Personalmanagement E-Book

Dieter Wagner

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 114

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

The central importance of personnel resources for companies in a dynamic environment requires professional personnel management - both for the company itself and for each of its employees. Efforts to make companies more flexible on the one hand, and employees' desire for greater individualization on the other, give rise to tensions that personnel management needs to reconcile. In addition, aspects involving recruiting employees, employability and ensuring the continual expansion and adaptation of the company's knowledge base play a decisive role that needs to be implemented through (overall) planning, organizational, management-related and controlling activities, and in direct exchanges with personnel management. The individual volumes in the "Executive Education" series are designed in the form of tutorial notes and are intended to be used for independent learning of the modular subject-matter and for rapid revision of the relevant lectures.

Leseprobe

Kohlhammer Executive Education

Herausgegeben von Dieter Wagner, Magnus Müller und Roya Madani

Dieter Wagner, Stephan A. Rehder

Personalmanagement

Verlag W. Kohlhammer

1. Auflage 2017

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-033403-8

E-Book-Formate:

pdf:       ISBN 978-3-17-033404-5

epub:    ISBN 978-3-17-033405-2

mobi:    ISBN 978-3-17-033406-9

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Übungen

Praxisbeispiele

1 Personalmanagement: Eine Einführung

2 Von der Personalplanung bis zur Personalauswahl

2.1 Personalplanung

2.2 Personalbeschaffung

2.3 Personalauswahl

3 Personalentwicklung

3.1 Einordnung der Personalentwicklung

3.2 Zielgrößen in der Personalentwicklung

3.3 Personalentwicklungsbedarfsermittlung

3.4 Zusammenfassung: Bezugsrahmen der Personalentwicklung

4 Personalerhaltung: Vergütung und Entgeltmanagement

4.1 Übersicht zur Personalerhaltung

4.2 Anreizsysteme und Anreizarten

4.3 Entgeltfindung und Entgeltdifferenzierung

4.4 Führungskräfteentlohnung

4.5 Sozialleistungsmanagement

5 Personalführung

5.1 Führungsbegriffe und Aspekte der Führung

5.2 Ebenen der Führung

5.2.1 Individuelle Führungsebene

5.2.2 Kollektive Führungsebene

5.2.3 Institutionelle Führungsebene

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung    1: 

Prozess- und Querschnittsfunktionen des Personalmanagements

Abbildung    2: 

Zusammenhang Personalmanagement, -führung und Organisationsentwicklung

Abbildung    3: 

Übersicht zum zweiten Kapitel

Abbildung    4: 

Teilbereiche und Eingliederung der Personalplanung

Abbildung    5: 

Integrierter Planungsprozess

Abbildung    6: 

Ebenen der Personalplanung

Abbildung    7: 

Phasen der Personalplanung

Abbildung    8: 

Ablauf der Personalbedarfsplanung

Abbildung    9: 

Anforderungs-, Fähigkeits- und Eignungsprofil

Abbildung  10: 

Ableitungsproblematik der Fähigkeitslücke

Abbildung  11: 

Arten der Personalbeschaffung

Abbildung  12: 

Ablauf des Auswahlprozesses

Abbildung  13: 

Profilmethode

Abbildung  14: 

Übersicht zum dritten Kapitel

Abbildung  15: 

Schematische Darstellung der Halbwertzeit verschiedener Wissenskategorien

Abbildung  16: 

Abgrenzung von Personal- und Organisationsentwicklung

Abbildung  17: 

Bezugsrahmen der unternehmerischen Personalentwicklung

Abbildung  18: 

Inhalte, Arten und Methoden der Personalentwicklung

Abbildung  19: 

Personalentwicklungsinstrumente

Abbildung  20: 

Gegenüberstellung von Training und Entwicklung

Abbildung  21: 

Planungszusammenhang der Personalentwicklung

Abbildung  22: 

