Permanent im Wandel E-Book

Per Ledermann

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 287

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Selbst wenn klassische Mittelständler heute noch erfolgreich sind, prägen grundlegende Änderungen im Konsumentenverhalten und neue Technologien den Kernmarkt. Es ist unklar, ob traditionelle Geschäftsmodelle zukunftsfähig sind. Unternehmen müssen einerseits das klassische Geschäft weiter pflegen und gleichzeitig neue Geschäftsmodelle erproben und ausbauen. Dieses Buch zeigt praktisch, wie in Unternehmen eine Innovationskultur eingeführt werden kann. Grundlage ist ein Mix aus Erfahrungen aus der Praxis von edding sowie einem wissenschaftlichen Fundament. Ziel ist es, innerhalb eines Unternehmens die erfolgreichen Geschäftsbereiche zu erhalten und gleichzeitig neue, innovative Geschäftsbereiche aufzubauen, um so für die Zukunft gut gerüstet zu sein.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumDedicationVorwort1 Das Gepardenproblem2 Change before you have to 2.1 Der COVID-19-Schock – Change because we have to3 Auf den Schultern von Riesen4 It’s the culture, stupid4.1 Das PICD-Modell: Struktur und Treiber4.2 Der PICD-Prozess4.3 Der PICD-Prozess als Leitfaden für Praktiker: Das Wichtigste auf einen Blick zusammengefasst5 Das Führungsdilemma6 Die Kunst der Beidhändigkeit7 Konklusion und AusblickAnhangDas AutorenteamLiteraturverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

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Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-14833-4

Bestell-Nr. 10622-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-14835-8

Bestell-Nr. 10622-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-14837-2

Bestell-Nr. 10622-0150

Ledermann, Loreto, Schroiff

Permanent im Wandel

1. Auflage, August 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Bettina Noé

Lektorat: Gabriele Vogt

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[5]Für unsere Gründer Carl-Wilhelm »Kuli« Edding und Volker Ledermann.

Ihr habt uns unsere Werte gegeben – und mit ihnen die Offenheit für permanente Veränderung.

[9]Vorwort

In diesem Moment, da ich die ersten Zeilen eines Buches über unsere Erfahrungen mit Innovation und dem daraus entstehenden notwendigen Wandel schreibe, stecken wir inmitten der größten Krise seit dem zweiten Weltkrieg: COVID-19 hat uns fest im Griff und unser tägliches Handeln ist bestimmt von »Segeln auf Sicht«, Krisenmanagement, Liquiditätssicherung, Kostenreduktion, Kurzarbeit. Fast gleichzeitig erreicht mich eine Nachricht unseres deutschen Vertriebschefs, der mir mitteilt, dass unser bei weitem größter Kunde für Druckerpatronen uns auslistet. Ausgerechnet Druckerpatronen, das ökonomisch erfolgreichste Innovationsbeispiel in den edding-Aktivitäten der letzten Jahre.

Eigentlich genug Gründe, um den Rotstift bei unseren Innovationsbemühungen anzusetzen, die zum großen Teil unser Budget belasten, ohne sichere Aussicht auf Ertrag, und uns damit einzureihen in die vielen Beispiele um uns herum, bei denen Unternehmen ihre neuen Themen als »Nice-to-haves« beerdigen. Oder diese zumindest einfrieren, »bis wir sie uns wieder leisten können«. Lasse ich also den edding-Plateau-Kugelschreiber (ein denkbar erfolgloses Innovationsbeispiel aus Mitte der 90er Jahre, aber immer noch ein tolles Produkt) wieder fallen und stelle unsere Strategie infrage?

Das tue ich nicht, denn erstens zeigen die Druckerpatronen als Innovation der letzten Jahre und hochprofitables Portfolio, dass sich neue Ideen rentieren können, und zweitens ändert weder die Krise noch die schmerzhafte singuläre Entscheidung eines großen Kunden meine Überzeugung und Führungsstrategie: Ohne neue Ideen bzw. Produkte wird edding keine Zukunft mehr schreiben, sondern wir werden eher früher als später einen Schlussstrich unter eine der erfolgreichsten Marken der Nachkriegsgeschichte ziehen müssen. Innovation ist daher für uns kein »Nice-to-have«, sondern ein »Must. Das treffende Zitat von Helmut Schmidt: »In der Krise zeigt sich der Charakter«, lässt sich unter diesem Aspekt abwandeln: In der Krise zeigt sich, wer es ernst meint mit der Strategie – und mit dem Kulturwandel in Richtung Innovation.

Vor rund 15 Jahren bin ich bei edding in der Führungsebene angetreten, um zu verhindern, dass wir als eine bedeutende Marke der Vergangenheit in Erinnerung bleiben. Dass sich ein erfolgreicher deutscher Mittelständler verändern lässt, ist die gute [10]Nachricht. Dass es allerdings nicht von heute auf morgen geht, sondern im Gegenteil harte Arbeit ist, die uns durch Höhen und Tiefen der »Change Curve« führt, ist dabei nicht überraschend, genauso wenig, dass wir noch lange nicht am Ende des Weges angelangt sind.

Wir sind also mittendrin und fernab davon, bereits den gesicherten Erfolg zu haben, nach dem wir streben. Warum also jetzt ein Buch darüber schreiben? – Es soll hier darum gehen, Mut zu machen und Erfahrungen zu teilen, die das eine oder andere großartige Unternehmen in einer vergleichbaren Situation darin bestärkt, den Weg der Innovation und des notwendigen Wandels weiterzugehen. Und vielleicht können wir sogar dazu beitragen, dass Fehler, die wir gemacht haben, an anderer Stelle vermieden werden.

