Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung E-Book

Michael Ahr

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 495

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Das Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung steht vor zahlreichen Herausforderungen: Fachkräftemangel, demografische Entwicklungen und veränderte Erwartungen junger Berufsanfänger:innen sowie die Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz und sich ständig wandelnde Anforderungen. Genau in diesem Veränderungsprozess setzt Michael Ahr an. Sein Buch berücksichtigt die realen Bedingungen in Behörden und Organisationen und behandelt die Themen des Personalmanagements entlang des Personallebenszyklus. Dabei kommen auch Personalverantwortliche und Entscheider:innen aus Behörden und Institutionen der öffentlichen Hand zu Wort, die einen Einblick in ihre Herausforderungen oder Best-Practice-Projekte geben. Konkrete Empfehlungen, praktische Lösungen und Checklisten helfen bei der Umsetzung. Inhalte: - Grundlagen des Personalmanagements in der öffentlichen Verwaltung - Personalplanung und Bedarfsanalyse, Personalgewinnung und -auswahl - Onboarding und Integration neuer Mitarbeitender - Leistungsmanagement und Zielvereinbarung - Mitarbeiterbindung und -motivation - Trennungsmanagement und Nachfolgeplanung - Digitalisierung im Personalmanagement  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einleitung1.1 Warum dieses Buch?1.2 Die Bedeutung des Personalmanagements in der öffentlichen Verwaltung1.3 Zielgruppe1.4 Aufbau des Buches2 Grundlagen des Personalmanagements in der öffentlichen Verwaltung2.1 Personalmanagement als ganzheitlicher ­prozessorientierter Ansatz2.1.1 Personalplanung und Bedarfsanalyse2.1.2 Personalgewinnung und -auswahl2.1.3 Ausbildung2.1.4 Onboarding und Integration2.1.5 Personalentwicklung2.1.6 Leistungsmanagement und Zielvereinbarung2.1.7 Mitarbeiterbindung und Motivation2.1.8 Trennungsmanagement2.2 Rolle des Personalmanagements in der öffentlichen ­Verwaltung3 Personalplanung und Bedarfsanalyse3.1 Methoden zur Bestimmung des Personalbedarfs3.1.1 Analytische Schätzung3.1.2 Zeitaufnahme3.1.3 Selbstaufschreibung3.1.4 Stichprobenverfahren3.1.5 Referenzverfahren3.1.6 Prozesskostenanalyse3.1.7 Vorgehen bei der Personalbedarfsermittlung3.2 Nachfolgeplanung3.3 Stellenbeschreibung und -bewertung4 Personalgewinnung und -auswahl4.1 Arbeitgeberattraktivität und Personalmarketing4.2 Personalauswahlverfahren4.3 Vergütung und Benefits5 Onboarding und Integration neuer ­Mitarbeitender5.1 Ziele des Onboardings5.2 Onboarding-Formate und Prozessphasen5.3 Die Rolle der Führungskräfte, Paten und Mentoren5.4 Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit6 Ausbildung6.1 Die Rolle der Verwaltung als Ausbildungsakteur und die Ausbildungsformen6.2 Moderne Ausbildungsmodelle und Reformansätze6.3 Qualitätssicherung und Erfolgsfaktoren in der ­Ausbildung7 Personalentwicklung7.1 Strategische und operative Personalentwicklung7.1.1 Strategische Personalentwicklung7.1.2 Operative Personalentwicklung7.2 Talentmanagement und Karriereplanung7.3 Innovationsförderung und Personalentwicklung7.4 Diversität und Inklusion in der Personalentwicklung7.5 Digitale Transformation und Personalentwicklung8 Leistungsmanagement und ­Zielvereinbarung8.1 Festlegung und Nachverfolgung von Zielen8.2 Systematische Leistungsbeurteilung8.3 Aufbau einer Feedback-Kultur9 Mitarbeiterbindung und -motivation9.1 Motivationsstrategien: Theorien und praktische Ansätze9.2 Arbeitszufriedenheit: Zufriedenheitserhebungen und Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgeberbindung9.3 Gesundheitsmanagement: Präventionsmaßnahmen und Unterstützungssysteme9.4 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)10 Trennungsmanagement und ­Nachfolgeplanung10.1 Beendigung von Arbeitsverhältnissen10.2 Trennungsmanagement10.3 Offboarding-Prozess effektiv gestalten10.3.1 Wissenssicherung und Übergabemanagement10.3.2 IT- und sicherheitsrelevante Aspekte10.3.3 Organisatorische und administrative Prozesse11 Personalcontrolling11.1 Einführung in das Personalcontrolling11.2 Rahmenbedingungen und Potenziale11.3 Kennzahlen im Personalmanagement11.4 Berichtswesen und Reporting11.5 Proaktive Beratung von Fachbereichen12 Digitalisierung im Personalmanagement12.1 Einsatz von Personalsoftware12.2 Automatisierung von Prozessen12.3 Datenschutz und IT-Sicherheit12.4 Veränderungsbegleitung in Digitalisierungsprojekten13 Schnittstellenmanagement14 Zukunft des Personalmanagements14.1 Trends und Entwicklungen14.2 Kulturwandel und Organisationsentwicklung14.3 Megatrend Digitaler WandelÜber den AutorLiteraturverzeichnisChecklistenverzeichnisÜbersichtsverzeichnisStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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ISBN 978-3-648-18390-8

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Michael Ahr

Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung

1. Auflage, Juni 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

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Bildnachweis (Cover): © Fizkes, iStock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

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Vorwort

Mit diesem Buch verfolge ich das Ziel, die wesentlichen Bausteine eines zukunftsfähigen Personalmanagements für Praktiker in Behörden und Verwaltungen umsetzungsorientiert aufzubereiten. Dabei geht es mir nicht nur um eine fachliche Darstellung, sondern vor allem um eine Übersetzung in die Praxis. Aus diesem Grund habe ich zahlreiche Praxisbeispiele aufgenommen, die aus meinem Netzwerk an Kunden und Kollegen stammen.

Mein besonderer Dank gilt Frau Dr. Beverungen vom Kreis Paderborn, Frau Bidlingmaier von der Stadt Göppingen, Frau Klein von der Polizei Hamburg sowie Herrn Dr. Löbermann von der Industrie- und Handelskammer Braunschweig. Sie alle haben mit ihren Einblicken in konkrete Herausforderungen und Lösungsansätze die Praxisnähe dieses Buches maßgeblich bereichert.

Ebenso war es mir ein Anliegen, einen Überblick über ausgewählte Tools zu geben, die die Personalarbeit sinnvoll unterstützen und bereits im öffentlichen Sektor erprobt sind. Ich danke Herrn Dr. Algermissen von der PICTURE GmbH, Frau Schäfer von der ibo Software GmbH, Herrn Dr. Haarhaus von der Perseo GmbH sowie Herrn Miehle von der Personio SE & Co. KG für ihre Bereitschaft, ihre Lösungen vorzustellen und in den fachlichen Kontext einzuordnen.

Für die Rubrik »Praxis-Tipps« danke ich herzlich meinen Kolleginnen Karin Luger und Evanthia Lilli für ihre wertvollen Beiträge. Mein besonderer Dank gilt auch meinem Kollegen Leon Overhage, der mit großem Engagement die Formatierung des Manuskripts sowie die Erstellung sämtlicher Abbildungen übernommen hat. Außerdem bedanke ich mich bei meinem gesamten Team, das mir in den heißen Phasen der Manuskripterstellung den Rücken freigehalten hat.

1 Einleitung

1.1 Warum dieses Buch?

Das PersonalmanagementPersonalmanagement in der öffentlichen VerwaltungVerwaltung, öffentliche sieht sich mit den womöglich größten Herausforderungen seit Jahrzehnten konfrontiert. Und dies in unterschiedlichen Bereichen, wie der Demografie, dem Fachkräftemangel, jungen Berufsanfänger mit vollkommen veränderten Einstellungen, Werten und Erwartungen an ihren Arbeitgeber und vor allem der immer drängenderen Notwendigkeit zur Digitalisierung sowie dem Umgang mit den Auswirkungen der Künstlichen Intelligenz (KI) und den Potenzialen der Prozessautomatisierung. Diese Herausforderungen betreffen nicht nur die öffentliche HandÖffentliche Hand, jedoch sind ihre Handlungsmöglichkeiten im Umgang mit diesen Herausforderungen häufig begrenzter als die der PrivatwirtschaftPrivatwirtschaft. Dies hängt mit den spezifischen Rahmenbedingungen zusammen, in welchen die öffentliche Hand agiert. Begrenzte Ressourcen, ein geringer Digitalisierungsgrad, hohe rechtliche Anforderungen, starre Strukturen und eine zu wenig in Richtung Agilität und lernender Organisation ausgerichtete Organisationskultur sind Hemmnisse bei der Bewältigung der anstehenden Herausforderungen.

Dieses Buch setzt dort an, wo sich öffentliche Verwaltungen gerade in diesem Veränderungsprozess befinden. Es berücksichtigt die Begrenzungen und die tatsächlichen Bedingungen in den Behörden und Organisationen. Dabei werden alle Themen des Personalmanagements entlang des Personallebenszyklus strukturiert bearbeitet. Neben der fachlichen Aufbereitung des jeweiligen Themas finden Sie als Leser immer auch konkrete Empfehlungen, Checklisten für die praktische Arbeit sowie Beispiele aus der Praxis, die zeigen, mit welchen Projekten sich Verwaltungen und Institutionen der öffentlichen Hand mit den Themen auseinandersetzen.

Als Akteur der öffentlichen Hand leisten Sie einen wichtigen Beitrag zur Gewährleistung der Daseinsvorsorge, Ihr Handeln als Arbeitgeber und die Verwaltungsarbeit an sich sind grundsätzlich gemeinwohlorientiert, also zum Nutzen aller Bürger. Ihre Leistungen beeinfluss direkt oder indirekt die Lebensbedingungen dieser Bürger. Privatwirtschaftliche Unternehmen und Organisationen verfolgen dagegen ökonomische Interessen und sind dem Prinzip der GewinnmaximierungGewinnmaximierung verpflichtet. Die daraus resultierenden unterschiedlichen Organisationsziele beeinflussen die Handlungsspielräume und Rahmenbedingungen, in denen sich das Personalmanagement bewegt. Als Personaler benötigen Sie in den öffentlichen Verwaltungen spezifische Strategien, Methoden und Instrumente, um sich zukunftsfähig aufzustellen, Effizienzpotenziale in der Personalarbeit zu nutzen und sich im Wettbewerb um junge und erfahrene Talente durchzusetzen.

Als Personalverantwortlicher in der öffentlichen Verwaltung sind Sie in der täglichen Arbeit mit verschiedenen Anforderungen konfrontiert. Aufgrund einer nachlassenden Bindungswirkung der Verwaltung als Arbeitgeber steigen die Fluktuationszahlen und damit die Bewegungen auf den vorhandenen Stellen. Hinzu kommt ein ständiger Stellenzuwachs. Der zunehmende Bedarf an neuen Stellen hängt unmittelbar mit immer neuen Anforderungen, gesetzlichen Vorgaben und weiteren Aufgabenübertragungen zusammen. In der Folge sehen sich die Personalbereiche mit einem stetig wachsenden Arbeitsvolumen konfrontiert. Nicht zuletzt aufgrund der angespannten Haushaltssituation der öffentlichen Hand lässt sich ein reines »weiter so« nicht dauerhaft durchhalten. Dieses Buch gibt Ihnen Ideen und Anregungen, wie Sie diesen Kreislauf durchbrechen können. Dabei spielen eine konsequente ProzessorientierungProzessorientierung sowie eine weitgehende DigitalisierungDigitalisierung und Automatisierung von StandardvorgängenStandardvorgänge, Automatisierung eine entscheidende Rolle.

