Personalmanagement E-Book

Günther R. Prof. Dr. Günther

• Herausgeber: Holzmann Medien
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 244

Beschreibung

Personal erfolgreich führen und entwickeln. Dieses Buch richtet sich an angehende „Geprüfte Betriebswirte/-innen nach der Handwerksordnung“ sowie Führungskräfte aus dem Handwerk. Der Fachkräftemangel ist schon heute in einigen Branchen eine Wachstumsbremse. Experten sagen voraus, dass in den nächsten Jahren noch mehr qualifizierte Fach- und Führungskräfte fehlen werden, so dass Unternehmen Wertschöpfungspotenziale nicht ausschöpfen können und ihre Wettbewerbsfähigkeit darunter leidet. Mitarbeiterbindung und -rekrutierung bekommen vor diesem Hintergrund einen ganz anderen Stellenwert als noch vor zwanzig Jahren. Diese Erfahrung machen zurzeit viele Handwerksunternehmen. Das vorliegende Werk „Personalmanagement – Personal führen und entwickeln“ vermittelt Führungskräften im Handwerk die erforderlichen Kernkompetenzen im Bereich der Personalführung, macht Personalentscheider und -verantwortliche fit für die veränderten Arbeitsmarktbedingungen, hilft, die eigene (Führungs-)Persönlichkeit zu entwickeln und bessere Ergebnisse im Unternehmen zu erzielen. Zahlreiche Umsetzungsbeispiele, Checklisten, Fragen zur Selbstkontrolle sowie praktische Schlussfolgerungen sorgen für einen hohen Praxisbezug. Darüber hinaus unterstützen sie nachhaltig bei der erfolgreichen Personalführung und -entwicklung in Handwerksbetrieben.

Leseprobe

Günther R. Vollmer

Personalmanagement

Teil 2: Personal führen und entwickeln

Aus Gründen der Vereinfachung und der Lesbarkeit wird auf die Wiedergabe männlicher und weiblicher Bezeichnungen verzichtet. Wo also zum Beispiel „Arbeitnehmer“ oder „Arbeitgeber“, „Meister“ oder „Geselle“ geschrieben steht, ist stets auch „Arbeitnehmerin“ und „Arbeitgeberin“, „Meisterin“ und „Gesellin“ zu lesen.

4. Auflage 2022

© 2022 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen

Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.

Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.

Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Herstellung: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH

ISBN (Print): 978-3-7783-1663-4 | Artikel-Nr. 1819.04

ISBN (E-Book): 978-3-7783-1664-1 | Artikel-Nr. 1819.96

Vorwort der Herausgeber

Am 1. April 2011 ist die nach § 42 des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks (HwO) erlassene bundesweite Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“ in Kraft getreten. Damit werden die bisherigen Regelungen bei den einzelnen Handwerkskammern durch eine bundeseinheitliche Rechtsverordnung ersetzt.

Gemäß den Intensionen des Zentralverbands des Deutschen Handwerks liegt das Ziel der neuen, bundeseinheitlichen Fortbildungsmaßnahme „… in der Vertiefung des betriebswirtschaftlichen-strategischen Verständnisses der Unternehmensführung. Im Vergleich zu den bisherigen Kammerregelungen ist die bundeseinheitliche Verordnung stärker auf eine Reflexion komplexer wirtschaftlicher Zusammenhänge und auf die Entwicklung konkreter Unternehmensstrategien ausgerichtet“. Das heißt: Die Fortbildungsteilnehmer sollen vor allem noch besser befähigt werden,

•das Unternehmen als ein vernetztes System von kundenorientierten Geschäftsprozessen zu verstehen, zu gestalten, zu planen und zu steuern;

•ganzheitlich kundenorientierte Unternehmensstrategien zu entwickeln und

•diese in operativ erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen und Maßnahmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gewinnwirksam umzusetzen.

Die hierzu erforderlichen Methoden-, Führungs- und Sozialkompetenzen sind Gegenstand dieser Fortbildungsmaßnahme und prägen Inhalt und Struktur des neuen Rahmenlehrplans, der unter Federführung des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin, erarbeitet wurde. Dem Expertengremium gehörten Vertreter von Handwerkskammern und dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) an. Der neue Rahmenlehrplan sichert bei der Fortbildung zum/r „Geprüfte/n Betriebswirt/in nach der HwO“ bundesweit vergleichbare Standards. Dies ist ein wichtiger Beitrag, die hohe Qualität der beruflichen Aufstiegsfortbildung in Handwerk und Mittelstand zu gewährleisten.

Die Prüfung zum „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der HwO“ ist in die vier handlungsorientierten Prüfungsteile Unternehmensstrategie, Unternehmensführung, Personalmanagement und Innovationsmanagement gegliedert, deren Prüfungsinhalte von der Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V. (ZWH) in der „Information zur Umsetzung der Verordnung Geprüfte/r Betriebswirt/in nach der Handwerksordnung“ (November 2011) wie folgt umschrieben werden:

„Im Prüfungsteil Unternehmensstrategie geht es darum, dass die Prüfungsteilnehmer zeigen, dass sie volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen im Hinblick auf die eigene Unternehmensstrategie erfassen und bewerten können. Außerdem sollen die künftigen Betriebswirte/-innen befähigt sein, rechtliche Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln und strategische Entscheidungen zu bewerten und zu berücksichtigen sowie eine geeignete Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu planen.

Im Prüfungsteil Unternehmensführung soll die Unternehmensstrategie durch Maßnahmen der Unternehmensführung und -organisation sowie der Markt- und Kundenorientierung nachhaltig umgesetzt und durch die Gestaltung der Unternehmensrechnung die wesentlichen Grundlagen des Jahresabschlusses und seiner Analyse sowie die Kosten- und Leistungsrechnung und die Finanzwirtschaft gelegt werden. Zudem soll die Wertschöpfung durch kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse optimiert werden.