Dabei möchte ich eines vorweg schicken: Den Weg, den wir bei edding gehen, gehen wir gemeinsam – Führungsebene und Mitarbeiterschaft. Unser dreiköpfiges Vorstandsteam mit Sönke Gooß, unserem CFO, und Thorsten Streppelhoff, unserem CBO, und mit mir als CEO arbeitet seit über 10 Jahren höchst vertrauensvoll zusammen und wir geben uns gegenseitig Mut und Energie, wenn der eine oder andere von uns in – bei Veränderungs- und Innovationsprozessen unvermeidlichen – Frustmomenten feststeckt. Es ist aber auch der gesamte »Laden«, alle eddings, die mit viel Tinte im Blut uns immer wieder Vertrauen in der Veränderung schenken, und viele, die uns sogar auffordern, nicht nachzulassen.

Insofern sind die nun folgenden Zeilen bei aller kritischen Auseinandersetzung mit uns selbst – die dieses Buch alleine schon deswegen sein muss, da es kein Rückblick ist, sondern im »laufenden« Prozess entsteht – vor allem eine Liebeserklärung an dieses Unternehmen, das seine Werte lebt. Und auch wenn wir uns an der einen oder anderen Stelle mit uns selbst schwertun, stehen wir immer dann zusammen, wenn es darauf ankommt, und schaffen auch die schwierigsten Veränderungen.

Ähnlich verhält es sich mit unserer Offenheit gegenüber Ideen von außen. edding ist zwar (leider!) nicht immer offen für Neues und auch (leider!) nicht immer offen für Neue. Aber auch hier gilt häufig: In den entscheidenden Momenten hören wir doch zu und dies dann gemäß unserer Strategie unabhängig von Ideengebern, Lebenslauf oder anderen hierarchischen Attributen. So schrieb im Jahr 2014 bei uns eine junge Studentin ihre Masterarbeit über die Risiken disruptiver Innovationen für unser [11]Geschäftsmodell. Sie öffnete uns dabei nicht nur die Augen in Bezug auf Prozesse bei unseren Endkunden, die uns jahrzehntelang verborgen waren, sondern schürfte auch nach neuen Chancen und Möglichkeiten – dies mit einem kritischen Blick von außen und einer Offenheit hinsichtlich notwendiger Veränderungen im Unternehmen aufgrund des Wandels der Welt um uns herum.

Da dies sehr überzeugend war, wurde ein Disruptive Innovation Office geschaffen, das bald darauf aufgrund der aufgedeckten Chancen zum Corporate Innovation Management (CIM) umgewandelt wurde, geleitet von der ehemaligen Masterstudentin. Berufsbegleitend erstellte diese ihre Doktorarbeit über die Auswirkungen der Einführung eines Corporate Innovation Managements auf die Innovationskultur am Beispiel eddings, und als ich den ersten Entwurf ihrer Doktorarbeit las, fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Der Weg hin zu einer Innovationskultur ist im Wesentlichen der Weg hin zu einer Kultur, die fundamentale Veränderungen nicht nur zulässt, sondern sogar fordert. Am Ende ist die größte Innovation die des eigenen Geschäftsmodells. Nicht umsonst heißt es »sich selbst neu erfinden«.

Neben den expliziten Erfahrungen der letzten Jahre aus Vorstandssicht sind es daher insbesondere die Erkenntnisse aus der Dissertation von Dr. Vanessa Loreto, der benannten ehemaligen Masterstudentin, sowie die umfassenden Erfahrungen ihres Doktorvaters Professor Hans-Willi-Schroiff, die Eingang in dieses Buch gefunden haben. Beide, Dr. Loreto und Prof. Schroiff, werden meine Ausführungen immer wieder mitunter kritisch kommentieren bzw. eigene Ausführungen zu den Themen vornehmen, denn schließlich bin auch ich nicht frei von confirmation oder optimism biases – und vor allem hängt mein Herz zu sehr an edding, als dass ich auch nur annähernd objektiv sein könnte. Und nicht zuletzt hat Vanessa wunderbar authentischkreativ die kleinen edding-Illustrationen angefertigt.

Dieses Buch soll neben unseren Erfahrungen einige Modelle vermitteln, die uns als Werkzeug geholfen haben, das eigene Unternehmen besser zu verstehen. Dieses Verständnis war sehr hilfreich auf dem Weg, edding innovativer zu machen. Neben einigen bereits bekannten und etablierten Modellen (wie z. B. Christensens Innovator’s Dilemma oder dem resource-based view of the firm) haben wir vor allem das Perceived-Innovation-Climate-Development-(PICD)-Modell aus Vanessas Doktorarbeit angewendet. Mittels dieses PICD-Modells konnten wir verschiedene Hebel für unsere Innovationskultur bestimmen, die uns heute sehr helfen, diese aktiv zu managen. [12]Der rote Faden des Buches beginnt mit der Situationsanalyse (»Das Gepardenproblem«). Dann spinnt er sich entlang der strategischen Schlussfolgerung (»Change before you have to«) über notwendige Beschleunigung aufgrund externer Umstände (»Der COVID-19-Schock – change because you have to«) hin zur Umsetzung. Innerhalb der Umsetzung geht es um die schonungslose Analyse der Stärken und Schwächen in der Ausgangslage bei edding (»Auf den Schultern von Riesen«).

»It’s the culture, stupid« steigt in das PICD-Modell ein, das Vanessa in ihrer Doktorarbeit zur Analyse von Innovationskultur in Unternehmen entwickelt hat. Wir teilen anschließend die Erkenntnisse der edding-Analyse und gehen in »Das Führungsdilemma« selbstkritisch auf das für edding als zentralen Faktor herausgearbeitete Kriterium Leadership ein. Schließlich beschreiben wir die edding-Strategie der »Beidhändigkeit« und ihre besonderen Herausforderungen, die auch für viele weitere Mittelständler (und überhaupt etablierte Unternehmen) einen Weg aufzeigt, das bestehende Geschäft weiter zu betreiben und zeitgleich zukunftsträchtige weitere Standbeine aufzubauen.

