¿Por qué perdemos talento? E-Book

Juan Manuel Parra

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 417

Beschreibung

"Con su enfoque práctico y aplicable, este libro es una herramienta esencial para jefes de cualquier área y posición que deseen gestionar y desarrollar equipos de manera efectiva y trabajar de la mano con el área de Gestión Humana y así lograr desarrollar y retener el mejor talento posible. El libro se enfoca en las grandes etapas del ciclo de vida del empleado, como la atracción, la negociación, la fijación de objetivos, el manejo disciplinario y la desvinculación; y cómo los coordinadores y líderes de equipos dentro de las empresas deben estar atentos de conocer las necesidades y expectativas de los empleados en cada una de estas etapas, para poder gestionarlas de manera exitosa. Los autores también exploran cómo las relaciones jefe-colaborador pueden ser constructivas y duraderas, incluso cuando ya no existe una vinculación laboral y analizan temas tan interesantes como la relación entre el marketing y la Gestión Humana, que puede traer resultados provechosos."

Leseprobe

Consejo editorial de LID Editorial en Colombia: Miguel Ángel Herrera, Víctor Hugo Malagón, José Carlos García, Carlos Fernando Vega, Hérmes Ruiz y Marcelino Elosua.

Colección Acción Empresarial

Coeditado por:

Biblo Market SA,

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© Juan Manuel Parra Torres y Carolina Torres Castillo (editores)

© Inalde Business School – Cedit

© Biblo Market, representante de LID Editorial en Colombia

EAN-ISBN 978-628-95705-1-9

Gerente editorial: María del Pilar Flórez P.

Corrección: Patricia Miranda

Diseño de portada: Rey Naranjo Editores

Maquetación: George García

Impresión: Editorial Buena Semilla

Primera edición: Junio 2023

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo o cualquier otra forma de cesión del uso del ejemplar.

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Diseño epub:Hipertexto–NetizenDigitalSolutions

Contenido

Prólogo

Agradecimientos

Introducción

CAPÍTULO 1

Employee journey vs.customer journey: el empleado visto como cliente

Juan Manuel Parra, Ignacio Osuna y Cindy Pinzón

CAPÍTULO 2

Las personas y sus ciclos con las empresas

Juan Manuel Parra T., Ignacio Osuna y Alfredo Rodríguez

CAPÍTULO 3

El director de Talento Humano como negociador: aspectos clave

Ciro Gómez Ardila

CAPÍTULO 4

¿Cómo atraer el mejor talento a nuestras organizaciones?

Antonio Sancho

CAPÍTULO 5

El capital humano: ¿comprarlo o desarrollarlo?

Carolina Torres C. y Juan Manuel Parra T.

CAPÍTULO 6

Los drivers de las personas dentro de las organizaciones

Juan Manuel Parra T. y Cindy Pinzón

CAPÍTULO 7

La riqueza de la diversidad en un entorno cambiante

Patricia Debeljuh

CAPÍTULO 8

Cómo gestionar una política de inclusión

Alejandro Vázquez Ríos

CAPÍTULO 9

Decisiones difíciles sobre el personal

Juan Manuel Parra T.

CAPÍTULO 10

Rotación y fidelización de los colaboradores en la empresa

Alejandro Torres Mojica, Wladimiro Woyno Quijano y Carolina Torres Castillo

Vales de consumo que mejoran la vida

CAPÍTULO 11

¿Un nuevo paradigma organizativo para el XXI?La empresa como universidad

José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein

Notas al pie

Prólogo

“El trabajo más productivo es el que sale de las manos de una persona contenta”. Esta frase del científico Víctor Pauchet es el reto que tenemos quienes dirigimos equipos, dentro o fuera de los departamentos de Gestión Humana. No solo debemos buscar que quienes trabajen con nosotros estén motivados, felices y comprometidos, sino intentar que su propósito personal y el de la organización se complementen para que el trabajo dedicado de cada uno acompañe los logros empresariales.

Este libro responde a inquietudes que deberían ser prioritarias para cualquier directivo, respecto de la gestión y el acompañamiento de los colaboradores en su recorrido por la empresa. Los líderes debemos no solo orientar, sino empoderar y desarrollar a otros, dentro y fuera de nuestros propios equipos. Sea actuando como coaches o como mentores, debemos ser conscientes de que acelerar el crecimiento de nuestra gente requiere humildad y generosidad, propiciando el intercambio de experiencias valiosas, que tiende a facilitar el aprendizaje mutuo y aumentar el compromiso con los objetivos, lo cual redunda en resultados excepcionales.

Desde los primeros capítulos se pone de relieve cómo la experiencia de los colaboradores debe ser al menos igual de importante para la alta dirección como lo es la del cliente. Dicha experiencia es vista como el conjunto de percepciones del trabajador sobre “la relación con su organización empleadora, derivadas de todos los encuentros en diversos puntos de contacto a lo largo de su journey como empleado”, según define Plaskoff (2017), citado en este libro. Siendo así, la pérdida de talento en cualquier punto de dicho recorrido supone una muy elevada responsabilidad por parte de los líderes en todos los niveles de la organización. Al fin y al cabo, para todos es evidente el impacto del jefe en nuestra experiencia diaria como colaboradores.

En mis años de experiencia como directiva de una gran multinacional he confirmado numerosas veces el impacto que tienen los jefes en la pérdida de talento y como consecuencia de descuidar las diferentes etapas de su ciclo con la empresa. Por ejemplo, la poca claridad en los objetivos, la falta de comunicación y la ausencia de reconocimiento en el día a día suelen ser algunas de las oportunidades de mejora que con frecuencia identificamos en encuestas internas, grupos focales o en entrevistas de salida como factores críticos y con alto impacto en la satisfacción y permanencia de los colaboradores.

En un mercado laboral tan competido como el actual, es importante que como líderes nos preguntemos “¿Por qué nuestra gente trabaja con nosotros?”. Como en el marketing, comenzamos por atraer al cliente/colaborador desde una propuesta de valor diseñada para que nos escoja como lugar de trabajo; pero luego, una vez hace parte de la organización, pasa por diversas etapas que requieren de una adecuada gestión para evitar perder talento de forma prematura. Este libro nos permite profundizar en los diversos puntos del ciclo de vida de los colaboradores, donde la organización y sus líderes requieren actuar para cumplir o superar sus expectativas, mejorar sus niveles de satisfacción y compromiso, y ganar su lealtad.