Eine der Besonderheiten der Personalarbeit in der öffentlichen Verwaltung sind umfassende Anforderungen an die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen. Der Transparenz der Arbeit in der Verwaltung kommt ein hoher Stellenwert zu. Dies gilt beispielsweise im Bereich der Personalauswahlverfahren, wo Sie Anforderungen wie die Bestenauslese und einen gleichberechtigten Zugang zu öffentlichen Ämtern gewährleisten müssen. Hier sind Entscheidungen transparent zu dokumentieren, sodass sie im Streitfall einer gerichtlichen Beurteilung standhalten. Dieses Buch wird diese verwaltungsspezifischen Anforderungen bei jedem Thema adressieren. Dies gelingt nur mit einem tiefen Verständnis für die Besonderheiten der Personalarbeit in der öffentlichen Hand. Daher kommen in verschiedenen Kapiteln Personalverantwortliche und Entscheider aus Behörden und Institutionen der öffentlichen Hand zu Wort, die einen Einblick in Ihre jeweiligen Herausforderungen oder Best-Practice-Projekte geben und die Praxisnähe des Buches unterstreichen. Einige unserer Praxispartner aus unserer Beratungsarbeit für die öffentliche Hand kommen ebenfalls zu Wort. Sie stellen digitale Tools vor, die die Personalarbeit voranbringen können und sich in der Verwaltungspraxis bewährt haben.

1.2 Die Bedeutung des Personalmanagements in der öffentlichen Verwaltung

Das Personalmanagement wird zu einem strategischen Erfolgsfaktor für die Funktions- und Zukunftsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung. Waren es in der Vergangenheit vor allem die Aufgaben im Bereich der Personalsachbearbeitung und Lohnabrechnung, die die Arbeit der Personalbereiche prägten, braucht es heute ein ganzheitliches strategisches Personalmanagement. Die Personalbereiche müssen sich zu strategischen Partnern der Entscheidung und zu Führungskräften entwickeln, um die Zukunftsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung nachhaltig zu sichern und die umfangreichen Anforderungen an die öffentliche Hand zu bewältigen. Dabei prägen Sie als Personalverantwortliche maßgeblich mit, ob die Verwaltung als attraktiver Arbeitgeber potenzielle Bewerber anspricht und durch effiziente Prozesse wirksam an die Organisation bindet.

Die Personalarbeit beeinflusst nicht nur die Attraktivität der öffentlichen Hand als Arbeitgeber, sondern auch die Zufriedenheit und Identifikation der Beschäftigten mit der Verwaltung als Arbeitgeber. Eine professionelle und zeitgemäße Personalarbeit leistet einen wesentlichen Beitrag, um Mitarbeitende zu gewinnen, fachlich weiterzuentwickeln und langfristig an die Organisation zu binden. Die Fähigkeiten, das Engagement und die Identifikation Ihrer Mitarbeitenden mit den Zielen der Verwaltung sind die entscheidenden Einflussfaktoren für die Qualität der Verwaltungsleistungen, die den Bürgern angeboten werden und deren Zufriedenheit prägen. Gerade in den kommunalen Strukturen wird ein funktionierender Staat für die Bevölkerung unmittelbar erfahrbar. Andauernde Defizite bei der Leistungserbringung, in der öffentlichen Infrastruktur und im Umgang mit globalen Krisen schwächen das Vertrauen der Bevölkerung in die öffentliche Hand, den Staat und die Demokratie.

Die Vielzahl und Komplexität der Anforderungen an die Personalarbeit sowie deren erfolgskritische Stellung innerhalb der öffentlichen Verwaltung verdeutlichen, dass das Personalmanagement vielmehr sein muss, als eine administrative Funktion im Bereich der PersonalsachbearbeitungPersonalsachbearbeitung. Mit einem strategischen PersonalmanagementPersonalmanagement, strategisches tragen Sie entscheidend zur Erreichung der Verwaltungsziele bei. Sie unterstützen die Organisation dabei, flexibel auf neue Anforderungen und gesellschaftliche sowie politische Veränderungen zu reagieren. Dazu müssen Personalverantwortliche eine proaktive Rolle in der Verwaltung einnehmen.

Die Personalarbeit in der öffentlichen Hand unterliegt spezifischen Anforderungen, die sich über ein hohes Maß an rechtlicher Regelung und Kontrolle manifestieren. Dies zeigt sich u. a. an umfassenden gesetzlichen Vorgaben im Bereich des Beamtenrechts, tarifrechtlichen Bestimmungen sowie einer konsequenten Befolgung des Diskriminierungsverbots. Das im Kapitel 2.1.8 diskutierte Trennungsmanagement unterscheidet sich wesentlich von den Möglichkeiten und Rahmenbedingungen privatwirtschaftlicher Unternehmen. Diese rechtlichen Rahmenbedingungen schränken den Handlungsspielraum in der Personalarbeit ein und erfordern ein hohes Maß an Rechtskenntnis, Transparenz und Sorgfalt in der Personalarbeit. Besondere Anforderungen sind an die Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Personalentscheidungen zu stellen. Der Handlungsspielraum privatwirtschaftlicher Unternehmen ist hier deutlich größer. Dies stellt die Personalarbeit vor die Herausforderung, Entscheidungen nicht nur effizient und zielgerichtet zu treffen, sondern diese auch so zu dokumentieren und zu kommunizieren, dass sie einer gerichtlichen Überprüfung standhalten und den Transparenzanforderungen genügen.

Für das Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung ist die strategische Personalentwicklung und die anforderungsgerechte Qualifizierung der Mitarbeitenden ein wichtiger Stellhebel. Die fortschreitende Digitalisierung von Arbeitsprozessen, die steigenden rechtlichen Anforderungen, die Übertragung neuer Aufgaben und eine zunehmende Komplexität führen zu strukturellen Qualifizierungsbedarfen. Die überdurchschnittlich hohe Verweildauer der Mitarbeitenden in der öffentlichen Verwaltung macht die Personalentwicklung zu einem bedeutenden Erfolgsfaktor. Aufgabe der Personalentwickler ist es, strukturelle Qualifizierungsbedarfe zu erkennen und passgenaue Lösungen zu entwickeln. Außerdem muss sichergestellt werden, dass Mitarbeitende fortlaufend und anforderungsgerecht für ihre Aufgaben qualifiziert werden. Die Personalentwicklung trägt die Verantwortung für die Qualifizierung der Mitarbeitenden, damit diese die spezifischen Anforderungen in den verschiedenen Aufgabenbereichen professionell bewältigen können. Hierzu sind individuelle Kompetenzen aufzubauen oder weiterzuentwickeln. Strukturierte Verfahren und Tools, wie Learning-Management-Systeme, helfen Personalentwicklern, diese Herausforderung professionell zu bewältigen.

Die strategische Relevanz des Personalmanagements wird gerade in Zeiten des demografischen Wandels besonders deutlich. Die fortschreitende Alterung der Gesellschaft hat zur Folge, dass erfahrene Mitarbeitende in einem immer größeren Umfang aus dem öffentlichen Dienst ausscheiden. Gleichzeitig wird die Besetzung neuer oder frei werdender Stellen aufgrund des Nachwuchsmangels zu einer immer größeren Herausforderung. Der Wettbewerb zwischen den Arbeitgebern um qualifiziertes Personal wächst stetig. Dem Personalmanagement kommen hier die Aufgaben zu, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen und eine starke Arbeitgebermarke zu entwickeln. Dabei konkurriert die öffentliche Hand mit PrivatunternehmenPrivatunternehmen, die im Hinblick auf FlexibilitätFlexibilität, dem Einsatz moderner Instrumente und Tools sowie der Vergütung deutlich weniger begrenzende Faktoren berücksichtigen müssen. Modernes PersonalmanagementPersonalmanagement, modernes muss sowohl Antworten auf aktuelle Herausforderungen finden als auch langfristige Strategien entwickeln, um die Wettbewerbsfähigkeit der öffentlichen Verwaltungen als Arbeitgeber zu sichern. Davon hängt die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Hand entscheidend ab.

Aktuelle Entwicklungen im Bereich flexibler ArbeitsmodelleArbeitsmodell, flexibles wie HomeofficeHomeoffice und mobiles ArbeitenMobiles Arbeiten, die Bereitstellung von E-Government-Angeboten und die Digitalisierung von Verwaltungsprozessen sowie die Potenziale von KI stellen weitere Anforderungen an das Personalmanagement. Als Personalverantwortliche haben Sie die Chance, diese Entwicklungen aktiv zu begleiten. Es gilt, die notwendigen Qualifikationen zu fördern, die Akzeptanz für neue Arbeitsweisen und -bedingungen zu schaffen und gleichzeitig die Effizienz der Verwaltung sicherzustellen. Mit einem zeitgemäßen, ganzheitlichen Personalmanagementansatz tragen Sie dazu bei, die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen und die strategischen Weichen für eine zukunftsfähige, kompetente und moderne Verwaltung zu stellen.

1.3 Zielgruppe

Dieses Buch richtet sich an Personalverantwortliche in Leitungs- und Sachbearbeitungsfunktionen, Personalentwickler, Verwaltungs- und Behördenleiter sowie Führungskräfte in Organisationen und Institutionen der öffentlichen Hand. Das Buch soll diese dabei unterstützen, ihre Organisation über einen ganzheitlichen personalstrategischen Ansatz zukunftsfähig aufzustellen und ihre Arbeit effizient und effektiv zu gestalten. Es richtet sich gezielt an Praktiker, die täglich mit den spezifischen Herausforderungen des Personalmanagements im öffentlichen Dienst konfrontiert sind.

In diesem Buch finden Sie wertvolle Hinweise und Anregungen, wenn Sie nach pragmatischen und praxiserprobten Lösungen und Empfehlungen suchen. Ob Sie in einer Kommunalverwaltung, einem Kreis, bei einer Kammer, einer Behörde, einem Ministerium oder in einer anderen Institution der öffentlichen Hand tätig sind, dieses Buch bietet Ihnen auf der Basis praktischer Erfahrungen sowie fundierter Fachkonzepte und theoretischer Grundlagen ein Nachschlagewerk, das Sie bei Ihren Herausforderungen und Themenstellungen rund um das Personalmanagement unterstützt. Von einer effizienten Personalplanung über aussagekräftige Personalstrukturanalysen und Controlling-Berichte bis zur Entwicklung und Umsetzung zukunftsfähiger Personalstrategien, dieses Buch deckt alle wesentlichen Bereiche ab. Dabei werden übergreifende gesellschaftliche Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung, der Demografie sowie die Anforderungen an ein effizientes und modernes Verwaltungshandeln berücksichtigt.

Zusätzlich richtet sich dieses Buch an Entscheidungsträger, die den strategischen Wert des Personalmanagements für die öffentliche Verwaltung erkennen und ihre Organisation zukunftsfähig ausrichten möchten. Es unterstützt Sie dabei, Ihre Personalpolitik auf eine evidenzbasierte Grundlage zu stellen und damit die Funktionsfähigkeit Ihrer Organisation langfristig zu sichern. In einer Zeit, in der die öffentliche Hand zunehmend unter Druck steht, effiziente und bürgernahe Dienstleistungen zu erbringen, während die Komplexität und die Anforderungen an die Aufgabenerledigung ständig steigen, ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Personalpolitik nicht nur reaktiv agiert, sondern proaktiv gestaltet wird. In der Vergangenheit konnten sich die öffentlichen Verwaltungen häufig auf hohe Einnahmen aus Steuern und Abgaben verlassen und waren auskömmlich finanziert. Heute brechen aufgrund tiefgreifender Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft staatliche Einnahmen weg, während Anforderungen und Aufgaben stetig wachsen. Immer neue Aufgaben für die öffentliche Hand und globale Krisen haben die öffentliche Hand teilweise an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gebracht. Diese Herausforderungen werden zukünftig nicht mehr allein mit Stellenmehrungen zu lösen sein. Das Buch bietet Ihnen die Grundlage, die Personalpolitik als integralen Bestandteil der Verwaltungsstrategie zu verstehen und umzusetzen.