In diesem Buch ist der Weg zu genau dieser »Selbsterfindung« beschrieben. Er ist keineswegs abgeschlossen und auch lässt sich nicht sagen, ob er nachhaltig erfolgreich sein wird. Dennoch glauben wir an den Erfolg, denken aber, dass wir einige – auch schmerzhafte – Erfahrungen gemacht haben, die es sich zu teilen lohnt und dadurch vielleicht dem einen oder anderen Leser Hindernisse im Vorhinein erkennen und damit umschiffen lässt.

[13]1Das Gepardenproblem

Bei der Betrachtung der Lage von edding drängt sich der Vergleich mit einem Gepard auf. Meine Mitarbeiterschaft sind zwar mittlerweile schon genervt von meinen ständigen Vergleichen mit der Tierwelt, aber aus meiner Sicht hilft es manchmal, komplexe Themen einfach zu versinnbildlichen. Im Endeffekt geht es um Verhalten, und im Gegensatz zu Menschen, denen die Fähigkeit gegeben wurde, ihr instinktives Verhalten zu unterdrücken oder zumindest zu verschleiern, ist es bei Tieren sehr offensichtlich. Was lehrt uns nun der Gepard in Bezug auf die konkrete edding-Situation? Um dies erläutern zu können, werfen wir zunächst einen Blick auf die betriebswirtschaftliche Theorie.

Die Grundlage von überdurchschnittlichen Renditen sind nachhaltige Wettbewerbsvorteile (»sustainable competitive advantages«). Nach dem resource-based view of the firm hat ein Unternehmen einen solchen, wenn es überdurchschnittlichen Wert schafft. Dieser Wert hängt von Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens ab1. Damit daraus aber ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil entstehen kann, müssen diese Ressourcen gegen Imitation geschützt sein.

Was haben nun aber nachhaltige Wettbewerbsvorteile mit einer afrikanischen Großkatze zu tun? Dank soliden Sachunterrichtgrundschulwissens kennen wir den Geparden als schnellstes Landsäugetier. Im Zuge der Evolution hat sich seine Physiologie und sein Verhalten hoch spezialisiert. In kontinuierlicher Auslese wurden sein muskuloskelettalen und thermoregulatorischen Anpassungen immer weiter optimiert. Oder mit anderen Worten, die schnellsten Geparden erbeuteten das meiste Wild und lebten damit auch am längsten bzw. hatten die höchsten Reproduktionszahlen.

Gewissermaßen hat der Gepard damit also ein über die Jahrtausende optimierten Wettbewerbsvorteil. Da kein anderes Raubtier die physiologischen Voraussetzungen für eine so hohe Geschwindigkeit mitbringt (oder evolutionär den Vorsprung des Geparden aufholen könnte), ist dieser auch nachhaltig.

In seiner Entwicklung wird er sich kontinuierlich entlang dieses Vorteils optimieren, also weiter spezialisieren, denn gleichzeitig werden sich seine Beutetiere ebenfalls [14]weiterentwickeln. Das heißt, Springbock oder Thompson-Gazelle werden auch schneller werden. Ein gesunder Wettbewerb, der die Leistungsfähigkeit kontinuierlich steigert und Richtung Perfektion treibt.

So weit, so gut für den Geparden, könnte man meinen, und tatsächlich hatte er über die letzten Jahrtausende seinen festen Platz unter den Großkatzen Afrikas und Arabiens. Seit Beginn des letzten Jahrhunderts dann aber der Schock: Innerhalb von nicht einmal 100 Jahren brach die Population um über 90 % ein – auf heute nur noch 7.100 weltweit2.

Abb. 1: Weltweiter Trend der Gepardenpopulation

Was war geschehen? Das Problem lässt sich auf ein Wort zusammendampfen: Zäune.

Im Zuge der Besiedelung wurden Zäune errichtet. Besonders im für den Geparden wichtigsten Lebensraum in Namibia wurden im Rahmen der Kolonialisierung durch die deutschen Einwanderer fast im ganzen Land Zäune gebaut. Für die Beutetiere des Geparden war das weniger ein Problem, [15]denn sie konnten diese durch Sprünge überwinden. Der Gepard in voller Geschwindigkeit hat damit deutlich mehr Probleme. In der Folge konnte er seine Geschwindigkeit nicht mehr nutzen und dementsprechend in vielen Revieren nicht mehr die Jagderfolge realisieren, die er zum Überleben brauchte.

Hier zeigt sich ideal die begrenzende Wechselwirkung von Objekt und Umwelt, wie es in dem Charles Darwin3 zugeschriebenen Zitat auf den Punkt gebracht wird:

»It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent [und im Falle des Geparden mag man ergänzen: nor the fastest]; it is the one most adaptable to change.«

An und für sich hatte sich der Gepard in seiner Spezialisierung über Jahrmillionen als sehr adaptiv gezeigt. Das Problem im letzten Jahrhundert aber war dadurch entstanden, dass sich das Umfeld nicht kontinuierlich verändert hat, sondern disruptiv. Der Lebensraum des Geparden hatte sich nach Evolutionsmaßstäben schlagartig verändert. Es war eben keine evolutionäre Geschwindigkeit: Was dort passierte, war revolutionär. Seinen Vorteil der Geschwindigkeit hatte er weiterhin – allerdings war dieser nunmehr nicht mehr relevant.

Diesem Problem sehen sich viele etablierte Unternehmen gegenüber: Über Jahre, Jahrzehnte haben sie ihre Wettbewerbsvorteile perfektioniert und sich darüber die Marktführerschaft in ihrer Nische nachhaltig gesichert. Die gesamte Organisation ist darauf eingestellt und eher würde man dem Untergang entgegensehen, als diese mühsam erarbeitete Positionierung aufzugeben. Der Weg in den Untergang ist dabei immer ähnlich und lässt sich sehr schön an der Boston Consulting Matrix ablesen.

