfte von Routineentscheidungen entlastet werden. Allerdings bringt die Vorgabe von generellen Regelungen auch den Verlust von Flexibilität und die Gefahr der Schematisierung mit sich, weil nicht alle möglicherweise zu regelnden Sachverhalte vorausschauend berücksichtigt werden können. Letztendlich werden die Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Organisationsmitglieder durch Dauerregelungen eingeschränkt und »entindividualisiert« (vgl. Kieser 1981, S. 69 ff.). Daher ist im Einzelfall sehr genau zu prüfen, ob eine generelle Regelung sinnvoll ist, welches Ausmaß sie haben sollte und in welchen Ausnahmefällen abweichend von der Vorgabe entschieden und gehandelt werden kann. Insofern ist in der betrieblichen Praxis lediglich eine Annäherung an den optimalen Regelungsgrad möglich (vgl. die beiden Pfeile in der Abbildung 1-5). Erreichen wird man das Optimum alleine schon aufgrund der strukturellen Dynamik und Komplexität von Organisationen wohl nie.

Sichtweise 2: Das Unternehmen ist eine Organisation

Demgegenüber ist die institutionale SichtweiseOrganisationsbegriff, institutionaler vor allem durch die Organisationssoziologie und -psychologie geprägt und versteht unter Organisation ein zielgerichtetes soziales SystemSystem, soziales, in dem Menschen mit eigenen Wertvorstellungen und Zielen tätig sind. Organisationen in diesem Sinne sind alle privaten und öffentlichen Institutionen, wie Unternehmen, Hochschulen, Behörden, Vereine, Parteien und andere (vgl. Schanz 1992, Sp. 1460).

Drei Elemente kennzeichnen das institutionale Organisationsverständnis (vgl. Schreyögg/Werder 2004, Sp. 969 f.): Erstens sind Organisationen auf spezifische Ziele hin ausgerichtet, die sich in der Regel nur teilweise mit den Zielen der Organisationsmitglieder decken. Zweitens bestehen Organisationen aus mehreren Personen, die ihre Aufgaben auf der Grundlage einer geregelten und der Absicht nach rationalen Arbeitsteilung erfüllen. Drittens weisen Organisationen beständige Grenzen auf, die eine Unterscheidung von Organisationsinnenwelt und -außenwelt (Umwelt) ermöglichen. Dadurch ist identifizierbar, wer Organisationsmitglied ist und wer nicht.

Der zunächst im angelsächsischen Sprachraum dominierende institutionale Organisations‑begriff findet zunehmend auch in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre eine Verbreitung. Ein Grund hierfür ist sicherlich die Erkenntnis, dass generelle Regelungen in der Praxis nur dann funktionieren, wenn sie von den Organisationsmitgliedern auch angenommen und mitgetragen (»gelebt«) werden.

1.3 Organisation als Instrument der Unternehmensführung

In der Praxis sind die beiden oben dargestellten Sichtweisen des Organisationsbegriffs gleichermaßen von Bedeutung. Einerseits muss jedem organisatorisch Tätigen heute klar sein, dass er bei der Erfüllung seiner Aufgaben die Organisationsmitglieder zu berücksichtigen hat. Andererseits ist die Organisation zweifelsohne ein Mittel, um ein Unternehmen effektiv und effizient zu führen. Auf diesen zweiten Aspekt soll nach einer kurzen Erörterung des Begriffs »Unternehmensführung« näher eingegangen werden.

FührungsbedarfFührungsbedarf ergibt sich aus der Notwendigkeit, dass das Handeln von Personen im Hinblick auf bestimmte gemeinsame Ziele koordiniert werden muss. In den Unternehmen erstreckt sich die Koordination allerdings nicht nur auf die Menschen, sondern auch auf die im Wertschöpfungsprozess eingesetzten Finanz- und Sachmittel sowie die immateriellen Güter. Insofern wird in der Literatur zur Unternehmensführung häufig zwischen den Begriffen Unternehmensführung und Personalführung unterschieden.

Während bei der PersonalführungPersonalführung das unmittelbare Verhältnis zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern und damit Fragen des Führungsstils und des Führungsverhaltens im Vordergrund stehen, geht es bei der UnternehmensführungUnternehmensführung um die Gestaltung und die Steuerung des Gesamtsystems Unternehmen. Die Entscheidungen der Unternehmensführung weisen Grundsatzcharakter auf. Sie engen den Handlungsspielraum ein, besitzen eine hohe Bindungswirkung oder sind sogar irreversibel, haben erhebliche finanzielle Auswirkungen und betreffen das ganze Unternehmen.

Fallbeispiel

Personal- versus Unternehmensführung

Eine Entscheidung, den Produktionsbereich der Speedy GmbHSpeedy GmbHSpeedy GmbH von Deutschland in ein Niedriglohnland zu verlagern, wäre ein typischer Akt der Unternehmensführung. Die Genehmigung eines Erholungsurlaubs für die Sekretärin der Geschäftsleitung wäre dagegen eine Personalführungsentscheidung von Dr. Scharrenbacher.

