PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement E-Book

Karl Werner Wagner

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 300

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Das Rüstzeug für die Umsetzung der ISO 9001! - Aktualisierter praxiserprobter Prozess-Lifecycle als Systematik im PQM - Interpretation der ISO 9001 mit vielen Tipps zur Umsetzung im eigenen Unternehmen - