Organisationsänderungen und Personalabbau E-Book

Robert Erich Düsterwald

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 132

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Organisationsänderungen und Personalabbau sind Themen, bei denen es neben betrieblichen Notwendigkeiten fast immer auch um menschliche Schicksale geht. Doch jede Schönwetterphase endet irgendwann. Damit dann nicht das ganze Unternehmen in Gefahr gerät und womöglich Schiffbruch erleidet, müssen in schwierigen Zeiten wirksame, manchmal auch harte Maßnahmen ergriffen werden. Keine Aufgabe, um die man sich reißt. Dennoch: Wer die Anzeichen für eine sich nähernde Krise erkennt und weiß, wie man sein Unternehmen sturmfest macht, wird sein Schiff an den Klippen vorbei navigieren. Werden die am häufigsten gemachten Fehler dabei vermieden, so können die Verluste begrenzt werden, und das Schiff wird nach dem Ende des Sturms schnell wieder Fahrt aufnehmen. Der praxisbasierte Ratgeber zeigt auf, wie schwierige Zeiten mit geeigneten Organisationsänderungen und insbesondere dem meist unvermeidlichen Personalabbau so effektiv wie nötig und so fair und menschlich wie möglich überwunden werden können. Das Buch hält Hilfestellungen und wertvolle Tipps für all diejenigen bereit, die in einem solchen Projekt Verantwortung tragen.

Leseprobe

Bärbel Schüer

ist selbständige Trainerin und Unternehmensberaterin. Nach ihrem Studium war sie zunächst mehrere Jahre bei namhaften Industrieunternehmen als Personalleiterin beschäftigt, bevor sie vor mehr als zwanzig Jahren ihre eigene Firma gründete. Für ihre Kunden entwickelt sie u.a. Kompetenzmodelle und Leistungsbeurteilungssysteme. Als Führungskraft im Personalbereich und als Beraterin hat sie verschiedenste Outplacement-Projekte erfolgreich begleitet.

Robert Erich Düsterwald

ist selbständiger Unternehmensberater. Er war nach seinem Studium bei einer großen Unternehmensberatung mehrere Jahre lang mit der Leitung von Großprojekten betraut. Später war er viele Jahre als Senior Audit Manager bei einem international operierenden Logistik-Konzern tätig. Zu seinen Erfahrungen zählen u.a. Strategieberatung und Projektmanagement sowie die Konzeption und die Begleitung der Umsetzung von Organisationsänderungen.

Inhaltsverzeichnis

EINLEITUNG

WENN ES ZU EINER KRISE KOMMT

DAS DOWNSIZING-PROJEKT

3.1 Warnhinweise erkennen und zügig handeln

3.2 Begriffsbestimmungen

3.3 Der Projektverlauf - Überblick

3.4 Strategiefindung - Strategische Analyse

3.5 Strategiefindung - Maßnahmenplanung

3.6 Kommunikationsstrategie

3.6.1 Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat

3.6.2 Kein Betriebsrat im Haus

3.7 Projektierung

3.8 Organisationsanpassungen

3.9 Personalmaßnahmen

3.10 Personalabbau

3.11 Erfolgsüberwachung

STRATEGISCHE ANALYSE

4.1 Durchführung eines Strategieworkshops

MASSNAHMENPLANUNG

5.1 Kommunikation der Ergebnisse

PROJEKTIERUNG

6.1 Größere Vorhaben richtig steuern

6.2 Bildung einer Projektorganisation

6.3 Erteilung einer Projektvollmacht

DIE ROLLE DES PERSONALBEREICHS

7.1 Die Herausforderungen

7.2 Lösungsansätze

ORGANISATIONSANPASSUNGEN

8.1 Verkauf von Vermögensgegenständen

8.2 Verkauf von Unternehmensteilen

8.3 Änderung oder Schließung von Betriebsteilen

8.4 Einstellungsstopp, Kurzarbeit, Teilzeit

8.5 Änderungen in der Verwaltung

PERSONALMASSNAHMEN

9.1 Planung

9.2 Kommunikation

9.2.1 Allgemeine Regeln

9.2.2 Turnus und Timing

9.2.3 Stakeholder Management

9.3 Bestimmung des betroffenen Personenkreises

9.3.1 Identifikation der vom Stellenabbau Betroffenen

9.3.2 Kriterien zur Auswahl einzelner Mitarbeiter

9.3.3 Identifikation erfolgskritischer Mitarbeiter

9.4 Beachtung rechtlicher Rahmenbedingungen

9.5 Sozialauswahl

9.6 Personalgespräche

9.6.1 Arten der Gespräche

9.6.2 Führungskräfte

9.6.3 Umfang und Zeitrahmen der Gespräche

9.6.4 Leitung

9.6.5 Zeitplanung

9.6.6 Weitere Beteiligte

9.6.7 Analyse der Mitarbeitertypen

9.6.8 Vorbereitung und Durchführung

9.6.9 Nachbereitung

9.7 Dokumentation

9.8 Besonderheiten im Kündigungsschutz

9.9 Motivation der Rumpfbelegschaft

9.10 Abwicklung / Deboarding

OUTPLACEMENT

10.1 Inhalte im Outplacement

10.2 Beschäftigungsgesellschaften

ABSCHLUSSMASSNAHMEN

EXTERNE UNTERSTÜTZUNG

12.1 Kriterien für den Einsatz Interner und Externer

12.2 Die Kriterien im Einzelnen

12.2.1 Strategiefindung

12.2.2 Projektsteuerung

12.2.3 Organisationsänderungen

12.2.4 Personalabbau

12.2.5 Outplacement

PRÄVENTION – WAS KANN SIE LEISTEN?

1SCHLUSSBEMERKUNG

Abbildungsverzeichnis

Hinweis:

In diesem Buch werden sehr häufig Begriffe verwendet, die Gender-Unterscheidungen ermöglichen würden. Nur aus Vereinfachungsgründen und für die bessere Lesbarkeit haben wir einheitlich die kürzere männliche Form verwendet. Wir bitten um Ihr Verständnis.

1 EINLEITUNG

Während einer Schönwetterlage wird ein aufziehender Sturm selten bemerkt. Doch auch das erfolgreichste Unternehmen bekommt es irgendwann mit einer branchenspezifischen, volkswirtschaftlichen oder hausgemachten Krise zu tun. Eine solche Krise wird i.d.R. mit Organisationsänderungen und/oder Personalabbau bewältigt. Keine leichte, und auch keine angenehme Aufgabe.

Wenn als letztes Instrument jedoch nur noch die Möglichkeit verbleibt, sich kurzfristig von Mitarbeitern zu trennen, machen Unternehmen oft Fehler, die die Situation zu Beginn eher noch verschärfen. Denn allzu häufig sind sie auf eine wirtschaftlich schwierige Situation nicht vorbereitet.

Dann werden häufig Zeit und Chancen vertan. Die notwendigen organisatorischen Maßnahmen z.B. werden nicht rechtzeitig oder nicht in angemessener Weise getroffen. Manche Leistungsträger verlassen dann das Unternehmen, obwohl sie dringend gebraucht worden wären, während andere Personalmaßnahmen unterbleiben oder sich hinziehen. Und sehr häufig wird das schwierige Thema in unangemessener Weise kommuniziert.

Unserer Erfahrung nach entstehen jedoch deutlich weniger Verluste, wenn die in einer Krise typischen Fehler vermieden werden, und der Turnaround kann früher geschafft werden.

Wenn mit dem Organisations- und Personalmaßnahmen ein guter und fairer Ausgleich zwischen betrieblichen Notwendigkeiten und sozialer Gerechtigkeit hergestellt wird, können unnötige menschliche Härten meistens vermieden werden, so dass alle die Sanierung weitgehend mittragen. Unternehmen können nach dem überstandenen Sturm dann bald wieder Fahrt aufnehmen.

Mit diesem Buch möchten wir dazu beitragen, dass dies gelingt. Wir hoffen, dass unsere Tipps und praktischen Anregungen Geschäftsführern, Personalfachleuten und anderen Beteiligten als Orientierung dazu dienen können, das Unternehmen so gut wie möglich durch stürmische Zeiten zu navigieren.