Por supuesto, todos cerramos ciclos, unos más temprano que tarde. Esto obedece al menos a dos realidades. En primer lugar, hay que reconocer que a lo largo de cada journey, los altibajos son inevitables debido a circunstancias propias de cualquier organización. Segundo, por la evolución de las necesidades, expectativas, motivaciones y sueños de cada persona, a los que la empresa debe considerar dentro de su oferta de valor, aunque no siempre pueda. En Holcim, por ejemplo, hemos tenido esto en mente para inspirar nuestros programas y prácticas, construyendo una propuesta de valor con componentes diversos e incluyentes, que se adapte lo mejor posible a cada generación, a sus prioridades y a sus expectativas de crecimiento, teniendo también claridad de que sea sostenible y vaya acorde con los resultados del negocio. Y procuramos que nuestros líderes sean consistentes y transparentes, un aspecto clave que nuestra gente valora como factor clave para generar lealtad.

Al ver los temas que este libro propone, queda claro que no solo está dirigido a los profesionales y directivos de Gestión Humana. En realidad, es útil para todos aquellos que tienen a cargo equipos de trabajo y quieren convertirse en buenos gestores y en líderes que marcan la diferencia. Por eso, estimado lector, lo invito a que disfrute lo que viene a continuación, que sin duda puede ser una fuente para crear nuevas propuestas, porque profundizar en su rol como líder y desarrollador de talento es un reto diario.

Eunice Herrera SarmientoDirectora Asuntos Corporativos y RR. HH.en Holcim (SD&HR Director)

Agradecimientos

Los editores de este segundo libro del Centro de Estudios en Dirección del Talento (Cedit) de Inalde Business School queremos agradecer inmensamente a los trece autores por el esfuerzo y la dedicación que pusieron a los once capítulos que conforman este volumen para que finalmente pudiéramos llevarlo a término. Es fruto de un trabajo de más de dos años coordinando la labor de académicos de las más prestigiosas escuelas de negocios en cuatro países hispanoamericanos (Colombia, México, Argentina y España), las que nos han compartido su visión sobre un tema eminentemente práctico y relevante para las empresas como es la gestión del talento. Los textos han sido escritos desde una perspectiva útil para los directivos de las empresas, en un lenguaje accesible, sin que por ello se perdiera rigor académico.

Agradecemos de manera especial por el apoyo de Inalde Business School, la Universidad de La Sabana y de LID Editorial, que nos han apoyado para que esta obra llegara a sus destinatarios.

De igual forma agradecemos a los miembros del Consejo Asesor del Centro de Estudios en Dirección del Talento (Cedit) de Inalde Business School, quienes —siendo cabezas de las áreas de Gestión Humana de importantes empresas de diferentes industrias— nos mantienen generosamente actualizados de sus experiencias y sus retos organizacionales, por medio de un diálogo abierto y periódico que lleva a que iniciativas como esta sean una realidad.

Finalmente, nuestro especial agradecimiento a los autores de los diferentes capítulos, nuestros queridos colegas en Inalde, Ipade, IESE e IAE, quienes de forma paciente y diligente aceptaron participar en esta obra y compartirnos sus conocimientos.

Introducción

“¡Siento que ya cumplí mi ciclo!”, esta es la frase que frecuentemente oyen los jefes de un empleado que le anuncia su salida, sea porque ha aceptado una oferta de trabajo de otra compañía, porque ha aplicado para una promoción interna o ha solicitado un traslado a otra unidad o región, o porque simplemente está pidiendo responsabilidades diferentes y mayores retos como condición para permanecer en su puesto actual. Y dependiendo de cómo haya sido la experiencia del colaborador con la empresa y con su jefe, es probable que se le ofrezca una oportunidad para “reiniciar el ciclo” dentro de un encargo o posición diferente.

Muchos colaboradores anuncian su deseo de irse cuando ya están en la puerta de salida, lo cual puede ser grave si se trata de una posición clave o de un top performer en un cargo donde la productividad es vital o donde conseguir remplazos es difícil. Además, si no hay un sucesor claro para el cargo o, peor aún, si la noticia llega en una mala época para buscar un remplazo (por ejemplo, un director comercial en época de cierre anual), o si se trata de un tipo de talento muy escaso y, por lo tanto, difícil de encontrar en el mercado laboral, la salida de esa persona puede tener impactos desproporcionados en la productividad del equipo y la competitividad de la empresa, en el ambiente laboral (si se trata de una persona admirada y querida), o en la imagen y estabilidad de la organización (si se trata de una reconocida figura de autoridad).

Perder sorpresivamente un talento valioso se puede dar al inicio del ciclo de esa persona, como consecuencia de que la empresa no satisfizo las expectativas que “le vendieron” durante el proceso de reclutamiento, porque simplemente no logró adecuarse a la cultura de la empresa o debido a la personalidad de su jefe y la dinámica del equipo con el cual debía trabajar. Otras veces la pérdida de gente con alto potencial se da a mitad del ciclo esperado, con una persona que abandona la organización como consecuencia de no ver ninguna oportunidad de desarrollo ni advertir apoyo de un mentor o de su propio jefe para crecer en la compañía.

En otras ocasiones se pierden personas clave que han tenido un largo ciclo gracias a las múltiples oportunidades de crecimiento y estabilidad armónica que encontraron en la firma, pero que —luego de años de formación y capacitación para ponerlo en un elevadísimo punto de productividad y alineación con la empresa— no ven un futuro en la compañía y el presente se les hace doloroso, sea porque el negocio se percibe inestable, el clima laboral se ha deteriorado o se han dado cambios en la alta dirección con los que no están de acuerdo, con lo cual empiezan a buscar mejores horizontes en otra parte.

Al período que transcurre desde que la persona se vincula hasta que abandona la empresa lo llamamos employee life cycle (ELC) o ciclo de vida del empleado; entretanto, el employee journey hace referencia el tiempo que un colaborador ocupa una posición específica, con lo que un mismo empleado puede realizar varios journeys durante su ciclo con la organización.