Die Prüfungsteilnehmer sollen im Prüfungsteil Personalmanagement nachweisen, dass sie mit Blick auf die Unternehmensstrategie eine nachhaltige und ethisch verantwortungsvolle Personalplanung und -gewinnungspolitik realisieren sowie Personalführung und -entwicklung entsprechend den individuellen und den Unternehmensinteressen motivierend gestalten können.

Eine komplexe betriebswirtschaftliche Problemstellung eines Unternehmens soll im Prüfungsteil Innovationsmanagement mit einem Lösungsentwurf (Projektarbeit) erarbeitet und präsentiert werden. Dabei sind Bezüge zur Unternehmensstrategie, die Auswirkungen auf die operative Unternehmensführung haben und einen Innovationsbedarf zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beinhalten, darzustellen.

Damit wird deutlich, dass im Vergleich zur bisherigen Verordnung im bundesweiten Fortbildungsabschluss die Ausrichtung auf strategisches Handeln einen besonderen Stellenwert einnimmt, der in allen Prüfungsteilen zum Tragen kommt.“

Auf diese neuen, verstärkt handlungsorientierten Anforderungen sind auch die Lehr- und Lernunterlagen auszurichten. Daher haben Herausgeber und Verlag die vorliegende Schriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ konzipiert. Aufbau und Inhalt entsprechen den Vorgaben des Rahmenlehrplans und den oben dargestellten Prüfungsinhalten.

Die Lehr- und Lernbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ besteht aus zehn inhaltlich abgestimmten Bänden entsprechend den vier Prüfungsteilen der neuen Verordnung:

Band 1:

Volkswirtschaft – Rahmenbedingungen für eine Unternehmensstrategie

Band 2:

Unternehmensrecht – Zivilrecht, Arbeits-, Steuer- und Handwerksrecht

Band 3:

Unternehmensstrategie – Instrumente und Methoden zur Strategieentwicklung

Band 4:

Unternehmensführung und -organisation – Betriebliche Abläufe erfolgreich gestalten

Band 5:

Unternehmensrechnung – Finanzwirtschaft, Jahresabschluss, Kostenrechnung

Band 6:

Marketing und Kundenmanagement – Strategien und Instrumente erfolgreicher Kundengewinnung und Kundenpflege

Band 7:

Wertschöpfung – Instrumente, Methoden und Analysen zur Prozessoptimierung

Band 8:

Personalmanagement (Teil I) – Personal planen und gewinnen

Band 9:

Personalmanagement (Teil II) – Personal führen und entwickeln

Band 10:

Innovationsmanagement – Betriebliche Probleme strategisch lösen

Bei der inhaltlichen Gestaltung der einzelnen Bände wurde auf eine handlungsorientierte Wissensvermittlung sehr großen Wert gelegt. Daher ist fast ausnahmslos jedem Kapitel eine Handlungssituation (Fallbeispiel) vorangestellt, deren Probleme vom Lernenden anhand der darauffolgenden Ausführungen im Selbststudium oder unter Anleitung eines/r Dozenten/Dozentin gelöst werden können. Auch im Text sind zahlreiche problemorientierte Handlungssituationen eingebaut, zu deren Lösung sich der/die Lernende das erforderliche Problemlösungswissen erwerben und seine/ihre (Fach-)Kompetenz einsetzen muss. Zur Überprüfung der erworbenen Kompetenz wird jedes Kapitel mit einer umfassenden Handlungssituation/Fallstudie abgeschlossen, wobei auch hier die unternehmensstrategischen Aspekte besonders berücksichtigt wurden.

Ergänzend zu den Lehr- und Lernbüchern der Schriftenreihe werden den Dozenten/ Dozentinnen in den Handwerksakademien zusätzlich fachspezifische Unterlagen zur handlungsorientierten Unterrichtsgestaltung, zur Vertiefung der Wissensvermittlung und zur Verwendung in der Managementpraxis zur Verfügung gestellt. Das erleichtert die buchbezogene Vorbereitung und Gestaltung des Unterrichts, ohne die individuelle Schwerpunktbildung bei der Wissensvermittlung einzuschränken.

Die vorliegende Lehr- und Lernschriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ dient nicht nur einer bestmöglichen Vorbereitung auf die Prüfung „Geprüfter Betriebswirt/ Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“. Sie ist auch ein sehr hilfreiches Handbuch und Nachschlagewerk für die täglichen Entscheidungssituationen in der Unternehmensführung – sei es als Unternehmer, Geschäftsführer oder als leitende Führungskraft in einem Handwerksunternehmen. Dabei sind die praxisbezogene Gestaltung der Abbildungen und Checklisten, Hervorhebungen und Marginalien sowie ein ausführliches Stichwortverzeichnis am Ende eines jeden Buches eine große Hilfe.

Bei der Arbeit mit der Lehrbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“, bei der Vorbereitung auf die Prüfung und nicht zuletzt bei der Ablegung der Prüfung wünschen wir Ihnen viel Erfolg!

Die Herausgeber und

Holzmann Medien | Buchverlag

Vorwort des Autors

Der Fachkräftemangel ist heute in einigen Branchen eine Wachstumsbremse. Experten sagen voraus, dass in den nächsten Jahren noch mehr qualifizierte Fach- und Führungskräfte fehlen werden, sodass Unternehmen Wertschöpfungspotenziale nicht ausschöpfen können.

Mitarbeiterbindung und Rekrutierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bekommen vor diesem Hintergrund einen ganz anderen Stellenwert als vor zwanzig Jahren. Diese Erfahrung machen zurzeit viele Handwerksunternehmen. Insbesondere die Personalführung muss sich der veränderten Arbeitsmarktsituation stellen, will ein Unternehmen am Markt bestehen. Kernkompetenzen im Bereich der Personalführung tragen maßgeblich dazu bei, dass ein Unternehmen für Fach- und Führungskräfte attraktiv ist.

Das vorliegende Buch beschreibt detailliert diese Kernkompetenzen. Um allerdings Fach- und Führungsaufgaben effektiv lösen zu können, müssen die hier nahegelegten Verhaltensweisen umgesetzt werden. Das gelingt nur engagierten, motivierten und fähigen Führungskräften, die eine positive Einstellung zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben.

Professionelle Führungsentscheidungen beruhen auf einer soliden Grundlage, und effektive Personalführung orientiert sich vor allem an Fakten und schlüssigen wissenschaftlichen Beweisen. Wie der Mediziner zur Therapie nur solche Methoden und Medikamente heranzieht, für deren Wirkung es schlüssige und wissenschaftlich fundierte Beweise gibt, sind Führungskräfte gut beraten, wenn sie Methoden verwenden, deren Wirkung nachgewiesen ist.

Wissenschaftlich fundierte Vorgehensweisen können nicht die Intuition einer Führungskraft ersetzen, aber sie sind eine wertvolle Hilfe im Arbeitsalltag, um bessere Entscheidungen zu treffen.

Grundlage der Kapitel zur Personalführung ist das interdisziplinäre Fach „Organizational Behavior“, das sich mit dem Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Unternehmen beschäftigt und den Einfluss von Personen, Gruppen sowie organisatorischen Strukturen auf ihr Verhalten im Unternehmen untersucht. Immer wird in diesem Fachgebiet die Frage gestellt, wie man die Erkenntnisse in der Praxis anwenden kann.

Das Buch richtet sich zunächst einmal an Kursteilnehmer, die sich auf den Weiterbildungsabschluss „Geprüfte/r Betriebswirt/in nach der Handwerksordnung“ vorbereiten. Es enthält exakt die Lerninhalte, die unter dem Handlungsbereich „Personal führen und entwickeln“ im Rahmen des Personalmanagements beschrieben und für die 70 Unterrichtseinheiten vorgesehen sind. Viele Beispiele beziehen sich daher auf Handwerksbetriebe, in denen ein besonderes Augenmerk auf die Mitarbeiterbindung gelegt wird. Die Reihenfolge der Lerninhalte orientiert sich am Rahmenlehrplan.

Das vorliegende Werk kann jedoch auch jederzeit in anderen Wirtschaftsbereichen verwendet werden.

Nichts ist praktischer als eine gute Theorie. Viele Führungskräfte, gerade aus dem technischen Bereich, möchten – ehe sie handeln – wissen, ob das vorgeschlagene Verhalten auch eine theoretische Grundlage hat. Dabei wird häufig der Wunsch geäußert, die Beschreibung der Grundlage möge möglichst prägnant sein. Diesem Wunsch wird in diesem Lehrbuch Rechnung getragen.

Nach einem Fallbeispiel und den nötigen Begriffserklärungen werden kurz die theoretischen Grundlagen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Praxis dargestellt. Fragen zur Selbstkontrolle ergänzen das jeweilige Kapitel.

Das Fazit am Ende eines jeden Kapitels bringt eine Zusammenfassung in Form von praktischen Schlussfolgerungen, die es ermöglichen, die eigene Persönlichkeit zu entwickeln und bessere Ergebnisse im Unternehmen zu erzielen.

Vorwort zur 4. Auflage

Die Auswirkungen der Corona-Pandemie und des Strukturwandels sind nicht nur im Alltag zu beobachten, sondern auch auf dem Arbeitsmarkt. Zum ersten Mal seit Jahren übersteigt das Angebot an Fachkräften die Nachfrage.

Differenziert man allerdings nach Qualifikationen, ergibt sich ein anderes Bild. Während die Nachfrage nach gering Qualifizierten zurückgeht, mangelt es nach wie vor an höher Qualifizierten.

Damit bekommt die Aus- und Fortbildung einen besonderen Stellenwert. Bewerber und Bewerberinnen mit höheren Qualifikationen haben gute Chancen am Arbeitsmarkt. Kernkompetenzen im Bereich des Personalmanagements tragen dazu maßgeblich bei.

Das vorliegende Lehrbuch wurde überarbeitet, an der einen oder anderen Stelle ergänzt bzw. gekürzt. Grundlage ist weiterhin der Lehrplan „Geprüfte/r Betriebswirt/in nach der Handwerksordnung“.

Ludwigsburg, im Herbst 2022

Günther R. Vollmer

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

Vorwort der Herausgeber

Vorwort des Autors

1.Motivieren – Grundlage der Führung

1.1Was ist Motivation?

1.2Bedürfnishierarchie beim Motivieren berücksichtigen

1.3Motivieren durch Erwartungen

1.4Motivieren durch Fairness

1.5Das Engagement der Mitarbeitenden im Betrieb fördern – Ressourcen stärken

1.6Arbeitszufriedenheit fördern

2.Eckpfeiler der Führung: Positives Menschenbild und Vertrauenskultur

2.1Eckpfeiler „Positives Menschenbild“

2.2Eckpfeiler „Vertrauen“

3.Mitarbeiter verstehen – die psychologischen Typen

3.1Die psychologischen Typen

3.2Extraversion – Introversion

3.3Wahrnehmungs- und Entscheidungspräferenzen

3.4Bevorzugter Arbeitsstil

3.5Was ist bei der Führung zu beachten?

4.Selbstreflexion – emotional kompetenter werden

4.1Emotionale Intelligenz: Die vier Kompetenzen

4.2Die Selbstwahrnehmung verbessern

4.3Selbstmanagement – das eigene Verhalten ändern

4.4Fallen beim Selbstmanagement – wie der Selbstwert die Fehlersuche behindert

4.5Stress bewältigen

5.Führen

5.1Führungseigenschaften – welche sind wichtig?