Bausteine und Schrittfolge der Personalentwicklung

Abbildung  23: 

Abstimmung der Unternehmens- und Mitarbeiterziele

Abbildung  24: 

Modell einer Personalentwicklungsbedarfsermittlung

Abbildung  25: 

Arten der Bildungsbedarfsanalyse

Abbildung  26: 

Organisation der Bildungsbedarfsanalyse

Abbildung  27: 

Verfahren der Bildungsbedarfsanalyse

Abbildung  28: 

Komponenten eines betrieblichen Bildungssystems

Abbildung  29: 

Bezugsrahmen der Personalentwicklung

Abbildung  30: 

Übersicht zum vierten Kapitel

Abbildung  31: 

Anatomie des Anreizsystems (Anreiz- und Beitragsmix)

Abbildung  32: 

Anatomie des Anreizsystems (Unternehmens- und Mitarbeitersicht)

Abbildung  33: 

Anreizarten des betrieblichen Anreizsystems

Abbildung  34: 

Gerechtigkeitsdimension und Systematik der Entgeltfindung

Abbildung  35: 

Entgeltpolitische Entscheidungssituation

Abbildung  36: 

Bemessungsgrundlagen der Vergütung

Abbildung  37: 

Möglichkeiten der Entgeltdifferenzierung

Abbildung  38: 

Gegenstände und Komponenten der Entlohnung

Abbildung  39: 

Gestaltungsdimensionen variabler Vergütung

Abbildung  40: 

Erfolgs- und ergebnisabhängige Vergütung

Abbildung  41: 

Formen materieller Beteiligungssysteme

Abbildung  42: 

Variables Vergütungssystem

Abbildung  43: 

Ganzheitliche Führungskräftevergütung

Abbildung  44: 

Alternative Zielvorgaben im Rahmen eines Anreizsystems für Führungskräfte

Abbildung  45: 

Kriterien des Sozialleistungsmanagements

Abbildung  46: 

Gestaltungsspielraum beim Sozialleistungsmanagement

Abbildung  47: 

Cafeteria-Modell als Ausdruck des Sozialleistungsmanagements

Abbildung  48: 

Attraktivität der Cafeteria-Optionen

Abbildung  49: 

Beispielhaftes Ablaufschema zur Einführung eines Cafeteria-Systems

Abbildung  50: 

Übersicht zum fünften Kapitel

Abbildung  51: 

Klassischer Fünferkanon von Managementfunktionen

Abbildung  52: 

Vier-Felder-Matrix der Führung

Abbildung  53: 

Schematische Darstellung des Führungsprozesses

Abbildung  54: 

Komponenten, Prinzipien und Führungsaktivitäten

Abbildung  55: 

Ebenen der Führung

Abbildung  56: 

Einflüsse auf das Leistungsverhalten

Abbildung  57: 

Motivationen zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation

Abbildung  58: 

Hygienefaktoren und Motivatoren

Abbildung  59: 

Bedürfnispyramide

Abbildung  60: 

Wert-X-Erwartungs-Ansatz

Abbildung  61: 

Zirkulationsmodell

Abbildung  62: 

Kriterien zur Erfassung des Gruppenerfolgs

Abbildung  63: 

Determinanten der Gruppenleistung

Abbildung  64: 

Einflussfaktoren auf die Gruppenleistung

Abbildung  65: 

Unterscheidung zwischen Führungstechniken, -modellen und -theorien

Abbildung  66: 

Kreislaufschema des MbO

Abbildung  67: 

Prozess der Zielbestimmung

Abbildung  68: 

St. Galler Managementmodell

Tabellenverzeichnis

Tabelle    1:  

Rahmenbedingungen und Handlungsfelder des Personalmanagements

Tabelle    2:  

Formel zur Berechnung des Nettopersonalbedarfs

Tabelle    3:  

Instrumente der quantitativen Personalbedarfsermittlung

Tabelle    4:  