[16]

Abb. 2: BCG-Matrix

Gewachsen sind diese Unternehmen meist, weil sie eine Nische entweder als First Mover eröffnet haben oder aber sich in einem wachsenden Markt die Marktführerschaft sichern konnten. Das Geschäft ist damit ein »Rising star« – hoher Marktanteil in wachsendem Markt.

So verlief es auch bei edding. Als Carl-Wilhelm Edding seinem Freund Volker Detlef Ledermann (meinem Vater) 1960 ein Fläschchen mit Tinte zeigte, in dem ein Filz steckte und das er bei einem japanischen Geschäftspartner entdeckt hatte, haben sich beide nicht träumen lassen, dass sie Europa mit einem neuen Produkt »überschwemmen« würden. Die besonderen Herausforderungen der ersten Jahre waren die Schaffung von Grundlagen, d. h. die Finanzierung der Erstbestellungen (mit einer Kapitalausstattung von 500 D-Mark, einer gebrauchten Schreibmaschine und einem Büro, das sich im Zimmer der Wohnung einer älteren Dame befand, die Herr Edding als »möblierter Herr« bewohnte) sowie der Aufbau von Vertriebsstrukturen durch Kooperationen. Vor allem aber war der komplizierte Austausch mit den Lieferanten aus Japan eine große Hürde: Eine Reise dorthin war für die beiden schlicht nicht finanzierbar, denn ein Flug kostete rund so viel wie ein gebrauchter VW Käfer, und die schriftliche Korrespon[17]denz war angesichts fehlender digitaler Medien und kaum verbreiteter Englischkenntnisse in Japan mühselig.

Der Wettbewerb machte in dieser Zeit die kleinsten Sorgen. Anbieter für Marker und damit direkte Wettbewerber gab es kaum. Und die etablierten Spieler der Branche sahen eher mit Belustigung auf die beiden jungen Männer, die sich anschickten, in einer seit Jahrhunderten auf Ingenieurskunst aufgebauten Branche ohne eigene Produktion und ohne eigenes Vertriebspersonal (bzw. überhaupt irgendwelches Personal) Fuß zu fassen.

Über die Jahrzehnte reduziert sich das Wachstum des Marktes, bis dieser schließlich – komplett saturiert – kaum noch wächst oder sogar zu schrumpfen beginnt. Das Kerngeschäft ist vom Star zur Cash Cow geworden. Für viele Unternehmen beginnt hier schon der Niedergang, da sich die Stars der wachsenden Märkte häufig nicht die in einem saturierten Markt wichtigen Kompetenzen aneignen können. Effizienz war in dem schnell wachsenden Markt nicht wichtig gewesen, Technologievorteile waren noch aus den Anfangszeiten vorhanden. Nunmehr sehen sich die marktführenden Unternehmen Preisdruck, Nachahmern sowie Private Labels gegenüber, dazu noch häufig von Wettbewerbern, die ungleich exzellenter im operativen Bereich aufgestellt sind.

Diese Zeit überstand edding recht gut. Mitte der 90er aber traten die sogenannten Globals auf die Bühne des Bürobedarfsmarktes: internationale Großkunden wie Staples, Lyreco oder Office Depot, die die Händler mit aggressivem Preiswettbewerb und Hersteller wie edding mit Einkaufsmethoden des Lebensmitteleinzelhandels sowie der aktiven Positionierung von Kopien unter dem irreführenden Begriff »Handelsmarken« brutal aus dem Dornröschenschlaf weckten. Es war Mitte der 90er Jahre, ich machte gerade ein Schulpraktikum bei edding und bis heute erinnere ich mich an ein Meeting, in dem einer unserer, neu von rotring gekommenen, Export Manager eindringlich vor dem Aufstieg und der Marktmacht der neuen Office Products Händler warnte. Immer wieder sprach er von der Gefahr durch »Viking, Staples und Office Depot, die unsere heile PBS-Welt auf den Kopf stellen werden«. Und er sollte Recht behalten. In den Folgejahren kauften sich diese Globals Marktanteile durch einen harten Preiskampf, den sie aus Mitteln der Industrie finanzierten, welche sich zunächst kaum zu wehren wusste gegen Werbekostenzuschüsse, Listungsgelder, Wachstumsboni und sonstige »Schwiegermutterrabatte«. Denen wohnte zwar zumeist keine Gegenleistung inne, aber das süße Gift der Distribution durch gewonnene Listungen war zu verlockend, um die paar Prozentpunkte der noch satt vorhandenen Margen ausreichend gut zu beschützen.

[18]Dazu kam die Krise Anfang der 2000er nach dem Internet-Bubble-Burst, dem in der Folge so manches etablierte Unternehmen unserer Branche zum Opfer gefallen ist. edding aber gelang es auch in diesem deutlich härteren Marktumfeld, die eigene Cash Cow gesund zu halten. Wir waren beweglich genug, um uns den neuen Spielregeln anzupassen und im Key Accounting wie in der Abwicklung schnell die notwendige Exzellenz aufzubauen. Ein Kostenführer wurden wir natürlich nicht, aber wir konnten uns über die Leistungsseite behaupten und legten nicht das typische Phlegma eines – bis dahin – Quasi-Monopolisten an den Tag.

Das noch größere Dilemma entsteht jedoch, wenn der Markt – häufig nach einem externen Schock – einen deutlichen weiteren Kontraktionssprung macht, dem sich der Marktführer nicht mehr entziehen kann. Die kurzfristig ausfallende Marge kann nur von wenigen Unternehmen, die eher Wachstum und ein gesundes Profitabilitätsniveau gewohnt sind, durch harte Kostensparprogramme aufgefangen werden, ohne dabei die Kernkompetenzen des Unternehmens, die fast immer auf der Leistungsführerseite liegen, auf der Strecke zu lassen. Die Cash Cow altert schlagartig – ich entschuldige mich für den erneuten Vergleich aus der Tierwelt –, eine alte Kuh gibt eben nicht mehr so viel Milch.

