Personalmanagement für Dummies E-Book

Volker Stein

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: ...für Dummies
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 662

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Dieses Buch erläutert anhand von vielen Beispielen und Checklisten die Bedeutung des Personalmanagements für Unternehmen. Der Autor zeigt auf, wie man den unterschiedlichen Anspruchsgruppen im Unternehmen begegnen kann, damit die personal- und mitarbeiterbezogenen Ziele erreicht werden können: nicht nur den Mitarbeitern und Zeitarbeitnehmern, sondern auch den Führungskräften, dem Betriebsrat, den Gewerkschaften und der Öffentlichkeit. Dabei weist er darauf hin, wo personalwirtschaftliche Besonderheiten für kleine und mittlere Unternehmen auftauchen. So kann ein professionelles Personalmanagement einen wichtigen Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg leisten.

Leseprobe

Personalmanagement für Dummies

Schummelseite

AUF WEN SIE SICH AUSRICHTEN

Personalmanagement ist die betriebliche Funktion, die sich mit dem Personal von Unternehmen und vielen weiteren Handelnden (alles Kunden und Partner des Personalmanagements) beschäftigt und für deren Arbeit sinnvolle Rahmenbedingungen schafft. Das heißt für Sie:

Seien Sie für Ihre Mitarbeiter da – egal ob sie erst ins Unternehmen kommen sollen, bereits da sind oder Ihr Unternehmen verlassen haben.

Nehmen Sie weitere Partner und Kunden wahr, die Leistungen des Personalmanagements abnehmen oder die Rahmenbedingungen des Personalmanagements formen.

Vergessen Sie nicht, dass Personalmanagement nicht an den Grenzen des Unternehmens haltmacht, sondern dass Sie auch dort wichtige Anspruchsgruppen finden werden.

zukünftige Mitarbeiterneue Mitarbeiterleistende Mitarbeiterbleibende Mitarbeiterausscheidende Mitarbeiterehemalige MitarbeiterBetriebsratFührungskräfteUnternehmensleitungProduktionsabteilungFinanz- und RechnungslegungsabteilungIT-AbteilungPersonalabteilungAuslandsstandorteOutsourcing-AnbieterZeitarbeitsunternehmenTarifpartner (Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände)InvestorenUnternehmensberatungenStaatÖffentlichkeit

WAS SIE IM UNTERNEHMEN WOLLEN

Stellen Sie in Bezug auf alle Akteure, die Sie im Blick behalten, zwei Fragen:

Was wollen Sie als Personalmanagement von diesem Kunden oder Partner wissen und haben und einfordern, damit Sie zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen können?Was will dieser Kunde oder Partner von Ihnen als Personalmanagement wissen und haben und einfordern, damit er von sich aus seine personellen und sonstigen Potenziale optimal ausnutzen kann?

Mit Ihrer Antwort auf die erste Frage wahren Sie die Interessen des Personalmanagements, mit Ihrer Antwort auf die zweite Frage dienen Sie den Interessen der Kunden oder Partner – und damit letztlich auch wieder Ihrem Unternehmen.

WIE SIE AN DAS PERSONALMANAGEMENT HERANGEHEN

Denken Sie daran, Personalmanagement professionell zu erledigen, um Ihre Ziele zu erreichen und dabei kein Geld zu verschwenden, keine unerwünschten Fern- und Nebenwirkungen hervorzurufen und den von Ihnen geweckten Erwartungen von vornherein gerecht zu werden:

Handeln Sie differenziert, scheren Sie also Ihre Kunden und Partner nicht über einen Kamm, sondern sehen Sie deren Verschiedenheit.Handeln Sie mit Kontinuität, halten Sie also Ihre Versprechen ein und geben Sie dem Personalmanagement eine verlässliche Linie.Handeln Sie mit Expertise, dringen Sie also darauf, dass sich im Personalmanagement Ihr Wissen regelmäßig auf dem neuesten Stand befindet.Handeln Sie mit der Unterstützung der Unternehmensleitung, wecken Sie also deren Interesse für das Personalmanagement und sorgen Sie für die Verzahnung von Personal- und Unternehmensstrategie.

WARUM SIE PERSONALMANAGEMENT WERTVOLL FINDEN

Seien Sie das zukunftsbezogene Nachhaltigkeitsgewissen des Unternehmens:

Erkennen Sie, dass in der heutigen Welt mit all ihren Beziehungsnetzwerken Integrität sehr wichtig ist.Seien Sie persönlich mitverantwortlich für das ethische Auftreten des gesamten Unternehmens.Seien Sie Vorbild für Ihre Mitarbeiter, Kunden und Partner.Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter in ihrer Würde respektiert und nicht als Mittel zum Zweck behandelt werden.Diskutieren Sie bei den Zukunftsthemen mit, die vermeintlich weiter weg vom Kern des Personalmanagements liegen, die aber letztlich doch Menschen und Arbeit betreffen.Fokussieren Sie sich nicht auf Probleme und das, was nicht geht, sondern auf das Konstruktive, das Gemeinsame, die Lösungen.Vermitteln Sie sich und anderen, dass gerade im Personalmanagement Erfolg einen langen Atem braucht.

Personalmanagement für Dummies

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

2., überarbeitete und aktualisierte Auflage 2020

© 2020 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form.

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autor und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: © tomertu / stock.adobe.comKorrektur: Frauke Wilkens, München Satz: Lumina Datamatics

Print ISBN: 978-3-527-71728-6ePub ISBN: 978-3-527-82706-0

Über den Autor

Volker Stein ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement und Organisation an der Universität Siegen ([email protected]). Nach absolvierter Banklehre und betriebswirtschaftlichem Studienabschluss als Diplom-Kaufmann an der Universität Mannheim folgten Promotion und Habilitation an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken, dann 2006 die Berufung als Universitätsprofessor nach Siegen. Er lehrt und forscht regelmäßig im Ausland, ist Gründungsvorstand der Universität Siegen Business School zur Weiterbildung von Führungskräften und Prorektor der Universität Siegen.

Seine Forschungsschwerpunkte umfassen das strategische Personalmanagement im Mittelstand, internationale empirische Organisationsforschung, marktbasierte Führung in Organisationen sowie die Steuerungslogik von Universitäten. Recht bekannt ist die von ihm mitentwickelte »Saarbrücker Formel« als Methode zur personalwirtschaftlichen Humankapitalbewertung. Volker Stein ist Autor von Emergentes Organisationswachstum (2000) und Integration in Organisationen (2014), Ko-Autor von Human Capital Management (2004, 3. Auflage 2011), Der Talente-Krieg (2007), Interkulturelle Wettbewerbsstrategien (2013) und Mitherausgeber des Bologna-Schwarzbuchs (2009), von The Dean in the University of the Future (2014), von Mentoring – Wunsch und Wirklichkeit (2017) sowie der wissenschaftlichen Zeitschrift DIAGONAL der Universität Siegen.

Auf den ersten Blick eher untypisch, aber vielleicht für einen Personalforscher gerade passend, ist seine intensive Beschäftigung mit Klang, Stimme und Resonanz. Letztlich hat nicht nur Gesang mit Schwingungen zu tun, die beim Hörer »ankommen« müssen: Jegliche Botschaft, die begeistern soll, muss in Schwingung versetzt werden und als solche die Adressaten erreichen. Wenn sie dort ähnliche Schwingungen auslöst, lässt sich auf dieser Basis etwas Gemeinsames gestalten. Personalmanagement ist auf solche wechselwirkende Resonanz zwischen Menschen angewiesen.

Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

Über den Autor

Einführung

Über dieses Buch

Konventionen in diesem Buch

Törichte Annahmen über den Leser

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Teil I: Die Grundlagen des Personalmanagements kennenlernen

Teil II: Die Mitarbeiter entdecken

Teil III: Interne Verzahnung ist das A und O

Teil IV: Externe Partner mischen kräftig mit

Teil V: Der Top-Ten-Teil

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Wie es weitergeht

Teil I Die Grundlagen des Personalmanagements Kennenlernen

Kapitel 1 Wie Personalmanagement dem Unternehmen dient

Personal im Unternehmen

Überraschende Begriffsvielfalt für Personal

Die Funktion, die das Personal managt

Wie sich Personalmanagement und Organisationsaufgaben verzahnen

Wer die Personalarbeit verantwortet

Warum das Personalmanagement immer moderner wird

Kapitel 2 Personalstrategisches Selbstverständnis

Personalmanagement hat Kunden und Partner

Die Vielfalt lässt sich ordnen

Beziehungsmanagement und Schnittstellenpflege

Personal als Gewinn für jedes Unternehmen

Mitarbeiter: Nicht wirklich »Eigentum« des Unternehmens

Eingebildete und wahre Kenntnis der eigenen Mitarbeiter

Von null auf hundert: Wenn das Unternehmen wächst …

Geburt eines Unternehmens

Kindheit eines Unternehmens

Jugend eines Unternehmens

Wir arbeiten in einem globalisierten Umfeld

Kapitel 3 Personalarbeit mal Kollektiv gleich Unternehmenskultur

Über den Einzelnen hinaus denken

Informelle Kommunikation als Mechanismus

Unternehmenskultur als Resultat

Unternehmenskultur hat viele Funktionen

Werte erkennen, Werte schaffen, Werte leben

Der unternehmenskulturelle Status quo

Es soll anders werden

Positive Emotionalisierung

Unternehmenskulturoptimierung und Unternehmenserfolg

Kapitel 4 Leitbild »Professionelles Personalmanagement«

Das Bessere erwarten

Nachdenken und Vorausdenken als Daueraufgabe

Warum Profis Amateure übertreffen

Achtung Theorie: Das Professionalisierungsmodell

Differenzierung statt »eine Lösung für alle«

Kontinuität statt »immer wieder neu«

Expertise statt »aus dem Bauch heraus«

Governance statt »allein geht’s doch auch«

Professionalisierung zahlt sich aus

Teil II Die Mitarbeiter entdecken

Kapitel 5 Personalbeschaffung: Zukünftige Mitarbeiter

Talentekrieg: Wer die benötigten Mitarbeiter bekommt

Personalwirtschaftliche Reise nach Jerusalem

Wer gegen wen?