Demnach ist die Personalführung ein Teilbereich der Unternehmensführung, der jedoch zweifellos immer wichtiger wird. Der Begriff ManagementManagement oder General-ManagementGeneral-Management wird häufig gleichbedeutend mit Unternehmensführung verwendet (zum Begriff der Unternehmensführung vgl. Macharzina/Wolf 2015, S. 35 ff.).

Definition

UnternehmensführungUnternehmensführung umfasst die Gesamtheit aller grundlegenden Handlungen, die sich auf die zielgerichtete Steuerung des Unternehmens beziehen. Handlungsträger sind die Mitglieder der obersten Führungsebene.

Elementarfaktoren

Objektbezogene menschliche Arbeit

Betriebsmittel

Werkstoffe

Dispositiver Faktor

Planung und Organisation

Schicht des Irrationalen

Abb. 1-6: Dispositiver FaktorGutenbergs System der Produktionsfaktoren

Gutenberg, E.Erich Gutenberg hat schon in den 1950er-Jahren die Organisation als ein Instrument der Unternehmensführung gekennzeichnet, das gleichbedeutend neben anderen Instrumenten steht. In seinem System der ProduktionsfaktorenProduktionsfaktor unterteilt er die Einsatzgrößen der Leistungserstellung wie folgt (vgl. Abbildung 1-6 und Gutenberg 1976, S. 11 ff.):

ElementarfaktorenElementarfaktoren sind diejenigen Produktionsfaktoren, die physikalisch-technisch vorhanden sind und unmittelbar in den Leistungserstellungsprozess eingehen, während der Dispositiver Faktordispositive Faktor immateriellen und mittelbaren Charakter hat. Unter Planung versteht Gutenberg das Festlegen von Zielen. Organisation folgt aus seiner Sicht der Planung, indem sie die Pläne »gestaltend-vollziehend« in generelle Regelungen umsetzt und damit einen zweckgerichteten Einsatz der drei Elementarfaktoren überhaupt erst ermöglicht. Planung und Organisation sind rationale Vorgänge, die in sich schlüssig und nachvollziehbar sind (»Schicht des Rationalen«). Daneben stellt Gutenberg die »Schicht des Irrationalen«, unter der er den unternehmerischen Impuls, also den Antrieb zu geschäftlicher Tätigkeit schlechthin versteht.

Auch in der amerikanischen Managementliteratur spielt die Organisation eine wichtige Rolle. Unterschieden werden fünf ManagementfunktionenManagementfunktion (vgl. Staehle 1999, S. 81 f.):

Planning (Planung als Primärfunktion, sie leistet die gedankliche Vorarbeit),

Organizing (Organisation als die Umsetzung der Planung in überschaubare Teilaufgaben einschließlich der Zuweisung von Entscheidungs- und Anordnungsbefugnissen),

Staffing (Personaleinsatz als anforderungsgerechte Besetzung der in der Organisation geschaffenen Stellen),

Directing oder Leading (Führung als Veranlassung der Arbeitsausführung und zielgerichtete Steuerung) und

Controlling (als Soll-Ist-Vergleich mit dem Einleiten von Korrekturmaßnahmen und Planrevisionen).

Die genannten Funktionen werden im Managementprozess als logische Abfolge von aufeinander aufbauenden Teilfunktionen gesehen, die in einem Regelkreis miteinander verbunden sind. Organisation ist demnach der Schlüssel zur Umsetzung der gedanklichen Arbeit (Planung) in die Maßnahmenrealisation, die in den Phasen Personaleinsatz und Führung erfolgt. Das Con‑trolling dient schließlich der Zielüberwachung und initiiert erforderlichenfalls Steuerungsmaßnahmen und Plankorrekturen.

Moderne Ansätze der Unternehmensführung im deutschen Sprachraum sehen die Organisation neben den Führungsfunktionen Planung und Kontrolle als eine QuerschnittsfunktionQuerschnittsfunktion zu den SachfunktionenSachfunktion des betrieblichen Realgüterprozesses (Beschaffung, Produktion und Absatz). Unternehmensführung bedeutet demnach die Koordination und die Steuerung der Leistungsprozesse eines Unternehmens, das heißt aller zur Aufgabenerfüllung notwendigen Ausführungsaufgaben. Führungsaufgaben und damit auch Organisationsaufgaben fallen grundsätzlich in jedem Bereich eines Unternehmens an, gleichgültig auf welcher Leitungsebene (vgl. Abbildung 1-7).

Abb. 1-7:

Organisation als Querschnittsfunktion

Wiederholungsfragen

Weshalb sehen viele Unternehmen in der Organisation einen wichtigen Erfolgsfaktor?

Worin sehen Sie die Besonderheiten des 7-S-Modells?

Welche Merkmale weisen »exzellente Unternehmen« nach der Studie von Peters/Waterman auf?

Worin unterscheiden sich »Organisation« und »Organisieren«?

Wie würden Sie das in der Organisationslehre vorhandene Grundverständnis von Organisation beschreiben?

Erläutern Sie die Merkmale von Organisationen.