Meist bleiben zu diesem Zeitpunkt dem Unternehmen nicht mehr viele Wege. Der eine wäre eben ein rigides Kostenrestrukturierungsprogramm, an dessen Ende im besten Fall noch ein paar Jahre die alternde Cash Cow gemolken werden kann (dies geschieht häufig durch Verkauf an andere Unternehmen auf der Suche nach Kostensynergien). Ein anderer der Versuch, die vorhandenen Assets und Kernkompetenzen auf neuen, attraktiveren Märkten zum Einsatz zu bringen. Letzteres klingt auf den ersten Blick attraktiver als der erste Weg, da es eher an den Kernkompetenzen ansetzt, als den steinigen Weg von Leistungs- zu Kostenführerschaft zu verlangen. Aber auch dieser Schritt ist tückisch, denn er fordert die sogenannte beidhändige Innovation (»ambidexterity«, siehe hierzu das Kapitel 6 »Die Kunst der Beidhändigkeit«). Es gilt, das Kerngeschäft gesund und am Leben zu halten, obwohl Ressourcen aus diesem zur Verfügung gestellt werden müssen, da sie nunmehr in anderen Teilen des Unternehmens gebraucht werden. Sie stehen damit nicht mehr dem Ursprungsgeschäft selbst bzw. den Eigentümern zur Ausschüttung zur Verfügung, sondern sollen helfen, die Geschäftsfelder in den neuen Märkten von »Fragezeichen« zu »Stars« zu entwickeln (zu den Entwicklungsmöglichkeiten und Lösungswegen mehr in den folgenden Kapiteln).

[19]

Die BCG-Matrix

Der Wert der BCG-Matrix liegt u. a. darin, einem Unternehmen damit permanent einen Spiegel vorzuhalten, um der gefährlichen Verführung zu einer Monokultur des eigenen Angebots-Portfolios gar nicht erst zu erliegen. Insofern betrachte ich die Matrix als einen »normativen Mahner« und weniger als eine graphisch einfach aufbereitete Denkaufgabe für ein Strategie-Meeting.

Vor was also sollte uns die Matrix bewahren? In der neuen Auflage unseres Buches »Warum Produkte floppen« haben meine Co-Autorin Tina Müller und ich uns noch einmal sehr nachdrücklich zur grundlegenden Bedeutung einer kontinuierlichen »Innovations-Pipeline« geäußert (Müller & Schroiff, 2021). Unter einer solchen Pipeline verstehen wir das stetig sich verändernde Gesamt an konzeptionellen Neuproduktansätzen, aufgereiht auf der Zeitachse hinsichtlich einer Reihe von Kriterien wie Maturitätsgrad der Entwicklung, Größe des erreichbaren Marktvolumens, Einführungshorizont etc. Entscheidend dabei ist eine möglichst breite Streuung der Ideen, Konzepte, Prototypen und Businessmodelle. Leider gibt es noch nicht viele Unternehmen, die die notwendige Planungshygiene einer »Innovations-Pipeline« konsequent und kontinuierlich erkennen und ableisten. Daher läuft fast jedes Unternehmen Gefahr, zu sehr der »Engsichtigkeit« (Myopie) des bestehenden Marktes zu erliegen und sich einer konzeptionellen Monokultur zu verschreiben. Am häufigsten geschieht das, indem man zum profitablen Stammgeschäft (»cash cows«) noch einige Satelliten addiert, weil das (a) die kurzfristigen Gewinnerwartungen der Aktionäre und der »financial community« befriedigt und (b) den Eindruck erweckt, dass man innovativ ganz oben mitspielt. Es gibt de facto eine ganze Reihe an Möglichkeiten, die Innovationsquote für die Bilanzpressekonferenz zu frisieren.

Durch die immer wieder beschworene Fokussierung auf das Stammgeschäft und einzelne Pseudoinnovationen bleiben dann wenig Wille und Ressourcen übrig, um sich außerhalb des umzäunten Grundstückes auf einer wirklichen kreativen Freifläche zu bewegen. Das Procedere erinnert an Großgrundbesitzer, die in der Vergangenheit alle ihre Wälder mit Fichten aufforsten ließen, um in möglichst kurzer Zeit möglichst viel Festmeter an Holz zu produzieren; diese Strategie erweist sich allerdings in jüngster Zeit als eine große Wertevernichtung, wobei Klimawandel und Borkenkäferbefall Hand in Hand arbeiten. Oder an den Hersteller von Küchengeräten, der Bratpfannen als sein »Cash-Cow«-Geschäft monothematisch weiter und weiter ausbaut und spezialisiert und sich damit sukzessive immer weniger in einem immer breiter und anspruchsvoller werdenden »Home-Cooking«-Markt platzieren kann.

Ich schätze nach 25 Jahren Mitarbeit bei Henkel und knapp 10 Jahren seit der Gründung von MindChainge, dass sich in der Regel die Unternehmensressourcen zu 90 % auf die Stammgeschäfte konzentrieren und ein viel zu geringer Anteil an Investments in eine langfristige Planung des zukünftigen Neuprodukt-Portfolios fließt. Allein die zermürbenden repetitiven Übungen des Produktmanagements, die Marktanteile der Gegenwart zu erfas[20]sen, zu analysieren und zu rechtfertigen, verschlingen Unmengen an geistiger Energie, die natürlich als »sunk costs« abgebucht werden müssen und zur Gestaltung des zukünftigen Markterfolges nicht wirklich beitragen. Ein Blick in die Organisationscharts genügt eigentlich, um zu erkennen, wie viel Ressourcen für das »Bewahren« reserviert werden und wie viele sich mit der »Veränderung« befassen dürfen.