Suele pensarse que corresponde a las áreas de Gestión Humana (GH) desarrollar las actividades de gestión del talento (talent management) que permiten conseguir y administrar el talento requerido para implementar la estrategia corporativa, por lo que se espera que esta área funcional realice una cuidada planeación del personal, para luego atraer a las mejores personas, desarrollarlas, alinearlas y, dependiendo de su contribución a los objetivos de negocio, preparar su transición hacia nuevas responsabilidades o separarlas de la empresa. Sin embargo, lo que determina que la gente permanezca en la compañía por el tiempo que se ha previsto no depende solo de GH; es especialmente importante para los jefes, al ser estos los primeros responsables del talento que se pone bajo su mando. Sin una gestión armónica entre las condiciones laborales que GH dispone —por medio de sus políticas, sistemas y prácticas— y el ambiente laboral creado por los directivos y jefes en todos los niveles y las áreas funcionales, la gestión adecuada del talento se dificulta, la calidad de la organización se resiente, y el talento clave se pierde.

¿POR QUÉ ESCRIBIMOS ESTE LIBRO?

En 2017, en un primer libro coordinado por el Centro de Estudios en Dirección del Talento de Inalde Business School, titulado 9 claves para una gestión humana estratégica (LID Editorial) nos enfocamos en responder a la pregunta de cómo las áreas de GH podían y debían trabajar más proactivamente para mejorar su credibilidad interna y convertirse en socios estratégicos del negocio. Ahora, con este segundo libro, deseamos poner la mira en la responsabilidad que tienen los directivos y jefes, en todos los niveles y en cualquier cargo o área funcional de la organización, sobre la gestión del talento a su cargo, trabajando armónicamente con las áreas de GH en los planes para atraer, desarrollar, alinear y retener al mejor talento posible.

Nuevamente hemos invitado a colaborar a expertos reconocidos de las mejores escuelas de negocios de Hispanoamérica (Inalde Business School en Colombia, Ipade Business School en México, IAE Business School en Argentina y de IESE Business School en España), quienes desde su experiencia en el campo de la dirección de personas y gestión del talento nos han aportado visiones complementarias para entender mejor el ciclo del talento dentro de las organizaciones, desde una visión profundamente humanista y académicamente rigurosa, pero a la vez práctica y fácilmente comprensible para los practitioners en el mundo empresarial.

¿PARA QUIÉN ES ESTE LIBRO?

En primer lugar, este libro está pensado para directivos y empresarios que tengan retos importantes por enfrentar en términos de la gestión de personas y la cultura de su organización, y que deseen encontrar caminos adecuados para optimizar los esfuerzos de su departamento de GH en su intento por mejorar los niveles de compromiso de la gente con la empresa y su capacidad para encontrar, formar y retener al mejor talento.

Para las personas directamente vinculadas con las áreas de GH, este libro les ayudará a tener una panorámica del recorrido completo de los colaboradores con la empresa, como una base para gestionar ciertos momentos clave en la relación empresa-colaborador, ayudándolos a pensar formas de mejorar la relación entre jefes y subordinados para beneficio de la organización y de sus miembros.

Los jefes en cualquier área o posición encontrarán este libro particularmente útil para gestionar sus equipos y trabajar más armónicamente con el área de GH, debido a que les ayudará: a comprender mejor las expectativas de su gente a lo largo de su trayectoria con la empresa, a sensibilizarse frente a la importancia de contar con un talento más diverso, a vincularse activamente en los procesos de atracción de la gente más adecuada para las necesidades de sus departamentos y de sus equipos, a tener mejores bases para negociar frente a las expectativas cambiantes de los colaboradores, a planear mejores vías de desarrollo para sus equipos, a mejorar su forma de fijar objetivos, a tomar decisiones difíciles frente a un rendimiento o un comportamiento inadecuado, a cuidar la rotación y retención en sus áreas, y a mantener relaciones sanas luego de que la gente ya se ha separado de la empresa.

Los académicos y profesores encontrarán este libro interesante para que sus alumnos tengan una visión general del flujo de talento con la empresa, por lo cual se adecúa muy bien a cursos que enseñen gestión del talento o prácticas de gestión humana, cubriendo los temas fundamentales.

¿CÓMO ESTÁ ORGANIZADO ESTE LIBRO?

Este libro está divido en 11 capítulos, de los cuales los dos primeros dan una mirada más general al employee journey o los posibles “viajes del empleado con la empresa” y su relación con el ciclo de vida natural de la gente dentro de una organización.

En el primer capítulo, Juan Manuel Parra, Ignacio Osuna y Cindy Pinzón retoman una tendencia recurrente en el mundo de GH, la de tomar conceptos tradicionales del marketing (customer journey, oferta de valor, customer experience, etc.) para adaptarlos a las prácticas de recursos humanos bajo la perspectiva de que los empleados son vistos como “clientes internos” de las compañías. A partir de esto, los autores analizan cómo los conceptos del marketing han sido malinterpretados, aclaran la forma correcta de utilizarlos, y realizan una propuesta de adaptación al employee journey para evidenciar cómo los trabajadores pasan por una serie de etapas similares a las de los clientes con las marcas. Así, la persona es vista en sus fases de “candidato” a una vacante, “seleccionado” para ocuparla y “empleado” formal, de la misma forma en que el consumidor pasa por etapas de “precompra”, “compra” y “poscompra” de un producto, con el propósito de entender cómo evolucionan sus necesidades a través de cada fase. Estas etapas, dicen los autores, requieren ser gestionadas de manera tal que aumenten la posibilidad de retener a los mejores en el tiempo y busquen mejorar su compromiso, su fidelidad a la firma y su interés en actuar como su defensor y promotor.

En el segundo capítulo, Juan Manuel Parra, Ignacio Osuna y Alfredo Rodríguez ofrecen una visión complementaria a la anterior, según la cual el ciclo de vida de las personas con la empresa (ELC) es tan largo como la cantidad de journeys que el empleador sea capaz de ofrecer a sus diversos tipos de colaboradores, de forma que logre extender su vinculación en el tiempo a través asignarle diferentes retos, cargos, posiciones y niveles. Esto, en función del tipo de empleado y del tipo de posición de la que se trate, lo cual depende de considerar correctamente el tipo de empresa o industria, y su particular estrategia organizacional. Sin embargo, para que la gestión del talento sea adecuada, dicen los autores, no pueden ignorarse los momentos de vida por los que están pasando los diferentes grupos de colaboradores y su correspondiente etapa de carrera, pues de eso depende la receptividad a lo que la organización les ofrece y pide en un momento determinado.

Ya entrando en la gestión del journey, en el tercer capítulo, Ciro Gómez (Inalde Business School) nos invita a considerar la importancia de seguir unos principios básicos de negociación que deben tenerse en cuenta frente a decisiones usuales en la gestión del talento (desde la contratación hasta la separación del colaborador, pasando por los ascensos, traslados, fijación de objetivo, o propuestas de fidelización), con el objetivo de lograr acuerdos justos que no generen perjuicios posteriores.

En el cuarto capítulo, Antonio Sancho (Ipade Business School) plantea el camino para atraer mejor talento, señalando la importancia de invertir tiempo y esfuerzo en mejorar los procesos de incorporación de gente y vincularse a ellos como paso esencial para evitar malas contrataciones que naturalmente deriven en una rotación indeseada. Asimismo, describe los pasos adecuados para realizar un proceso de reclutamiento y selección exitoso, el cual permita mejorar la calidad de los miembros de la organización y, con ello, su éxito como empresa.

En el quinto capítulo, Juan Manuel Parra y Carolina Torres (Inalde Business School) analizando diferentes aproximaciones al desarrollo del capital humano, ilustran la típica disyuntiva alrededor de si es mejor “construir talento o comprarlo”, analizando los diversos tipos de capital humano con que las empresas cuentan, cómo valorarlo y qué tan transferible es entre firmas, pues de esto depende la decisión de desarrollarlo internamente o buscarlo en el mercado laboral. Asimismo, explican cómo el proceso de desarrollo de talento es una tarea continuada a lo largo del ciclo del empleado con la empresa, comenzando por: (1) los procesos de onboarding, vitales dentro del proceso inicial de formación y alineación de los nuevos colaboradores frente a lo que la empresa espera de ellos; (2) el estilo de liderazgo de los jefes, por su impacto en la forma como los miembros de su equipo enfrentan las tareas; y (3) los tres caminos más útiles para desarrollar competencias en la empresa (la capacitación formal, el trabajo con otras personas, y los retos surgidos en el desempeño de las propias tareas), los cuales son claramente complementarios para formar las habilidades de los miembros de la organización.

En el sexto capítulo, Juan Manuel Parra y Cindy Pinzón (Inalde Business School) reflexionan sobre los drivers que mueven a los colaboradores en la organización y los fundamentos de la motivación. Así, señalan los retos de distinguir entre los diferentes tipos de objetivos que los colaboradores terminan persiguiendo y que impactan su comportamiento posterior. Además, ofrecen una breve panorámica de cómo los sistemas de compensación e incentivos, utilizados como mecanismo frecuente para promover el alcance de las metas, suelen terminar induciendo actitudes y conductas que se alejan de las metas de desempeño originalmente buscadas.

En el séptimo capítulo, Patricia Debeljuh (IAE Business School) proporciona una forma de entender los retos de la diversidad en un entorno cambiante, de cara a visibilizar la riqueza detrás de las diferencias, reduciendo los sesgos conscientes e inconscientes a lo largo del ciclo del ELC, y sentando las bases para lograr culturas más diversas e inclusivas en las organizaciones.

Complementando el anterior, en el octavo capítulo, Alejandro Vásquez (Ipade Business School) nos sugiere cómo gestionar una política de inclusión y los pasos necesarios para construir un ambiente “simultáneamente inclusivo y eficiente, que cuente con una sólida base de prácticas que promuevan la participación y la equidad, asegurando que todo colaborador tenga acceso a las múltiples oportunidades que surgen en una organización”.

En el noveno capítulo, Juan Manuel Parra (Inalde Business School) sugiere caminos alternativos para abordar las decisiones difíciles sobre el personal, siempre tratando de evitar el despido por considerarlo la última opción después de evaluar y descartar otras alternativas. En el capítulo reflexiona sobre el uso del poder como herramienta de la Dirección y la necesidad de dar un buen manejo a la disciplina en la empresa, sugiriendo dos modelos prácticos para evaluar los retos a los que se enfrenta un directivo que requiere acudir a diversas formas de penalización organizacional, cuando pretende alinear el desempeño, los comportamientos y los valores de las personas con las expectativas y reglas de la organización.

En el décimo capítulo, Alejandro Torres, Wladimiro Woyno y Carolina Torres (Inalde Business School) explican las claves para la fidelización del talento, comenzando por ilustrar los tipos de rotación y las formas de medir su impacto en las organizaciones. Los autores dan claridad sobre la importancia de ver la rotación y la retención como dos realidades que no necesariamente deben ser vistas como problemáticas, sino que deben gestionarse armónicamente dependiendo de los individuos, los cargos y la cultura organizacional, y considerando los factores que pueden amenazar la permanencia de la gente más talentosa e importante para la organización.

Finalmente, en el último capítulo, José Ramón Pin y Guido Stein (IESE Business School) ofrecen una nueva forma de analizar los resultados de un employee life cycle bien gestionado, al mostrar a la empresa con la misma lógica de una universidad. De esta forma, analizan cómo las organizaciones pueden verse como instituciones capaces de desarrollar en su gente el mismo sentido de agradecimiento, orgullo y lealtad que genera un alma mater en sus egresados, quienes siempre la ven como un lugar al cual se puede volver, al cual defienden por el valor que agregó a sus carreras y sus vidas, y por las puertas que les abrió, y al que suelen referir como un gran lugar para trabajar para sus conocidos. Por eso concluyen: construir una empresa como una universidad requiere la convicción de la alta dirección de que su mayor aportación, tanto para el mercado laboral como para los individuos, radica en su capacidad para desarrollar grandes profesionales capaces de hacer camino incluso en otras partes.

CAPÍTULO 1

Employee journey vs. customer journey: el empleado visto como cliente

Juan Manuel Parra, Ignacio Osuna y Cindy Pinzón*

Pensar el mercado laboral desde la experiencia de visitar un almacén de retail, donde el comprador y el producto se están vendiendo simultáneamente, puede ser sugerente para comprender el profundo paralelismo que hay entre los conocidos conceptos customer experience (CX) y el customer journey, como elementos de diseño de experiencia de la oferta de valor y la marca al cliente, y sus análogos employee experience (EX) y employee journey cuando el foco es el empleado.