Anforderungsarten der qualitativen Personalplanung

Tabelle    5:  

Mögliche Inhalte eines Anforderungsprofils

Tabelle    6:  

Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung

Tabelle    7:  

Passive und aktive Personalbeschaffungsformen

Tabelle    8:  

Handlungsgrößen der Personalentwicklung

Tabelle    9:  

Einflussgrößen auf Ziele der Personalentwicklung

Tabelle  10:  

Anknüpfungspunkte für die Erfolgskontrolle betrieblicher Bildungsmaßnahmen

Tabelle 11:  

Verfahren der Arbeitsbewertung

Tabelle 12:  

Bestandteile der Führungskräftevergütung

Tabelle 13:  

Strukturmerkmale einer Gruppe

Anhangsverzeichnis

Übungen

Übung   1 

zum zweiten Kapitel: Wissenssicherung und personelle Umstrukturierung

Übung   2 

zum zweiten Kapitel: Nettopersonalbedarf

Übung   3 

zum zweiten Kapitel: Personalauswahl

Übung   4 

zum dritten Kapitel: Rekrutierungsschwierigkeiten

Übung   5 

zum dritten Kapitel: Vergütungssystem

Übung   6 

zum fünften Kapitel: Motivations- und führungstechnische Probleme

Praxisbeispiele

Praxisbeispiel  1 

zum zweiten Kapitel: Personalauswahl

Praxisbeispiel  2 

zum dritten Kapitel: Personalentwicklung

Praxisbeispiel  3 

zum vierten Kapitel: Das Cafeteria-System an einem fiktiven Beispiel

Praxisbeispiel  4 

zum fünften Kapitel: Woran scheitern obere Führungskräfte?

Praxisbeispiel  5 

zum fünften Kapitel: Motivation bei der drillbox GmbH

Praxisbeispiel  6 

zum fünften Kapitel: Gruppenarbeit

1          Personalmanagement: Eine Einführung

Abb. 1: Prozess- und Querschnittsfunktionen des Personalmanagements (Quelle: In Anlehnung an Thom/Blum/Zaugg (1998), S. 289)

Orientierung

Bis in die 1950er Jahre wurde der Mensch – insbesondere im Sinne von Gutenberg (1958) – vornehmlich als Produktionsfaktor im Leistungserstellungsprozess von Unternehmen betrachtet. Mit Gründung des Instituts für Betriebswirtschaft und Sozialpraxis in München im Jahr 1946 durch Prof. Guido Fischer erlangten die Themen rund um Menschen und Arbeit im Betrieb erhöhte Aufmerksamkeit. Anfang der 1960er Jahren wurde an der Universität Mannheim der erste Lehrstuhl für Personalwirtschaftslehre als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre gegründet. Damit gewannen personalbezogene Themen – sowohl im Forschungsbereich als auch im Unternehmenskontext – zunehmend an Bedeutung. Vor dem Hintergrund der Entwicklung des Personalbereichs von einer eher passiv-verwaltenden Instanz zu einer aktiv-steuernden Managementdisziplin setzte sich Mitte der 1980er Jahre allmählich der Terminus ›Personalmanagement‹ durch (vgl. Scholz (2014), S. 3). In diesem Zusammenhang hat sich das Tätigkeitsspektrum des Personalmanagements stetig ausgedehnt, sodass man heute von fünf grundlegenden Querschnittsfunktionen und sechs basalen Prozessfunktionen des Personalmanagements spricht (siehe Abbildung 1).

Begriffliche Grundlagen: Personal, Personalwirtschaft und Personalmanagement

Der Begriff ›Personal‹ umfasst Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen und Tätigkeitsbereiche, die in einem Unternehmen tätig sind und in einem vertraglich geregelten Verhältnis zu diesem stehen. Das Personal ist Träger von Leistungen, Bedürfnissen und nicht zuletzt von Werten.