Was bedeutet das jetzt für die BCG-Matrix? Eigentlich nichts Neues, denn ihr Stellenwert als kognitiv ordnendes Prinzip ist unumstritten. Daher sicher ein »Ja« zur BCG-Matrix, aber es ist und bleibt ein konditionales »Ja«. Nutzen Sie die Matrix als einen beständigen Mahner, der Ihnen immer und immer wieder die lästige, aber vitale Frage stellt, ob Ihr Angebots-Portfolio breit genug und zukunftsorientiert aufgestellt ist. Stellen Sie sich diese Frage in regelmäßigen Abständen und finden Sie ehrliche Antworten. Investieren Sie mehr (nicht alles) in die unsichere Zukunft – und nicht alles in die sichere Gegenwart. Die ist morgen Historie.

Den etablierten Unternehmen, von Clayton Christensen als »incumbents« bezeichnet, fehlt in der Regel eine Innovationskultur, eine Kultur, die bei Marktführern ungleich schwieriger zu entwickeln ist als bei neu eintretenden Unternehmen, die per se »innovieren«. Für die Incumbents bedeutet es, eine große Anzahl von Hürden zu überwinden. Unter anderem zählt dazu die große Ressourcenanziehungskraft des bestehenden Geschäfts. Schon innerhalb eines Geschäftsfeldes sind Neuverteilung von Ressourcen und Zero-based (oder Beyond) Budgeting eine Herausforderung. Noch deutlich schwieriger ist die Verlagerung hin zu gänzlich neuen Bereichen, die eher als »Abenteuer« denn als Zukunftssicherung gesehen werden. Je nach Ansatzpunkt hat dies unterschiedliche Gründe. Werden gänzlich neue Bereiche mit neuem Personal und ggf. auch an neuen Standorten aufgesetzt, entsteht der potenzielle Nutzen nicht zwangsläufig bei den bestehenden Kollegen oder Kolleginnen. Damit bleibt als Incentive der Kampf um jeden Euro und jeden Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin für das bestehende Geschäft.

Aber selbst wenn versucht wird, innerhalb der bestehenden Organisation eine Innovationskultur und damit einhergehend die Beidhändigkeit zu etablieren, führt dies nicht automatisch zu einer Umschichtung der Kernressourcen. Im Gegenteil, am Ende gewinnt auch hier normalerweise das Bestehende gegenüber dem noch Ungewissen: Der Anruf des aktuellen Großkunden wird immer die höhere Dringlichkeit gegenüber der Markteintrittsstudie erhalten. Und nicht zuletzt unterschätzen [21]die Incumbents nicht selten die Technologien neuer Spieler, die in der Launchphase nicht immer schon voll ausgereift und damit prima vista den etablierten Technologien unterlegen sind.

Das ist die Marktsicht. Und in Bezug auf diese hat Innovation tatsächlich immer dann eine besonders gute Chance auf Erfolg, wenn die Incumbents, die Alteingesessenen der Branche, schlafen. Oder noch schlimmer: wachen Auges die Bestrebungen des vermeintlich chancenlosen Start-ups regungslos registrieren, meist aus dem oft nicht gerechtfertigten Gefühl der Überlegenheit. Wie im Falle eddings.

Das unterstreiche ich sofort: Es war an einem meiner ersten Kaminabende im Rahmen des damaligen Branchenverbandes Altenaer Kreis, als ein seniorer Inhaber eines etablierten Schreibgeräteherstellers – nach 3-4 Cognacs – zu mir sagte: »Herr Ledermann, Sie glauben gar nicht, wie oft mein Vater darüber geschimpft hat, dass wir zugelassen haben, dass diese norddeutschen Neuankömmlinge in unsere Branche eindringen konnten.«

Was letztendlich so manchem Branchenkönig den Kragen kostet, ist also nicht einfach sein überholtes Geschäftsmodell. Oft ist es seine nicht vorhandene Fähigkeit, sich aus einer Position der Stärke heraus adäquat zu verhalten. Das heißt vor allem, zu antizipieren und basierend darauf die richtigen strategischen Impulse zu setzen. Der Grund für dieses Versäumnis ist nicht notwendigerweise im Geschäftsmodell, also der Marktsicht, zu suchen; sondern im mangelnden Innovationsklima der Platzhirsche.

Auch edding konnte sozusagen als »Start-up« von dieser Fehleinschätzung seines Potenzials profitieren: Nur wenige Jahre nach der Gründung und den ersten Erfolgen in Deutschland suchte mein Vater einen Vertriebspartner in Spanien. Ein potenzieller Partner hatte bereits einen Schreibgeräteanbieter im Portfolio und fragte diesen, ob er etwas dagegen hätte, wenn er edding aufnähme. Der Geschäftsführer des Herstellers nahm einen der frühen eddings in die Hand, drückte die Filzspitze aufs Papier, bis sie brach, und meinte: »Könnt ihr gerne machen, das Produkt wird sowieso keinen Markterfolg haben.«