5.2Charismatisch führen – Fallen kennen

5.3Veränderungen herbeiführen – transformationale Führung

5.4Führungsstile – den geeigneten Führungsstil finden

5.5Situativ führen – verschiedene Führungsstile einsetzen

5.6Führung und Homeoffice

6.Management – Managementaufgaben bewältigen

6.1Regelkreis der Managementaufgaben

6.2Ziele setzen

6.3Aufgaben planen

6.4Entscheiden/Delegieren

6.5Durchführung kontrollieren

6.6Rückmeldung geben (Anerkennung und Kritik)

6.7„Management-by“-Konzepte

7.Konflikte im Unternehmen bewältigen

7.1Funktionale von dysfunktionalen Konflikten unterscheiden

7.2Konfliktursachen erkennen

7.3Eskalation und Mobbing vermeiden

7.4Konfliktmanagement – die Vielfalt der Konfliktregelungstechniken

7.5Kooperative Konfliktregelung

7.6Der individuelle Stil der Konfliktlösung

8.Betriebliche Kommunikation gestalten

8.1Die Formel zur Ermittlung der Ungewissheit benutzen

8.2Kommunikationsfertigkeiten und Kommunikationsregeln

8.2.1Kommunikationsfertigkeiten

8.2.2Indirekte Botschaften positiv gestalten

8.3Gesprächsformen

8.4Reflexion der Kommunikation – den Kommunikationsprozess verstehen

9.Betriebliche Anreiz- und Entgeltsysteme gestalten

9.1Arbeitsgestaltung – Motivationsmomente in die Arbeit integrieren

9.1.1Merkmale motivierender Arbeit

9.1.2Grundformen der Arbeitsstrukturierung

9.1.3Ideenmanagement – Mitarbeiter zu Verbesserungsvorschlägen anregen

9.2Flexible Arbeitszeitmodelle einsetzen

9.3Entgeltsysteme kennen

9.3.1Monetäre und nicht-monetäre Anreize

9.3.2Arbeits- und Leistungsbewertung als Grundlage der Vergütung

9.3.3Lohngerechtigkeit – ein unerreichbares Ziel?

9.3.4Methoden der Arbeitsbewertung

9.3.5Wahl der Lohnform

9.3.6Entgeltrahmen-Tarifvertrag (ERA-TV)

9.4Freiwillige betriebliche Sozialleistungen

10.Personal nachhaltig entwickeln

10.1Kreislauf der Personalentwicklung

10.2Quellen und Methoden der Bedarfsermittlung (z. B. Kompetenz-Check)

10.3Instrumente (Maßnahmen) der Personalentwicklung

10.3.1Personalentwicklung „into the job“

10.3.2Personalentwicklung „on the job“

10.3.3Personalentwicklung „near the job“

10.3.4Personalentwicklung „off the job“ und „out of the job“

10.4Erfolgskontrolle und Transfersicherung

10.5Strategisches Personalmanagement verbessern

10.5.1Personal optimal führen und Mitarbeiter binden

10.5.2Das Potenzial älterer Mitarbeiter nutzen

10.5.3Frauen besser in den Erwerbsprozess integrieren

10.5.4An- und Ungelernte qualifizieren

10.5.5Menschen mit Migrationshintergrund fördern

10.5.6Weitere Maßnahmen: Personalmarketing, branchenübergreifende Netzwerke bilden

Quellenverzeichnis

Der Autor

Stichwortverzeichnis

1. Motivieren – Grundlage der Führung

Motivieren ist eine Kernkompetenz von Führungskräften auf allen Ebenen. Die notwendigen Grundlagen dazu werden in diesem Kapitel vermittelt. Ohne motivierte und engagierte Mitarbeiter wird ein Unternehmen am Markt keine nachhaltigen Ergebnisse erzielen.

Das folgende Kapitel ist so gestaltet, dass Sie die Kompetenz und das Wissen erwerben,

•die Begriffe Motivation, die Arten der Motivation und Motive voneinander zu unterscheiden,

•die Bedürfnishierarchie zu kennen und anzuwenden,

•die Phasen des Motivationsprozesses zu beschreiben,

•die wichtigsten Motive von Menschen am Arbeitsplatz zu beschreiben,

•den Prozess der Motivation durch Erwartungen erklären zu können,

•worauf Sie bei Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen achten müssen, wenn Sie durch Erwartungen motivieren,

•den Prozess der Motivation durch Fairness zu beschreiben,

•die Verhaltensweisen zu kennen, die Mitarbeiter bei unfairer Behandlung zeigen,

•die Faktoren zu erkennen, die das Engagement von Mitarbeitern fördern,

•welche Faktoren Zufriedenheit und welche Unzufriedenheit bei Fachkräften bewirken,

•den Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitszufriedenheit zu kennen,

•wie Arbeitszufriedenheit verbessert werden kann.

1.1 Was ist Motivation?

Beispiel

Beispiel

Ein Mitarbeiter möchte weiterkommen. Als eine betriebswirtschaftliche Weiterqualifizierung ausgeschrieben wird, bewirbt er sich um die Kursteilnahme und wird ausgewählt. Der neu konzipierte Kurs besteht aus E-Learning-Modulen und Präsenzunterricht. Bei der Bearbeitung der Module strengt er sich sehr stark an, um den Abschluss zu bekommen. Da er sieht, dass es ihm an Grundkenntnissen in Betriebswirtschaft mangelt, verdoppelt er seine Anstrengungen, überwindet damit Phasen der Demotivation und macht einen guten Abschluss.

Fragen

•Welche Verhaltensfacetten des Mitarbeiters erklärt der Begriff Motivation?

•Was versteht man unter „Motivation“?

•Was sind Motive?

Jedes Verhalten ist in einer oder meistens mehrerer Hinsicht begründet oder verursacht, d. h. motiviert. Fragt man nach dem Warum, wendet man sich der Motivationspsychologie zu. Motiviertes Verhalten ist auf ein Ziel gerichtet, wird nach einer Unterbrechung wieder aufgenommen und hat einen Anfangs- und Endzeitpunkt. Es ist durch einen hohen Energieaufwand gekennzeichnet.