1.4 Aufbau des Buches

Das Buch ist in thematische Kapitel gegliedert, die systematisch die wichtigsten Bereiche des Personalmanagements in der öffentlichen Verwaltung abdecken. Jedes Kapitel ist so aufgebaut, dass es notwendiges theoretisches Wissen vermittelt und praxisnahe Empfehlungen für eine Professionalisierung der Personalarbeit bietet. Dabei folgt das Buch dem Anspruch, dass die Methoden und Instrumente unmittelbar in die tägliche Arbeitspraxis integriert werden können. Für eine effiziente Nutzung wurde darauf geachtet, dass jedes Kapitel auch für sich gelesen werden kann, ohne das gesamte Buch von der ersten bis zur letzten Seite lesen zu müssen. Sie haben also die Möglichkeit, das gesamte Buch von Anfang bis Ende zu lesen, um ein tiefes und zusammenhängendes Verständnis für die Thematik zu entwickeln. Gleichermaßen können Sie aber auch gezielt zu einem Kapitel springen, das für Ihre aktuellen Aufgaben gerade besonders relevant ist. Diese modulare Struktur macht das Buch zu einem flexiblen Werkzeug, welches Sie entsprechend Ihrer Bedürfnisse nutzen können. Jeder Abschnitt ist so gestaltet, dass er sowohl in die vorangegangenen Inhalte und Themen eingebettet ist als auch jeweils für sich verständlich bleibt. Die Übergänge zwischen den Kapiteln und Themen sind fließend gestaltet, sodass bei einer Lektüre des gesamten Buches ein klarer roter Faden sichtbar wird, der die verschiedenen Aspekte des Personalmanagements miteinander verknüpft.

2 Grundlagen des Personalmanagements in der öffentlichen Verwaltung

2.1 Personalmanagement als ganzheitlicher ­prozessorientierter Ansatz

Der Begriff PersonalmanagementPersonalmanagement bezeichnet eine Vielzahl von Themen und Aktivitäten. Um ein umfassendes Verständnis der einzelnen Elemente des Personalmanagements zu erlangen, ist es hilfreich, diese in voneinander abgrenzbare Phasen zu untergliedern. Das Buch strukturiert daher die einzelnen Elemente entlang des PersonallebenszyklusPersonallebenszyklus. Dieser stellt einen SystematisierungsansatzSystematisierungsansatz dar, welcher sich am gesamten Arbeitsleben einer bzw. eines Mitarbeitenden orientiert und es ermöglicht, die Aufgaben des Personalmanagements logisch und prozessorientiert zu strukturieren. Durch die Abbildung des gesamten Zyklus, von der Personalplanung, über die Einstellung und das berufliche Wirken bis hin zum Ausscheiden kann das Personalmanagement nicht nur auf aktuelle Herausforderungen reagieren, sondern es bietet auch die Möglichkeit, langfristige, ganzheitliche Strategien zu entwickeln. Dieses Vorgehen ermöglicht eine systematische Betrachtung aller relevanten Phasen eines Berufslebens. So können Herausforderungen und Schwachstellen in einem Teilbereich frühzeitig erkannt und Maßnahmen ergriffen werden, die den Erfolg in der Personalplanung langfristig sichern.

Abb. 1:

Der Personallebenszyklus (eigene Darstellung)

Die Unterteilung in einzelne Phasen eines Gesamtprozesses betont außerdem, dass Maßnahmen in einem Teilbereich nicht singulär betrachtet werden dürfen, sondern hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf andere Bereiche des Personalmanagements untersucht werden müssen. So werden Personalmaßnahmen nicht als voneinander getrennte Einzelaufgaben, sondern als miteinander verknüpfte Schritte verstanden. Dieser Ansatz ermöglicht es, Kontinuität und Kohärenz in die Personalarbeit zu bringen. Dieses Vorgehen fördert die Effizienz und die strategische Ausrichtung, da Ziele für die jeweiligen Teilbereiche definiert und aufeinander abgestimmt werden können. Die prozesshafte Betrachtung stellt sicher, dass in jeder Phase die spezifischen Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt und mit den organisationalen Anforderungen in Einklang gebracht werden können. Die Berücksichtigung des gesamten Zyklus in der Personalarbeit ermöglicht es den Personalverantwortlichen, Maßnahmen zu entwickeln, die sinnvoll ineinandergreifen und so die Erreichung der übergeordneten Ziele ermöglichen. Schließlich hilft der PersonallebenszyklusPersonallebenszyklus auch dabei, die Komplexität des Personalmanagements strukturiert zu erfassen. Die zyklische Betrachtung dient als Leitfaden und Orientierung, um Personalprozesse transparent und nachvollziehbar zu gestalten.

2.1.1 Personalplanung und Bedarfsanalyse

Die PersonalplanungPersonalplanung und die BedarfsanalyseBedarfsanalyse stellen das Fundament in der Personalarbeit dar und bilden die Grundlage für alle weiteren personellen Entscheidungen und Maßnahmen. Ihr Ziel ist es, dass die Verwaltung jederzeit über ausreichendes (qualifiziertes) Personal verfügt, um die Aufgaben sachgerecht und wirtschaftlich zu erledigen.

Die Personalplanung hat Schnittstellen zu anderen Querschnittsbereichen der Verwaltung. Das Organisationsmanagement stellt eine wesentliche Rolle in der Personalplanung dar. In der Regel klären die Organisationsbereiche einer Verwaltung über entsprechende Bemessungsverfahren, welche Aufgaben in welchem Umfang und welcher Qualität erledigt werden müssen, um den jeweiligen Personalbedarf zu bestimmen.

Für die Ermittlung der notwendigen personellen Kapazitäten gibt es innerhalb der öffentlichen Verwaltung etablierte Verfahren. Diese sind in Organisationshandbüchern für Bund und Kommunen detailliert beschrieben. Auch der Bundesrechnungshof hat Anforderungen an die PersonalbedarfsermittlungPersonalbedarfsermittlung (PBE) formuliert, welche bei der Personalplanung zu berücksichtigen sind.

Für die Personalbemessung wurde ein Tool-Tipp in das Buch aufgenommen, mit dem Verwaltungen ihren Personalbedarf in verschiedenen Zukunftsszenarien bestimmen können. Ergänzend hat meine Kollegin Evanthia Lilli aus ihrer Beratungserfahrung in der öffentlichen Verwaltung erfolgskritische Formate im Rahmen von Personalbemessungsprojekten in einem Wissenssnack zusammengefasst.

Das altersbedingte Ausscheiden einer größeren Zahl von Beschäftigten wird die öffentliche Hand noch einige Jahre beschäftigen. Immer mehr der geburtenstarken Jahrgänge erreichen das Rentenalter und erhöhen den Rekrutierungsbedarf der Behörden und Verwaltungen. Personalcontrolling und Bedarfsanalysen dienen einer fortlaufenden Bestimmung absehbarer Fluktuationen auf der Grundlage der jeweiligen Altersstruktur. FluktuationsanalysenFluktuationsanalyse geben auch darüber Aufschluss, in welchen Aufgabenbereichen Mitarbeitende besonders belastet sein könnten und aufgrund dessen möglicherweise Veränderungsgedanken hegen. Aus solchen Erkenntnissen lassen sich Maßnahmen für das betriebliche Gesundheits- und Eingliederungsmanagement ableiten. An dieser Stelle zeigt sich, wie wichtig ganzheitliche Betrachtungen über den gesamten Personallebenszyklus sind, da gegenseitige Wirkungszusammenhänge bestehen.

2.1.2 Personalgewinnung und -auswahl

Für die Attraktivität eines Arbeitgebers spielen die ArbeitgebermarkeArbeitgebermarke sowie das PersonalmarketingPersonalmarketing eine wichtige Rolle. Aufgrund des starken Wettbewerbs, in dem sich die öffentliche Verwaltung um die vorhandenen Talente befindet, müssen innovative Wege gefunden werden, um Talente für eine Tätigkeit in der öffentlichen Hand zu interessieren. Dabei kommt es auf zeitgemäße RekrutierungsstrategienRekrutierungsstrategie sowie die moderne Image-VermittlungImage-Vermittlung, moderne an. Social Media MarketingSocial Media Marketing spielt mittlerweile eine größere Rolle bei der zielgruppenspezifischen Personalauswahl. Nachhaltig sind die Aktivitäten im Bereich des Personalmarketings allerdings nur dann, wenn die Versprechungen im Rahmen der PersonalgewinnungPersonalgewinnung auch mit den organisationalen Realitäten übereinstimmen. Nichts gefährdet das Vertrauen der Mitarbeitenden in den Arbeitgeber mehr, als wenn sich die Versprechungen im Rahmen des Bewerbungsprozesses anschließend im Arbeitsalltag als Luftblasen herausstellen.

Wer als Arbeitgeber ein modernes Image, FlexibilitätFlexibilität und AgilitätAgilität postuliert, darf nach innen nicht an verkrusteten, eingefahrenen Prozessen kranken, d. h. mobilem Arbeiten, Projektarbeit und internen Wechselwünschen nicht im Wege stehen. Marketingmaßnahmen, die sich am Ende als leere Werbeversprechen herausstellen, gefährden dauerhaft die Glaubwürdigkeit des Arbeitgebers und konterkarieren die langfristige Personalbindung. Alle PersonalgewinnungsaktivitätenPersonalgewinnungsaktivität und MarketingmaßnahmenMarketingmaßnahme müssen daher ein realistisches Bild der Organisationskultur zeichnen. Kommen Sie als Personalverantwortlicher zu dem Schluss, dass das Wunschbild in Teilen nicht mit den organisationalen Realitäten übereinstimmt, so gilt es, die weiteren Felder und Aufgabenbereiche des Personalmanagements zu professionalisieren. Auch hier zeigen sich die Wirkungszusammenhänge eines ganzheitlichen Personalmanagements in der Praxis.

Darüber hinaus sind die Vergütung und sonstige monetäre und nicht-monetäre Benefits häufig starke Argumente für oder gegen einen Arbeitgeber und dürfen daher im Rahmen der Arbeitgeberattraktivität nicht vernachlässigt werden. Die Vergütung ist in der öffentlichen Hand klar geregelt und orientiert sich an Tarifverträgen oder bei Beamten an den jeweiligen Besoldungsordnungen. Daneben spielen Erfahrungsstufen sowie individuelle Qualifikationen der Bewerber eine Rolle für die Vergütungshöhe. In diesen Bereichen sind der öffentlichen Hand daher klare Grenzen gesetzt, die sich nachteilig im Wettbewerb um die besten Talente auswirken könnten. Umso wichtiger ist es, auch weitere Benefits und Zusatzleistungen im Rahmen der Arbeitgeberattraktivität zu nutzen. Diese können eine Vielzahl von Maßnahmen und Angebote umfassen, von der Gesundheitsförderung bis hin zu familienfreundlichen Arbeitsbedingungen.