Imagine que usted representa a una empresa caminando por un supermercado de talento. Así como los pasillos tienen categorías de productos, estos estarían llenos de referencias muy diversas de candidatos a integrar diversos puestos. En dichos pasillos encontrará habilidades técnicas muy específicas, en otros habrá habilidades y experiencia directiva con diversos grados de desarrollo, y en unos más, habilidades operativas más o menos comunes. Aun si la firma requiere un mix de estos diversos tipos de competencias y experiencias, dependerá tener la capacidad de pagar por dichos profesionales. Antes de seguir hay que hacer una claridad. Mientras en el supermercado uno compra y se hace propietario del bien, para poder consumirlo o usarlo como quiera, en nuestra analogía, como es evidente, la empresa simplemente puede pagar por una disponibilidad y por un trabajo o labor, pero nunca adueñarse de la persona, que puede marcharse cuando quiera.

Así como los productos en las góndolas del supermercado, en nuestro ejemplo están llenas de candidatos, pero su atractivo y posición en la góndola variará dependiendo de si se trata de un talento muy especializado o con una experiencia relevante y elevada formación; y por la pura ley de oferta y demanda, será más o menos costoso. Pero aun si cuenta con un abultado presupuesto, la empresa no puede garantizar la “adquisición de ese talento”, pues —en este caso— el “producto” que usted desea “comprar” es libre para decidir si lo “compra” a usted o no (como empleador), dependiendo de si la empresa le parece suficientemente atractiva para aceptar la oferta.

Desde la perspectiva del candidato, en el supermercado del talento, mientras algunos deben andar promoviendo sus competencias para que alguien se interese en ellos y “los quieran comprar”, otros están recibiendo pedidos con cierta periodicidad, pues tienen tantos diferenciales que aseguran la demanda; incluso hay algunos tan escasos que ya no hay inventario y solo pueden ser “comprados” a un altísimo precio. Más aún, en ciertas góndolas de competencias simplemente no hay inventario, pues las características buscadas no están disponibles dado que estos candidatos muy especiales no están interesados en escuchar ninguna oferta.

Por lo anterior, en vez de pensar en el mercado del talento como una industria tradicional donde se unen oferta (empleadores) y demanda (empleados), es útil verla como una plataforma de dos lados (double-side platform), donde ambos lados tienen una relación simbiótica que se retroalimenta y en la cual ambos deben generar valor hacia la contraparte. Así, si queremos contar con el mejor talento en nuestra organización en pro de la sostenibilidad de esta, es importante plantearse por qué los mejores talentos querrían “comprar” a su empresa para convertirse en su empleado. Y, al igual que sucede a las empresas que ofrecen servicios por suscripción, nos enfrentamos a la necesidad de mantener el interés del colaborador para que renueve continuamente su compromiso con la marca, a partir de la capacidad de esta para mantener su oferta de valor vigente y alineada con las necesidades cambiantes del cliente interno y la competitividad de las firmas que compiten por el mismo talento.

Hoy, cuando desde el marketing se habla tanto del vínculo entre la centralidad en el cliente y la sostenibilidad empresarial (Pardo-Jaramillo et al., 2020), se percibe esta misma lógica viendo la empresa como quien debe atraer al empleado para que este la seleccione “comprándola” y después fidelizarlo (más que “reteniéndolo”) para que perdure la relación en el tiempo, generando valor para las dos partes. Por eso, en este capítulo retomaremos esta tendencia creciente por parte de los expertos en gestión humana, y veremos qué tanto realmente podemos adaptar estos conceptos, directrices y prácticas del marketing (experience, journey, lifetime, life cycle, etc.) para incluirlos en parte de su lenguaje y en una forma de replantear sus conceptos.

1. EL VÍNCULO MARKETING-GESTIÓN HUMANA

Es bien sabido que el capital humano puede ser un activo tan valioso para la organización como son sus clientes, además de ser una fuente de capacidades que generan ventajas competitivas a largo plazo (Barney, 1991), lo cual influye en la rentabilidad de la organización (Alcaide, 2008). Dada esta realidad, recientemente se ha hablado de la importancia del endomarketing como herramienta que busca mejorar la imagen de la empresa ante sus colaboradores y, como consecuencia, hacerla más atractiva en el mercado laboral para candidatos con un perfil afín a su cultura, siguiendo una típica estrategia de branding (Phillips, 2004). Asimismo, un buen branding interno repercute en la imagen externa de la empresa, en la medida en que la haga más admirada y deseada dentro del mercado laboral, lo cual refuerza a la vez el posicionamiento de sus productos o servicios.

Si los empleados se gestionaran de manera similar a los clientes, como se sugiere en este capítulo, las empresas deberían recurrir a otras ideas del marketing, adicionales al endomarketing, para poder diseñar empleos vinculados con una clara oferta de valor (Osterwalder et al., 2014), aliviando sus dolores o frustraciones, generándoles alegrías o ayudándoles en la realización de fines que vayan más allá de conseguir dinero para su sustento personal o familiar. Esto supondría dar importancia a las experiencias de los empleados, quienes actúan como clientes internos de la organización (Wilden et al., 2010; Berry & Parasuraman, 1992).

Para ello, el marketing ha evolucionado en la búsqueda de propuestas de valor verdaderamente ampliadas y centradas en el cliente, pretendiendo gestionar una experiencia memorable y diferencial que genere valor para ambas partes. Según Lemon y Verhoef (2016) el customer experience o CX es un constructo o concepto multidimensional enfocado en la respuesta cognitiva, emocional, de comportamiento, sensorial y social de los clientes a las ofertas de la empresa durante todo el journey del cliente; es decir, durante sus interacciones con la marca. Dos elementos resaltan en esta definición: (1) la respuesta del cliente en múltiples dimensiones y (2) el journey como elemento clave para gestionar la experiencia del cliente al establecer y mantener una relación sana con este.

Apelando a esta definición de CX y enfocándose en el empleado y su realidad, Plaskoff (2017) definió al employee experience o EX como el conjunto de “percepciones holísticas del colaborador sobre la relación con su organización empleadora, derivadas de todos los encuentros en diversos puntos de contacto a lo largo de su journey como empleado”. Como se puede observar en la tabla 1, la similitud de las definiciones no parece ser casualidad y, al igual que la definición de CX, la definición de EX contempla el journey como elemento clave de gestión. A continuación, profundizaremos en el customer journey para tener una visión más completa del mismo al ser elemento clave para la gestión de la experiencia.

Tabla 1. Comparación entre las definiciones del customer experience y employee experience

Customer experience (CX)

Employee experience (EX)

Constructo o concepto multidimensional enfocado en la respuesta cognitiva, emocional, de comportamiento, sensorial y social de los clientes a las ofertas de la empresa durante todo el journey del cliente.

