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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2015
Führung ist komplex, intensiv und anspruchsvoll. Wie bewältigen Sie diese auch künftig erfolgreich? Machen Sie sich auf den Weg, die Führungskraft zu werden und zu bleiben, die Sie persönlich sein können. Die Autoren verbinden neueste Erkenntnisse der Transaktionsanalyse mit psychologischen Ansätzen der Resilienzforschung. So entsteht ein innovatives Konzept der positiven, wertschätzenden Führung, mit dem Führungskräfte ihre Organisationen konstruktiv gestalten. Inhalte: - Wie bleibt man als Führungskraft gesund und zugleich erfolgreich? - Burnout: Gefährdete Mitarbeiter erkennen und ansprechen - Lernschritte zur Erhöhung der eigenen Resilienz - Die Stellschrauben für positive Führung: Autonomie, Rolle und GrenzenArbeitshilfen online: - Selbsttests - Checklisten - Übungen
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Seitenzahl: 210
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Inhaltsverzeichnis
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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Prof. Dr. Henning Schulze, Dr. Klaus SejkoraPositive Führung. Resilienz statt Burnout1. Auflage 2015
© 2015, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]: Anne Lennartz
Lektorat/Redaktion: Monika Spinner-Schuch Satz: Content Labs GmbH, 79189 Bad Krozingen Umschlag: RED GmbH, 82152 Krailling Druck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, 99947 Bad Langensalza
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Für S., E. und P. undfür M., R. und O.,die uns oft entbehren mussten, weil wir an diesem Buch geschrieben haben
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1 Führen in Organisationen heute: vom „Boss“ zur „eierlegenden Wollmilchsau“
[2]Ältere Führungskräfte erinnern sich gut daran, wie es war, als sie zum ersten Mal eine Führungsfunktion übernommen haben. In der Firma, im Freundeskreis, zu Hause: Überall wurde gratuliert. Man selbst freute sich und war stolz. Heute dagegen werden Menschen, die in der Unternehmenshierarchie aufsteigen, gefragt: „Bist du denn wahnsinnig geworden? Willst du dir und deiner Familie das wirklich antun?“
Übung 1: Wer fordert was von mir?
Schreiben Sie alle Erwartungen und Anforderungen auf, denen Sie sich als Führungskraft ausgesetzt fühlen.
meine eigenen
die der Firmenleitung
die meines Vorgesetzten
die meiner Kollegen
die meiner Mitarbeiter
die meines Partners/meiner Familienangehörigen
die meines Coachs
die der Kapitalgeber
die der Gesellschafter
Die Übung 1 können Sie zur weiteren Bearbeitung unter Arbeitshilfen Online herunterladen.
Früher wurde jemand zur Führungskraft und erhielt damit eine relativ klare Rolle: die des „Ansagers“, des „Bosses“. Die Rolle einer Führungskraft heute ist mit dem bayrischen Ausdruck der „eierlegenden Wollmilchsau“ nur sehr unzureichend beschrieben: Sie muss in allen Fachbereichen glänzen, am besten alles gleichzeitig und sofort erledigen, sämtlichen Ansprüchen genügen und 24 Stunden am Tag sieben Tage in der Woche erreichbar sein.
1.1 Führen – Was ist das überhaupt?
Führen bedeutet,
Ziele zu definieren oder vorgegebene Ziele umzusetzen,
entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen oder bereitzustellen und
auf Menschen einzuwirken, um sie zu Haltungen und Handlungen zu bewegen, die zur Erreichung der Ziele notwendig sind.[3]
Dementsprechend lassen sich die Aufgaben einer Führungskraft wie folgt darstellen:
Abb. 1: Aufgaben einer Führungskraft
Wer Führungskraft wird, wird dies in aller Regel, weil er Fachaufgaben im operativen Bereich exzellent bewältigt. So wird beispielsweise der beste Verkäufer zum Leiter des Verkaufsteams und der beste Mann an der Maschine wird zum Gruppenleiter in der Fertigung.
So war es auch bei Theresa, der vor kurzem die Leitung des Risikomanagements einer mittelgroßen Bank übertragen wurde. Auf einem Führungskräftetraining stellt sie ihre Situation so dar: „Was Risikomanagement betrifft, da macht mir keiner was vor. Ich habe der Bank in den letzten Jahren Unsummen an Wertberichtigungen erspart. Aber trotzdem lassen sich meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von mir nicht führen, obwohl ich ihnen ganz genau erkläre, wonach sie beim Kunden fragen und wie sie ihre Berichte schreiben müssen.“
Allem Anschein nach ist Theresa nach wie vor zu schätzungsweise 90 % mit der Erledigung von Fachaufgaben beschäftigt. Für Managementaufgaben wie das Definieren von Zielen, das Planen von Strategien, das Organisieren und Steuern von Umsetzungsprozessen und schließlich das Controlling wendet sie vermutlich höchstens 10 % auf. Für die tatsächlichen (Menschen-)Führungsaufgaben wie etwa Information, Motivation, Kommunikation und Interaktion bleibt dementsprechend gar keine Zeit mehr.[4]
Je weiter jemand in der Hierarchie aufsteigt und je größer dementsprechend die Verantwortung wird, umso mehr muss er sich von den Fachaufgaben verabschieden und umso wichtiger ist die Erfüllung von Management- und echten Führungsaufgaben.
Am Ende des Trainingstages verstand Theresa, dass sie perspektivisch wesentlich mehr von ihren Fachaufgaben delegieren und eine Menge an Managementskills und Führungstools lernen musste.
So viel sei in aller Kürze zum Führen allgemein gesagt. Die bisher dargestellten Erkenntnisse sind nicht neu; das hätte so auch schon vor zehn oder zwanzig Jahren geschrieben werden können (und ist auch geschrieben worden). Seither hat sich aber – jenseits der allgemeinen Fragestellungen – Wesentliches verändert: Führen ist ungleich komplexer, intensiver, anspruchsvoller und auch anstrengender geworden.
1.2 Das Umfeld, in dem Führen heute (und morgen) stattfindet
Nie war die Komplexität der Umwelt so hoch wie heute: Die Unvorhersehbarkeit von Entwicklungsprozessen im wirtschaftlichen, politischen und persönlichen Kontext hat rapide zugenommen. Durch die Globalisierung ist die Anzahl der Parameter des wirtschaftlichen und politischen Handelns völlig unüberschaubar geworden. Die Öffnung politischer und wirtschaftlicher Systeme hat eine Vernetzung mit sich gebracht, die bis vor 20 Jahren undenkbar erschien. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass es unmöglich geworden ist, Entscheidungen in einem halbwegs gesicherten Umfeld zu treffen.
Kommunikationsprozesse werden immer schneller: Sowohl durch die Innovationen in den Bereichen Kommunikations- und Datentechnik als auch im Bereich der Verkehrstechnik ist die Welt zu einem Dorf geschrumpft. Videokonferenzen, mobile Telefonie und Internet an fast allen Orten, die Möglichkeit, heute zu entscheiden, dass wir morgen zu einem Meeting in die USA fliegen und übermorgen wieder zu Hause sind: Wir leben in einer technisch bestimmten „Normalität“, die der Natur des Menschen nicht mehr entspricht. So sind wir physisch und psychisch für Bewegungsgeschwindigkeiten von etwa 5 km/h konstruiert, ebenso für zwischenmenschliche Beziehungskontakte, die in direktem Miteinander stattfinden.[5]
Wirtschaften findet heute weitestgehend vor dem Hintergrund globaler Zusammenhänge statt. Entscheidungen, die noch vor wenigen Jahren nur regionale oder nationale Wirkung hatten, haben heute schnell internationalen oder gar globalen Impact.
Wo in den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts noch die 35-Stunden-Woche gefordert wurde, scheint heute der Ruf nach dem „48-Stunden-Tag“ gegenwärtig zu sein – und das sieben Tage die Woche („48/7“). So ist beispielsweise das „Rund-um-die-Welt-Weitergeben“ von Arbeit Normalität und, dadurch hervorgerufen, die „Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit“ von Führungskräften Fakt. In den 70er-Jahren des letzten Jahrhunderts waren es anfangs Ärzte, die über ihre „Pieper“ ständig erreichbar sein mussten. Heute gilt dies für nahezu alle, die sich im Geschäftsleben bewegen. Und dieses Phänomen hat auch mehr oder weniger unsere gesamte Privatwelt geprägt.[6]
Die Organisationen werden immer größer, im Gegensatz dazu sollen aber Entscheidungswege paradoxerweise immer kürzer werden. Dies bestimmt den Trend zu Matrixstrukturen. Menschen werden dadurch von mehreren (oft widersprüchlich) geführt. Führungskräfte sind nicht mehr die jeweils einzigen, die führen. Sie teilen sich fachliche und disziplinarische Führung mit anderen. War es seit den Zeiten der Industrialisierung klar, dass der Vorgesetzte den Überblick und damit die Wissensmacht hatte, sind heute immer häufiger die Mitarbeiter diejenigen, die wichtige Informationen und Kompetenzen haben und diese an die Führungskraft weitergeben müss(t)en. Die Abhängigkeiten haben sich umgekehrt.