Die Autoren

Im Frühjahr 2020

2 WENN ES ZU EINER KRISE KOMMT

Ausgangspunkt jeder Organisationsänderung, die aus einer schwierigen Situation heraus entsteht, sind Anzeichen oder bereits eingetretene Auswirkungen einer das Unternehmen betreffenden Krise. Eine solche Krise kann branchenspezifisch, unternehmensspezifisch oder volkswirtschaftlich begründet sein. Egal, was der Grund dafür ist: Wir wissen weder, wann eine solche Krise kommt, noch in welchem Ausmaß sie uns trifft.

Das ist korrekt, doch eines wissen wir mit Sicherheit. Nach der Krise ist vor der Krise. Die gesamte Geschichte zeigt eine wellenförmige Bewegung der Volkswirtschaften, in der dem Aufschwung stets ein Abschwung folgt. Nun hat die deutsche Wirtschaft ein glänzendes letztes Jahrzehnt hinter sich; nach der Finanzkrise ist die Wirtschaft wie Phönix aus der Asche aufgestiegen, und es herrscht nach langen Jahren größerer Arbeitslosigkeit zwar keine Vollbeschäftigung, doch ist man diesem Ziel so nah wie seit langem nicht mehr gekommen.

Ob die nächste Krise schon die befürchtete neue Weltwirtschaftskrise sein wird, die neben dem möglichen Zusammenbruch der Eurozone auch gleich eine ganze, die Realwirtschaft betreffende, weltweite, mehrjährige Rezession ähnlich der Weltwirtschaftskrise von 1929 beinhaltet, oder ob es sich nur um einen zwei- bis drei Jahre anhaltenden vorübergehenden Abschwung handelt, das können wir zum heutigen Zeitpunkt (im Jahr 2020) natürlich ebenso wenig voraussehen wie die damit professionell befassten Wirtschaftswissenschaftler.

Für unser Thema spielt dies auch nur eine untergeordnete Rolle, denn eine Krise muss nicht die ganze Volks- oder gar Weltwirtschaft auf einem betreffen, sondern kann - wie oben bereits erwähnt - auch branchenspezifisch oder rein unternehmensspezifisch entstehen. Die Mechanismen, mit denen Firmen darauf reagieren können, sind vom Grundsatz her die gleichen.

3 DAS DOWNSIZING-PROJEKT

Wenn sich Warnzeichen für ein Unternehmen abzeichnen, die auf zukünftige Schwierigkeiten hindeuten, die nicht mehr als vorübergehende „Delle“ abzutun sind, sondern drastischere Maßnahmen erfordern könnten, sollte das Unternehmen nicht lange zögern. Es gilt unverzüglich mit einer konkreten strategischen Analyse zu den Ursachen und Auswirkungen des Problems zu beginnen, um rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten zu können. In aller Regel kennzeichnet eine solche strategische Analyse bereits den Beginn eines Downsizing-Projekts.

3.1 Warnhinweise erkennen und zügig handeln

Im Regelfall bemerkt das Unternehmen entweder durch längere Beobachtung oder durch allgemeine Nachrichten, dass seine Umsätze oder Gewinne eingebrochen sind, dass die Volkswirtschaft kriselt, die Märkte nervös sind oder seine Produkte oder Dienstleistungen aus anderen Gründen nicht mehr nachgefragt werden.

Zu beobachten ist allerdings, dass die hierfür erforderliche Wachsamkeit nach einer längeren Zeitspanne häufig nachlässt. Insbesondere in guten Zeiten neigen Management und Belegschaft gelegentlich dazu, Gefahrensignale zu übersehen oder zu unterschätzen. Bei hausgemachten Problemen kann es daher dazu kommen, dass notwendige Korrekturmaßnahmen zunächst unterlassen werden, ohne dass unmittelbar negative Auswirkungen zu beobachten sind. Aufgrund einer vorangegangenen, länger anhaltenden guten Geschäftslage macht sich dieses Versäumnis meist erst später in den Ergebnissen und Geschäftsberichten bemerkbar.

Sind Geschäftsführung, Management und Belegschaft über einen längeren Zeitraum an gute Geschäfte und gleichzeitig an eine gewisse Sorglosigkeit gewöhnt, so ist es oft sehr schwer, schnell die notwendigen Maßnahmen einzuleiten, da erst das Bewusstsein durchdringen muss, dass man sich in einer schwierigen, ggf. in einer existenzbedrohenden Lage befindet. Der Schaden ist dann zum Teil bereits eingetreten, und es fehlen manchmal auch bereits das Geld oder die Bereitschaft, Probleme einzugestehen, sie ernsthaft anzugehen oder sich externe Hilfe zu holen.