Definition „Motivation“

Wenn es darum geht zu erklären, wieso jemand ein bestimmtes und nicht ein anderes Ziel mit einem hohen Energieaufwand und nachhaltig anstrebt, wird der Begriff „Motivation“ herangezogen. Man erklärt damit die Richtung, die Intensität und die Ausdauer des Verhaltens. Motivation bewegt zum Handeln, richtet auf Ziele aus, sichert die Intensität und Ausdauer von Kräften. In unserem Zusammenhang geht es um Arbeitsmotivation, d. h. es werden Verhaltensweisen im Hinblick auf betriebliche Ziele erklärt.

Motive

Im Unterschied dazu sind Motive innere Beweggründe, die von Mensch zu Mensch unterschiedlich ausgeprägt sind. Werden diese Motive, die der Mitarbeiter schon vorher hatte, bei einer Aufgabe am Arbeitsplatz angeregt, spricht man von Motivation. Im obigen Fallbeispiel ist das Motiv des Mitarbeiters das Weiterkommen oder das Bedürfnis nach Entfaltung, das durch den Lehrgang angeregt wird und ihn dazu bewegt, sich anzustrengen und ausdauernd zu sein.

Extrinsische/ intrinsische Motivation

Extrinsische Motivation liegt dann vor, wenn eine Sache getan wird, um bestimmte Belohnungen zu bekommen (Motivation „von außen“). Wenn jedoch eine Sache um ihrer selbst willen getan wird, liegt intrinsische Motivation vor (Motivation „von innen“). Im Betrieb kommen beide Formen der Motivation vor.

Beispiel

Ein Mitarbeiter möchte eine höhere Gehaltszulage bekommen und strengt sich sehr an. Seine extrinsische Motivation ist hoch.

Ein Mitarbeiter „knobelt“ an einem Softwareproblem, die Anreize für die Beschäftigung damit liegen in der Arbeit selbst. Seine intrinsische Motivation ist hoch.

Motivation hat viele Facetten im Betrieb. Um zu verstehen, was Motivation ist und was Vorgesetzte dazu beitragen können, die Motivation ihrer Mitarbeiter positiv zu beeinflussen, stehen verschiedene Konzepte zur Verfügung. Sie zeigen, dass es viele Wege zum Motivieren gibt. Im Folgenden werden wichtige Konzepte dargestellt.

1.2 Bedürfnishierarchie beim Motivieren berücksichtigen

Handlungssituation

Handlungssituation

Seit einem halben Jahr sind Sie in einem mittelgroßen Handwerksbetrieb der Elektrobranche für den Personaleinsatz von sechs Monteuren zuständig. Das Unternehmen ist in den letzten Jahren stetig gewachsen. Zwei Mitarbeiter Ihrer Gruppe sind seit zwanzig Jahren im Betrieb, vier Mitarbeiter sind in den letzten zwei Jahren hinzugekommen.

In den letzten Wochen beobachten Sie, dass zwei Ihrer Mitarbeiter demotiviert der Arbeit nachkommen und kein Engagement bei der Arbeit zeigen; einer äußert, dass er den Betrieb verlassen will.

Dem Betriebsinhaber ist dies zu Ohren gekommen, und er bittet Sie zu klären, was die Gründe für die Demotivation, Unzufriedenheit und das mangelnde Engagement sind. Dies ist umso wichtiger, als das Unternehmen im Moment sehr viele Aufträge hat und es zurzeit schwierig ist, qualifizierte Mitarbeiter zu finden.

Fragen

Situationsbezogene Fragen

•Was sind die Gründe für das mangelnde Engagement der Mitarbeiter?

•Welche arbeitsbezogenen Bedürfnisse haben Ihre Mitarbeiter?

•Welche Bedürfnisse sind bei den Mitarbeitern nicht befriedigt?

•Welche Maßnahmen tragen dazu bei, die Mitarbeiter zu motivieren?

•Welche Phasen hat der Motivationsprozess?

•Was bedeutet individuell motivieren?

Wohl das bekannteste Konzept geht auf den amerikanischen Psychologen Abraham Maslow zurück. Maslow war einer der Begründer der humanistischen Psychologie und hat sein Konzept Mitte des letzten Jahrhunderts formuliert.

Maslow1 beschreibt unbefriedigte Bedürfnisse als Triebfedern des Verhaltens. Bedürfnisse sind Mangelzustände zu einem bestimmten Zeitpunkt. Sie treiben das Verhalten an. Um sie zu stillen, suchen Mitarbeiter nach Mitteln und Wegen und wählen zielgerichtet Verhaltensweisen. Die Rückmeldungen zeigen, ob das gezeigte Verhalten erfolgreich war und damit das Bedürfnis gestillt ist. Die nachfolgende Abbildung stellt den Kreislauf dar.

Phasen des Motivationsprozesses

Wer motivieren will, muss die arbeitsbezogenen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kennen. Die Kenntnis der Bedürfnispyramide von Maslow hilft dabei. Anhand dieser kann man feststellen, welche Bedürfnisse der einzelne Mitarbeiter hat.

Vor dem Motivieren steht die Wahrnehmung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Maslow hat die einzelnen Bedürfnisse in einer Bedürfnishierarchie zusammengefasst.

Die Klassifikation der Bedürfnisse nach Maslow

Die Klassifikation der Bedürfnisse nach Maslow

Die Bedürfnisse im Einzelnen

•Selbstverwirklichungsbedürfnisse:Bedürfnis nach Entfaltung der eigenen Person.

•Wertschätzungsbedürfnisse:Bedürfnis nach Leistung, Selbstständigkeit, Unabhängigkeit, Selbstvertrauen; Anerkennung durch andere, Status, Aufmerksamkeit, Macht (Dominanz).

•Soziale Bedürfnisse:Bedürfnis nach Kontakt, Aufnahme bei seinesgleichen, nach Liebe, Freundschaft, Bedürfnis nach Zugehörigkeit.