Die Personalwirtschaft kann sowohl als Funktion als auch als Institution betrachten werden. Als Funktion umfasst sie alle personalwirtschaftlichen Aufgaben, die im Hinblick auf festzulegende Ziele erfüllt werden müssen. Synonym dazu wird auch der Begriff ›Personalarbeit‹ angewendet. Ferner gehören zum funktionalen Begriff vor allem administrative Tätigkeiten, wie beispielsweise die Lohnabrechnung oder das Führen einer Personalstatistik. Diese Aufgaben gehören originär in den Bereich der Personaladministration. Als Institution beinhaltet die Personalwirtschaft alle organisatorischen Einheiten, die zentral oder dezentral personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen. In diesem Zusammenhang wird vom Personalwesen gesprochen.

Der Begriff ›Personalmanagement‹ entstammt dem angelsächsischen Raum, wobei die Sichtweise vertreten wird, dass personalwirtschaftliche Aufgaben Führungsaufgaben sind. In Anlehnung zum amerikanisch verstandenen Human Resource(s) Management werden dabei besonders die strategischen Aspekte betont. Der Begriff ›Personalmanagement‹ ist auch Ausdruck des Trends zur (Re-)Ökonomisierung, das heißt, Personal als strategischen Erfolgsfaktor und als Kernkompetenz zu sehen.

Zusammenhang von Personalmanagement, Personalführung und Organisationsentwicklung

In einer systemischen Betrachtungsweise von Unternehmen haben das Personalmanagement, die Personalführung und die Organisationsentwicklung jeweils eine interdependent-rekursive Funktion. Sie greifen wie Zahnräder ineinander und beeinflussen bzw. bedingen sich damit gegenseitig. Das Personalmanagement übernimmt durch die Entwicklung, Einführung und Erfolgsevaluation von Konzepten die Funktion der indirekten Systemgestaltung. Sie grenzt sich von der Personalführung, die als direkte Systemlenkung verstanden wird, insofern ab, als hier die zuvor erstellten Konzepte in der persönlichen Interaktion und in der Handhabung der verhaltenssteuernden Personalinstrumente angewendet werden. Dabei tragen einerseits das Personalmanagement und die Personalführung in ihrer gestaltenden und lenkenden Funktion im Zeitablauf und andererseits eigenständige, evolutorische Lernprozesse zur ständigen Systementwicklung bei.

Abb. 2: Zusammenhang Personalmanagement, -führung und Organisationsentwicklung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hilb (2001), S. 12)

Zielstellungen des Personalmanagements

Im Personalmanagement werden Effizienzziele, die sich auf das Verhältnis von Faktorertrag und Faktoreinsatz beziehen, und Effektivitätsziele, welche die Ziel-Ergebnis-Relationen betrachten, unterschieden. Die Effizienzziele werden sowohl unter ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten differenziert. Bei der ökonomischen Effizienz geht es vor allem um die Wirtschaftlichkeit bezüglich des Faktors ›Arbeit‹ und die Arbeitsproduktivität, während die soziale Effizienz vor allem die Mitarbeiterzufriedenheit, also die Erfüllung der Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen des Personals, fokussiert. Dazu gehören beispielsweise die Entwicklung individueller Fähigkeiten, der soziale Kontakt und die Selbstverwirklichung. Die Effektivitätsziele beziehen sich immer auf die Erreichung der übergeordneten Organisationsziele. Im Personalmanagement betrifft das vor allem die Bereitstellung der erforderlichen Personalkapazitäten zur rechten Zeit am rechten Ort sowohl in qualitativer – das heißt, mit der entsprechenden Leistungsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft – als auch in quantitativer Hinsicht (vgl. Bisani (1995), S. 55).