Wo die Talentereservoirs liegen

Personalmarketing und der Wettbewerbsvorteil

Vorausschauende Personalplanung

Employer Branding als Dauerbrenner

Her mit den neuen Mitarbeitern

Personaler müssen sieben

Bewerbungsunterlagen als Basisinformation

Anonymisierte Bewerbungsverfahren

Bewerbungsgespräch – die reinste Psychologie

Assessment-Center, die Krone der Personalbeschaffung

Vorsicht, Falle

Was die gute Personalbeschaffung ausmacht

Kapitel 6 Personaleinsatz: Willkommen, neue Mitarbeiter

Vorbereitung des Einstiegs

Ausbildungsverhältnis

Grenzfall Praktikum

Eintrittskarte Arbeitsvertrag

Die Richtung muss klar sein

Und jetzt: Die Einstiegsphase

Erster Arbeitstag

Der erste Arbeitsmonat

Das erste Arbeitsjahr

Wie der Arbeitsplatz aussieht

Der Schutz der Gesundheit steht ganz oben

Ergonomie – nicht zum Ärgern

Moderne Bürokonzepte

Aus der Ferne nah dabei

Die Arbeitszeit als Wunschkonzert

Grunddefinitionen zur Arbeitszeit

Bei Schichtarbeit wird es komplex

Nachtarbeit fordert heraus

Die betriebliche Arbeitszeitpraxis

Kapitel 7 Personalentlohnung: Leistungsbereite Mitarbeiter

Entlohnungssystem als Rahmen

Die Vergütung der Mitarbeiter

Kosten der Arbeit

Vorsicht, Bürokratiefalle

Auf der Suche nach Glück und Leistung

Ich wünsche mir ein Einstiegsgehalt

Ein Bonus obendrauf

Freiwillige Sozialleistung: Das Beispiel »betriebliche Altersversorgung«

Variable, leistungsorientierte Entlohnung

Ein Schuss kulturelle Führung zur Abrundung

Wann Entlohnung gerecht ist

Lebensphasendynamik als Leitprinzip

Reizthema Managervergütung

Der Weg in die Hochleistungskultur

Kapitel 8 Personalführung: Mitarbeiter erhalten

Personalführung: Und täglich grüßt das Murmeltier

Motivation als die Königsdisziplin des Personalmanagements

Begriffliches Grundverständnis

Wie Führung die Mitarbeiter motiviert

Wie Zielvereinbarungen das Führen erleichtern

Manchmal ist wenig auch schon was

Personalbindung als Motivationsziel

Führung ganzer Gruppen

Mobbing ist, wenn Teamführung nicht klappt

Personalentwicklung als langfristige Führungsaufgabe

Lebenslanges Lernen als Idealvorstellung

Der klassische Personalentwicklungsprozess

E-Learning

Das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Freizeit

Mit dem Urlaub fängt es an

Krankheit als Weckruf

Eskalation »Burn-out«

Systematisches Gesundheitsmanagement

Kapitel 9 Personalfreisetzung: Ehemalige Mitarbeiter

Trennung ist mehr als Rausschmeißen

Kündigung als Startschuss

Trennungskommunikation ist auch eine Kunst

Unterstützung der ausscheidenden Mitarbeiter

Zum Abschied ein Arbeitszeugnis

Wenn doch gestritten wird

Was Kündigen eigentlich kostet

Wollen wir Freunde bleiben?

Jetzt wird es endgültig

Die Ehemaligen – noch kein »altes Eisen«

Teil III Interne Verzahnung ist das A und O

Kapitel 10 Hier wird mitbestimmt: Der Betriebsrat

Was der Betriebsrat ist

Wie der Betriebsrat entsteht

Was der Betriebsrat darf

Ein weit gefächerter Strauß an Rechten

Betriebsvereinbarungen für das Kleingedruckte

Was der Betriebsrat kostet

Wie der Betriebsrat behandelt werden will

Kapitel 11 Wie Führungskräfte das Führen lernen

Die Kommunikationssituation

Die einen nennen es Führungsstrategie, die anderen Leitbild

Kriterien für ein gutes Leitbild

Gelegenheiten zum Aktivwerden

Inhalte von Leitbildern

Idealer Prozess der Erstellung eines Leitbilds

Das Führungshandbuch gibt den Takt vor

Führungslogik zwischen »guter alter Zeit« und »Kindergarten«

Gegenläufige Verhaltenstrends in der Arbeitswelt

Psychologische Arbeitsverträge als Führungsgrundlage

Konsequenzen für das Führungslernen

Das Unternehmen als Racheobjekt

Führungskompetenz erwerben

Der Blick aus der Ferne

Ran an den Speck

Weiterbildung von Führungskräften – ein absolutes Muss

Notwendigkeit der Weiterbildung von Führungskräften

Erfolgsfaktoren bei der Weiterbildung von Führungskräften

Kapitel 12 Unternehmensleitung: Chef und Kunde des Personalmanagements

Die Bürde der Letztverantwortung

Strategische Verzahnung mit Personalthemen

Gemeinsamer Informationszusammenhang

Wie das Personalmanagement auf den Radarschirm der Unternehmensleitung gelangt

Regelungsdruck von allen Seiten

Regeltreue nennt man heutzutage Compliance

Unterstützung durch Revision und Unternehmenskultur

Personalwirtschaftliche Risk Governance

Spezialfall Unternehmensnachfolge

Kapitel 13 Nicht im Paralleluniversum: Die Produktionsabteilung

Vermeidbare Störfeuer

Information ist keine Einbahnstraße

Produktivitätsmanagement als Zauberwort

Wer will nicht auch schlank sein

Kontinuierliche Verbesserung

Extreme Leistungsorientierung im Produktivitätssystem

Interne Verrechnungspreise für gute Personalarbeit

Zukunftsaufgabe Produktionsautomatisierung

Kapitel 14 Finanz- und Rechnungslegungsabteilung – die Sprache des Geldes

Was man misst, kann man auch managen: Humankapital

Die faszinierende Grundidee

Die Saarbrücker Formel übersetzt Personalmanagement in Humankapital

Was der Humankapitalwert nutzt

Personalcontrolling fühlt dem Personalmanagement auf den Zahn

Controlling ist mehr als Kontrolle

Neuere Trends im Personalcontrolling

Personalmanagement bei Insolvenz und Sanierung

Personalwirtschaftliche Folgen der Insolvenz

Viel zu tun im Sanierungsfall

Kapitel 15 Die IT-Abteilung: Personalmanagement in Bits und Bytes

Systemplanung

Systemaufbau

e-HRM als Idealprinzip des Personalmanagements

Personalinformationssystem als Umsetzung

Intranetportal als Zugangsweg

Employee-Self-Service-System als Aktivierung

Personalmanagementcockpit als Überblick

Systembetrieb

Aaaah – Systemstörung

Informationssicherheit als neuralgischer Punkt

Wer kooperiert mit wem und wie?

Zwei Welten prallen aufeinander

Optimierte Schnittstelle

Kapitel 16 Gar nicht so paradox: Personalmanagement für die Personalabteilung

Wie sich das Personalmanagement organisiert

Prinzip »Hierarchie« gegen Prinzip »Markt«

Die Kommunikation in der Personalabteilung

Aktivierung der Personalabteilung durch das Personalmanagement

Dienstleistungen des Personalmanagements für die Personalabteilung

Was genau war gleich noch mal »dynamisch«?

Ethik für das Personalmanagement

Personalmanagementethik formulieren

Ethikbarrieren abbauen

Ethiktraining konzipieren

Ethikaudit einrichten

Green HRM

Nachhaltigkeit hängt an den Mitarbeitern

Personalmanagement wird grün

Kapitel 17 Auslandsstandorte: Global trifft komplex

Was genau Globalisierung bedeutet

Eröffnung eines Auslandsstandorts: Drei personalwirtschaftliche Professionalisierungsimpulse

Kulturelle Differenzierung

Kontinuität mit langem Atem

Strategische Steuerung des Auslandsstandorts

Auslandsentsendung mit Hand und Fuß

Entsendungsrichtlinien

Kommunikation mit den Expatriates

Teil IV Externe Partner mischen krättig mit

Kapitel 18 Outsourcing-Partner – wenn das Personalmanagement nicht mehr die Personalarbeit macht

Die bestechend einfache Grundidee

Was alles ausgelagert werden kann

Die Gründe für Outsourcing

Interne Auslagerung: Shared Service Center

Wie Outsourcing vor sich geht

Auslagerungsprozess

Schnittstellenoptimierung

Strategisches Risiko als Kehrseite der Outsourcing-Medaille

Kapitel 19 Zeitarbeitsunternehmen, die Lieferanten von Flexibilität

Eine Besonderheit bei der Zeitarbeit nach der anderen

Besondere Auslagerungsform

Besondere Rechtsbeziehungen bei der Zeitarbeit

Besondere Erwartungen an die Zeitarbeit

Besondere Entlohnung der Zeitarbeitnehmer

Mit Zeitarbeit planen

Kommt Zeitarbeit infrage?