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Was es für ein positives Innovationsklima unter anderem4 bedarf, ist Offenheit. Offenheit bedingt Neugierde und Neugierde bedingt die wohlwollende Auseinandersetzung mit dem Neuen. Hätte der besagte etablierte Schreibgeräteanbieter diese innovationsfreundliche kulturelle Basis besessen, hätte dieser nicht den frühen edding mit der Spitze aufs Papier gedrückt, bis sie brach, sondern diesen genauer inspiziert. Er hätte mit Neugierde auf die beiden jungen Männer geblickt, die unter dem Namen edding versuchten, ohne eigene Produktion und ohne eigenes Vertriebspersonal in der Branche Fuß zu fassen. Vielleicht hätte er das Produkt mitgenommen und in der eigenen Firma gezeigt bzw. getestet. Vielleicht hätte er auch versucht, mehr über dieses »Start-up« edding zu erfahren und über seine Gründer. Und vielleicht hätte er die beiden kontaktiert, um sich zwanglos auszutauschen. Und ganz vielleicht hätte sich sogar eine Kooperation zwischen dem alten Hasen und den »New Kids on the Block« ergeben. Der Effekt im Markt – also die Möglichkeit eddings bzw. eines jungen Unternehmens oder Brancheneinsteigers, in einer tradierten, gesättigten Branche als stark unterschätzter Neuling Fuß zu fassen – ist letztlich nur die Konsequenz der Geschehnisse auf kultureller Ebene der Wettbewerber, auf die es trifft. Und hier wage ich die Hypothese: Der Erfolg des »Start-ups« eddings, seine heutige dominante Marktposition, hätte sich durch ein positives Innovationsklima bei den damaligen Branchenführern so nicht eingestellt. Er hätte sich aus dem Blickwinkel der Branche so auch nicht einstellen dürfen, denn er wäre verhinderbar gewesen bzw. er wäre zumindest in anderen Bahnen verlaufen, z. B. im Rahmen einer Partnerschaft mit einem der tradierten Schreibgerätehersteller.

Hätte eines der etablierten Branchenunternehmen ein positives Innovationsklima gehabt, hätte es sich interessiert mit dem neuartigen Produkt, dem permanenten Filzmarker, eingehender auseinandergesetzt und wahrscheinlich selbst einen derartigen Stift auf den Markt gebracht. Dabei hätte es sofort – im Gegensatz zu edding – auf sein bestehendes Netzwerk an Vertriebspartnern und Vertriebskanälen zurückgreifen können. Es hätte nicht – wie der Neuling – eine komplett neue Marke aufbauen müssen. Kurzum: Alle Vorteile für einen schnellen Markteintritt mit einem Neuprodukt wären auf seiner Seite gewesen. Mit einem Bewusstsein für die zentrale Bedeutung dieser kulturellen Basis und den Erkenntnissen, die Unternehmensführern heute zur Verfügung stehen, wäre derselbe Case aktuell also wahrscheinlich nicht möglich. Theoretisch … Denn praktisch passiert dies täglich überall auf der Welt in den unterschiedlichsten Branchen.

Fazit: Wandel passiert. Aber auf welcher Seite des Wandels ein Unternehmen am Ende des Tages steht, ist auch eine aktive Entscheidung. Auch, wenn diese nur durch Passivität oder purer Unkenntnis um die Macht des Innovationsklimas geschieht.

[23]Zusammenfassend stellt der Übergang zwischen den Quadranten der BCG-Matrix – also der Wechsel der Marktpositionierung eines Produktes – immer ein großes Risiko dar. Besonders der Moment, in der die Cash Cow altert, wird häufig verpasst und plötzlich schrumpfen die Renditen zu schnell, um noch dagegen agieren zu können.

In unserer Branche erwischte es ein Unternehmen, das vor rund 20 Jahren noch mehr als fünfmal so viel Umsatz machte wie wir zu dem Zeitpunkt. Rotring, ebenfalls ein alteingesessenes Hamburger Unternehmen, machte damals knapp 500 Mio. DM Umsatz mit rund 3800 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen weltweit und einer Markenbekanntheit, die ungefähr der von edding entsprochen haben dürfte. Die Nische von rotring war das technische Zeichnen.

Der externe Schock für rotring war die Computerisierung, insbesondere die CAD-Software, die händische Zeichengeräte substituierte. rotring versuchte daraufhin, selbst in Software zu investieren, suchte neue Nischen, u. a. im hochwertigen Schreiben, aber ohne nennenswerten Erfolg. Die Eigentümer zogen schließlich die Konsequenzen und verkauften rotring an den US-amerikanischen Newell Rubbermaid Konzern, der mit Sanford über eine starke Schreibgerätesparte verfügt.

Aber auch dort konnte der rotring-Untergang nicht mehr aufgefangen werden. Heute kennen die wenigsten Teenager noch die Marke rotring, die alten Produktionshallen und Büros in der Nähe des Hamburger Volksparks sind längst verkauft und das einst so stolze Unternehmen ist tiefer gefallen als der Fußballklub der ehemaligen Nachbarschaft, der HSV.

Dieser Fehler, den eigenen Markt zu eng zu sehen und Scheuklappen gegenüber substitutiven Veränderungen aufzuhaben, ist nicht nur edding vorbehalten. Im Bereich der Marker fühlten wir uns sicher. Das Problem ist nur, dass wir uns in anderen, neuen Geschäftsfeldern, z. B. bezogen auf die Automobilbranche, eben nicht im Markermarkt bewegen, sondern in dem Markt für Information und Kennzeichnung.

Wir haben uns in der Vergangenheit also lediglich auf die Verbesserung der Marker konzentriert. Analog zu dem Zitat von Henry Ford (das übrigens genauso unbewiesen ist wie das oben erwähnte Darwin-Zitat): »If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.«

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Über Fähigkeiten und Fertigkeiten bei der Markteinführung von Innovationsprodukten

Seit einigen Jahren arbeite ich mit meinem Kollegen Prof. Dr. Peter Golder von der Tuck School of Business zu der Frage zusammen, warum das mit dem marktwirtschaftlichen Erfolg von Neuprodukten nie so richtig klappt und was im Einzelnen bei den Unternehmen in dieser Hinsicht schiefläuft. Aktuell (Frühjahr 2021) leiten wir eine Gruppe am »Marketing Science Institute« (MSI) in Boston, wo wir mit einer Reihe respektabler Unternehmen wie z. B. L’Oréal, AstraZeneca, Wells Fargo, Coca Cola und Colgate analysieren, welche Voraussetzungen in einem Unternehmen geschaffen werden müssen, um es dauerhafter auf die Gewinnerstraße zu bringen – zumindest, was den wirtschaftlichen Erfolg von Neuprodukten angeht.