Daher ist es gut, wenn Unternehmen bereits vor der Krise über ein gutes Frühwarnsystem verfügen: ein aussagekräftiges Controlling, ein regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich sowie angemessene Kennzahlen zur Steuerung des Geschäftsverlaufs sind ebenso hilfreich wie eine gute Interne Revision, regelmäßige, strukturierte Strategiebesprechungen und protokollierte Maßnahmenpläne zur Abstellung von eventuellen Schwachstellen.

3.2 Begriffsbestimmungen

Doch bevor wir uns mit dem Überblick über das Downsizing-Projekt beschäftigen, sollten wir vielleicht zunächst einmal beschreiben, was wir unter „Downsizing“ und den damit verbundenen Begriffen eigentlich verstehen wollen.

Wir schlagen als Arbeitsbegriffe die folgenden Definitionen vor:

Downsizing

Downsizingist ein Prozess, mit dem die Ergebnisse eines Betriebs durch die - zumindest vorübergehende - Schrumpfung der Organisationsstrukturen (Organisationsänderung) und/oder die Reduzierung von Personalbeständen (Personalabbau) verbessert werden sollen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen.

Der Begriff „Downsizing“ (auf Deutsch in etwa: Verkleinerung, Verschlankung) ist zugegebenermaßen ein Kompromiss. Andere, zuvor von uns favorisierte Begriffe, wie zum Beispiel „Sanierung“, haben wir wieder verworfen, da sie nicht das wiedergeben, was wir uns vorgestellt haben. „Sanierung“ z.B. wird häufig mit einem schon weit fortgeschrittenem Verbesserungsbedarf assoziiert und hat daher einen etwas dramatischen Beiklang, der nicht zu unserer Botschaft passt, sich möglichst frühzeitig auf schwierige Zeiten vorzubereiten.

Sehen uns es also bitte nach, wenn wir im Folgenden nun den oben definierten Terminus „Downsizing“ als Arbeitsbegriff verwenden.

Downsizing-Projekt

Ein Downsizing-Projekt ist ein strukturiertes, einmaliges und zeitlich begrenztes Vorhaben, das durch organisatorische und/oder personelle Maßnahmen eine erhebliche und zeitnahe Verbesserung der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens zum Ziel hat.

Organisationsänderung

Unter einer Organisationsänderung wird im Zusammenhang mit Downsizing jede Veränderung der Organisationsstrukturen verstanden, die zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Geschäftsprozesse und/oder der Kostenstrukturen im Betrieb beiträgt.

Beim Downsizing ist damit i.d.R. eine Verkleinerung, Vereinfachung oder Zusammenlegung von Organisationseinheiten („Schrumpfung“) oder eine Veränderung des Bestands an Betriebsmitteln bzw. Anlagegütern verbunden, die insgesamt auf eine Reduzierung hinausläuft. Da hiermit aber auch der reine Verkauf von Aktiva zur Verbesserung der Liquidität gemeint sein kann (Finanzmaßnahmen), wollen wir im Folgenden nur die Schrumpfung der Organisationsstrukturen betrachten.

Personalabbau

Personalabbauist ein Prozess, mit dem die Ergebnisse eines Betriebs durch die - zumindest vorübergehende - Reduzierung von Personalbeständen nachhaltig verbessert werden sollen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen.

In der folgenden Übersicht sind die Zusammenhänge der begrifflichen Definitionen noch einmal dargestellt.

Abbildung 1: Definitionen zum Downsizing-Prozess

3.3 Der Projektverlauf - Überblick

Jedes Downsizing-Projekt folgt einem bestimmten Verlauf. Daher wollen wir uns zunächst den Überblick über die wesentlichen Elemente dieses Verlaufs verschaffen, bevor wir die dazugehörigen Details näher erläutern.

In der nachfolgenden Abbildung sind die wesentlichen Schritte des Downsizing-Projekts dargestellt.