So wird es professionell

Nicht gewerbsmäßige Arbeitnehmerüberlassung als Alternative

Kapitel 20 Tarifpartner, weit weg und doch so nah

Wer alles bei Tarifverhandlungen mitmischt

Ein Tarifvertrag als Rahmen

Die Qual der Wahl: Gestalten lassen oder gestalten

Sich Tarifverträgen unterwerfen

Selbst Haustarifverträge aushandeln

Wenn ein Streik ins Haus steht

Kapitel 21 Wer gibt dem Unternehmen Geld? Die Investoren

Die Vielfalt von Investoren

Was Kreditwürdigkeit mit dem Personalmanagement zu tun hat

Risikomanagement für die Personalarbeit

Personalrisiken – systematisch erkannt

Personalrisikomessung und -bewertung

Steuerung der Personalrisiken

Personalberichterstattung zum Erfolgsfaktor machen

Kapitel 22 Wo kommen Sie denn her? Ach, von der Unternehmensberatung …

Wenn sich Externe in die Interna einklinken

Berater zwischen willkommenem Ratschlag und Durchsetzungshilfe

Wenn das Personalmanagement auch noch mitreden möchte

Kapitel 23 Die Rahmenbedingungen für das Personalmanagement bestimmt immer noch »der Staat«

Recht und Gesetz mit Personalmanagementrelevanz

Behörden und Ämter

Finanzielle Förderungsmöglichkeiten ausnutzen

Stadt, Region, Land: Das Lebensumfeld für Mitarbeiter und Unternehmen

So wird es professionell

Kapitel 24 Die Öffentlichkeit, das schwer zu bändigende Wesen

Neue Transparenz – neue Aufgaben

Die Mitarbeiter als Brücke zur Öffentlichkeit

Die Rolle des Personalmanagements in der Außenkommunikation

Ziele der Kommunikation

So wird es professionell

Unternehmensinterne Öffentlichkeit: Die wachsame Macht

Mitarbeiter möchten informiert sein

Krisenkommunikation

Fachöffentlichkeit

Die Personalmanagement-Community

IHK, BDA, BDI und andere Verbandsabkürzungen

Allgemeine Öffentlichkeit

Unternehmerische Verantwortung – Corporate Social Responsibility

Whistleblowing – wenn Mitarbeiter etwas »verpfeifen«

Soziale Medien von Blogs bis Wikis

Faszinierende Vielfalt

Personalmanagement im Web 2.0

Teil V Der Top-Ten-Teil

Kapitel 25 Zehn Kernfragen erfolgreichen Personalmanagements

Muss man im Personalmanagement Menschen mögen, um gut zu führen?

Wann ist das Personalmanagement für die Führung ein Vorbild?

Wie informiert muss das Personalmanagement sein?

Woher erhält das Personalmanagement neue Ideen, wenn ihm mal nichts einfällt?

Wie offen muss Personalmanagement sein?

Funktioniert Personalmanagement im Mittelstand anders als in Großunternehmen?

Wann wird Personalmanagement ernst genommen?

Wie sieht die Zukunft des Personalmanagements aus?

Ist Personalmanagement Kunst?

Wozu braucht das Personalmanagement Mut?

Kapitel 26 Zehn Erfolgsgrößen, an denen sich Personaler messen lassen

Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima

Krankenstand

Fluktuation

Innovationstreiber

Arbeitgeberattraktivität

Robustheit des Personalmanagements

Schnelligkeit des Personalmanagements

Wandlungsfähigkeit des Personalmanagements

Personalkosten, Humankapital und Personalertrag

Anerkennung des Personalmanagements

Kapitel 27 Zehn Tipps für den kompetenten Auftritt von Personalmanagern

Mit Umfeldentwicklungen Schritt halten

Fragen stellen und zuhören

Mentale Modelle entwerfen

Weniger statisch, mehr dynamisch denken

Kompetent mit Leuten reden

Betroffene und Partner mit einbeziehen

Unterstützer werben

Ängste abbauen

Freundlich, aber bestimmt auftreten

Erreichtes wertschätzen und Erfolge feiern

Kapitel 28 Zehn Vordenker modernen Personalmanagements

Randall Schuler und strategisches Personalmanagement

Rolf Wunderer und Personalmanagement als kooperatives Mitunternehmertum

Dave Ulrich und Personalmanagement als Wettbewerbsfaktor

Hans Jürgen Drumm und Personalmanagement als ökonomische Individualisierung

Oswald Neuberger und Personalführungskunst

Edward Lazear und ökonomische Anreizwirkungen

Bernard Bass und die transformationale Führung

Mihály Csíkszentmihályi und der Flow

Christian Scholz und Personalmanagement als Systemdynamik

Nancy Adler und internationale Personalführung

Literaturhinweise und -empfehlungen

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

Inhaltsverzeichnis

Fangen Sie an zu lesen

Tabellenverzeichnis

Kapitel 1

Tabelle 1.1: Denkfortschritte des Personalmanagements

Kapitel 5

Tabelle 5.1: Anforderungen an die Personal-Homepage aus der CUBE-Formel

Tabelle 5.2: Beurteilungsbogen zu den schriftlichen Bewerbungsunterlagen

Tabelle 5.3: Prognostische Validität von Auswahlverfahren

Tabelle 5.4: Fähigkeitsmerkmale

Tabelle 5.5: Möglicher Ablauf eines Bewerbungsgesprächs in zehn Phasen

Kapitel 6

Tabelle 6.1: Beispiele zur Dokumentationspflicht des Arbeits- und Gesundheitsschutzes

Tabelle 6.2: Beispiele für zulässige Verteilungen der Arbeitszeit im Ausgleichszeitraum von 24 Wochen

Kapitel 10

Tabelle 10.1: Rechte des Betriebsrats

Tabelle 10.2: Durchschnittliche Kosten der Betriebsratsarbeit gemäß dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln

Kapitel 11

Tabelle 11.1: Inhaltliche Fragen zum Leitbild

Tabelle 11.2: Schritte bei der Erstellung eines Leitbilds

Tabelle 11.3: Darwiportunistisch differenziertes Führungsverhalten

Kapitel 14

Tabelle 14.1: Humankapitalberechnung für eine Mitarbeitergruppe

Tabelle 14.2: Alternative Auswirkungen einer Personalkosteneinsparung auf das Humankapital einer Mitarbeitergruppe

Kapitel 21

Tabelle 21.1: Kriterien zur Bonitätsermittlung von Unternehmen

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1.1: Verzahnte Entwicklung von Personalmanagement und Organisation

Abbildung 1.2: Verteilung von Personalmanagementaufgaben auf Akteure

Kapitel 2

Abbildung 2.1: Die Anspruchsgruppen des Personalmanagements

Abbildung 2.2: Das personalwirtschaftliche Beziehungsmanagement

Kapitel 4

Abbildung 4.1: Professionalisierungsmodell des Personalmanagements

Kapitel 7

Abbildung 7.1: Personalwirtschaftliche Aktivitäten der betrieblichen Altersversorgung

Kapitel 11

Abbildung 11.1: Psychologischer Arbeitsvertrag in der Darwiportunismus-Matrix von Scholz

Abbildung 11.2: Führungskompetenz im Überblick

Kapitel 14

Abbildung 14.1: Die Saarbrücker Formel von Scholz, Stein und Bechtel

Kapitel 15

Abbildung 15.1: Handlungsrahmen personalwirtschaftlicher IT-Aufgaben

Kapitel 17

Abbildung 17.1: Competitive-Acceptance-Matrix (nach Scholz und Stein)

Kapitel 19

Abbildung 19.1: Die Rolle des Personalmanagements des entleihenden Unternehmens innerhalb der Arbeitnehmerüberlassung

Kapitel 21

Abbildung 21.1: Risikomatrix für Personalrisiken

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Einführung

Wie schön, dass Sie nicht der Meinung sind, Personalmanagement ließe sich allein »aus dem hohlen Bauch heraus« gestalten – denn sonst hätten Sie dieses Buch sicherlich nicht erworben! Sie scheinen ein gutes Gespür dafür zu haben, dass Personalmanagement einerseits eine durchaus befriedigende Aufgabe sein kann, andererseits aber auch eine herausfordernde Arbeit ist, für die Sie Fachwissen benötigen. Präsentiert werden daher Grundkenntnisse wie auch viele weiterführende hilfreiche Informationen, von denen Sie profitieren können. Sie werden den personalwirtschaftlichen Umgang mit Menschen im Unternehmen und mit Menschen im Umfeld des Unternehmens sicherer bewältigen. Sie werden Akzente setzen, die Ihr Unternehmen zu einem attraktiveren Arbeitgeber machen oder dazu beitragen, dass Menschen sich engagiert für das Überleben und Wachsen Ihres Unternehmens einsetzen. Sie werden durch stimmige Personalarbeit zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen. In Personalmanagement für Dummies finden Sie das Handwerkszeug einer – Ihrer! – professionellen Personalarbeit.

Über dieses Buch

So verschieden Menschen sind, so verschieden muss man ihnen begegnen. Dies trifft besonders auf Unternehmen zu. Dort verbringt man üblicherweise den Großteil seiner Arbeitszeit und begegnet täglich vielen Personen. Als Akteur des betrieblichen Personalmanagements ist es Ihre Aufgabe, für das Unternehmen und seine dort beschäftigten Mitarbeiter zu wirken, aber auch mit ihnen gemeinsam.

Personalmanagement unterscheidet sich in einer Sache nicht wesentlich von anderen betrieblichen Funktionen wie Beschaffung, Finanzierung, Rechnungslegung oder Marketing: Ohne fundierte Kenntnis fachlicher Grundlagen stößt man schnell an die Grenzen der eigenen Gestaltungsfähigkeit. Personalmanagement ist viel zu wichtig, um es einer amateurhaften Personalarbeit zu überlassen. Dennoch sind in der Praxis heutiger Unternehmen viele Personen, die Personalverantwortung tragen, nicht so »entscheidungssicher« im Personalmanagement, wie sie es eigentlich sein müssten.