Die professionelle Personalauswahl stellt sicher, dass die besten und qualifiziertesten Bewerber für vakante Stellen in der öffentlichen Verwaltung gewonnen werden können. Für die fachliche und persönliche Eignung zwischen Bewerber und der Organisation sind sowohl die konkreten Anforderungen der Stelle als auch die jeweiligen Fach- und Sozialkompetenzen zu betrachten. Auch eignungsdiagnostische Verfahren können mittlerweile mittels digitaler Unterstützung durchgeführt werden, um Fach- und Sozialkompetenzen zu messen. Im Buch findet sich hierzu ein konkreter Tool-Tipp. Erfolgskritisch für alle genutzten Personalauswahlformate sind verlässliche Verfahren, die die notwendigen Kompetenzen messbar und beobachtbar machen.

Grundlage jedes Verfahrens ist die Übersetzung der Anforderungen in notwendige persönliche, soziale und fachliche Kompetenzen. Methoden wie die »Critical Incident Technique« (CIT) können helfen, diese Kompetenzen zu bestimmen. Bei der kompetenzbasierten Personalauswahl spielen neben digitalen Tools auch eignungsdiagnostische Instrumente und Verfahren wie Strukturierte Interviews (SI), Assessment Center (AC) eine wichtige Rolle. Eine erfolgreiche Personalgewinnung stellt sicher, dass die Mitarbeitenden die richtigen Kompetenzen mitbringen, um die Aufgaben der öffentlichen Hand effektiv und effizient zu erledigen.

2.1.3 Ausbildung

Behörden und Verwaltungen stehen vor einer doppelten Herausforderung. Einerseits müssen große Teile der Belegschaft in den kommenden Jahren altersbedingt ersetzt werden, andererseits verändern sich die Anforderungen an die Kompetenzen der Nachwuchskräfte durch den technologischen Wandel rasant. Die Ausbildung ist daher nicht nur ein Instrument der Personalgewinnung, sondern eine zentrale strategische Maßnahme zur NachwuchssicherungNachwuchssicherung und organisationsspezifischer KompetenzentwicklungKompetenzentwicklung, organisationsspezifische. Die Herausforderungen für die Ausbildungsbereiche des öffentlichen Dienstes nehmen zu. Es besteht eine Diskrepanz zwischen den veränderten Anforderungen an Nachwuchskräfte und den tatsächlichen vorhandenen Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten jüngerer Talente. Fachwissen, digitale Kompetenzen, soziale und kommunikative Fähigkeiten sind für einen erfolgreichen Einstieg in das Berufsleben bedeutsam. Gleichzeitig verdeutlichen Erfahrungsberichte aus der Praxis, dass viele junge Menschen mit den Anforderungen an ihre Leistungsfähigkeit und Kompetenzen zu kämpfen haben. Die Folge ist eine steigende Quote von AusbildungsabbrüchenAusbildungsabbruch. Ein Praxisbericht aus der Ausbildung der Polizei Hamburg zeigt, welche Defizite bei jungen Menschen derzeit bestehen und wie die Polizeibehörde die Ausbildungsinhalte immer wieder evaluiert, um einen erfolgreichen Berufseinstieg nach der Ausbildung sicherzustellen. Starre Ausbildungscurricula werden diesen heterogenen Ausgangsvoraussetzungen oft nicht mehr gerecht. Die Ausbildungsinhalte und -formate müssen flexibel an die jeweiligen individuellen Kompetenzen der Nachwuchskräfte angepasst werden, ohne die Anforderungen aufzuweichen.

2.1.4 Onboarding und Integration

Strukturierte und flächendeckende Onboarding-KonzepteOnboarding-Konzept sind heute noch in den wenigsten Verwaltungen und Behörden zu finden. Dabei leisten sie einen wertvollen Beitrag zur erfolgreichen Integration der MitarbeitendenMitarbeitendenintegration in die Organisation. Gerade in Behörden und Verwaltungen finden neue Mitarbeitende komplexe Strukturen vor, die eine gezielte Einarbeitung unerlässliche machen.

Dies gilt umso mehr, als dass der Anteil an Quereinsteigern in die Verwaltung stetig steigt. Diese verfügen zwar häufig über die erforderlichen Fachkompetenzen, es fehlt ihnen aber meist das Verständnis für die OrganisationslogikenOrganisationslogiken, Prozesse und rechtlichen Anforderungen innerhalb einer Verwaltung.

Das Onboarding sorgt für einen reibungslosen Einstieg der Mitarbeitenden und bietet sowohl für die öffentliche Hand als Arbeitgeber als auch für die Mitarbeitenden einen erheblichen Mehrwert. Studien zeigen, dass ein unzureichendes Onboarding die Fluktuation, also das Abwandern der neuen Mitarbeitenden, im ersten Jahr deutlich erhöht. Dies führt zu unnötigen Doppelaufwänden, da Stellen in kurzer Zeit neu ausgeschrieben und Einarbeitungsprozesse wiederholt werden müssen.

Ein erfolgreiches Onboarding ist entscheidend, um die Produktivität der neuen Mitarbeitenden schnell zu fördern. Das Onboarding erfolgt dabei nicht nur hinsichtlich einer fachlichen Einarbeitung, sondern vor allem auch um den kulturellen Einstieg in die Organisation mit ihren spezifischen Arbeits- und EntscheidungslogikenEntscheidungslogiken zu erleichtern. Viele Aufgabenbereiche der öffentlichen Hand zeichnen sich durch eine Vielzahl von Schnittstellen und Zusammenarbeitserfordernissen innerhalb der Organisation sowie mit externen Akteuren, Netzwerkpartnern und Bürgern aus. Das Onboarding übernimmt eine wichtige Orientierungsfunktion, im Sinne einer Landkarte über relevante Prozesse und Akteure. Der Bedeutung eines professionellen Schnittstellenmanagements wurde im Buch ein eigenes Kapitel gewidmet.

Ein strukturiertes und systematisches Onboarding unterstützt neue Mitarbeitende bei einem reibungslosen Einstieg in das neue Arbeitsfeld. Es stellt sicher, dass eine umfangreiche fachliche Einarbeitung möglich ist. Hierfür sind Elemente eines strukturierten Wissensmanagements entscheidend. Es ermöglicht den Zugang zu relevantem Wissen und wichtigen Informationen. Die strukturierte Sammlung und Bereitstellung von Fachwissen erleichtert den Mitarbeitenden die Orientierung.

Mitarbeitende müssen jedoch im Zuge des Onboardings nicht nur fachlich eingearbeitet werden. Sie benötigen auch eine soziale Integration in bestehende Teams und in die spezifische Organisationskultur. Es können beispielsweise systematisch Gelegenheiten für einen informellen Austausch zwischen den Mitarbeitenden geschaffen werden.

Häufig bedienen sich Verwaltungen auch spezifischen Seminaren für verwaltungsferne Quereinsteiger, die nicht nur auf die Besonderheiten der Arbeit in der öffentlichen Hand eingehen, sondern auch die kulturellen Aspekte näherbringen. Dies fördert die Identifikation neuer Mitarbeitender mit ihrem Arbeitgeber und den Aufgaben der öffentlichen Hand. Im Buch befindet sich ein Praxisbeispiel aus dem Kreis Paderborn, welches einen Überblick über die Aktivitäten des Amtes für Zentrale Dienste im Bereich Onboarding vorstellt und aufzeigt, dass ein gutes Onboarding dort als erfolgskritisch für neue Mitarbeitende eingestuft wird.

Ein gutes Onboarding trägt wesentlich zur langfristigen Mitarbeitendenbindung beiMitarbeitendenbindung. Es dient der fachlich qualifizierten Einarbeitung sowie der Förderung der Identifikation mit der Verwaltung und ihren Aufgaben. Die Ergebnisse der Phase OnboardingOnboarding und IntegrationIntegration wirken sich damit unmittelbar auf den Baustein PersonalbindungPersonalbindung und -­entwicklungPersonalentwicklung im ganzheitlichen Personalmanagement aus.

2.1.5 Personalentwicklung

Eine anforderungsgerechte Personalentwicklung trägt wesentlich zur Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung bei. Die Anforderungen an die Aufgabenerledigung in der öffentlichen Hand unterliegen einem stetigen Wandel. Technologische Fortschritte, eine steigende Komplexität durch neue Aufgaben, Harmonisierungsbestrebungen innerhalb der EU, eine zunehmende Internationalisierung von Gesellschaft und Arbeitswelt sowie steigende Erwartungen der Bürger führen zu regelmäßigen QualifizierungsbedarfenQualifizierungsbedarf. Diese müssen im Rahmen einer Personalentwicklungsstrategie strukturell identifiziert und umgesetzt werden. Der Personalentwicklung kommt nicht nur die Aufgabe zu, die fachliche Qualifikation sicherzustellen, sie ist auch ein strategisches Instrument zur Förderung der individuellen Karriereentwicklung und dient übergeordnet der Zukunftsfähigkeit der Verwaltung. Dies wird in Anbetracht der kritischen Begleitung der öffentlichen Hand durch Politik und Bevölkerung umso bedeutsamer. Im öffentlichen Diskurs wird deutlich, dass das Vertrauen der Bevölkerung in den Staat und seine Leistungsfähigkeit immer wieder hinterfragt wird.

Ein wichtiger Aspekt der Personalentwicklung ist die individuelle Qualifizierung der Mitarbeitenden. Es geht darum, die Anforderungen auf den Stellen mit den Kompetenzen der Mitarbeitenden in Einklang zu bringen. Dabei kommt der StellenbeschreibungStellenbeschreibung ein hoher Stellenwert zu. Aufgaben und Anforderungen sind darin detailliert beschrieben und können mit den Fähigkeiten und Fertigkeiten der jeweiligen Stelleninhaber abgeglichen werden, um Qualifizierungsbedarfe zu identifizieren. Darüber hinaus ergeben sich mögliche Bedarfe aus veränderten Arbeitsplatzanforderungen aufgrund rechtlicher, technologischer oder sonstiger Entwicklungen. Auch der Wunsch einer bzw. eines Mitarbeitenden nach einer neuen Arbeitsstelle kann einen individuellen Qualifizierungsbedarf auslösen.

Strategische Personalentwicklungsprogramme ergänzen die stellenbezogene Qualifizierung um einen weiteren wichtigen Baustein. In diesen Bereich fallen die Qualifizierungsprogramme für (angehende) Führungskräfte. Diese müssen nicht nur über die notwendigen fachlichen Kompetenzen verfügen, um die Qualität von Arbeitsergebnissen überprüfen zu können und fachliche Standards zu formulieren. Sie müssen auch in der Lage sein, Teams effektiv zu führen, die Mitarbeitenden zu motivieren und kompetent durch anstehende Veränderungen zu navigieren.

FührungskräfteprogrammeFührungskräfteprogramm übernehmen hierbei die Rolle, die Führungskräfte in ihren sozialen und methodischen Kompetenzen zu schulen. In der Regel decken solche Programme ein breites Themenfeld ab. Neben Bereichen wie Kommunikation, Konfliktmanagement und strategischer Entscheidungsfindung werden Methoden und Instrumente rund um Prozessmanagement, Projektmanagement und Controlling für den Führungserfolg bedeutsamer.

Die Wirkung von Führung auf die Organisationskultur und die Arbeitsergebnisse dürfen nicht unterschätzt werden. Im Buch befindet sich ein Praxisbeispiel der Industrie- und Handelskammer Braunschweig, die ein modulares Qualifizierungsprogramm für Führungskräfte gezielt im Rahmen eines Kulturwandelprozesses einsetzt, um notwendige Veränderungen durch die Führungskräfte professionell begleiten zu lassen und so den Veränderungsprozess abzusichern. Führungskräfte prägen durch ihr Verhalten, ihre Kommunikation und ihre Entscheidungen die Kultur und die Zusammenarbeit innerhalb der Verwaltung maßgeblich. Wirksame Führung orientiert sich an gemeinsam getragenen Werten und Normen und schafft eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit, in der sich Mitarbeitende wertgeschätzt und motiviert fühlen. Professionelle Führung ist ein entscheidender Faktor für die langfristige Bindung von Mitarbeitenden und unterstützt mit Instrumenten und Methoden eine effektive und effiziente AufgabenerledigungAufgabenerledigung.