Conjunto de percepciones holísticas del colaborador sobre la relación con su organización empleadora, derivadas de todos los encuentros en diversos puntos de contacto a lo largo de su journey como empleado.

Fuente: Lemon y Verhoef (2016) y Plaskoff (2017).

2. ENTENDER EL JOURNEY

En marketing, el customer journey o “viaje del consumidor” reconoce la importancia de identificar y entender la ruta que sigue la experiencia del cliente con la marca, la cual condiciona la decisión de compra y su posterior repetición. Dicha experiencia, desde la perspectiva de la empresa que ofrece una propuesta de valor, se puede resumir en tres grandes pasos: (1) atracción, (2) conversión y (3) retención de clientes. Sin embargo, asumir la visión de centralidad en el cliente obliga a ponerse en el rol del cliente más que focalizarse en las acciones de la empresa, por lo que estas tres etapas se redefinen desde el punto de vista del cliente como precompra, compra y poscompra (Lemon & Verhoef, 2016), cada una con múltiples posibles respuestas del cliente a las acciones propuestas de la empresa.

Gracias al customer journey entendemos el recorrido del proceso de compra, identificando y mapeando los puntos de contacto en cada etapa desde la perspectiva del cliente, para que la empresa pueda realizar una gestión más empática de la misma; a su vez, también se pueden identificar los puntos que generan dolor y alegrías en el recorrido del journey y en la relación cliente-empresa, siendo factores críticos para una potencial recompra y recomendación del producto/servicio. Esto se resume en un customer journey map.

En el ejemplo de la figura 1 ilustramos de forma simplificada un journey map sobre la experiencia de ir a un cinema, enfocándonos en las diferentes etapas del journey, así como el grado de emocionalidad involucrada dependiendo de la experiencia percibida en cada una.

Esta perspectiva resulta útil en tanto, al detectar una emoción negativa, se busque mejorar la experiencia en ese punto de contacto, blindando las fuentes de alegrías en el proceso. Por tal razón, es clave identificar los touchpoints o “puntos de contacto” entre el cliente y la empresa en cada fase, así como también el tipo de emoción asociada con cada una, para diseñar un ciclo de compra más armonioso y fluido que redunda en un mejor CX.

El journey también presupone una realidad en la evolución de la relación entre los clientes y una marca: muchos potenciales consumidores pueden conocer la marca, pero no todos querrán pasar de considerarla a preferirla y menos aún a comprarla; y solo unos cuantos se convertirán en embajadores o apóstoles de esta, recomendándola o incluso defendiéndola ante otros clientes y stakeholders. Y este mismo fenómeno debe tenerse en cuenta en la relación entre una organización y sus empleados, de cara a posicionarse en el mercado laboral.

Figura 1. Customer journey simplificado para ir a ver una película en un cinema

Fuente: Elaboración propia.

2.1. Fase 1: la precompra

Aquí están inmersas todas las interacciones previas a nivel de la marca, el ambiente, el servicio y la categoría. En esta parte se encuentran las subfases: (1) conciencia o conocimiento de marca, (2) consideración y (3) preferencia, cada una con su experiencia, puntos de contacto y emociones. Los comportamientos en esta fase están asociados a que el cliente reconozca la necesidad y la marca (como vehículo que podría dar solución a dicha necesidad), la búsqueda o exploración de alternativas, el establecimiento del set de consideración entre algunas de las alternativas y la preferencia por una o dos de las alternativas entre las que se establecerá la comparación en la decisión de compra final. Es así como la experiencia del consumidor debe considerarse y gestionarse desde ese “momento cero de verdad”, en donde la persona reconoce una necesidad o meta que desea alcanzar y empieza a buscar opciones para satisfacerla a través de la compra y uso del producto o servicio.

La decisión de compra de una propuesta de valor se ve influenciada directamente por las percepciones y opiniones de terceros (Zhang & Mao, 2016). Por esto se debe considerar cómo se construye el viaje del consumidor tanto en el plano físico como en el virtual, donde los usuarios tienen cada vez más experiencias con las marcas y las comparten con propios y extraños, siendo una fuente de información valiosa para otros posibles compradores. Powers et al. (2012) concluyen que las redes sociales e internet influyen dicho proceso y el journey, convirtiendo a estos medios en facilitadores de la relación entre las emociones y la lógica de la compra.

2.2. Fase 2: la compra

Aquí se encuentran todas las interacciones con la marca, su ambiente y el entorno durante el proceso de compra. Incluye etapas como: (1) la decisión o elección, (2) el pedido o contratación, y (3) el pago, donde influyen aspectos como el entorno, el servicio y la atmósfera, con detonantes que pueden jugar a favor o en contra (confianza, sobrecarga de elección, satisfacción y decisión). Esto al punto de apalancar la compra, inducirla o aplazarla, lo cual se da con mayor intensidad en un mundo altamente digital.

2.3. Fase 3: la poscompra

Aquí se incluyen todas las interacciones del cliente con el entorno y la marca después de la compra, donde el producto/servicio es el punto de contacto crítico. Las cuatro subfases clave en esta etapa son: (1) experiencia, (2) confirmación, (3) lealtad y (4) advocacy o recomendación. En estas se incluyen comportamientos de los usuarios como el uso o consumo, el engagement y las solicitudes de servicio, siendo experiencias directamente relacionadas con el servicio de la marca, donde el consumidor demanda elementos adicionales de la propuesta de valor, también llamados “producto ampliado”. En este punto puede haber decisiones como devolución del producto, recompra, recomendación del producto y vínculos de lealtad con la marca.

Es una etapa clave debido a que el usuario contrasta sus expectativas con la experiencia percibida de consumo, lo cual puede inducir a que rompa la relación o a que repita el ciclo en un nuevo journey. En este último caso surgen dos opciones: el cliente repetirá el journey ingresando a una etapa avanzada de la fase de precompra (como la consideración o incluso la preferencia), dado el valor percibido por el cliente en el journey anterior, o incluso puede llegar directamente a la fase de compra gracias a haber establecido una relación profunda con la marca y la propuesta de valor. Para lograr esa conexión profunda entre el cliente y la marca, se suele reconocer la necesidad de múltiples journeys para alcanzar ese nivel de confianza y relación, además de un profundo entendimiento del cliente por parte de la empresa.