Personalmanagement für Dummies will hier Abhilfe schaffen. Es betrachtet Personalmanagement unmittelbar handlungsorientiert und hangelt sich nicht von einem klassischen Personalmanagementfeld zum nächsten, sondern stellt konkrete Fragen, was das Personalmanagement in Bezug auf unterschiedliche Zielgruppen genau tun sollte und tun kann. So wird deutlich, dass Personalmanagement sich nicht allein auf die Mitarbeiter bezieht. Die klassische Personalarbeit von Unternehmen ist nur ein Teil der Aufgaben, die das Personalmanagement heutzutage übernimmt. Personalmanagement wird darüber hinaus als eine strategische Aufgabe begriffen, die frühzeitig und in viele Richtungen Fragen bedenken muss wie »Welche Personalarbeit hilft dem Unternehmen für sein Überleben?« oder »Wie kann das Personalmanagement wichtige Kooperationspartner ins Boot holen?«.

Im Vordergrund von Personalmanagement für Dummies steht eine zentrale Frage, die sich auch Ihnen in der Praxis stellt, wenn Sie Partnern im Unternehmen und in seinem Umfeld begegnen, von denen Sie »als Personaler etwas wollen«: Wie sollen Sie mit ihnen umgehen, damit Sie Ihre Ziele als Personaler umsetzen können? Von diesen Partnern gibt es eine Menge: nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die übrigen Führungskräfte im Unternehmen, die Unternehmensleitung, der Betriebsrat, Unternehmensberater, Zeitarbeitnehmer, Gewerkschaften, Staat und Öffentlichkeit – um nur einige zu nennen. Alle sind wichtig für das Unternehmen und üben zugleich einen bestimmenden, aber jeweils unterschiedlichen Einfluss auf die Gestaltungsmöglichkeiten des Personalmanagements aus. Diese sogenannten Anspruchsgruppen liegen der Systematik des Buches Personalmanagement für Dummies zugrunde und bilden die Gliederungslogik.

Konventionen in diesem Buch

Die einzelnen Kapitel in diesem Buch können Sie unabhängig von anderen Kapiteln verstehen. Ohne Vorkenntnisse können Sie direkt dort mit dem Lesen beginnen, wo Sie Ihr Interesse hinführt. Sie können das Buch jedoch auch Kapitel für Kapitel durchgehen. Wo auch immer Sie beginnen: Sie finden die wichtigsten personalwirtschaftlichen Konzepte verständlich und praxisnah erläutert. Auf langatmige theoretische Ausführungen verzichte ich, dafür erkennen Sie anhand von Symbolen im Text (die ich weiter hinten in dieser Einführung erkläre) unmittelbar, wenn ich besondere Erklärungshinweise, Gestaltungshilfen und praktische Tipps, Fachbegriffe oder Gefahren hervorhebe.

Begriffe, die ich neu einführe, setze ich in Kursivschrift und erläutere sie direkt im Anschluss. Internetseiten und E-Mail-Adressen gebe ich in Nichtproportionalschrift an, damit sie Ihnen auffallen. Wenn Sie schnell Informationen aufnehmen möchten, können Sie die grauen Kästen zunächst überlesen, weil ich in ihnen vor allem zusätzliche Erläuterungen und Beispiele untergebracht habe. Am Ende dieses Buches finden Sie Literaturhinweise und -empfehlungen, dazu im Stichwortverzeichnis eine hilfreiche Navigationshilfe zu wichtigen Fachbegriffen.

Wenn ich in diesem Buch bei Begriffen, die auf Personengruppen verweisen, die männliche Form (grammatikalisch: das generische Maskulinum) wähle, so bezieht sich dies nicht auf das biologische Geschlecht, sondern auf das grammatische Geschlecht: Es umfasst in diesem Fall ganze Gruppen von Personen ohne Geschlechterdifferenzierung; die Begriffe beziehen sich von vornherein auf Angehörige aller Geschlechter.

Törichte Annahmen über den Leser

Sie haben sich dieses Buch sicherlich nicht gekauft, um Ihrem Umfeld zu signalisieren, dass Sie nur an der Oberfläche kratzen möchten. Denn genau das ist nicht der Anspruch von Personalmanagement für Dummies. Sie zeigen vielmehr, dass Sie in ein Fachgebiet einsteigen und es dann komplett überblicken wollen. Personalmanagement für Dummies hilft Ihnen dabei: Mit vergleichsweise wenig Aufwand erschließen Sie sich die Welt des Personalmanagements und finden sich rasch darin zurecht. Damit sind Sie

kreativ:

Sie sind offen für Neues und bereit, Altes dafür über Bord zu schmeißen. Nicht alles, was »schon immer« zum Personalmanagement gesagt wurde, ist auch hilfreich. Sie suchen nach Methoden und Instrumenten, die zur heutigen Zeit passen.

bewegend:

Sie warten nicht nur, dass alles um Sie herum Ihre Probleme löst, sondern Sie wollen selbst anpacken. Im Personalmanagement heißt das vor allem, gute Entscheidungen zu treffen. Mit ihnen muss nicht jeder immer absolut zufrieden sein – aber das Gesamtpaket Ihrer Entscheidungen muss letztlich Ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitern nützen.

professionell:

Sie wollen, dass Ihr Personalmanagement durch Ihr Mitwirken zur Visitenkarte Ihres Unternehmens wird – und zwar nicht zu irgendeiner x-beliebigen. Sondern zu einer Visitenkarte, die Ihr Unternehmen aufgrund Ihrer fachlichen Fähigkeiten strahlend dastehen lässt. Und das klappt nur, wenn Sie genau wissen, was Sie tun. Dann können Sie auch beruhigt die Verantwortung für Ihr Handeln übernehmen.

Personalmanagement ist ein Fachgebiet, das recht gut intuitiv erfassbar ist – was jedoch nicht bedeutet, dass die Inhalte für sich genommen reine Intuition wären. Im Gegenteil: Die dahinterstehende intensive Forschung ist sowohl empirisch basiert als auch theoretisch begründet. Personalmanagement für Dummies richtet sich an alle, die eine moderne Herangehensweise an das Personalmanagement erhalten wollen – um es zu verstehen, um es zu erklären, um es zu gestalten, um es einzufordern.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Auch wenn Sie die Kapitel dieses Buches im Wesentlichen unabhängig voneinander lesen können, folgt das Buch einer klaren Logik und ist systematisch aufgebaut. Jeder der fünf Teile dieses Buches befasst sich mit einer anderen Zielrichtung des Personalmanagements. Stellen Sie sich einen Stein vor, den Sie ins Wasser werfen und der Wellen verursacht: Das Zentrum bilden die Grundideen des Personalmanagements (Teil I), darum herum entdecken Sie Ihre Mitarbeiter als Gestaltungsfeld (Teil II), bevor Sie sich dem unternehmensinternen Umfeld öffnen (Teil III) und schließlich als äußersten Kreis das unternehmensexterne Umfeld ins Visier nehmen (Teil IV). Die breiteste Perspektive ergänzt dann der Top-Ten-Teil (Teil V). Die Einzelheiten dieser Teile stelle ich Ihnen im Folgenden vor.

Teil I: Die Grundlagen des Personalmanagements kennenlernen

Zunächst sollten Sie verstehen, was Personalmanagement ist und wie es sich zurzeit modernisiert, es sich also an die Rahmenbedingungen einer Wirtschaft im 21. Jahrhundert anpasst. Wenn Sie Personalmanagement gestalten wollen, benötigen Sie als Kompass ein personalstrategisches Selbstverständnis, an dem Sie Ihr Handeln ausrichten können. Interessant und äußerst spannend wird es, wenn Personalmanagement sich nicht nur auf einzelne Menschen bezieht, sondern die gesamte Belegschaft als Sinn- und Wertegemeinschaft begreift: Spätestens dann wird Ihnen klar, dass Personalmanagement sich auch um die Unternehmenskultur kümmern muss. Schließlich möchte ich Sie mit dem Leitbild eines professionellen Personalmanagements dafür gewinnen, einen grundlegenden Qualitätsanspruch für die Personalarbeit zu definieren. Sie werden erkennen: Eine solche Professionalisierung zahlt sich letztlich für das gesamte Unternehmen aus.

Teil II: Die Mitarbeiter entdecken

In Teil II erfahren Sie, wie Sie die Kernaufgaben der traditionellen Personalarbeit in der heutigen Zeit bewältigen. Sie entdecken, wie Sie zukünftige Mitarbeiter beschaffen, neue Mitarbeiter willkommen heißen, die leistungsbereiten Mitarbeiter bei ihrer Arbeit begleiten, sie entlohnen und durch gute Personalführung an das Unternehmen binden, wie Sie sich von Mitarbeitern trennen und auch mit ehemaligen Mitarbeitern noch den Kontakt pflegen können. In diesem Teil setzen Sie sich also mit der jeden Tag neu abzuliefernden Personalarbeit auseinander, die Sie »nah am Menschen« erbringen, um diese so angenehm wie möglich zu guter Leistung anzuregen.

Teil III: Interne Verzahnung ist das A und O

In diesem Teil zeige ich Ihnen, dass Personalmanagement mehr umfasst als die unmittelbare Sorge um die Mitarbeiter. Im unternehmensinternen Umfeld sind nämlich einige Akteure am Werk, die einen bedeutenden Einfluss darauf haben, wie erfolgreich Sie Ihr Personalmanagement betreiben. So müssen Sie mit einem Betriebsrat genauso in Kontakt treten wie mit allen Führungskräften, die im Unternehmen verteilt sind. Auch die Unternehmensleitung möchte vom Personalmanagement unterstützt und informiert werden. Und nachdem Sie systematisch die Schnittstellen zu Produktions-, Finanz- und Rechnungslegungs- sowie IT- (Informationstechnologie-)Abteilung auf Sachverhalte hin abgeklopft haben, die sich auf die Mitarbeiter auswirken, können Sie schließlich sogar ein Personalmanagement für die eigene Personalabteilung entwerfen. Nicht zu vergessen sind die Auslandsstandorte, die ebenfalls auf Ihr Personalmanagement bauen. Je intensiver Sie unternehmensinterne Netzwerke knüpfen und pflegen, desto größer ist Ihre Chance, gute Arbeits- und Leistungsbedingungen herzustellen und damit zu Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit beizutragen.