Personalpolitische Handlungsfelder und Einflussfaktoren

Unternehmen befinden sich in ihrer Eigenschaft als sozio-technische und offene Systeme in permanenter Interaktion mit der unternehmensexternen Umwelt. Sie werden unter anderem von politischen, rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen sowie den verschiedensten Entwicklungen, Trends und Interessensgruppen beeinflusst. Innerhalb der Unternehmen, in der sogenannten unternehmensinternen Umwelt, finden sich unter anderem aufbau- und ablauforganisatorischen Elemente, strategische Orientierungen, kulturelle Wertemuster sowie komplexe Macht- und Interessensbeziehungen. Das Personalmanagement hat die Aufgabe, in seinem Wirkungsbereich sowohl die unternehmensexternen und -internen Bedingungen zu berücksichtigen und proaktiv die personalpolitischen Handlungsfelder adäquat zu bedienen.

Tab. 1: Rahmenbedingungen und Handlungsfelder des Personalmanagements

Unternehmensexterne UmweltUnternehmensinterne Umwelt

KONTROLLFRAGEN zum ersten Kapitel

1.  Grenzen Sie die funktionale und die institutionelle Betrachtungsweise der Personalwirtschaft voneinander ab.

2.  Erläutern Sie die interdependent-rekursive Funktion von Personalmanagement, Personalführung und Organisationsentwicklung.

3.  Worauf beziehen sich im Rahmen des Personalmanagements Effektivitäts- und Effizienzziele?

4.  Nennen Sie Einflussfaktoren des Personalmanagements und beziehen Sie sich dabei auf die unternehmensinterne und -externe Umwelt.

5.  Welche personalpolitischen Handlungsfelder umfasst das Personalmanagement? Nennen Sie jeweils zwei Ausprägungen.

2          Von der Personalplanung bis zur Personalauswahl

Abb. 3: Übersicht zum zweiten Kapitel

2.1       Personalplanung

Begriffliche Grundlagen: Personalplanung

Der Begriff › Personalplanung‹ bezeichnet die »systematische und gedankliche Vorwegnahme zukünftiger personeller Entscheidungen hinsichtlich von Zielen und Maßnahmen […] auf Basis zu erarbeitender personalpolitischer Grundentscheidungen« (Berthel/Becker (2010), S. 212) und umfasst unter anderem die Bereiche Personalbedarfsermittlung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung und Personalfreisetzung.

Personalplanung als Teilplan der Unternehmensplanung

Die Personalplanung ist als integrativer Bestandteil der gesamten Unternehmensplanung zu verstehen. Vor diesem Hintergrund ist die Ausgestaltung der Personalplanung vor allem Ausdruck der Ziele, Vorgaben und Teilpläne des Unternehmens. Ihre Aufgabe besteht grundsätzlich darin, entsprechende Ziele zu definieren und Maßnahmen zu ergreifen, um die richtigen Mitarbeiter, sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht, zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereit zu stellen (vgl. Oechsler (2006), S. 160).

Abb. 4: Teilbereiche und Eingliederung der Personalplanung (Quelle: In Anlehnung an Oechsler (2006), S. 161)

Der Personalplanungsprozess durchläuft rollierend drei Ebenen: die unternehmensübergreifende Ebene, die funktionsübergreifende, strategische Planungsebene und die funktionale, operative Planungsebene. Auf Grundlage der Ergebnisse einer umfassenden Analyse des gesamten Unternehmens hinsichtlich potenzieller Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt auf der einen Seite und den unternehmensinternen Stärken und Schwächen auf der anderen Seite, werden Ziele und Prämissen festgelegt, welche die strategische Planungsebene determinieren. Im Bereich der Unternehmensstrategie werden diese zuvor definierten globalen Ziele und Prämissen in diverse Teilstrategien überführt, welche sich durch eine starke Interdependenz auszeichnen und daher besonders abstimmungswürdig sind. Im Ergebnis dieses Prozessschrittes werden die einzelnen Zielsetzungen für die operative Planungsebene konkretisiert und ein entsprechender Handlungsrahmen vorgegeben, in dem operative Maßnahmen zu planen sind (vgl. Bühner (2005), S. 33). Dieser gesamte Planungsprozess wird einer permanenten Revision unterzogen, um die Zielwirkung der Maßnahmen zu gewährleisten.