2.1.6 Leistungsmanagement und Zielvereinbarung

Instrumente des LeistungsmanagementsLeistungsmanagement wie ZielvereinbarungZielvereinbarung und Leistungsorientierte BezahlungLeistungsorientierte Bezahlung (LOB) wurden in der öffentlichen Hand in der Vergangenheit häufig nicht erfolgreich eingeführt und angewendet. Führungskräfte und Mitarbeitende sind im Umgang mit diesen Instrumenten vielmals ungeübt und haben häufig keine positiven Erfahrungen mit LOB und Zielvereinbarungsverfahren sowie der dazu erforderlichen Leistungsüberprüfung gemacht. Gründe für das Scheitern der Projekte finden sich auch in der Organisationskultur von Behörden und Verwaltungen.

Organisationen der öffentlichen Hand sind aufgrund ihres Organisationszwecks nicht zuvorderst auf Gewinnmaximierung durch Leistungsperformance und Effizienz ausgerichtet. Die Arbeit ist stark an determinierten Prozessen und rechtlich geregelten Arbeitsweisen orientiert. Dies mag der Grund dafür sein, dass Leistungsmanagement als Steuerungsansatz in der Vergangenheit häufig gescheitert ist und für viele Personalverantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeitende als ein Fremdkörper und als unerwünschte Mehrarbeit erscheint. Tatsächlich werden diese Instrumente jedoch immer unentbehrlicher. Die Anforderungen an eine leistungsfähige und effiziente Verwaltung steigen kontinuierlich. Immer mehr Aufgaben müssen trotz unzureichender Ressourcenausstattung sachgerecht bewältigt werden. Leistungs- und Zielvereinbarungen können ein geeignetes Mittel darstellen, um an effizienten Prozessen und einer hohen Qualität der Dienstleistungen zu arbeiten. Hierzu ist jedoch häufig ein Kulturwandel erforderlich. Ein solcher Wandelprozess kann nur gelingen, wenn er durch eine professionelle, wirkungsorientierte Führung begleitet wird.

Um Leistungen sachgerecht bewerten zu können, müssen neben den Verfahren selbst auch nachvollziehbare und verlässliche Kriterien zur LeistungsmessungLeistungsmessung, Kriterien formuliert werden. Solche Kriterien müssen objektiv, überprüfbar und gerecht sein. Nur so gelingt eine systematische LeistungsbeurteilungLeistungsbeurteilung, die von Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermaßen akzeptiert wird. Zu diesen Kriterien gehören häufig fachliche Kompetenz, effiziente Arbeitsweisen, individuelles Engagement sowie Zusammenarbeit im Team. Die LeistungsmessungLeistungsmessung dient nicht nur der regelmäßigen Beurteilung, sondern ermöglicht auch die Identifizierung individueller Entwicklungsbedarfe der Mitarbeitenden. Rückmeldungen dienen so als Grundlage für individuelle Weiterentwicklungsmaßnahmen, um Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeitenden gezielt zu fördern. Hier greifen LeistungsmessungLeistungsmessung, FeedbackFeedback und eine anforderungsgerechte PersonalentwicklungPersonalentwicklung ineinander.

Neben der systematischen Leistungsbeurteilung spielen Zielvereinbarungen eine wichtige Rolle im Leistungsmanagement. In der Regel werden Ziele zwischen der jeweiligen Führungskraft sowie einzelnen Mitarbeitenden oder als TeamzieleTeamziel vereinbart. Die Ziele sollten sich an übergeordneten Prioritäten orientieren, wie sie sich beispielsweise aus einer Verwaltungsstrategie ergeben. Sie sind immer in den Gesamtkontext der Organisation einzupassen. Dem Personalmanagement fällt die Definition des Zielvereinbarungsverfahrens sowie die Befähigung von Führungskräften und Mitarbeitenden zu. Nur so ist ein professioneller Einsatz des Instruments sichergestellt. Durch die Kombination von LeistungsmessungLeistungsmessung und ZielvereinbarungZielvereinbarung können Personalverantwortliche ein effektives Leistungsmanagement implementieren, welches einem strukturierten und kontinuierlichen Feedback dient.

Feedback ist ein wesentliches Element einer lernenden Organisation. Öffentliche Verwaltungen sind vor allem Wissens- und Expertenorganisationen, die auf ein System des kontinuierlichen Lernens angewiesen sind. Strukturierte Instrumente für das Lernen aus Erfahrungen und Feedback sind zentrale Bausteine einer anpassungsfähigen und innovativen öffentlichen Verwaltung. Sie fördern eine Kultur der Offenheit und des kontinuierlichen Lernens. Der Erhalt und Transfer von Wissen ist lernenden Organisationen immanent. Ein professionelles Leistungsmanagement fördert eine durch Feedback und Lernen geprägte Kultur.

2.1.7 Mitarbeiterbindung und Motivation

Angesichts der demografischen Entwicklung und dem zunehmenden Wettbewerb von Arbeitgebern um die vorhandenen Talente bekommt die Mitarbeiterbindung, aber auch die Mitarbeitendenmotivation eine steigende Relevanz. Auch das Betriebliche GesundheitsmanagementBetriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) sowie das Betriebliche EingliederungsmanagementEingliederungsmanagement (BEM) tragen dazu bei, Mitarbeitende langfristig an die Organisation zu binden, gesund zu erhalten oder deren Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen. Eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung senkt die Fluktuationsquote innerhalb der Verwaltung und entlastet die Personalarbeit im Bereich der PersonalgewinnungPersonalgewinnung, WiederbesetzungWiederbesetzung von Stellen und EinarbeitungEinarbeitung. MitarbeitendenbindungMitarbeitendenbindung beginnt bereits mit einem strukturierten Onboarding. Im besten Fall erhalten Mitarbeitende bereits hier das Gefühl, in der Organisation willkommen zu sein und gebraucht zu werden. Eine gute Einführung in die Organisationskultur, Entscheidungslogiken und Arbeitsprozesse schaffen Vertrauen und Orientierung.

Im weiteren Verlauf des Berufslebens spielen dann vor allem Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten eine wesentliche Rolle. Hier wird die Bedeutung strategischer und operativer Personalentwicklungsmaßnahmen für eine langfristige Bindung von Mitarbeitenden deutlich. Der Wunsch der Mitarbeitenden, sich im Laufe des Berufslebens weiterzuentwickeln, sollte von entsprechenden Maßnahmen des Arbeitgebers umfassend gefördert werden. Nur so kann der Arbeitgeber sicherstellen, dass Mitarbeitende langfristig motiviert bleiben und ein dauerhaftes CommitmentCommitment zur Organisation zeigen. Daher ist es wichtig, transparent über AufstiegsmöglichkeitenAufstiegsmöglichkeit zu informieren sowie entsprechende WeiterbildungsprogrammeWeiterbildungsprogramm und individuelle EntwicklungsperspektivenEntwicklungsperspektive, individuelle anzubieten.

Für eine langfristige Bindung spielt auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine wichtige Rolle. Gerade im Bereich flexibler Arbeitszeitmodelle, Teilzeitmöglichkeiten und Angeboten für mobiles Arbeiten kann die Verwaltung ihre Stärken zielgerichtet einsetzen. Ein hoher Grad an Flexibilität sowie das breite Aufgabenfeld innerhalb der öffentlichen Verwaltung bieten die Möglichkeit, Mitarbeitende so einzusetzen, dass Privat- und Berufsleben miteinander in Einklang gebracht werden können. Ein solches Angebot steigert die Attraktivität der öffentlichen Hand als Arbeitgeber und bietet die Chance, qualifizierte Fachkräfte langfristig in der Organisation zu halten.

Motivierte Mitarbeitende erbringen nicht nur langfristig bessere Leistungen, sondern fühlen sich ihrem Arbeitgeber auch stärker verbunden. Die Motivation wird sowohl durch extrinsische als auch intrinsische Faktoren beeinflusst. Extrinsische Faktoren können zusätzliche monetäre Anreize oder auch attraktive Sachleistungen sein. Die einschlägigen Tarife (TVöD) erlauben durch Zulagen und Erfahrungsstufen einen gewissen Grad an Flexibilität. Darüber hinaus können sich öffentliche Arbeitgeber aus einem bunten Strauß möglicher Sachleistungen bedienen. Dazu gehören betriebliche Gesundheitsleistungen wie Zuschüsse zum Fitnessstudio, Gesundheitskurse oder die Bereitstellung von kostenlosen Getränken. Auch ein Job-Ticket-Angebot, Dienstfahrräder sowie Essenszuschüsse, Handys und Tablets sind denkbare Angebote. Gerade im öffentlichen Dienst sollten solche Anreize genutzt werden, um Mitarbeitende für ihre Leistungen zu belohnen. Im Bereich der Sachleistungen sollten öffentliche Arbeitgeber nach kreativen Lösungen suchen. Hier haben Privatunternehmen häufig bereits ein breites Spektrum an Angeboten.

Aber auch nicht-monetäre Anreize dürfen in ihrer Bedeutung nicht unterschätzt werden. Das Gute daran ist, dass sie die öffentliche Hand nichts kosten. Die Anerkennung von Leistungen, regelmäßiges Feedback und die Flexibilität der Organisation, auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen, machen den Unterschied. Ein gutes Arbeitsklima und eine Organisationskultur, in der sich Mitarbeitende gesehen und wertgeschätzt fühlen, sind wichtige Motivationsfaktoren. Die Bedeutung einer professionellen Führung ist dabei nicht zu unterschätzen. Durch professionelle Führung haben Verwaltungen die Möglichkeit, ein Klima der Offenheit, Zusammenarbeit und Wertschätzung zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende wohlfühlen sowie gerne und motiviert arbeiten.

Ein weiterer Baustein ist das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Angebote, die auf die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeitenden ausgerichtet sind, wirken sich positiv auf das Wohlbefinden und das Engagement in der Organisation aus. Dies können gesundheitsfördernde Maßnahmen, wie Sportangebote, die Arbeitsplatzausstattung oder Kurse zum Umgang mit Stress sein. Im Rahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements liegt der Schwerpunkt dagegen auf der Reintegration der betroffenen Mitarbeitenden nach einer langfristigen Erkrankung. Ziel ist es, dass die Mitarbeitenden der Organisation nicht dauerhaft verloren gehen, sondern wieder einen produktiven Beitrag leisten.

Durch zielgerichtete Aktivitäten im Bereich der Mitarbeitendenbindung sichert sich die öffentliche Hand langfristig das erforderliche Personal, um ihre Aufgaben auch zukünftig erledigen zu können. Nicht alle Aktivitäten sind mit einem finanziellen Aufwand verbunden. Vielmehr kommt es auf Kreativität und Flexibilität an, um Motivation und CommitmentCommitment unter den Mitarbeitenden zu erhalten bzw. zu fördern.