Teil IV: Externe Partner mischen kräftig mit

Vielleicht hätten Sie nicht erwartet, dass auch unternehmensexterne Akteure etwas mit Ihrem Personalmanagement zu tun haben. Doch dies ist heutzutage häufiger der Fall, als man dies üblicherweise wahrnimmt. So verlagern einige Unternehmen ihre Personalarbeit teilweise auf externe Dienstleister oder leihen sich von externen Zeitarbeitsunternehmen Mitarbeiter aus. Externe Tarifpartner wie die Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände beeinflussen die Bezahlung der Mitarbeiter, während externe Investoren neuerdings bohrend nachfragen, wie es ein Unternehmen denn bitte schön mit den Personalrisiken hält. Externe Unternehmensberatungen klinken sich in das Personalmanagement ein, der Staat fordert Gesetzestreue und bietet seine Leistungen an, und ganz am Schluss will die externe Öffentlichkeit immer auch gut über alles Mögliche aus dem Inneren des Unternehmens informiert werden. Bei so vielen externen Bezügen wird schnell deutlich, dass Sie hier ebenfalls ein breites Betätigungsfeld für das Personalmanagement vorfinden.

Teil V: Der Top-Ten-Teil

Im abschließenden Teil möchte ich Sie – der guten Tradition von … für Dummies-Büchern folgend – in die Lage versetzen, in übersichtlichen Zehnerpaketen komprimiertes Wissen zu erhalten, mit dem Sie als Personalmanagementprofi glänzen können. Hierzu zählen zehn Kernfragen erfolgreicher Personalarbeit ebenso wie zehn Erfolgsgrößen, an denen Sie sich messen lassen müssen, zehn Schritte zu einem kompetenten Auftreten als Personalmanagementstratege ebenso wie zehn Vordenker modernen Personalmanagements, die Sie auf jeden Fall kennen sollten. Solchermaßen mit Personalmanagementwissen ausgestattet, sollten Sie sich bezüglich Personalmanagement auf sicherem Terrain fühlen.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Im gesamten Buch habe ich einige Symbole eingesetzt, um Sie gezielt auf bestimmte interessante Punkte aufmerksam zu machen.

Bei diesem Symbol verweise ich Sie auf besonders wichtige Zusammenhänge und komme auf den entscheidenden Punkt.

Im Buch klingt Personalmanagement immer einfach, in der Praxis ist das Selbermachen aber viel schwerer. Damit die Umsetzung Ihrer Personalmanagementideen gelingt, präsentiere ich an dieser Stelle Gestaltungshilfen sowie praktische Tipps.

An dieser Stelle finden Sie Fachbegriffe zum Personalmanagement: Denn auch die Personalprofis haben ihre eigene Sprache und nutzen sie als ihr Handwerkszeug. Aber keine Angst vor diesem Spezialvokabular. Einmal gelernt, gewöhnen Sie sich schnell daran und machen es sogar zum Bestandteil Ihres eigenen Wortschatzes.

Hier lauert eine Gefahr! Meistens besteht sie darin, dass Probleme ohne viel Nachdenken mit der erstbesten Idee angegangen werden, die Ihnen in den Kopf kommt. Beobachten Sie sich und Ihre Umwelt mal, wie häufig der Satz »… da können wir doch einfach mal dieses oder jenes tun« fällt. Einfach ist meist gar nichts – denn auch in Situationen, in denen sich ein Sachverhalt vermeintlich einfach entscheiden lässt, können daraus recht schwerwiegende Konsequenzen erwachsen. Dieses Symbol warnt Sie also vor vorschnellem Entscheiden ohne vorheriges vertieftes Nachdenken über Fern- und Nebenwirkungen Ihrer »Einfach mal«-Entscheidung.

Wie es weitergeht

Dieses Buch bietet Ihnen einen breiten Einstieg in die faszinierende Welt des Personalmanagements von heute. Es ermöglicht Ihnen Standortbestimmung und Standortgestaltung zugleich. Selbstverständlich können Sie sich alle einzelnen Aspekte noch viel weiter erschließen (an ergänzender Literatur besteht kein Mangel) und Sie wissen ja: Man lernt niemals aus. Dennoch finden Sie ein reichhaltiges Basiswissen vor, das Sie in die Lage versetzt, verantwortlich mit Ihren Mitarbeitern und Ihrem personalwirtschaftlichen Umfeld umzugehen. Dabei steht es Ihnen vollkommen frei, dort mit dem Lesen zu beginnen, wo Sie möchten. Alle Kapitel sind kleine Mosaiksteine und das Gesamtbild erschließt sich nach und nach von selbst. Nach erfolgreicher Beschäftigung mit Personalmanagement für Dummies sollten Sie nicht nur – wie man so schön sagt – »in der Lage sein, die richtigen Fragen zu stellen«. Sie sollten auch mit gutem Gewissen Ihre Antworten verantworten können!

Wenn Sie allerdings erwarten, dass man im Unternehmen alle Ihre Ideen und Impulse begierig aufsaugt wie ein trockener Schwamm, könnte es Ihnen passieren, dass Sie den berühmten »Praxisschock« erleiden. Denn häufig ist es so, dass immer dann, wenn jemand mit etwas Neuem kommt (also Sie!), zunächst einmal eine große Ablehnung möglicher Veränderung zu spüren ist.

An dieser Stelle sind Sie gefordert, Schwingungen auszusenden, also Ihre Ideen zu kommunizieren und Ihr Gegenüber zu faszinieren. Diskutieren Sie mit Kolleginnen und Kollegen, mit Entscheidern und Betroffenen, und holen Sie sich durchaus auch in Ihrem privaten Umfeld – natürlich unter Wahrung aller betrieblichen Geheimnisse – Anregungen, Einschätzungen und auch kritische Sichtweisen ein. Je vollständiger Ihr Bild von Ihren Gestaltungsmöglichkeiten und Ihren Gestaltungsgrenzen wird, desto besser. Je klarer Sie Ihre Position finden zwischen »es allen recht machen wollen« und »etwas Sinnvolles bewirken wollen«, desto weniger werden Sie für fremde Interessen instrumentalisiert. Und je mehr begeisternde Resonanz Sie bei anderen erzeugen, desto eher können Sie Ihre zuvor bewusst durchdachten Ideen auch zum Leben erwecken.

Teil I

Die Grundlagen des Personalmanagements kennenlernen

IN DIESEM TEIL…

... werde ich Ihnen den Einstieg in die Welt des Personalmanagements erläutern. Sie benötigen ein sicheres Fundament, auf dem Sie Ihr personalwirtschaftliches Handeln aufbauen können. Dieses Fundament besteht aus den Antworten auf die Fragen, die Sie stellen: Was ist Personal? Als was begreife ich Personalmanagement? Wozu dient es? Wer gestaltet und verantwortet Personalmanagement? Durch diese und ähnliche Themen entwickeln Sie einen Bezug zu den Aufgaben und zum Selbstverständnis eines modernen Personalmanagements. Ihr Fundament berücksichtigt aber auch schon, dass Sie es nicht immer nur mit einzelnen Menschen im Unternehmen zu tun haben werden: Sie werden auch die Arbeitsbedingungen von Arbeitsgruppen, Projektteams und ganzen Unternehmensbelegschaften beeinflussen. Daher erläutere ich schon zu Beginn die kollektiven Aspekte des Personalmanagements, zum Beispiel die ganz wichtige Unternehmenskultur. Und damit Sie eine Vision für Ihr personalwirtschaftliches Handeln entwickeln, die Sie persönlich anstreben können, möchte ich Sie für den Unterschied zwischen amateurhaftem und professionellem Personalmanagement sensibilisieren.

Kapitel 1

Wie Personalmanagement dem Unternehmen dient

IN DIESEM KAPITEL

Personal definierenAufgaben des Personalmanagements verstehenDie Dynamik des Personalmanagements erkennen

Möchten Sie in das Personalmanagement einsteigen? Ich kann Sie nur dazu ermutigen. Zunächst erkläre ich, was Personal ist, damit dann geklärt werden kann, welche Ziele das Personalmanagement hat.

Natürlich handelt das gesamte Buch vom Personalmanagement, sodass dieser Einstieg erst einmal nur das Wichtigste betont. Aber ich möchte Ihnen deutlich machen, dass Sie bereits an dieser Stelle mit Ihrer Gestaltung von Personalarbeit beginnen: Denn abhängig von der Perspektive, die Sie im Hinblick auf das Personalmanagement einnehmen, geben Sie Ihrem Personalmanagement von vornherein eine persönliche Note.

Im Gesamtzusammenhang von Unternehmen nimmt das Personalmanagement traditionell eine unterstützende Funktion wahr. Dies ändert sich jedoch derzeit: Immer stärker stößt das Personalmanagement Schritt für Schritt auch in die Unternehmensführung vor und übernimmt dort Verantwortung. Wer diese Verantwortung trägt, werden Sie im Folgenden genauso erfahren wie die Gründe und die Stufen dieser Modernisierung.

Personal im Unternehmen

Das Personalmanagement deckt ein eigenständiges Aufgabengebiet ab, das keine andere betriebliche Funktion bearbeitet: Es kümmert sich um das Personal, also um einen ganz besonderen Produktionsfaktor.

Überraschende Begriffsvielfalt für Personal

Leichte Frage zum Start: Was eigentlich ist Personal? Ganz einfach, werden Sie sagen, Personal, das sind die Menschen im Unternehmen. Und ganz verkehrt liegen Sie damit nicht.