Information ist heute ubiquitär. Überall werden Daten gesammelt, gespeichert, weitergegeben und verteilt. Führungskräfte haben theoretisch die Möglichkeit, immer und überall darauf zuzugreifen. Aus dieser Allgegenwart der Informationsflut erwächst wie selbstverständlich die Angst, tatsächlich „alle“ Informationen zu haben.
Sowohl die operativen als auch die Managementaufgaben wachsen ständig. Dadurch schrumpft die Zeit, die die Führungskraft für „echte“ Gespräche mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zur Verfügung hat. Die Anforderungen von „oben“ und „unten“ sind deutlich gestiegen. Die Erwartungen an menschliche, soziale, kommunikative und weitere Kompetenzen der Führungskräfte haben immens zugenommen, und zwar von allen Seiten. Nicht allein, dass die Chefs Forderungen an ihre Führungskräfte stellen – auch Kollegen derselben Hierarchieebene und vor allem die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erwarten, dass sich die Führungskraft für sie Zeit nimmt. Dabei sind Motivation, Lob, Zugewandtheit und vieles mehr für viele Menschen in Organisationen die Essenz dessen, was eine gute Führungskraft ausmacht.[7]
Zugleich ist die emotionale Bindung an Arbeitsplatz und Unternehmen drastisch am Abnehmen: Nach einer Studie des Gallup Instituts von 2013 sind nur mehr 16 % der Beschäftigten emotional stark an ihren Arbeitsplatz gebunden und arbeiten mit hohem Engagement. Klare Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung, wie es sie zu Zeiten der Industrialisierung und auch postindustriell noch gab, sind heute nur noch äußerst selten vorzufinden. Das Bild der Steuerung und Kontrolle durch Führungskräfte weicht sich auf.
Aus dem bisher Geschilderten wird deutlich, dass das entsprechende Kompetenzprofil einer Führungskraft sehr umfangreich ist. Positive Führung braucht heute
gesamt- und einzelwirtschaftliche Kompetenzen,
die Kompetenz, sich in den verschiedenartigsten juristischen Welten zurechtzufinden,
Fachkompetenzen, die sich aus der professionellen Entwicklung heraus ergeben,
die Kompetenz, sich selbst zu verstehen und mit sich umgehen zu können,
und schließlich umfassende psychosoziale Kompetenz, um zwischenmenschliche Beziehungsprozesse erfassen und beeinflussen zu können.
Beim Blick auf diese vielen und sehr unterschiedlichen Parameter holt uns wieder das Bild von der „eierlegenden Wollmilchsau“ ein, das auf den ersten Blick wohl kaum von einem einzelnen Menschen erfüllt werden kann.[8]
2 Schritte zur Positiven Führung: Landkarten aus der Transaktionsanalyse
Wie ist nun diese komplexe Sache, die sich „Führung“ nennt, zu bewältigen – nicht „nur“ organisatorisch und operativ, sondern vor allem psycho-logisch? Wie bleibt man dabei gesund und wie ist man dabei erfolgreich?
Das Stichwort dafür hat diesem Buch den Titel gegeben: Positive Führung. Das bedeutet für uns aber nicht eine Anhäufung von Ratschlägen und „How-tos“, um die vollendete Führungskraft aus der Retorte zu zaubern. Unser Ziel ist, Ihnen bei der Entwicklung zu helfen, die Führungskraft zu werden und zu bleiben, die Sie sein können – als der Mensch, der Sie sind.
Dafür laden wir Sie zu einer gemeinsamen Wanderung zu diesem Ziel ein. Wie für jede erfolgreiche Wanderung brauchen wir dazu als Erstes solide und gut verständliche Landkarten. Wir werden sie Ihnen in diesem Kapitel an einem Fallbeispiel aus einem Coachingprozess vorstellen. Die Landkarten werden durch Übungen ergänzt, damit sie für Sie selbst plastisch und anwendbar werden. Das Modell, aus dem wir diese Karten entwickeln, ist die Transaktionsanalyse.
2.1 Transaktionsanalyse – Was ist das eigentlich?
Die Transaktionsanalyse ist eine sozialpsychologische Theorie und Methode. Sie entstand zuerst in den USA der 50er-/60er-Jahre des vorigen Jahrhunderts. Dann wurde sie weltweit (mit starken Impulsen aus Deutschland) bis heute weiterentwickelt. Begründet hat sie der kanadisch-amerikanische Sozialpsychiater Eric Berne. Sie gibt Erklärungsansätze dafür,[9]
warum Menschen sich so verhalten, denken und fühlen, wie sie es tun,
wie sie miteinander kommunizieren und interagieren,
wo und wie dabei Probleme entstehen können: in Einzelpersonen, in menschlichen Beziehungen und in sozialen Systemen,
Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!
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