•Sicherheitsbedürfnisse:Schutz vor Krankheit und Schmerz, Versicherung im Alter und gegen Arbeitslosigkeit, Bedürfnis nach Wohnung, Heim, Schutz vor Diskriminierung, Bedrohung, Beraubung, Beschimpfung.

•Physiologische Bedürfnisse:Hunger, Durst, Ruhe, Bewegung, Schutz vor den Elementen, Obdach, Sexualität.

Maslow beschreibt in seinen Schriften auch die Bedürfnisse nach Transzendenz (z. B. religiöse Bedürfnisse), die nach der Erfüllung der Selbstverwirklichungsbedürfnisse wirksam werden.

Mängel- und Wachstumsbedürfnisse

Die humanistische Psychologie bezeichnet die einfachen Bedürfnisse („zuerst kommt das Fressen und dann die Moral“) als Mängelbedürfnisse, die höheren („der Mensch lebt nicht vom Brot allein“) als Wachstumsbedürfnisse und weist darauf hin, dass zunächst die einfachen Bedürfnisse befriedigt sein müssen, ehe die höheren angeregt werden und uns in unserem Handeln bestimmen.

Weitere Merkmale der Klassifikation

•Höhere Bedürfnisse sind weniger dringlich für das reine Überleben, und ihre Befriedigung kann länger zurückgehalten werden.

•Die Befriedigung höherer Bedürfnisse bereichert den Menschen mehr als die Befriedigung einfacher Bedürfnisse.

•Höhere Bedürfnisse sind subjektiv weniger dringend.

•Sind die einfachen Bedürfnisse erfüllt, verlieren sie ihre stimulierende Kraft.

•Solange die einfachen Bedürfnisse nicht erfüllt sind, haben die höheren keine Durchschlagskraft.

Praktische Schlussfolgerungen

•Führungskräfte müssen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter treffsicher erkennen und sie in ihre Entscheidungen einbeziehen.

•Bedürfnisse der Mitarbeiter ändern sich im Laufe des Arbeitslebens, sie sind nicht starr. Dies bedeutet, dass Vorgesetzte immer wieder die Bedürfnisse neu erkennen müssen.

Diese Folgerungen erscheinen recht einfach, setzen jedoch einige Erfahrung und emotionale Kompetenz aufseiten der Führungskräfte voraus.

Herausforderung für Vorgesetzte

Zunächst ist da die Herausforderung, dass Vorgesetzte die Bedürfnisse nicht direkt sehen können, sondern diese erschließen müssen. Mitarbeiter äußern Bedürfnisse in den seltensten Fällen am Arbeitsplatz direkt. Meistens müssen Vorgesetzte die Mitarbeiterbedürfnisse entschlüsseln, da Mitarbeiter ihre Bedürfnisse nur indirekt zum Ausdruck bringen, wie das nachfolgende Beispiel zeigt. Oft sind Mitarbeiter sind nicht willens oder in der Lage, ihre Bedürfnisse klar zu artikulieren.

Beispiel

Ein junger Mitarbeiter hat ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Selbstständigkeit (Wertschätzungsbedürfnis). Am Arbeitsplatz bekommt er eine Aufgabe, die er selber lösen möchte. Der Vorgesetzte möchte ihm helfen und gibt ihm immer wieder Ratschläge, was dem Mitarbeiter missfällt.

Der Mitarbeiter könnte freundlich zu dem Vorgesetzten sagen: „Sie wollen mir helfen. Das ist gut gemeint von Ihnen, aber nicht notwendig. Ich habe alle Informationen und möchte gern selber entscheiden.“ Stattdessen drückt er sein Missfallen indirekt aus und sagt barsch: „Ich weiß schon, wie ich zu entscheiden habe!” Während die erste Formulierung den Vorgesetzten leichter das Bedürfnis „Selbstständigkeit“ entschlüsseln lässt, tut er sich mit der zweiten ungleich schwerer. Möchte der Mitarbeiter zu unpassender Gelegenheit Macht ausüben oder Anerkennung bekommen? Ein klärendes Gespräch kann dann helfen, das Mitarbeiterbedürfnis besser zu entschlüsseln (siehe dazu auch verdeckte Transaktionen, Kapitel „Konflikte in Unternehmen/Kommunikation“).

Aus der betrieblichen Praxis gibt es Erfahrungswerte dafür, welche Bedürfnisse für die Personalführung besonders wichtig sind:

•das Bedürfnis nach Sicherheit

•das Bedürfnis nach Zugehörigkeit

•das Bedürfnis nach Status und Rang

•das Bedürfnis nach Macht

•das Bedürfnis nach Leistung.

Bedürfnisse ändern sich

Eine zweite Herausforderung für Vorgesetzte ist, dass die Bedürfnisse eines jeden Beschäftigten nur in den seltensten Fällen über das Arbeitsleben hinweg konstant sind. Mit anderen Worten: Vorgesetzte müssen die Bedürfnisse immer wieder neu erschließen.

Beispiel

Ein Beschäftigter mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis hat eine befristete Stelle. Nach einem Jahr bekommt er eine unbefristete Stelle. Sein Sicherheitsbedürfnis ist nun gestillt. Nun prägen andere Bedürfnisse sein Verhalten: z. B. die Bedürfnisse nach Anerkennung und Macht.

1.3 Motivieren durch Erwartungen

Handlungssituation

Sie stellen fest, dass eine Mitarbeiterin in der Probezeit sich bei einem Projekt stark anstrengt. Nachdem Sie sie gut beurteilt haben und sie eine Festanstellung bekommen hat, lässt ihr Eifer deutlich nach. Sie möchten sie halten, erwarten jedoch eine gute Leistung von ihr. Wie können Sie dies erreichen?

Situationsbezogene Fragen

•Wieso strengt sich die Mitarbeiterin bei einem Projekt stark an?

•Welche Auswirkung haben Erwartungen auf die Motivation?