Doch schon wird es kompliziert:

Ist Personal die Summe der

Menschen

, dann zählt zunächst das bloße Vorhandensein von Personen. Im ähnlichen Sinne deutet das Wort »Belegschaft« an, dass es um eine möglichst vollständige Belegung des Unternehmens und seiner Arbeitsplätze mit Menschen geht. Im Hinblick auf Menschen würden sich zumindest philosophisch orientierte Betrachter zunächst fragen, ob das Wichtige für das Personalmanagement der Körper ist oder der Geist oder beides. Ein Personalmanager, der sich auf Menschen ausrichtet, müsste dementsprechend zunächst für sich klären, welches Menschenbild er hat, wie er also ganz allgemein Menschen und deren Besonderheiten sieht und wie er damit umgehen will.

Ist Personal die Summe der

Persönlichkeiten

, so rückt das Individuum mit seinem Verhalten in den Vordergrund: Ein Personalmanager weiß, dass er es mit Subjektivität, Emotionen und Intuition zu tun haben wird – und wenn er alle Persönlichkeiten zusammengefasst als Kollektiv betrachtet, mit kollektiven Werten, also mit der Unternehmenskultur. Da ist der Psychologe im Personalmanager gefragt.

Ist Personal die Summe der

Rollen

, so lassen sich hierzu Angestellte, Arbeiter und Führungskräfte unterscheiden. Wer darf entscheiden, wer muss gehorchen? Die Frage von »oben und unten« stellt sich, und schon gerät das gesamte organisationale Rollengefüge eines Unternehmens mit den Stellen und Instanzen ins Blickfeld des Personalmanagements.

Ist Personal die Summe aus

Produktionsfaktoren

, so sieht man Personal als Ressource an: Neben »Kapital« (also vor allem Geld und Sachkapital wie die Maschinen) gibt es in der klassischen Betriebswirtschaftslehre noch den »Boden« (also vor allem Grundstücke und Gebäude) und eben die »Arbeit«. Dieser Produktionsfaktor unterteilt sich in die ausführende Arbeit und in die, die Entscheidungen trifft (hier spricht man vom dispositiven Faktor). Heutzutage kommt noch der Produktionsfaktor Wissen dazu. Auf jeden Fall geht es gleich immer um Investitionen, denn Produktionsfaktoren sind nicht kostenlos zu bekommen.

Ist Personal die Summe aus

Vermögenswerten

, dann liegt die Sichtweise auf dem, was ein Unternehmen an wertvollen Personen angesammelt und – etwa durch Weiterbildung – wertvoller gemacht hat. Man spricht dann vom »Humanvermögen« und tut ein wenig so, als »gehöre« das Personal dem Unternehmen. In der heutigen Zeit ist Personal allerdings mobiler, als es sich Unternehmen wünschen, und manchmal läuft es einem Unternehmen einfach weg. Hinzu kommt, dass neuerdings auch Personal im Unternehmen mitwirkt, das dem Unternehmen überhaupt nicht gehört, zum Beispiel Zeitarbeitnehmer oder Unternehmensberater.

Ist Personal die Summe aus

Datensätzen

, dann freut sich deren Verwalter: In Personalakten und Excel-Tabellen müssen für jeden Arbeitenden alle möglichen Daten gesammelt und aktuell gehalten werden; die Mitarbeiter werden zu einer Personalnummer.

Ist Personal die Summe aus

Wertschöpfungspotenzialen

, dann sieht man auf die Möglichkeiten, die im Personal stecken, also auf das, was die Mitarbeiter letztlich leisten und erwirtschaften könnten. In diesem Zusammenhang ist von »Humankapital« die Rede, das zur Wertschöpfung eingesetzt wird. Relevanter als die bloße Zahl der Personen werden hier die sogenannten »weichen Faktoren«, also die Leistungsbereitschaft, die Motivation oder die Bereitschaft, bei einem Unternehmen zu bleiben.

Nun wird es doch wieder einfach: Personal ist natürlich gleichzeitig alles zusammen.

Als Leser dieses Buches werden Sie schließlich in der Lage sein, virtuos mit den verschiedenen Bedeutungen des Begriffs Personal umzugehen und den unterschiedlichen Anforderungen jeder der Sichtweisen gerecht zu werden. Vielleicht bevorzugen Sie ja wie ich für das Personal das Wort Mitarbeiter – denn hiermit wird ausgedrückt, dass eine Person Teil eines gemeinschaftlichen Arbeitszusammenhangs ist.

Die Funktion, die das Personal managt

Personalmanagement ist die betriebliche Funktion, die sich verantwortlich mit dem Personal von Unternehmen beschäftigt und für dessen Arbeit die unternehmensbezogen sinnvollen Rahmenbedingungen schafft.

Unabhängig davon, ob es durch eine eigene Abteilung in Großunternehmen oder nur durch eine oder wenige Personen in kleinen oder mittelgroßen Unternehmen bewältigt wird:

Personalmanagement soll durch seine Kompetenzen dafür sorgen, dass genügend Mitarbeiter mit ausreichender Qualifikation und hohem Leistungspotenzial für die Unternehmensaufgaben zur Verfügung stehen.

Personalmanagement soll verhindern, dass vor allem gut qualifizierte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Personalmanagement soll dem Unternehmen in einer Zeit des Innovations- und Qualitätswettbewerbs nachhaltige Wettbewerbsvorteile auf seinen Märkten erschließen.

Personalmanagement soll die personellen Ressourcen des Unternehmens – und indirekt das gesamte Unternehmen – durch ruhige wie auch durch wirtschaftlich turbulente Zeiten steuern.

Das Personalmanagement samt personeller Führung ist eine zentrale Unternehmensüberlebensfunktion. Es trifft Entscheidungen, die unmittelbar mit Menschen im Unternehmen zu tun haben. Seine Entscheidungen wirken sich auf Menschen aus, und damit trägt es die Verantwortung dafür, dass die Entscheidungen gut sind und sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter Nutzen stiften.

Wie sich Personalmanagement und Organisationsaufgaben verzahnen

Als Einstieg in die schrittweise Entwicklung des Personalmanagements bietet sich die Frage nach dem »Was« an: Was für Aufgaben werden durch diese Funktion im Zeitablauf wahrgenommen, welche Inhalte stehen jeweils im Mittelpunkt?

Die Inhalte des Personalmanagements konzentrierten sich bis in die 1980er-Jahre hinein auf einen traditionellen Kern an Aufgaben. Der bestand aus den ursprünglichen Handlungsfeldern der Personalarbeit:

der Personalplanung (Bestandsanalyse und Bedarfsbestimmung),

der Personalbeschaffung und dem Personaleinsatz,

der Personalführung und Personalentwicklung,

der Personalentlohnung und

der Personalfreisetzung.

Daneben stand als nahe Verwandte die klassische Organisationsfunktion, die Aufgaben der Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle wahrnahm, vor allem konzentriert auf die Strukturierung des Unternehmens (Aufbauorganisation) und die Leistungserstellungsprozesse (Ablauforganisation).

Später und besonders im Laufe der 1990er-Jahre erfolgte eine schrittweise Ergänzung der Kernaufgaben des Personalmanagements: In dem Maße, wie Wirtschaft und Umwelt komplexere Aufgaben bereithielten – zu denken ist an neue Technologien wie das Internet, an die europäische und globale Vernetzung von Unternehmen und an einen intensiveren Wettbewerb um Kunden –, entstanden Querschnittsfunktionen, die Personalmanagement mit folgenden Bereichen kombinierten:

Informationstechnologie,

Arbeitsrecht,

Marketing,

Controlling und

Internationalisierungsmanagement.

Parallel hierzu bemühte man sich auf der Seite der Organisationsfunktion um eine feinere Systematisierung der Gestaltungsfelder. Im Rahmen von multiperspektivischenAnsätzen erschloss man sich dort neue Themen jenseits der klassischen Organisation, kümmerte sich also neben Aufbau- und Ablauforganisation (»mechanisch«) um folgende Bereiche:

die Unternehmensziele (»strategisch«),

das Management des Unternehmenswachstums (»organisch«),

die Unternehmenskultur (»kulturell«),

das Wissensmanagement (»intelligent«) sowie

das Management von Unternehmenskooperationen (»virtuell«).

Die bis dahin noch recht deutlich spürbare Trennung zwischen den Funktionen Personalmanagement und Organisation löste sich dann um die Jahrtausendwende auf. Im Zuge einer integrativen Neuordnung beider Funktionen bilden sich drei Bereiche aus:

In der

strategischen Unternehmensführung

verzahnen sich Personalmanagement und Organisation mit der Unternehmensführung. Es werden Aufgaben wie die Festlegung von Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie wahrgenommen, und zwar sowohl mit Blick auf den unternehmensexternen Absatzmarkt für die erstellten Leistungen als auch mit Blick auf die unternehmensintern verfügbare Ressourcenausstattung.

Ein zweiter Bereich ist das

Change

Management

mit dem Schwerpunkt auf Beratungsaktivitäten zum strategischen Wandel, das individuelle Personalentwicklung und kollektive Organisationsentwicklung miteinander verzahnt.

Schließlich entsteht als dritter großer Bereich der

operative Service

, in dem es darum geht, mengenmäßig umfangreiche und möglichst standardisierbare Personal- und Organisationsaufgaben wirtschaftlich abzuwickeln. Das geschieht entweder in einem internen Dienstleistungsbereich des Unternehmens oder bei externen Dienstleistern, wobei diese dann mit Steuerungsinformationen versorgt und angemessen überwacht werden müssen.

Abbildung 1.1 fasst diese Entwicklung zusammen.