Conocer al cliente a profundidad permite ser más eficaces para diseñar una cultura capaz de mejorar su experiencia, su satisfacción y su lealtad con la marca, y finalmente prestarle un servicio memorable, profundizando la relación con los clientes actuales e incrementando la atracción de nuevos clientes. Es así como en este proceso se identifican los comportamientos, actitudes y emociones, así como la relación sensorial y cognitiva de los consumidores, al igual que se descubren valores o atributos asociados a la marca que le permiten al cliente identificarse con esta (figura 2 y cuadro 1).

Figura 2. Modelo de customer journey

Fuente: Elaboración propia basada en Lemon & Verhoef (2016).

Cuadro 1. El customer journey en Amazon

Las empresas líderes en “generación de experiencias” como Amazon tienen la centralidad del cliente como constante en su estrategia, buscando genuinamente conocerlo a fondo y satisfacerlo en sus múltiples interacciones con la marca. Para recabar la mayor cantidad de información accionable del cliente y así tener una profunda gestión del journey de este, Amazon ha integrado a lo largo del tiempo múltiples productos y servicios de alto consumo o uso, pasando de ser un canal de venta de libros y productos de electrónica a desarrollar dispositivos de lectura (Kindle), la famosa inteligencia artificial Alexa, supermercados y tiendas físicas (Amazon Fresh y Amazon Go), y servicios de streaming y producción de películas (como parte de su servicio de TV por suscripción Prime Video), entre otras. ¿Qué logró con todo esto? Múltiples journeys con múltiples clientes en múltiples necesidades diferentes (e industrias), generando una data y conocimiento más profundo del cliente, que le permite gestionar de principio a fin todo el journey y dar a cada uno una experiencia ajustada a su perfil. Y, mientras Google sabe qué quiere comprar un cliente (la precompra), Amazon es capaz de gestionar la precompra, la compra y la poscompra con una sencillez abrumadora, logrando una gestión verdaderamente integral de la experiencia del cliente a lo largo de todo el journey.

Como consecuencia, la participación de compradores extremadamente frecuentes en Amazon es del 54 % (Benki et al., 2017) y sus miembros Prime compran hasta cuatro veces más que los no miembros, demostrando cómo la centralidad en el cliente y su habilidad para gestionarlos y retenerlos tiene un efecto notorio en el desempeño económico de la empresa al gestionar convenientemente el CX a lo largo del customer journey.

3. UN SALTO A LA GESTIÓN DEL TALENTO: EMPLOYEE EXPERIENCE (EX) Y EMPLOYEE JOURNEY (EJ)

Entre 2020 y 2022, como consecuencia del distanciamiento social derivado del COVID-19 y su impacto en los niveles de productividad y de desgaste físico, mental y emocional de los empleados, el trabajo híbrido y a distancia se volvió una realidad ordinaria y una parte esencial de la oferta de valor a los empleados para todas las empresas. En este nuevo contexto, la experiencia de los colaboradores sufrió un vuelco por lo que significó la mediación tecnológica para la forma de desempeñar las tareas, de relacionarse entre ellos y con la organización y de experimentar la cultura organizacional. Es así como la digital employee experience ha planteado nuevos elementos clave para entender cómo ha cambiado el vínculo empresa-colaborador a partir de: (1) el conjunto de interacciones digitales entre el colaborador y su organización, (2) la forma como experimenta un empleado dichas interacciones durante su ciclo de vida con la empresa, y (3) las necesidades que cada empleado requiere satisfacer y sus expectativas de satisfacerlas por medio de su trabajo, cuando este no se realiza de forma presencial (Raia, 2017; Ludike, 2018; Gheidar & ShamiZanjani, 2020). Esto nos enfrenta a la importancia de reconocer que no es solo la experiencia del cliente la que debe importar a las compañías.

La definición de EX de Plaskoff (2017) guarda una estrecha similitud con la definición de CX de Lemon y Verhoef (2016) (tabla 1). La primera (EX) habla de una “percepción holística”, mientras que la segunda (CX) es un “concepto multidimensional”, que en ambos casos implica “integralidad”. Asimismo, las dos reconocen una relación de la empresa con el empleado/cliente, la existencia de un journey, y una experiencia que se gestiona a lo largo de este último.

También hay evidentes diferencias entre las dos definiciones. Mientras que el CX reconoce una respuesta del cliente, la definición de EX de Plaskoff (2017) tan solo apunta a una percepción del empleado, lo cual es problemático si consideramos que al gestionar el talento no deberíamos conformarnos solamente con influir en las percepciones de los colaboradores, sino aspirar a generar en ellos comportamientos o respuestas que muestren alineación entre sus esfuerzos y los objetivos estratégicos de la empresa, así como con los valores organizacionales y el propósito corporativo (Lleo et al., 2021).

Este cambio en la visión, donde el empleado pasar de ser una “herramienta” al servicio de la empresa para ser visto más como un “aliado” de la organización, permite reconocerlo como alguien con necesidades y expectativas concretas, quien opta por vincularse a una empresa concreta para satisfacerlas. Así, gestionar el “viaje” de ese empleado con la empresa (employee journey) debería partir del interés por incrementar su satisfacción y compromiso con la firma como un medio para impactar positivamente su productividad, la competitividad de la firma y la imagen de su marca como empleadora, teniendo un efecto de branding que impacte su reputación (employer brand).

Diseñar experiencias positivas o incluso memorables para los empleados (employee experience) para usarlas como guías para las prácticas de gestión del talento (talent management) tiende a impactar positivamente el clima organizacional, la calidad de vida, la flexibilidad, la seguridad psicológica y financiera, el desarrollo profesional y las motivaciones tanto intrínsecas como extrínsecas (Albrecht et al., 2015). Por supuesto, no debemos olvidar que los mensajes enfocados a hablar de la experiencia del empleado deben tener congruencia entre la expectativa generada en los candidatos potenciales y la realidad enfrentada dentro de la empresa por los empleados actuales, pues no solo se trata de encontrar empleados de alto potencial, que lleguen influenciados por el impacto y posicionamiento de la marca comercial (Wilden et al., 2010), sino de ser capaces de fidelizarlos al punto de volverlos promotores de la empresa (cuadro 2).