2.1.8 Trennungsmanagement

Der Begriff des Trennungsmanagements ist im Sprachgebrauch der öffentlichen Hand eher unüblich. Ein Grund hierfür könnte sein, dass es bisher wenige Organisationen und Verwaltungen gibt, die im Zusammenhang mit der Trennung von Mitarbeitenden strukturierte Maßnahmen entwickelt und umgesetzt haben. Ein professionelles Trennungsmanagement bietet jedoch einen erheblichen Nutzen für den Arbeitgeber. Es umfasst alle Maßnahmen, die beim Ausscheiden von Mitarbeitenden aus der Verwaltung ergriffen werden sollten. Die Aktivitäten des Trennungsmanagements lassen sich in eine rechtlicheTrennungsmanagement, rechtliche Dimension, eine organisatorischeTrennungsmanagement, organisatorische Dimension, eine administrativeTrennungsmanagement, administrative Dimension und eine soziale DimensionTrennungsmanagement, soziale Dimension untergliedern. Bei der Betrachtung der rechtlichen Dimension sind die beamten- und arbeitsrechtlichen Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung zu berücksichtigen. Ziel des Trennungsmanagements muss es daher sein, das Ausscheiden von Mitarbeitenden möglichst transparent, fair und rechtssicher zu gestalten. Dabei sind die Gründe für die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses vielschichtig und reichen von Pensionierungen, Kündigungen, Versetzungen bis zur Auflösung von Beamtenverhältnissen.

Innerhalb der organisatorischen Dimension spielen die Wissenssicherung sowie das professionelle Offboarding eine wesentliche Rolle. Für den Arbeitgeber ist ein strukturierter WissenstransferWissenstransfer besonders bedeutsam. Eine solche WissenssicherungWissenssicherung kann durch die Dokumentation von Arbeitsprozessen, die Erfassung von Informationen in Wissensdatenbanken, über Exit-Interviews und Abschlussgespräche oder über Checklisten, Handbücher und Berichte erfolgen. Ein Fragenkatalog kann Personalverantwortliche und Führungskräfte bei der Strukturierung des Offboardings unterstützen. Die strukturierte Erfassung von Kündigungsgründen hilft, mögliche Defizite in der Organisation zu erkennen. Dies kann durch Feedback-Gespräche oder auch anonyme Befragungen erfolgen. Dabei sollte ergründet werden, ob bestimmte Probleme im Arbeitsverhältnis bereits im Vorfeld hätten vermieden werden können. Ein regelmäßiges Monitoring der Fluktuationsquote hilft darüber hinaus dabei, Schwerpunkte und Muster zu erkennen und gezielt gegenzusteuern. In der sozialen Dimension kommen Aktivitäten wie OutplacementOutplacement und KarriereberatungKarriereberatung in Betracht, genauso wie eine emotionale Unterstützung durch Coaching-Angebote oder eine psychologische Betreuung im Rahmen konfliktreicher Trennungsprozesse. Diese können sowohl ehemalige Mitarbeitende als auch das verbleibende Team unterstützen.

Die administrative Dimension umfasst die notwendigen Maßnahmen wie die Rückgabe von mobilen End- und Arbeitsgeräten, Dienst- und Mitarbeiterausweisen, das Abmelden von Mitarbeitenden aus Zeiterfassungs- und Zutrittssystemen und vieles mehr.

Die Potenziale eines professionellen Trennungsmanagements werden im öffentlichen Dienst bisher kaum genutzt. Eine Auseinandersetzung mit der Thematik stellt jedoch sowohl für den Arbeitgeber als auch für die betroffenen Mitarbeitenden einen Mehrwert dar.

2.2 Rolle des Personalmanagements in der öffentlichen ­Verwaltung

Die Weiterentwicklung des Personalmanagements hin zu einem strategischen, ganzheitlichen Verständnis von Personalarbeit bietet eine wichtige Rolle bei der Professionalisierung der öffentlichen Hand in Richtung eines modernen, dienstleistungsorientierten und zukunftsfähigen Arbeitgebers. Derzeit lassen sich nur wenige Behörden oder Organisationen innerhalb der öffentlichen Hand identifizieren, die einen strategischen Ansatz im Rahmen des Personalmanagements entwickelt und konsequent umgesetzt haben. Die Aufgabe der Zukunft wird es sein, die Personalarbeit aus der administrativen Ecke herauszuführen und zu einem wichtigen strategischen Akteur in den Behörden und Verwaltungen zu machen. So gelingt es, die Grundlagen dafür zu schaffen, dass die Herausforderungen einer sich wandelnden Arbeitswelt bewältigt werden können und die öffentliche Hand ihre Aufgaben effizient und bürgerorientiert erledigen kann.

In den letzten Jahren lässt sich ein zunehmender Vertrauensverlust der Bevölkerung in den Staat und seine Dienstleistungen beobachten. Die Gründe dafür sind vielschichtig. Neben einer politischen und gesellschaftlichen Dimension lassen sich aber auch grundlegende strukturelle Defizite im Rahmen des Verwaltungshandelns identifizieren. Seien es ineffiziente Verwaltungsabläufe, eine unzureichende Digitalisierung der Verwaltungsleistungen oder der Personalmangel, der zu langen Wartezeiten führt. Diese Erfahrungen erschüttern das Vertrauen in eine leistungsfähige und moderne Verwaltung. Ein strategisches Personalmanagement sollte innerhalb der Verwaltungen ein wichtiger Akteur bei der Bewältigung dieser Herausforderungen sein. Es legt die Grundlagen für eine bürgerorientierte, transparente und effiziente Verwaltung. Dabei kommt der Förderung der Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Verwaltung eine wichtige Bedeutung zu. Dies erfordert zentral geplante und konsequent umgesetzte KulturwandelprozesseKulturwandelprozess. Wesentliche Erfolgskriterien sind dabei eine bedarfsorientierte Personalentwicklung, die Führungskräfte und Mitarbeitende befähigt, professionell mit den erforderlichen Veränderungen umzugehen.

Ein Personalmanagement, strategischesstrategisches Personalmanagement ist zwingend auf relevante personalwirtschaftliche KennzahlenKennzahlen und ein entsprechendes Controlling angewiesen. Aufgrund einer häufig noch mangelnden Digitalisierung der Personalarbeit ist ein professionelles Datenmanagement derzeit jedoch eine große Herausforderung. Unterschiedliche Systeme, Papierakten und analoge Prozesse führen zu einem Defizit an konsistenten, aussagekräftigen Daten. Diese sind jedoch die Ausgangslage für jedwede strategische Tätigkeit im Personalmanagement. Kennzahlen bieten die Möglichkeit einer datenbasierten, zielgerichteten Steuerung des Personalmanagements und ermöglichen datengetriebene Entscheidungen. Nur so können die Effizienz und die Wirksamkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen gemessen werden, um frühzeitig auf Entwicklungen zu reagieren und den Erfolg umgesetzter Aktivitäten überprüfen zu können. Im Zuge einer steigenden Komplexität und Dynamik in der Arbeitswelt hilft das Personalcontrolling dabei, fundierte, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und damit die langfristigen, strategischen Ziele der Verwaltung zu unterstützen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass über das PersonalcontrollingPersonalcontrolling eine Standortbestimmung ermöglicht wird, die Grundlage für alle Aktivitäten des Personalmanagements sein sollte. Darauf aufbauend können Instrumente und Maßnahmen geplant werden, deren Wechselwirkungen über einen prozessorientierten Managementansatz bewertet und berücksichtigt werden können. Idealerweise werden die Anpassungs- und Innovationserfordernisse durch einen strukturierten Kulturwandelprozess implementiert und gesteuert. Das Personalmanagement kann nur dann strategisch agieren, wenn es in die strategischen Zielsetzungen und Organisationsentwicklungsprozesse der Verwaltungen eingebunden ist. Nur dann lässt sich die zunehmende Bedeutung des strategischen Personalmanagements auch erfolgreich und wirksam in den Verwaltungen umsetzen.

3 Personalplanung und Bedarfsanalyse

Im Rahmen der strategischen Personalplanung gehört die Bestimmung des Personalbedarfs zu den Kernaufgaben. Sie bildet die Grundlage für einen sachgerechten RessourceneinsatzRessourceneinsatz, sachgerechte zur Aufgabenerfüllung in der Verwaltung, indem sie sicherstellt, dass die Verwaltung über die angemessene Anzahl und Qualität an Mitarbeitenden verfügt, um ihre Aufgaben effizient und zielgerichtet erfüllen zu können. Die öffentliche Hand steht vor der Herausforderung, ihre personellen Kapazitäten unter restriktiven HaushaltsvorgabenHaushaltsvorgabe, restriktive zu planen und gleichzeitig den steigenden Anforderungen an die Aufgabenerledigung gerecht zu werden. Dabei sind nicht nur aktuelle Anforderungen, sondern auch zukünftige Entwicklungen und Veränderungen bei der Bestimmung des Personalbedarfs zu berücksichtigen.

3.1 Methoden zur Bestimmung des Personalbedarfs

Um den Personalbedarf in Behörden und Verwaltungen fundiert bestimmen zu können, ist der Einsatz systematischer Methoden zur PersonalbedarfsermittlungPersonalbedarfsermittlung (PBE) von besonderer Bedeutung. Sie sichern eine datenbasierte, objektive Grundlage zur Bestimmung der erforderlichen Personalkapazitäten. Dabei werden einerseits quantitative Verfahren eingesetzt, die die notwendigen Kapazitäten entlang von Aufwänden wie Fallzahlen, Vorkommenshäufigkeiten und Arbeitsmengen bestimmen. Hinzu kommen qualitative Verfahren, die die erforderlichen Kompetenzen und Qualifikationen bei der Bestimmung des notwendigen Personalbedarfs berücksichtigen. Die Wahl der jeweiligen Methode hängt von den jeweiligen Anforderungen innerhalb der Organisation sowie der Art der Aufgaben und den für die Personalbedarfsermittlung zur Verfügung stehenden Ressourcen ab.

Bei der Bestimmung des Personalbedarfs wird zwischen dem kurz- und langfristigen Bedarf einer Organisation unterschieden. Über die kurzfristige Planung deckt die Verwaltung akute Personalengpässe aufgrund frei werdender Stellen oder unvorhergesehenen Entwicklungen ab. Unerwartete Fallzahlenanstiege ergeben sich vor allem aus akuten Krisen. Im Bereich der Migration waren dies beispielsweise die Konflikte in Syrien und in der Ukraine, die erhebliche Fluchtbewegungen ausgelöst haben. Auch die COVID-Pandemie war ein solches singuläres Ereignis, welches zu einem massiven Fallzahlenanstieg in Teilen der Verwaltung führte. Je weniger im Vorfeld solcher Krisen mit dem Instrument der strategischen Personalplanung gearbeitet wurde, desto unvorbereiteter treffen diese Krisen auf die öffentliche Hand und zwingen Behörden und Verwaltungen zu reaktivem AktionismusAktionismus, reaktives. In den letzten zehn Jahren ließ sich beobachten, dass solche Krisen mittlerweile häufiger vorkommen und über mehrere Jahre anhalten. Damit gewinnt eine langfristige Personalplanung, die sich im Rahmen von Szenarien auf zukünftige Entwicklungen vorbereitet, an Bedeutung. Sie dient dazu, relevante Entwicklungen für das Verwaltungshandeln zu prognostizieren, um auf absehbare, aber auch unvorhergesehene Anforderungen in der Zukunft reagieren zu können. Die kurz- und langfristige Personalplanung ergänzen sich und erfordern eine fundierte Datenbasis sowie die Berücksichtigung von Erfahrungswerten, Prognosen und Entwicklungsszenarien.