Abb. 5: Integrierter Planungsprozess (Quelle: In Anlehnung an Bühner (2005), S. 33)

Ebenen der Personalplanung

Im Rahmen der Personalplanung werden drei Ebenen unterschieden: die strategische, taktische und operative Personalplanung. Diese Ebenen unterscheiden sich vor allem hinsichtlich ihres Konkretisierungs- bzw. Allgemeinheitsgrad sowie dem jeweiligen zeitlichen Horizont der Planung.

Im Bereich der langfristig orientierten (3-5 Jahre) strategischen Personalplanung werden vor allem Planungsmethoden und -inhalte festgelegt. Ziel ist es, den Aufbau, Einsatz, Erhalt und die Freisetzung des Personals prospektiv zu planen. Dazu werden in Abstimmung mit beispielsweise der Produktplanung und unter Berücksichtigung von Umweltveränderungen Personalbedarfsprognosen erstellt. Es ist dabei zu konstatieren, dass diese Ebene durch normative Aspekte, wie zum Beispiel die der Unternehmensphilosophie, geprägt ist. Für diese Planungsstufe ist ein hoher Allgemeinheitsgrad kennzeichnend. Auf der taktischen Ebene der Personalplanung werden die herausgearbeiteten Vorgaben in sogenannte ›Subpläne‹ auf der Abteilungs- bzw. Geschäftsfeldebene aufgegliedert. Hier findet auch eine erste Quantifizierung der benötigten Kompetenzen statt. Sowohl die Mittelfristigkeit der Planung (2-3 Jahre) als auch ein mittlerer Konkretisierungsgrad sind für diese Ebene charakteristisch. Die operative Ebene zeichnet sich durch eine kurzfristige Planung (1 Jahr) und einen hohen Konkretisierungsgrad aus. Hier werden die zuvor erstellten Subpläne in Einzelplänen, beispielsweise auf Stellen- oder Mitarbeiterebene, spezifiziert, sodass unter anderem ganz konkrete und detaillierte Anforderungsprofile in quantitativer und qualitativer Hinsicht definiert werden können (vgl. Bisani (1997), S. 221; Staude (1978), S. 13; Wagner/Bartscher/Nowak (2002), S. 39).

Abb. 6: Ebenen der Personalplanung (Quelle: In Anlehnung an Bisani (1995), S. 221; Staude (1978), S. 13; Wagner/Bartscher/Nowak (2002), S. 39)

Phasen der Personalplanung

Im Planungsablauf können vier Phasen unterschieden werden. In der ersten Phase wird vor dem Hintergrund der Unternehmensziele und der strategischen Planung die entsprechende Datenlage untersucht. Dazu werden die erforderlichen Daten für die Personalbestandsaufnahme sowie die Personalprognose erhoben und ausgewertet. Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse sowie den unternehmensweiten Zielen, Plänen und Prämissen werden in der zweiten Phase personelle Ziele bestimmt und eine entsprechende Personalpolitik abgeleitet. Vor diesem Hintergrund werden in der dritten Phase Programm- und Maßnahmenpläne zur langfristigen Zielerreichung entwickelt und in den Vollzug überführt. Die vierte Phase ist durch die Kontrolle und Evaluation der Maßnahmen und Programme sowie deren Analyse auf eventuelle Abweichungen gekennzeichnet. Hier findet außerdem eine Rückkopplung der Ergebnisse zur Personalprognose sowie dem Personalbestand statt (vgl. Bisani (1995), S. 222).

Abb. 7: Phasen der Personalplanung (Quelle: In Anlehnung an Bisani (1995), S. 223)

Begriffliche Grundlagen: Personalbedarf

Der Personalbedarf