Diseñar experiencias positivas o incluso memorables para los empleados (employee experience) para usarlas como guías para las prácticas de gestión del talento (talent management) tiende a impactar positivamente el clima organizacional, la calidad de vida, la flexibilidad, la seguridad psicológica y financiera, el desarrollo profesional y las motivaciones tanto intrínsecas como extrínsecas (Albrecht et al., 2015). Por supuesto, no debemos olvidar que los mensajes enfocados a hablar de la experiencia del empleado deben tener congruencia entre la expectativa generada en los candidatos potenciales y la realidad enfrentada dentro de la empresa por los empleados actuales, pues no solo se trata de encontrar empleados de alto potencial, que lleguen influenciados por el impacto y posicionamiento de la marca comercial (Wilden et al., 2010), sino de ser capaces de fidelizarlos al punto de volverlos promotores de la empresa.

Cuadro 2. Relación entre la experiencia del cliente y la del empleado: ejemplo de Arcos Dorados McDonald’s

La experiencia de un cliente en cualquier establecimiento de una franquicia de “restaurantes de servicio rápido” (quick service restaurants) apenas supone algunos cambios en la disposición del mobiliario y mínimas adaptaciones al menú, mientras el producto y los procesos son (y se espera que sean) bastante similares y altamente estandarizados, de forma que el consumidor pueda reconocerlos en cualquier lugar del mundo. ¿Cómo puede haber franquicias con un bajísimo desempeño en sitios donde las condiciones de tráfico y competencia son similares entre todos los competidores (por ejemplo, un aeropuerto internacional, la plaza de comidas de un centro comercial de prestigio o una zona residencial de alta densidad poblacional)? ¿Cómo puede impactar la gestión del talento la operación de estas cadenas de restaurantes?

Si bien todas estas cadenas suelen atraer empleados de perfiles similares (jóvenes, de clase social media-baja o baja, etc.), necesitan seleccionar a quienes —más allá de ser competentes para las labores propias de cualquier restaurante, como cocina y limpieza— tengan una actitud excepcional y se comprometan a proporcionar al cliente una experiencia ojalá superior a sus expectativas (calidad, rapidez, amabilidad, etc.). Pero, al tratarse de un tipo de empleado que toma este trabajo en un cierto período de su vida (por ejemplo, estudiando y necesitando dinero para su manutención), tienden a rotar bastante rápido (es decir, su ciclo de vida con la empresa o su employee life cycle suele ser muy corto).

Mantenerlos motivados por un mayor tiempo puede ser clave para la rentabilidad de la compañía. Esto porque así como el producto y las instalaciones son altamente estandarizados, asimismo son los entrenamientos que reciben para la preparación de la comida y el manejo del local. Pero con tan elevada rotación estas cadenas tienden a perder parte importante de esas inversiones en capacitación. Según un reporte de CNBC (2019), los estimados de rotación de personal en la industria de restaurantes podía moverse en un rango de 100 %-150 % anual, muy superior al reporte del Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos, que lo ubicaba en 81,9 % promedio. Para 2021, Business Insider1 reportaba que la rotación aumentaba al 144 % en estas cadenas, explicado en parte porque el 69 % de los trabajadores eran menores de 25 años (que no duran muchos años en este sector) y por reportes de “abuso emocional y falta de respeto” por parte de parte de gerentes y clientes, las pocas oportunidades de promoción, los horarios y la cultura organizacional dominante en estas empresas.

Aun así, es claro que se deben alcanzar unas metas de rentabilidad por local en función de su capacidad de atraer clientes. En tal caso, si bien la estética del restaurante y el menú siguen unos estándares que no parecen muy distintos para los clientes, puede haber un claro diferencial en tareas que recaen en el desempeño de sus empleados (por ejemplo, la calidez del servicio, el cuidado del local y la manipulación y presentación de los alimentos). Imaginemos que la franquicia no le pusiera ninguna atención al tema, al punto de que contratara a un grupo de jóvenes sin ningún interés por la empresa y su marca; solo irían por el cheque al final de mes, a cambio de apenas atender un turno y cumplir los mínimos de su rol y su horario. Al fin y al cabo, solo piensan permanecer allí durante unos meses o unas vacaciones y hay muchas ofertas laborales iguales o mejores para el mismo perfil de gente. ¿Qué sucederá si, a pesar del manual de reglas de la franquicia, estos jóvenes mostraran poca cortesía con sus clientes, fueran demorados con los pedidos, hicieran mal y de mala gana las labores de limpieza de las mesas y los baños, o si actuaran de forma insolente con sus supervisores y pelearan frecuentemente entre ellos? La marca, el mobiliario y la comida podrán ser iguales, pero los clientes pronto desaparecerán.

En Arcos Dorados, la popular franquicia de McDonald’s en Latinoamérica, lo entendieron, al punto de que ciertas tareas claves para la competitividad de la cadena estaban en manos de sus áreas de Gestión Humana (GH). Estas se preocuparon por realizar procesos de atracción muy exigentes para asegurar un óptimo cultural fit entre el candidato y los rasgos esenciales de la cultura y los valores de marca centrada en una “Cool-tura de servicio”, desarrollarlos muy bien para alinear sus esfuerzos con las expectativas de los consumidores, adecuar espacios para que —durante los tiempos de descanso— estos jóvenes empleados pudieran estudiar o cambiar de actividad, y llevar a cabo múltiples iniciativas de bienestar y reconocimiento, para estimular la retención o bajar los índices de rotación, a la vez que mejoraron sus procesos de evaluación, disciplinarios y de salida de personal para mantener a los equipos alineados con las políticas de la empresa, comenzando por el trato respetuoso por parte de sus jefes inmediatos. Luego —antes de que los mejores empleados “cumplieran su ciclo con la empresa” y quisieran irse— procuraron buscar formas para reiniciar el journey, contemplando planes de carrera que contemplaran mayor acceso a oportunidades de promoción y ascenso hacia a labores de entrenamiento y supervisión, siempre y cuando dominaran, más que los procesos operativos, las competencias de servicio. Al mismo tiempo, se procuró dejar de “estandarizar a la gente”, para más bien darles unas orientaciones muy básicas que les permitieran actuar espontáneamente y les facilitara tomar la iniciativa para generar buenos momentos al cliente. Como resultado, los índices de rotación bajaron hasta un 30 %, a la vez que aumentaron la satisfacción de los clientes y las ventas por local. Aún con la realidad de la pandemia, la rotación se mantuvo muy por debajo del promedio de la industria, pero es claro que la expectativa de retención para este perfil de colaboradores no supera los dos años en estas labores, antes de cumplir su ciclo con la empresa.