Eine systematische PersonalbedarfsplanungPersonalbedarfsplanung, systematische ermöglicht es der öffentlichen Hand, Transparenz und Nachvollziehbarkeit in ihre Planungsprozesse zu bringen. Sie dient dabei nicht nur der internen Entscheidungsfindung im Rahmen der Haushaltsaufstellung, sondern auch der Begründung der Personalaufwendungen gegenüber politischen Gremien und der Öffentlichkeit. Die öffentliche Hand unterliegt dem Grundsatz der WirtschaftlichkeitWirtschaftlichkeit und SparsamkeitSparsamkeit. Dieser ergibt sich aus verfassungsrechtlichen Vorgaben und den haushaltsrechtlichen Bestimmungen. Die Verwaltungen sind demnach verpflichtet, ihre Ressourcen effizient und sachgerecht einzusetzen. Im Rahmen der Personalplanung spielt das Wirtschaftlichkeitsprinzip eine zentrale Rolle. Personalkosten machen einen erheblichen Anteil der Haushalte aus. Mit einer vorausschauenden, methodenbasierten Personalplanung entspricht die öffentliche Verwaltung den Anforderungen an Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit im Verwaltungshandeln. Sie trägt zur Legitimität und Transparenz der Haushaltsentscheidungen bei und schafft so Vertrauen in Politik und Bevölkerung. Aufgaben- und prozesskritische Betrachtungen können die wirtschaftliche Personalplanung unterstützen. Mittlerweile kann die Personalbedarfsermittlung durch digitale Tools unterstützt werden. Sie unterstützen sowohl die Ermittlung des Personalbedarfs in der Gegenwart als auch die prognostische Planung über Szenarien.

Tool-Tipp, ibo-PersonalplanungTool-Tipp: ibo Personalplanungibo Personalplanung

Zur Bedeutung einer vorausschauenden strategischen Personalbedarfsplanung in der öffentlichen Verwaltung

Wie zahlreiche andere Sektoren ist auch die öffentliche Verwaltung von grundlegenden Veränderungsprozessen betroffen. Sowohl der demografische als auch der stetig voranschreitende technologische Wandel werden in den kommenden Jahren signifikante Auswirkungen auf die Arbeit in Bund, Ländern und Kommunen haben. Ob EntbürokratisierungEntbürokratisierung, DigitalisierungDigitalisierung zentraler Serviceleistungen, Implementierung nachhaltiger KommunikationskanäleKommunikationskanal, nachhaltiger oder der Einsatz von Künstlicher IntelligenzKünstliche Intelligenz – die Herausforderungen sind immens und es gilt, sie zeitnah anzupacken.

Um den wachsenden sich verändernden Anforderungen gerecht zu werden, muss sich die öffentliche Verwaltung anpassen und weiterentwickeln. Prozesse müssen zukunftsfähig gestaltet, historisch gewachsene IT-Strukturen aufgebrochen und durch föderale Zersplitterung entstandene Hemmnisse beseitigt werden. Und dafür braucht man vor allem eines: qualifiziertes Personal. Doch gerade hierin besteht eines der dringlichsten Probleme.

Der vom dbb herausgegebene »Monitor öffentlicher Dienst« stellt auf Basis aktueller Zahlen des Statistischen Bundesamtes und der Statistischen Landesämter, auf Grundlage von Informationen der Bundesministerien sowie im Zuge eigener Berechnungen jährlich zentrale Kennzahlen für den öffentlichen Sektor zusammen. Laut der Ausgabe vom Dezember 2024 fehlen dem öffentlichen Dienst 570.000 Beschäftigte – und damit noch etwa 20.000 mehr als im Jahr zuvor (Monitor öffentlicher Dienst 2025, hrsg. von der Bundesleitung des dbb beamtenbund und tarifunion, Berlin: DBB Verlag GmbH 2024).

Angesichts dieser Zahlen sind eine effektive und effiziente Personalressourcensteuerung sowie eine vorausschauende Personalbedarfsplanung mit Fug und Recht als wesentliche, wenn nicht sogar als die wichtigsten Instrumente zur aktiven Gestaltung des Wandels anzusehen, der sich in den nächsten Jahren in der öffentlichen Verwaltung vollziehen muss. Nur durch eine qualitativ und quantitativ bedarfsgerechte Ausstattung mit Personalressourcen kann der öffentliche Sektor den vielfältigen Herausforderungen angemessen begegnen und zukunftsfähige Strukturen aufbauen.

Wen brauchen wir – heute, morgen und in der Zukunft?

Eine leistungsfähige und resiliente öffentliche Verwaltung darf auf Veränderungen nicht erst reagieren, wenn sie schon in vollem Gange sind. Sie muss den Blick konsequent in die Zukunft richten und heute schon wissen, wie sie in den nächsten Jahren personell aufgestellt sein muss. Um Bedarfe rechtzeitig decken zu können und nicht nur auf kurzfristige Herausforderungen vorbereitet zu sein, sondern durch eine dynamische und flexible Personalbedarfsplanung auch langfristig handlungsfähig zu sein, müssen die Weichen in der Personalentwicklung beizeiten richtiggestellt werden.

Es ist also nicht nur wichtig, zu wissen, wie viele Beschäftigte man benötigt, um die aktuell anfallenden Aufgaben zu bewältigen, sondern auch, wie eine adäquate Personalausstattung in den nächsten drei, fünf oder zehn Jahren auszusehen hat. Das erklärte Ziel muss daher ein kontinuierliches Zusammenspiel aus PersonalbedarfsermittlungPersonalbedarfsermittlung, der Einbindung von mittelfristigen BedarfsprognosenBedarfsprognose und der Orientierung an langfristigen strategischen ZielbildernZielbild, strategisches sein.

Zur Umsetzung in die Praxis

Diese Verschiebung des Fokus von der reinen IST-Analyse hin zur Ausrichtung an klar definierten SOLL-Szenarien hat auch uns als Softwarehersteller und Beratungsunternehmen in den letzten Jahren umgetrieben und zu grundlegenden Weiterentwicklungen unserer Tools und Methoden geführt.

Wurde die ibo Personalbemessungibo Personalbemessung in den letzten zwei Jahrzehnten zur Ermittlung des IST-Personalbedarfs mit vielfach erprobten Erhebungsmethoden eingesetzt, so können unsere Kunden heute dank der neuen Methode der Personalressourcensteuerung sowie unter Anwendung des ibo Visionsrechners den Blick aktiv in die Zukunft richten – und zwar auf Basis fundierter Daten und belastbarer Zahlen sowie absolut konform mit den Vorgaben des Organisationshandbuches des BMI.

Um das oben genannte Zusammenspiel zu erreichen, empfehlen wir in der Praxis unserer Beratungsprojekte die Etablierung eines Vorgehensmodells, das wie folgt aufgebaut ist:

BASIS: Ermittlung des Personalbedarfs im Basisjahr (IST),

PROGNOSE: Einbindung kurz- und mittelfristiger Personalbedarfsprognosen (SOLL),

VISION: Aufstellung eines strategischen Zielbildes (z. B. Fünf-Jahres-SOLL).

Das Ineinandergreifen dieser drei Phasen innerhalb einer strategischen Personalbedarfsplanung trägt dazu bei, den Personalbedarf sowohl kurz- als auch mittel- und langfristig präzise zu prognostizieren und proaktiv anzupassen.

Abb. 2: Das Drei-Phasen-Modell zur strategischen Personalbedarfsplanung

BASIS: Ermittlung des Personalbedarfs im Basisjahr (IST)

Grundlage des Vorgehensmodells ist immer die Ermittlung des IST-Personalbedarfs im Basisjahr. Dies kann über eine Personalbedarfsermittlung oder im Rahmen einer Fortschreibung erfolgen. In beiden Fällen handelt es sich um eine retrospektive Betrachtung des vorangegangenen vollen Kalenderjahres.

Die so ermittelte Datenbasis bildet in den Folgejahren die Grundlage für mittelfristige Prognoseschätzungen und bleibt so lange bestehen, wie die ursprünglich erhobenen oder fortgeschriebenen Werte noch als valide zu erachten sind.

PROGNOSE: Einbindung kurz- und mittelfristiger Personalbedarfsprognosen

Im Rahmen von kurz- und mittelfristigen Personalbedarfsschätzungen (beispielsweise in einem jährlichen Turnus) können Prognosen unmittelbar in die Planung einbezogen werden. Das System berücksichtigt diese von Führungskräften für ihre Bereiche vorgenommenen PrognoseschätzungenPrognoseschätzung mithilfe der PersonalressourcensteuerungPersonalressourcensteuerung – einer seit dem Jahr 2021 im Organisationshandbuch des BMI empfohlenen und in der ibo Personalbemessungibo Personalbemessung verfügbaren Schätzmethode. So wird sichergestellt, dass die Personalplanung stets aktuell ist und sich laufend an die realen Anforderungen anpasst.

Bei der Personalressourcensteuerung handelt es sich um ein anerkanntes Verfahren, das laut Organisationshandbuch darauf abzielt:

eine strategisch ausgerichtete und faktenbasierte Entscheidungsgrundlage für die Haushaltsaufstellung zu schaffen,

Anhaltspunkte für den künftigen Personalbedarf zu liefern,

eine transparente Dokumentation der Verwendung von Planstellen/Stellen zu ermöglichen sowie

allen Beteiligten einen Mehrwert an Erkenntnis und Handlungsoptionen zu bieten.

Als Bestandteil einer vollständig softwaregestützten Personalbedarfsplanung ermöglicht die Personalressourcensteuerung durch eine strukturierte Planung über mehrere Zeiträume hinweg eine präzise Steuerung der vorhandenen Personalressourcen sowie fundierte Aussagen über Bedarfe in den unmittelbaren Folgejahren.

Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, können z. B. das laufende Jahr, die Prognosen für zwei zukünftige Jahre sowie eine Vision (SOLL-Zielbild) abgebildet werden.

Abb. 3: Toolbasierte Darstellung der strategischen Personalbedarfsplanung in ibo

Wie erläutert, dient als Basis die jeweils aktuelle KapazitätsverteilungKapazitätsverteilung (IST-Situation), die zuvor entweder im Rahmen einer PBE oder mittels Fortschreibung erhoben wurde. Die Einbindung in die Personalressourcensteuerung ermöglicht es, Änderungen im Aufgabenspektrum, Mengengerüst sowie prozessuale Anpassungen in die Schätzungen der Führungskräfte einzubeziehen. Das Tool zeigt Abweichungen zwischen Jahreswerten pro Aufgabe oder Aufgabengruppe an. Damit können Mehr- oder Minderbedarfe anschaulich dargestellt werden. So werden differenzierte Auswertungen zur Optimierung der Personalbedarfsplanung ermöglicht.

VISION: Aufstellung eines strategischen Zielbildes (z. B. Fünf-Jahres-SOLL)

Um eine langfristige strategische Personalbedarfsplanung zu etablieren, empfiehlt es sich, ein SOLL-Zielbild (Vision) zu ermitteln, welches den Personalbedarf zu einem zukünftigen Zeitpunkt – beispielsweise in drei, fünf oder zehn Jahren – beschreibt. Dabei wird der IST-Bedarf unter Einbezug ergänzender Inputs fortgeschrieben. Diese sind z. B.:

strategische Ziele,

gesetzliche Vorgaben und Rahmenbedingungen,

absehbare Veränderungen in der demografischen Zusammensetzung des Personals,

anzunehmende Auswirkungen durch die Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie oder den Einsatz von Künstlicher Intelligenz.

Ziel ist die systematische Erarbeitung und Initialisierung einer Vision, mit der zukünftige Einflussfaktoren gezielt identifiziert und unmittelbar in der Personalbedarfsplanung berücksichtigt werden.

Abb. 4: Mehrstufige Entwicklung einer Vision

Die identifizierten Faktoren werden dann zu verschiedenen Szenarien zusammengeführt und ihre Auswirkungen mithilfe des ibo Visionsrechneribo Visionsrechners auf der Ebene der Aufgaben oder Aufgabengruppen simuliert. So können das Visions-SOLL des Personalbedarfs ermittelt und strategische Handlungsoptionen aufgezeigt bzw. die Strategie-Entwicklung auf Basis fundierter Daten erleichtert werden.