Abbildung 1.1: Verzahnte Entwicklung von Personalmanagement und Organisation

In modernen Unternehmen wird an das Personalmanagement häufig der Wunsch herangetragen, dass es alle neuen Aufgabenbereiche gleichermaßen übernimmt. So soll das Personalmanagement als BusinessPartner (sorry, in der Personalmanagementsprache werden immer diese englischen Begriffe verwendet!) die Unternehmensführung unterstützen, als ChangeAgent den ständigen Wandel begleiten und als ServiceCenter ein professioneller interner Dienstleister für Personalmanagement- und Organisationsaufgaben sein.

Bleiben Sie realistisch. All diese Funktionen gleichzeitig werden Sie nur in den seltensten Fällen stemmen können. Sie müssen daher dazu beitragen, dass Ihr Personalmanagement keine übersteigerten Erwartungen weckt und dass es stattdessen eine ehrliche Rolle spielt, die es glaubwürdig einlöst.

Wer die Personalarbeit verantwortet

Die zweite Frage, die sich zum Verständnis des Personalmanagements stellt, ist die nach dem »Wer«: Wer genau übernimmt die Verantwortung für Personalmanagementaufgaben? Auch hier ist die leichte Antwort »die Personalabteilung« nur ein Teil der Wirklichkeit.

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das ein wenig größer ist und damit auch eine zentrale Personalabteilung hat (über das Personalmanagement in kleinen Unternehmen erfahren Sie in Kapitel 2 mehr). In diesem Unternehmen leiten weitere Linienführungskräfte andere Abteilungen wie etwa die Produktions- oder Vertriebsabteilung und auch Arbeitsgruppen wie Projektteams oder Montageteams. Sie sind in den Arbeitsbereichen, die über das Unternehmen verteilt sind, ebenfalls für personalwirtschaftliche Belange verantwortlich.

Betrachtet man die Entwicklung von Verantwortlichkeiten des Personalmanagements (siehe Abbildung 1.2), so wickelten in den 1980er-Jahren Personalabteilungen die Personalmanagementaufgaben unangefochten allein ab. Sie gaben inhaltliche Grundlinien vor und setzten die Personalführung, die Mitarbeiterkontrolle und die Personalverwaltung um. Dort, wo Aufgaben, vor allem die Personalführung von Mitarbeitern, bereits an Linienführungskräfte delegiert wurden, nahmen die Personalabteilungen dann immer noch von zentraler Warte die Kontrollfunktion wahr und überwachten, ob die Mitarbeiter sich tatsächlich gemäß den Vorstellungen des Unternehmens verhielten.

Im Laufe der 1990er-Jahre veränderte sich dieses Bild. Die Linienführungskräfte wurden immer stärker in die Personalmanagementaufgaben eingebunden. Sie entschieden nun dezentral mit über den Zuschnitt ihrer Abteilungen, über Ressourcen und über Ziele. Auch wurde ihnen mehr an direkter Führungsverantwortung für die Mitarbeiter übertragen, weil man erkannte, dass sich die organisationale Nähe von Führenden und Geführten positiv auf den Führungserfolg auswirkte. Waren vor allem die Kontrollaufgaben und einige Verwaltungsaufgaben auf die Linienführungskräfte übergegangen, konzentrierten sich die Personalabteilungen nun auf die Personalentwicklung von Mitarbeitern, Führungskräften und die Organisationsentwicklung des Unternehmens.

Auch über den Jahrtausendwechsel hinweg setzte sich die Aufgabenverschiebung fort: Während die Kontrollaufgaben der Linienführungskräfte und einige Führungsaufgaben allmählich auf die Mitarbeiter weiterdelegiert wurden, die sich über den Weg von Zielvereinbarungen und leistungsorientierter Entlohnung selbst hinsichtlich ihrer Leistung kontrollieren konnten und mussten, gingen nun die Personalentwicklungsaufgaben auf die Linienführungskräfte über. Sie sollten die Entwicklungsbedarfe ihrer Mitarbeiter direkt erfassen und auch mehr Verantwortung für die fachliche Qualität ihrer Mitarbeiter übernehmen. Die Personalabteilungen zogen sich aus vielen Einzelentscheidungen zu Karriere und Weiterbildung zurück, standen aber hierzu wie auch zu anderen grundlegenden Fragen zum Umgang mit dem Personal mit Rat zur Verfügung.

Eine nächste Stufe ist die Bewegung seit ungefähr 2010: Erneut verschieben sich Verantwortlichkeiten von den Linienführungskräften in Richtung der Mitarbeiter und gleichzeitig von den Personalabteilungen in Richtung der Linienführungskräfte. Im Hinblick auf die Mitarbeiter wird nun deren bislang dezentral-fremdgesteuerte Personalentwicklung zusätzlich zu einer Selbstentwicklung: Mitarbeiter sollen immer eigenständiger und eigenverantwortlicher die Möglichkeiten ihrer Entwicklung mit dem Unternehmen aushandeln. Letztlich sind sie inzwischen für ihr Lernen selbst verantwortlich. Darüber hinaus sollen sie sich immer selbstständiger über sogenannte Employee-Self-Service-Systeme, also intranetbasierte Mitarbeiter-Selbstbedienungssysteme, selbst verwalten. Zur gleichen Zeit geben die Personalabteilungen ihre Ratgeberfunktion an die Linienführungskräfte weiter, die – unterstützt durch ein Managementinformationssystem – den Mitarbeitern unterstützende Impulse zukommen lassen können. Die Personalabteilung wandelt sich dafür zu einem strategischen Business Partner der Unternehmensleitung, begleitet also Wandel- und Anpassungsprozesse im Unternehmen in ihren personalwirtschaftlichen und organisationalen Auswirkungen.

Welche Möglichkeiten der zukünftige Weg des Personalmanagements bringen wird, zeichnet sich bereits ab. Selbst wenn es nicht immer sinnvoll erscheinen mag: Es ist davon auszugehen, dass die Verschiebung weiterer Verantwortlichkeiten von Personalabteilungen auf Linienführungskräfte und von dort aus auf die Mitarbeiter zunächst anhalten wird – allein schon aus Kostengründen. Das Prinzip, nach dem Unternehmen handeln, lautet: Wissen und Information sind eine Holschuld. Daher werden die Mitarbeiter noch stärker verantwortlich gemacht für ihre eigene Informationsversorgung. Die Linienführungskräfte ziehen sich damit aus der systematischen Beratungsfunktion zurück auf die Rolle eines fallweisen Informationsgebers (Coach), werden aber noch stärker als bislang in Anspruch genommen werden, wenn es um ihren unterstützenden Einsatz für die Unternehmensführung geht.

Was allerdings im Zuge dieses jahrzehntelangen Empowerments der Mitarbeiter, also deren Erhöhung von Selbstbestimmung und Selbstverantwortlichkeit, für die Personalabteilung an Aufgaben übrig bleiben wird, ist momentan umstritten: Es besteht die Gefahr, dass eine Personalabteilung nicht mehr als Zentralabteilung gebraucht wird und daher deren Reste ausgelagert werden – oder aber ihr gelingt es, neue Aufgaben zu finden und zu übernehmen.

Personalmanagement für Dummies zeigt auf, welch neue Vielfalt an Aufgaben sich der Personalabteilung über die bisher verantworteten Aufgaben hinaus erschließen können. Eines ist sicher: Selbst wenn Unternehmen auf ihre Personalabteilungen verzichten sollten – die Aufgaben des Personalmanagements sind unverzichtbar und werden bleiben.

Abbildung 1.2: Verteilung von Personalmanagementaufgaben auf Akteure

Warum das Personalmanagement immer moderner wird

Eine weitere Frage wird das »Warum« des Personalmanagements sein: Warum tut sich im Personalmanagement so viel? Könnte man sich nicht mal auf einen Kern des Personalmanagements einigen und dann in Ruhe daran arbeiten?

Gerade die Denkrahmen, unter denen die Akteure die Personalmanagementaufgaben begreifen und gestalten wollen, ändern sich ständig – weil sich die Umwelt so schnell ändert. In dem Maße, in dem immer wieder ein anderer externer Druck neue Rahmenbedingungen für das Handeln setzt, verändern sich auch die Auffassungen, was jeweils »modernes Personalmanagement« ist (siehe Tabelle 1.1).

Wenn Sie einen Blick in die Vergangenheit werfen, sehen Sie: Die Personalfunktion ist eine der jüngsten betrieblichen Funktionen, die Eingang in die Betriebswirtschaftslehre an Hochschulen gefunden haben, andere Funktionen wie Kostenrechnung und Produktion gibt es dort schon viel länger. Offensichtlich sind aber die ersten personalwirtschaftlichen Lehrstühle in den 1960er-Jahren »gerade zur rechten Zeit« entstanden, denn seit diesem Zeitpunkt kam dem betrieblichen Personalmanagement, das bis dahin vor allem rein administrativ ausgerichtet war, eine wachsende Bedeutung zu. Auslöser war die damals boomende Wirtschaft und das damit einhergehende Wachstum der Unternehmen.

In den 1970er-Jahren wurde es daher notwendig, modernes Personalmanagement nicht mehr nur als rein intuitiv zu gestaltendes Handlungsfeld zu sehen, sondern als ein strategisch zu managendes Feld, dessen Aktivitäten möglichst im Vorhinein geplant und organisiert werden müssen. In allen traditionellen Kerngebieten des Personalmanagements setzte damals ein erster Professionalisierungsschub ein: Man entwickelte immer neue Erfolg versprechende Instrumente für die Personalarbeit und interessierte sich für die Effizienz des Personalmanagements.