Abbildung 2: Der Verlauf eines Downsizing-Projekts

3.4 Strategiefindung - Strategische Analyse

Ein Downsizing-Projekt beginnt am besten mit einer strategischen Analyse (hier: „Strategiefindung“). Hierzu eignet sich ein klassischer Strategieworkshop ebenso wie eine strukturierte „Krisensitzung“ oder eine Sondersitzung der Geschäftsleitung. Welches Format konkret gewählt wird, ist u. a abhängig von Unternehmenskultur und -größe, von der Branche, dem Ausmaß der erwarteten Krise und der zeitlichen Dringlichkeit, um nur einige Beispiele zu nennen.

Aus unserer Erfahrung sind jedoch bestimmte Mindestbedingungen unerlässlich, um ein gutes Ergebnis in dieser sehr wichtigen Besprechung zu erzielen. Hierzu gehören:

Mindestbedingungen

Eine klare Zielsetzung

Ein möglichst neutraler Moderator

Absolute Vertraulichkeit

Ein angemessener Teilnehmerkreis

Eine zweckmäßige Agenda

Zuverlässige Zahlen, Daten und Fakten

Offenheit und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung

Ein angemessener Zeitrahmen

Konkrete Ergebnisse

Konkrete Maßnahmen mit Verantwortlichkeit, Priorität und Zeitzielen

Ein zeitnah geschriebenes und versendetes Protokoll

Eine erste Skizze zur Kommunikationsstrategie

3.5 Strategiefindung - Maßnahmenplanung

Sofern der Strategieworkshop zufriedenstellend verlaufen ist, sollten die strategischen Maßnahmen plausibilisiert, auf Widersprüche hin analysiert, dementsprechend korrigiert und um eventuell fehlende Elemente ergänzt werden, damit sie anschließend in konkrete Einzelschritte herunter gebrochen werden können. Ggfs. sind weitere Beteiligte hinzuzuziehen (z.B. der Wirtschaftsprüfer). Diese Form der Maßnahmenplanung ist noch Teil der Strategiefindung. Dieser Schritt findet meist auf einer hoch aggregierten Ebene statt; er geht der konkreten Projektierung voraus, in der die dazugehörigen Einzelaufgaben viel genauer festgelegt werden.

Die strategische Maßnahmenplanung ist die wichtigste Grundlage für die nun folgende Projektierung, bei der die konkreten Details ausgearbeitet werden müssen. Die Geschäftsleitung muss sicherstellen, dass die für die anschließende Umsetzungsplanung verantwortliche Stelle über alle wesentlichen Strategiemaßnahmen für das Downsizing informiert ist. Dabei ist für bestimmte Themen möglicherweise eine Geheimhaltung zu vereinbaren. Dies findet im Rahmen eines Kommunikationsplans statt.

3.6 Kommunikationsstrategie

Schon ganz zu Anfang eines Downsizing-Projekts, ja sogar noch vor seinem eigentlichen Beginn, ist eine zielgerichtete Kommunikationsstrategie festzulegen. Mit ihr müssen die (durch die Krisensituation stark erhöhten) Informationsbedarfe aller Beteiligten während des gesamten Projekts zeitnah, angemessen und so fair wie möglich abgedeckt werden.

In einer guten Kommunikationsstrategie - bei der den angekündigten Maßnahmen später zeitnah die entsprechenden Taten folgen - liegt ein Schlüsselfaktor insbesondere für den erfolgreichen Personalabbau.

Führungskräfte, Mitarbeiter und, falls vorhanden, der Betriebsrat müssen hier gleichermaßen in kluger Weise eingebunden werden. In der Praxis ist leider des Öfteren zu beobachten, welche gravierenden Fehler dabei gemacht werden:

Das Thema wird zu spät oder zu früh kommuniziert.

Innerhalb der zu informierenden Gruppen kommen Informationen unterschiedlich an.

Es wird nicht umfassend genug oder nicht offen genug kommuniziert.

Mitwirkungsberechtigte, z.B. der Betriebsrat, sind nicht angemessen genug eingebunden.

Die Art der Kommunikation ist ungeeignet (Emails z.B. können eine persönlich direkte Kommunikation nie vollumfänglich ersetzen).

Der Adressatenkreis ist falsch ausgewählt.

Es werden vertrauliche Informationen an Dritte weitergegeben.