Zur Bedeutung einer Softwarelösung

Das Organisationshandbuch des BMI empfiehlt im Sinne einer kontinuierlichen und stets an aktuellen Erfordernissen orientierten Personalbedarfsplanung eine jährliche Validierung der Bedarfszahlen. Will man dieser Empfehlung nachkommen und zugleich den dafür nötigen Aufwand sowohl für die durchführende Abteilung als auch für die zu untersuchenden Bereiche in einem angemessenen und auch wirtschaftlich vertretbaren Rahmen halten, kommt man an einer Softwarelösung nicht vorbei.

Idealerweise ist der Einsatz eines entsprechenden Tools mit der Etablierung eines Regelprozesses zu kombinieren, mit dem eine regelmäßige Evaluierung und Aktualisierung der Ergebnisse ermöglicht und dadurch kontinuierlich eine hohe Datenqualität sichergestellt werden kann. Dies erhöht die Akzeptanz der PBE-Daten und gewährleistet, dass die Personalbedarfsplanung flexibel auf neue Trends und Veränderungen reagieren kann. Durch regelmäßige Aktualisierungen basierend auf den neuesten Informationen werden die Prognosen kontinuierlich präziser und die Ressourcen können effizienter eingesetzt werden.

Der Einsatz unserer vielfach erprobten und bewährten Standardsoftware ibo Personalbemessungibo Personalbemessung stellt einen konsistenten Datenbestand sicher und unterstützt Akteure in der öffentlichen Verwaltung dabei, eine agile und flexible Personalbedarfsplanung zu etablieren, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und Personalressourcen optimal zu managen. Durch die mögliche Verknüpfung von BASIS, PROGNOSE und VISION wird ein nahtloser Übergang zwischen verschiedenen Planungshorizonten gewährleistet.

Vorteile im Überblick

Belastbare Zahlen: Fundierte Daten schaffen eine solide Grundlage für Entscheidungen.

Benutzerfreundlichkeit: Die Bedienung ist sowohl für Erhebungspersonen als auch das zuständige Projektteam intuitiv und zeitsparend.

Effiziente Prozesse: Von der Erstellung eines Aufgabenkatalogs bis zur Entwicklung von Szenarien – alles wird in nur einem tausendfach erprobten Tool umgesetzt.

Zukunftssicherheit: Durch eine vorausschauende Planung des Personalbedarfs kann sich die öffentliche Verwaltung nachhaltig aufstellen und ihre Resilienz im Hinblick auf zukünftige Veränderungen enorm steigern.

Annette Schäfer

Leiterin Consulting & Training

ibo Software GmbH

[email protected]

Als Standardwerk für die Durchführung einer methodenbasierten Personalbedarfsermittlung hat sich das Organisationshandbuch des Bundes durchgesetzt. Es definiert die wesentlichen Grundsätze, Methoden und Verfahren, die für die Personalbedarfsermittlung in Bundesbehörden und anderen Institutionen der öffentlichen Verwaltung anzuwenden sind. Die Nutzung dieser einheitlichen Grundlage ermöglicht vergleichbare und nachvollziehbare Ergebnisse bei der Personalbedarfsermittlung. Die dort beschriebenen Methoden sind hinsichtlich der Zielsetzung und Aufgabenstruktur auszuwählen.

Nachfolgend werden gängige Methoden zur Personalbedarfsermittlung mit ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt. Für eine tiefergehende Auseinandersetzung empfiehlt sich das Studium des Organisationshandbuchs, welches im Internet unter der Adresse orghandbuch.de frei verfügbar ist.

3.1.1 Analytische Schätzung

Bei der analytischen Schätzung werden Bearbeitungszeiten entlang einer vollständigen Darstellung aller auf einem Arbeitsplatz zu erledigenden Aufgaben (AufgabenkatalogAufgabenkatalog) ermittelt. Die Bearbeitungszeiten werden durch die Arbeitsplatzinhaber geschätzt. Dabei kann man zwischen kurzen, mittleren und langen Bearbeitungszeiten unterscheiden, um unterschiedliche Komplexitäten in der Fallbearbeitung abzudecken. Das Ergebnis ist eine mittlere Bearbeitungszeit für die Erledigung jeder einzelnen Aufgabe. Die Fallverteilung zwischen einfachen, mittleren und langen Bearbeitungszeiten je Fall sollte dabei gewichtet werden. Dies kann nach der PERT-MethodePERT-Methode erfolgen. Sie berücksichtigt verschiedene Szenarien, erfordert aber die Erhebung mehrerer Zeitwerte pro Aufgabe. Die Gewichtung erfolgt nach dem festen Schlüssel 1:4:1, kann jedoch angepasst werden, wenn dezidierte Informationen zu einer realistischen Fallverteilung vorliegen. Die mittlere Bearbeitungszeit wird anschließend mit der jeweiligen Arbeitsmenge bzw. Fallzahl multipliziert, um den Aufwand der Aufgabe in Minuten für einen definierten Betrachtungszeitraum, in der Regel ein Jahr, zu berechnen. Es empfiehlt sich, die analytische Schätzung im Rahmen von Interviews durchzuführen. Dabei sollte der Interviewer im Umgang mit der Methode vertraut sein und schon während des Interviews Validierungsfragen stellen, um ein möglichst tragfähiges Ergebnis zu erhalten. Fragen zur Optimierung der Aufgabenerledigung sind eine sinnvolle Ergänzung im Rahmen des Interviews. Hier kann nach VerbesserungspotenzialenVerbesserungspotenzial im Arbeitsprozess oder anderen Maßnahmen zur EffizienzsteigerungEffizienzsteigerung in der Aufgabenerledigung gefragt werden. Die Interviewten sind Experten für »ihre« Aufgaben. Häufig können sie Optimierungspotenziale benennen, die ihnen die Arbeit erleichtern würden. Im Rahmen der analytischen Schätzung ist darüber hinaus unbedingt darauf zu achten, dass neben der Bestimmung der Bearbeitungszeit für eine Aufgabe auch Qualitäts- und sonstige Standards für die Aufgaben erfasst werden. Diese haben unmittelbaren Einfluss auf die Bearbeitungszeit und bieten eine gute Grundlage für Diskussionen über den notwendigen Grad der Aufgabenerledigung.

Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeitende ihre Zeitaufwände häufig an einer bestmöglichen Aufgabenerledigung orientieren. Die Anpassung bzw. grundlegende Bestimmung von Qualitäts- und Bearbeitungsstandards kann zur aktiven Steuerung des Personalaufwands genutzt werden. Dies ist umso wichtiger, als das die öffentliche Hand viele ihrer Aufgaben pflichtgemäß wahrzunehmen hat. Damit besteht das wesentliche Potenzial in einer effizienten Aufgabenwahrnehmung durch die bewusste Festlegung und Steuerung von Bearbeitungsstandards. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die analytische Schätzung sehr gut geeignet ist, um Aufwände bei einem variierenden Arbeitsvolumen zu bemessen. Auch bei kreativen und nicht standardisierten Aufgaben kann das Verfahren angewendet werden. Für die Genauigkeit des Verfahrens wird empfohlen, die Fallzahlen und Arbeitsmengen aus einem FachcontrollingFachcontrolling zu ermitteln und diese nicht an den Arbeitsplätzen mit den Bearbeitungszeiten schätzen zu lassen.

3.1.2 Zeitaufnahme

Bei der Zeitaufnahme wird die tatsächlich benötigte Zeit zur Bearbeitung einer Aufgabe über eine Zeitmessung mittels Stoppuhr (analog oder mit Softwareunterstützung) gemessen. Die Messung kann entlang einzelner Aufgaben oder auf Prozessebene bei jedem Arbeitsschritt erfolgen. Das Verfahren eignet sich gut für kürzere Bearbeitungszeiträume und häufig wiederkehrende Aufgaben. Der Aufwand ist bedeutend höher als bei der analytischen Schätzung. Dies kann Folgen für die Akzeptanz des Verfahrens bei den betroffenen Mitarbeitenden haben. Häufig werden Personalbemessungen in Bereichen durchgeführt, die unter einer Überlastung leiden. Das Verfahren selbst wird dann als zusätzliche Belastung empfunden. Das Messen von Bearbeitungszeiten kann darüber hinaus den Eindruck erwecken, dass es sich um eine LeistungsmessungLeistungsmessung handelt. Tatsächlich wird jedoch eine reine AufwandsmessungAufwandsmessung durchgeführt. Bei einer Leistungsmessung würde der einzelne Arbeitsplatz und damit der einzelne Mitarbeitende bemessen. Damit könnte in der Folge eine Auslastung der bzw. des Mitarbeitenden ermittelt werden. Bei einer korrekt durchgeführten Messung werden die ermittelten Aufwände dagegen ausschließlich auf der Aufgabe erfasst und nicht einem einzelnen Arbeitsplatz zugeordnet.

Abb. 5:

Aufgabenbasierte Personalbemessung (eigene Darstellung)

Vorteil des Verfahrens ist die präzise Datenerfassung, welches eine genaue AufwandsermittlungAufwandsermittlung ermöglicht. Nachteile sind ein höherer Aufwand sowie eine Fehleranfälligkeit bei falscher Anwendung. In der Regel muss der gesamte Bemessungsprozess von mit der Methode vertrauten Mitarbeitenden begleitet werden. Für kreativ-dispositive Aufgaben, beispielsweise die Arbeit in Projekten oder das Erstellen eines Konzepts, ist die Methode eher ungeeignet.

3.1.3 Selbstaufschreibung

Bei dieser Methode dokumentieren die Mitarbeitenden selbst, wie viel Zeit sie für die Erledigung einer Aufgabe benötigen. Dazu erhalten sie einen Aufgabenkatalog mit ihren jeweiligen Aufgaben und notieren sich, wie häufig sie eine Aufgabe erledigt haben und wie viel Zeit die Erledigung in Anspruch genommen hat. Dies ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Aufgaben von außen nicht beobachtbar und somit nicht extern messbar sind. Hier übernehmen die Mitarbeitenden die Messung also selbst. Moderne Software kann die Mitarbeitenden bei der Selbstaufschreibung unterstützen, indem sie den Mitarbeitenden die Zeitmessung ihrer Aufgaben über den PC ermöglicht. Auch Korrekturen bei fehlerhaften Erfassungen sind über die Software möglich. Der Vorteil ist eine flexible und durch den Mitarbeitenden gesteuerte umfassende Datenerhebung. Ungenauigkeiten können durch unvollständige Erfassungen und Anwendungsfehler beim Einsatz der Software entstehen. Der Validierung der Daten am Ende der Erhebungsphase kommt daher eine erfolgskritische Bedeutung zu. Bei Aufgaben mit kurzen Bearbeitungszeiten, die weniger als einen Tag in Anspruch nehmen, kann das Verfahren recht gut eingesetzt werden. Bei Aufgaben, die über mehrere Tage, Wochen oder Monate bearbeitet werden oder immer wieder nach Unterbrechungen aufgegriffen und weiterbearbeitet werden müssen, wird die Erhebung komplexer, da dann mit Vorgangs- oder Tagebuchnummern gearbeitet werden muss, um die Aufwände eines konkreten Vorgangs sukzessive im Rahmen der Bearbeitung zu erfassen. Als eine besondere Form der SelbstaufschreibungSelbstaufschreibung kann das AktendeckelAktendeckelverfahren- bzw. LaufzettelverfahrenLaufzettelverfahren