Das ist ein umfassendes Projekt und die Vielzahl der Voraussetzungen ist auch nicht zwischen Tagesschau und Wetterkarte erklärbar. Es stellte sich allerdings bei unseren wissenschaftlichen Arbeiten und Gesprächen im Laufe der Zeit heraus, dass es zwei grundsätzliche Cluster an Voraussetzungen gibt, die beständig bei unserer Ursachenfindung für die »Logik des Misslingens« auftauchen. Das erste Cluster bezeichnen wir als »Capabilities«, das zweite Cluster als »Processes«. (Die beiden Begriffe habe ich der Einfachheit halber mit »Fähigkeiten« und »Fertigkeiten« übersetzt – wohl wissend, dass es jeweils die Bedeutung des englischen Ausdrucks nicht so ganz trifft.)

Unter Capabilities bzw. »Fähigkeiten« verstehen wir grundlegende Wesensmerkmale eines Unternehmens, also Einstellungen und Werthaltungen, die prägend für die Firma sind, sich im Laufe der Zeit als eine Art DNA herausgebildet haben und in allen Bereichen des Unternehmens durchgängig verankert sind. Eine solche Fähigkeit wäre z. B. ein durchgängiges Bekenntnis zu einer »Kundenorientierung«, d. h., alle Aktivitäten werden am Kunden(nutzen) ausgerichtet. Oder vielleicht auch »Nachhaltigkeit« als ein universelles handlungsleitendes Prinzip.

Unter Processes bzw. »Fertigkeiten« wiederum verstehen wir die Mechaniken zur Installation, Aufrechterhaltung und fortlaufenden Adaptation von Prozessen, die es letztendlich erst ermöglichen, die o. a. Fähigkeiten tatsächlich auch operativ zu nutzen. Wie oft begegne ich z. B. Unternehmen, die sich ehrenwerte Themen auf die Fahnen geschrieben haben und diese auch großzügig in ihrer Öffentlichkeitsarbeit darstellen. So z. B. ein bekanntes deutsches Unternehmen aus der Nahrungsmittelbranche, das sich über Jahre hinweg im Bereich »Bio-Schokolade« profilieren wollte. Im Mai 2021 hat sich dieses Unternehmen dann öffentlich von dieser Idee verabschieden müssen. Offensichtlich sind die Konsumenten den Visionen des Inhabers nicht in ausreichendem Maße gefolgt.

Kratzt man also an der Oberfläche dieser Lippenbekenntnisse, dann merkt man rasch, dass die propagierten Ideale entweder nicht wirklich operativ umgesetzt oder aber wie im vorliegenden Fall schlichtweg vom Markt ignoriert werden. Im besten Fall handelt es sich um Wunschdenken – im schlimmsten Fall allein um PR-Nebelkerzen, um das nächste Investor-Meeting zu überstehen. Oder aber umgekehrt Unternehmen, die sich ihrer kon[25]zeptionellen Stringenz rühmen, dabei aber nicht zur Kenntnis nehmen wollen, dass allein diese Stringenz am Ende keine praktische Hebelwirkung besitzt und daher nichts zur Wertschöpfung beiträgt. Ich erinnere mich eher ungern an ein Unternehmen, das seine Neuproduktideen in einem sehr stringenten internen Prozess entwickelte, um dann in einer Art Sturz über eine Kliffkante willkürlich ein Neuproduktkonzept zum Sieger zu küren, das weder konsumentenzentriert war noch irgendwelche Werthaltungen des Unternehmens durchblicken ließ.

Es ist daher folgerichtig, dass diese Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht nur in jedem Unternehmen vorhanden, sondern auch untrennbar und systematisch miteinander verknüpft werden müssen, um daraus überdauernde Wertschöpfung für Kundinnen und Kunden und Eigner des Unternehmens zu generieren.

Ich kann an dieser Stelle aus Raumgründen nicht auf das Gesamt an Voraussetzungen eingehen, möchte aber doch kurz die wesentlichen »Fähigkeiten« Revue passieren lassen (mit einem jeweils kleinen Schlenker auf die »Fertigkeiten«) und bitte um Nachsicht, dass diese noch unter ihren englischen Bezeichnungen aufgeführt sind.

Absorptive Capacity

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich bewusst immer und immer wieder Informationen darüber zu verschaffen, wie sich das Umfeld des Unternehmens verändert. Das basale Bekenntnis zu einem »life-long learning« basiert auf der grundsätzlichen Akzeptanz des Gedankens, dass in der gesamten Geschichte der Menschheit die Zukunft sich niemals als eine lineare Extrapolation der Vergangenheit und Gegenwart erwiesen hat.

Industry Foresight

Wissen allein genügt nicht, es muss auch zu Erkenntnissen aggregiert werden, die es dem Unternehmen erlauben, sich Vorstellungen von zukünftigen Zuständen, z. B. des politischen und wirtschaftlichen Umfeldes, zu machen. Diese Vorausschau ist die Basis für die Definition von Ankerthemen zur Entwicklung neuer Angebote.

Creative Destruction

Innovation ist per definitionem nicht das, was man immer schon gemacht hat, sondern eher das, was man noch nie (so) gemacht hat. Erfolgreiche Unternehmen tun sich leichter damit, das Bestehende auch grundsätzlich einmal über Bord zu werfen – zumindest im Gedankenexperiment. Das ist natürlich kein einfacher mentaler Akt, aber es gibt hinreichend prozedurale Hilfsmittel, sich in der »kreativen Zerstörung« radikaler zu betätigen, als man das je für möglich gehalten hätte. Diese muss man als geistige Hilfestellung zunächst einfach einmal proaktiv und konstruktiv annehmen. Das steckt beileibe nicht in der DNA jedes Unternehmens.

Wheat from Chaff