Dekade

Neu aufkommender Druck

Modernes Personalmanagement ist …

Daher liegt der Zukunftsfokus auf …

1960er

mehr als Improvisation

Personalverwaltung

1970er

Wachstum der Unternehmen

mehr als eine reine Verwaltungsfunktion

Planung/Organisation

1980er

Wirtschaftsdynamik in Deutschland

mehr als eine rein unterstützende Planungsfunktion

Personalentwicklung

1990er

Technologisierung, europäische Einigung, Globalisierung

mehr als eine reine Mitarbeiterentwicklungsfunktion

Strategieentwicklung

2000er

gesellschaftlicher Wertewandel, Kulturvermischung, Vernetzung, weltweiter Wettbewerb

mehr als ein reiner Unternehmensvisionär

Wertschöpfung unter Berücksichtigung der Interessen des Einzelnen

2010er

Wirtschafts- und Finanzkrise, demografische Verschiebungen, Migrationsbewegungen, Digitalisierung

mehr als eine reine Wachstumsfunktion

Diversität

2020er

Klimawandel, wirtschaftspolitische Rückbesinnung auf den Nationalstaat

mehr als eine reine Integrationsfunktion

Nachhaltigkeit, Diskurs über Sinn

Tabelle 1.1: Denkfortschritte des Personalmanagements

Die 1980er-Jahre brachten mit sich, dass sich modernes Personalmanagement von der reinen Planungs- und Unterstützungsfunktion emanzipieren konnte und ein eigenes zentrales Feld entdeckte – die Personalentwicklung. Hier wollte und konnte die Personalfunktion erstmals systematisch eigene Impulse schaffen, die dem Unternehmen auch in längerfristiger Perspektive einen Nutzen versprachen. Aber auch hier kehrte keine Ruhe ein: Neuer Veränderungsdruck entstand aus der Dynamik der europäischen Einigung und der Globalisierung wie auch aus dem Beginn der flächendeckenden Technologisierung, vor allem mit Computern.

Daher wandelte sich der Denkrahmen der Akteure des Personalmanagements in den 1990er-Jahren hin zu einem Personalmanagement, das von sich forderte, mehr als eine reine Mitarbeiterentwicklungsfunktion zu sein. Es wollte stattdessen strategischer Motor für die Unternehmensentwicklung werden. In diese Zeit fielen visionäre, zukunftsweisende Ideen wie die virtuelle Personalabteilung als Grundmodell für eine Personalarbeit in Unternehmen, deren Außengrenzen immer schwieriger zu bestimmen waren und deren Kooperationen immer stärker zunahmen. Im Zuge der zunehmenden internationalen Wirtschaftsverflechtung entstand in dieser Entwicklungsphase ein neuer Druck aus der Vermischung von Kulturen sowie aus dem gesellschaftlichen Wertewandel.

Das führte dazu, dass in den 2000er-Jahren modernes Personalmanagement mehr sein wollte als eine Funktion, die eine Unternehmensvision nach der anderen entwickelt. Es strebte viel stärker als zuvor an, der Vielfalt der Mitarbeiter gerecht werden zu wollen, und betonte, wie wichtig der einzelne Mensch sei. Kaum absehbar war, mit welcher Geschwindigkeit ein weiterer großer Druck auf die Personalfunktion zukommen würde, der sich aus der technologischen Vernetzung und der wachsenden Konkurrenz auf dem Weltmarkt ergab. Ab circa 2005 begriff sich modernes Personalmanagement daher noch stärker als Wertschöpfungsfunktion, die anderen Wertschöpfungsfunktionen im Unternehmen ebenbürtig sein wollte. Um das Unternehmen im harten Wettbewerb zu behaupten, war die volle Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gefordert, die ihrerseits nicht immer daran interessiert sind, sich ausschließlich für das Unternehmen einzusetzen. Daher ging es dem Personalmanagement vor allem um die Ausbalancierung von Unternehmensinteressen auf der einen Seite und Mitarbeiterinteressen auf der anderen Seite.

Die 2010er-Jahre standen im Zeichen einer Neuorientierung des Personalmanagements hin zum Gestalter von Diversität. Die Wirtschafts- und Finanzkrise, starke Verschiebungen im demografischen Aufbau der Bevölkerung und dramatische Flüchtlingswellen und Migrationsbewegungen zeigten ihre Wirkungen. Der Glaube an unbegrenztes Wachstum begann zu erodieren, und in Unternehmen wurde damit begonnen, die vorhandenen und neu hinzugekommenen Unterschiedlichkeiten zu integrieren: alt und jung, beheimatet und fremd, arm und reich, ländlich und städtisch und vieles mehr. Das Personalmanagement griff damit das auf, was auch auf der politischen Tagesordnung stand – und das in einer Zeit, in der die Digitalisierung das wirtschaftliche Handeln und die Welt insgesamt immer dynamischer machte.

An der Schwelle zu den 2020er-Jahren zeichnet sich ab, dass die allgemeine Unsicherheit global zunimmt. Die drängendsten Handlungsfelder sind der Klimawandel und wirtschafspolitisch die Rückbesinnung auf den Nationalstaat, was zu internationalen Handelskonflikten und damit zu einer teilweisen Umkehrung der wirtschaftlichen Globalisierung führt. Der Zukunftsfokus wird auf ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit gelegt, was sich im Personalmanagement durch eine stärkere Personalberichterstattung, die Betonung der CorporateSocial Responsibility sowie den Beginn der Ermittlung von CO2-Fußabdrücken für das Unternehmen und seine Arbeit niederschlägt. Personalmanagement wird zur Nachhaltigkeitsfunktion und organisiert parallel zum politischen Raum den Diskurs über Sinn im Unternehmen.

Fortschritte der Entwicklung des Personalmanagements fallen allerdings nicht vom Himmel. Vielmehr ist es ein ständiges Ringen um Position und Richtung des Personalmanagements. Gerade die Wirtschafts- und Finanzkrise zwischen 2008 und 2010 hat gezeigt, wie schnell sich bei Personalmanagern Zufriedenheit in vollkommene Ratlosigkeit, Massenentlassungen in die händeringende Suche nach Fachkräften und Problemignoranz in Problemdruck verwandeln.

Kapitel 2

Personalstrategisches Selbstverständnis

IN DIESEM KAPITEL

Kunden und Partner erkennenBewusst Akzente setzenUnternehmenswachstum begleitenSelbstverständlich international denken

Sollte man Personaler fragen, welches personalstrategische Selbstverständnis sie haben, kommt das ins Spiel, was sie unhinterfragt als »normal« unterstellen. Sie nehmen ja im Rahmen des Personalmanagements eine Rolle ein, von der sie glauben, man würde sie allgemein für angemessen halten. Ob das tatsächlich so ist, merken sie jedoch erst, wenn sie dieses personalstrategische Selbstverständnis für sich formulieren und vielleicht sogar mit anderen Personen besprechen.

Eine solche Diskussion kann durchaus lohnen, weil Personaler dadurch ihre Grundposition finden. Auf deren Grundlage versehen sie ihre Rolle als Personalverantwortlicher dann »mit einem roten Faden«. Ihre personalwirtschaftliche Arbeit wird von denen, die sie nutzen, als sicher, kompetent und glaubwürdig, da prinzipientreu, wahrgenommen. Ihr personalstrategisches Selbstverständnis ist also ganz grundlegend für ihre weitere personalwirtschaftliche Arbeit. Ich überdenke daher in diesem Kapitel, für wen Personalmanagement gemacht wird, was Mitarbeiter für das Unternehmen sind und als was Sie sie in Ihrer Rolle als Personaler wahrnehmen. Dann zeichne ich den Weg nach, den Sie und das Personalmanagement nehmen, wenn das Unternehmen entsteht und wächst. Am Schluss des Kapitels begründe ich, warum Personalmanagement als Grundfunktion eines globalisierten Unternehmens weltweit mit der gleichen Kompetenz und Qualität durchgeführt werden sollte.

Es liegt an Ihnen, aus dem Personalmanagement etwas zu machen: etwas Sinnvolles, etwas Wertschöpfendes, etwas Besonderes. Sie können deutliche Akzente setzen, wenn Ihnen selbst bewusst ist, wie Sie Personalmanagement verstehen. Solange Sie jedoch weder eine eigene Linie für Ihr Personalmanagement sehen noch eine eigene Linie für Ihr Personalmanagement haben, werden auch alle anderen Personen um Sie herum keine Linie entdecken.

Die Frage, die sich Personaler stellen sollten, lautet also zunächst einmal: »Als was begreife ich Personalmanagement und für wen ist es da?«

Personalmanagement hat Kunden und Partner

Jedes Interesse an einer vernünftigen Personalarbeit lässt sich auf Personen oder Einrichtungen zurückführen, die davon profitieren wollen. Das Personalmanagement wird also von Interessen- oder Anspruchsgruppen (im Englischen Stakeholder) in die Pflicht genommen. Sie äußern ihre Ansprüche und haben eventuell auch die Macht, sie durchzusetzen. Doch nicht jede Anspruchsgruppe ist gleich wichtig, einige kann man eher vertrösten als andere. Spricht man von »Kunden« (die etwas vom Personalmanagement wollen) und »Partnern« (mit denen das Personalmanagement gemeinsam etwas gestalten will), verlieren die Anspruchsgruppen auch gleich einen Großteil ihrer Bedrohlichkeit.

Die Vielfalt lässt sich ordnen

Will man die Anspruchsgruppen des Personalmanagements systematisieren, so kann man dies anhand ihrer Nähe zum Kernbereich des Personalmanagements tun.

Ganz nah am Kernbereich des Personalmanagements

Im Kernbereich befinden sich die Mitarbeiter, die eigentlichen Kunden des Personalmanagements, in ihren unterschiedlichen Formen:

zukünftige

Mitarbeiter

, die das Personalmanagement als Bewerber anspricht und nach Möglichkeit für die Arbeit im Unternehmen gewinnen will

neue

Mitarbeiter

, die das Personalmanagement sachlich, zeitlich und räumlich in den Arbeitsprozess des Unternehmens integriert