Wichtige, offen kommunizierbare Informationen werden verschwiegen.

Bestimmte Mitarbeiter werden offen bevorzugt, andere benachteiligt.

Es gibt keinen Dialog nach Verteilung der Informationen.

Es erfolgt nach einer einmaligen Information keine weitere Information über den Fortschritt des Projekts.

Die Auswirkungen einer ungeeigneten Kommunikationsstrategie können fatale Folgen nach sich ziehen. Es ist häufig zu beobachten, dass gerade diejenigen Mitarbeiter, die das Unternehmen halten will, sich als erste nach neuen Jobs umsehen (und diese auch finden, weil sie selbst in der Krise noch Chancen haben). Andere wiederum warten erst einmal ab. Das Unternehmen steht dann vor der Wahl, entweder weitere Mitarbeiter abzubauen, so dass der Personalbestand über die Maßen ausblutet, oder aber mit einem eher wenig geeigneten Restbestand (ohne gute Führungskräfte, weil diese abgewandert sind) weiterzuarbeiten. Dann kann das Unternehmen zwar vielleicht noch seine angestrebte Personalreduktion erreichen, doch gelingt es dann nicht mehr in ausreichendem Maß, die anstehenden Restaufgaben mit guter Qualität und in angemessener Zeit abzuarbeiten. Stattdessen verliert man seinen guten Ruf, Kunden wandern ab, die Einnahmen sinken weiter etc.

Wer eine solche Situation einmal erlebt hat, weiß allerdings auch, dass eine angemessene Kommunikation zu einem so sensiblen Thema nicht gerade einfach ist. Es lohnt sich daher unbedingt, sich mit der Sichtweise der Betroffenen zu beschäftigen, um eine angemessene Kommunikationsstrategie zu erarbeiten. Welche Erwartung haben die Betroffenen?

Zunächst einmal möchten die Betroffenen Klarheit haben. Ungewissheit verwehrt den Betroffenen die Möglichkeit, zu planen und ihr Schicksal in die eigene Hand zu nehmen. Darüber hinaus schürt die Ungewissheit ein Gefühl von Unsicherheit und Ängsten, und sie befeuert die Gerüchteküche. Bald ersetzen Hörensagen und Spekulationen die Fakten und werden als Tatsachen wahrgenommen, wenn hier nicht aktiv gegengesteuert wird.

Führungskräfte werden hier oft sich selbst überlassen: Ihr Team „bombardiert“ sie mit Fragen dazu, was die Firma plant, ob das Team betroffen ist usw.

Bei diesen Überlegungen müssen wir verschiedene Aspekte im Auge haben. Zum einen dürfen wir nicht vergessen: Die Führungskräfte selbst sind hinsichtlich ihres EIGENEN Schicksals - sagen wir - zumindest beunruhigt. Sie haben Sorge um sich selbst, sollen aber gleichzeitig dem Team gegenüber Ruhe und Stabilität signalisieren, und das, obwohl sie oftmals nicht allzu viele Infos haben. So können sie - wie ihre Kollegen – oft selber nur mutmaßen, was wohl auf die Firma zukommen wird.

Zum anderen kommuniziert jeder Vorgesetzte auf seine Weise mit seinem Team, auf der Basis der Informationen, die ihm gerade zur Verfügung stehen. Und die sind von Führungskraft zu Führungskraft verschieden; mit dem Ergebnis, dass sich die Mitarbeiter verschiedenster Teams auf der Basis einer noch dürftigeren Informationsgrundlage untereinander austauschen - die weitere Entwicklung werden Sie sich gut vorstellen können, oder Sie haben sie vielleicht schon einmal selbst erleben müssen.

Welche Notwendigkeiten ergeben sich daraus? Zwei Dinge:

Die Abstimmung einer einheitlichen Kommunikationsstrategie.

Intern muss in der Geschäftsleitung sehr frühzeitig eine zweckmäßige und einheitliche Kommunikationsstrategie abgestimmt werden. Diese wird mit den Führungskräften im Detail besprochen - bis hin zu Antworten auf Fragen, die mit großer Wahrscheinlichkeit von Seiten der Mitarbeiter gestellt werden.

Die Vermittlung von Sicherheit in Richtung Führungskräfte.