•Welchen Stellenwert haben die gute Beurteilung und die Festanstellung?

•Was sind Ergebnis- und Folgeerwartungen?

•Sind die Ergebnis- und Folgeerwartungen für alle Mitarbeiter gleich?

•Welche Handlungsfolgen sind für Mitarbeiter attraktiv?

Inhalts- und Prozesstheorie

Während Maslow Bedürfnisse inhaltlich klassifiziert („Inhaltstheorie“), erklärt dieses Konzept den Motivationsvorgang als solchen („Prozesstheorie“).

Wie stark sich Mitarbeiter anstrengen, um eine gute Leistung zu erbringen, hängt von ihrer Erwartung ab, über die erbrachte Leistung persönliche Ziele zu erreichen.

Im Beispiel haben die gute Beurteilung und die feste Stelle einen hohen Stellenwert (subjektiver Wert oder Valenz) für die Mitarbeiterin. Dabei ist zu beachten, dass Mitarbeiter einem Handlungsergebnis unterschiedliche Valenzen2 zuschreiben. Ist für den einen Mitarbeiter die feste Stelle besonders attraktiv, ist sie für den anderen von geringerem subjektiven Wert.

Menschen strengen sich an, wenn sie erwarten, dass sie aufgrund ihres Verhaltens ein attraktives Leistungsergebnis erzielen, das letztendlich erwünschte Ergebnisse zur Folge hat. Menschen werden also nicht nur durch die Erwartung unmittelbar erzielter Handlungsergebnisse motiviert, sondern auch durch die Erwartung der damit verbundenen Konsequenzen (siehe Abbildung).

Erwartungen des Mitarbeiters und Instrumentalität des Arbeitsergebnisses für das Ergebnis zweiter Ordnung

Mit anderen Worten: Starke Anstrengungen und gute Arbeitsergebnisse (Ergebnisse erster Ordnung) sind „Mittel zum Zweck“. Mit diesen „Mitteln“ können Beschäftigte die für sie positiven Handlungsfolgen erzielen.

Ausgangspunkt der Motivation ist die Erwartung, dass ein Handlungsergebnis die Erreichung persönlicher Ziele zur Folge hat. Solche Ergebnisse zweiter Ordnung (Handlungsfolgen) sind z. B. eine Beförderung oder eine Leistungszulage, die für den Mitarbeiter einen hohen subjektiven Wert haben. Das Ergebnis zweiter Ordnung wird dadurch bewirkt, dass der Beschäftigte ein gutes Handlungsergebnis, ein Ergebnis erster Ordnung, erzielt. Solche Ergebnisse sind z. B. eine qualitativ und quantitativ hochwertige Arbeit, die in einer guten Beurteilung gewürdigt wird.

Praktische Schlussfolgerungen

Für das alltägliche Motivieren hat das obige Konzept weitreichende Konsequenzen. Die drei folgenden Aspekte sind dabei von besonderer Bedeutung.

Erstens: Vorgesetzte können die Handlungs-Ergebnis-Erwartungen positiv beeinflussen.

Mitarbeiter werden sich dann anstrengen, wenn sie erwarten, dass ihre Anstrengungen bei der Leistungserbringung in der Leistungsbeurteilung positiv zu Buche schlagen.

Auf welche Erwartungen können Vorgesetzte Einfluss nehmen?

Beispiel

Beispiel

Der betriebliche Alltag sieht oft anders aus. So hat z. B. eine Mitarbeiterin überdurchschnittlichen Einsatz gezeigt, aber sie rechnet nicht mit einer guten Beurteilung, da immer wieder die EDV ausfiel und das Beurteilungssystem nicht Merkmale wie Initiative oder Ausdauer berücksichtigt. Auch hat sie den Eindruck, dass der neue Vorgesetzte sie schlecht beurteilt, weil sie sich auch auf die Vorgesetztenstelle beworben hat und er sie nicht leiden kann.

Feedback-Kultur

Hier wird die Personalführung ansetzen müssen. Ob der Eindruck der Mitarbeiterin berechtigt oder unberechtigt ist, der Vorgesetzte wird sich im Mitarbeitergespräch damit auseinandersetzen und sie überzeugen müssen, dass ihre Anstrengungen richtig eingeschätzt werden. Bei Beurteilungen müssen leistungshemmende und leistungsfördernde Faktoren berücksichtigt werden, und Vorgesetzte sollten einschätzen können, ob ihre Beurteilungen „verzerrt“ sind. So entsteht eine Feedback-Kultur.

Zweitens: Vorgesetzte können die Ergebnis-Folge-Erwartungen positiv beeinflussen.

Mitarbeiter erwarten, dass Leistung sich lohnt. Sie ist ein Mittel zum Zweck. Viele – insbesondere jüngere – Mitarbeiter beklagen, dass sie keinen Zusammenhang zwischen der erbrachten Leistung und den positiven Folgen wie z. B. Leistungszulage oder Anerkennung wahrnehmen können.

Vorgesetzte können Einfluss auf die Motivation ihrer Mitarbeiter nehmen, indem sie ihnen die Gewissheit geben, dass gute Leistungen positive Folgen (Ergebnisse zweiter Ordnung wie z. B. eine Zulage) nach sich ziehen.

Drittens: Die Ergebnisse zweiter Ordnung müssen attraktiv sein.

Vor- und Nachteile der Ergebnisse zweiter Ordnung

Ob ein Ergebnis zweiter Ordnung motiviert, ist von Person zu Person verschieden. Was für den einen Mitarbeiter einen hohen Stellenwert (subjektiven Nutzen/Valenz) hat, hat für den anderen einen geringen. Viele Ergebnisse zweiter Ordnung haben Vor- und Nachteile.

Beispiel

Ein Mitarbeiter bekommt eine Führungsaufgabe, die mit einer höheren Bezahlung, höherem Status und mehr Informationen verbunden ist. Zu den Schattenseiten der Tätigkeit gehören die Personalkonflikte und die verlängerte Arbeitszeit, die sein Familienleben beeinträchtigen. Für den einen Mitarbeiter überwiegen die Vorteile, und er findet die Führungsaufgabe attraktiv. Für den anderen Mitarbeiter ist sie wenig attraktiv, da er gerade Nachwuchs erwartet und ein Einfamilienhaus baut.

Wollen Vorgesetzte über Ergebnis-Folge-Erwartungen motivieren, werden sie herausfinden müssen, ob die Ergebnisse zweiter Ordnung für die Mitarbeiter attraktiv sind.

Mitarbeiter fragen sich oft, ob Vorgesetzte und Betriebe ihr engagiertes Arbeitsverhalten überhaupt würdigen. Sie erwarten zu Recht, dass ihre Anstrengungen und Bemühungen positiv gewürdigt werden. Hier können Vorgesetzte in Mitarbeitergesprächen entgegenwirken.

1.4 Motivieren durch Fairness

Handlungssituation

Handlungssituation

Sie stellen fest, dass ein Mitarbeiter innerlich gekündigt hat. Im Mitarbeitergespräch äußert er, dass Sie nach seiner Ansicht seinen enormen Arbeitseinsatz bei der Bezahlung nicht angemessen berücksichtigt haben. Er wirft ihnen mangelnde Fairness vor. Als der Betrieb einen Qualitätszirkel einrichtet und Sie ihn bitten, sein Fachwissen und seine Erfahrung einzubringen, lehnt er ab.

Situationsbezogene Fragen

•Wie kommt der Mitarbeiter darauf, dass er sich ungerecht behandelt fühlt?

•Welche Faktoren zieht er in Betracht?

•Wann entsteht Fairness, wann mangelnde Fairness?

•Was sind die Auswirkungen mangelnder Fairness auf die Motivation?

•Wie zeigt sich mangelnde Fairness im Verhalten des Mitarbeiters?

Mitarbeiter vergleichen sich häufig am Arbeitsplatz miteinander und wollen fair behandelt werden. Sehen sie den Ertrag, z. B. die Höhe des Entgelts oder der Anerkennung ihrer Arbeit bezogen auf den Aufwand, z. B. die Anstrengung, Erfahrung, Kompetenz, Ausbildung geringer als den eines Kollegen, werden sie unzufrieden.

Daher müssen Vorgesetzte genau darauf achten, dass keine Ungerechtigkeiten bei der Bemessung und Zuteilung von Belohnungen vorkommen. Auch müssen die Verfahren der Verteilung von Belohnung als gerecht empfunden werden.

Beispiel

Ein Mitarbeiter engagiert sich sehr stark und macht Überstunden. Er vergleicht sich mit einem anderen, der Dienst nach Vorschrift macht. Dieser bekommt das gleiche Entgelt. Dadurch demotiviert, engagiert er sich nicht mehr. Er möchte nicht mehr länger der „Dumme“ sein.

Mitarbeiter A vergleicht das Verhältnis von Ertrag und Aufwand mit demjenigen seines Kollegen B

Wahrnehmung des-Mitarbeiters A

Wahrgenommene Fairness3

Fairness/ Unfairness

Wann ist eine Entscheidung fair?

Ist das Verhältnis von Ertrag und Aufwand kleiner als dasjenige eines Kollegen, so entsteht der Eindruck, nicht fair behandelt zu werden. Ist es größer, entsteht zwar auch der Eindruck, dass es im Betrieb unfair zugeht, jedoch wird die Situation nicht als drängend empfunden. Und ist es identisch, besteht Fairness.

Beim Vergleichen betrachtet man das Verhältnis von Ertrag zu Aufwand

Verhältnis von Ertrag zu Aufwand

Ungleichheit entsteht nicht automatisch, wenn ein Kollege höhere Belohnungen bekommt. Sind diese mit einem höheren Aufwand (z. B. Übernahme zusätzlicher schwieriger Aufgaben) verbunden, wird dies nicht als ungerecht wahrgenommen. Das Verhältnis von Ertrag zu Aufwand ist vergleichsweise ähnlich.

Beispiele für Aufwand/Einsatz und Ertrag/Ergebnis in Betrieben

Aufwand/Einsatz

Ertrag/Ergebnis

Soziale Kompetenz

Fachliche Kompetenz

Verantwortungsvolle Tätigkeit

Anstrengungen/ Arbeitseinsatz

Beförderung

Ausbildung

Entfaltung auf jetzigem Arbeitsplatz

Laufbahn

Status, Privilegien

Leistung

Gehalt

Fortbildung

Parkplatz oder Größe des Arbeitszimmers, Ausstattung

Erfahrung

Anerkennung

Wen wählen Mitarbeiter als Vergleichspersonen?

Beispiele für Aufwand und Ertrag

Als Vergleichspersonen wählen Mitarbeiter z. B. Kollegen, aber auch Freunde, Berufskollegen, oder sie ziehen Vergleiche zu früheren Tätigkeiten.

Wie wirkt unfaire Behandlung?

Die Auswirkung unfairer Behandlung

Welche Verhaltensweisen zeigen Mitarbeiter bei unfairer Behandlung?

Fühlen sich Mitarbeiter unfair behandelt, zeigen sie folgende typische Verhaltensweisen:

•Sie strengen sich weniger an, verringern ihren Aufwand,

•sie suchen sich andere Vergleichspersonen,

•sie kündigen innerlich.

Ungleichheit und damit Unzufriedenheit entzündet sich insbesondere dann, wenn Fairness fehlt bei

•der Vergabe von Beförderungsstellen,

•der Einstufung der Stelle,

•der Vergabe von Leistungsprämien,

•der Einhaltung der Arbeitsordnung,

•dem Niveau der Bezahlung im Vergleich zu anderen Betrieben am Ort.

Praktische Schlussfolgerungen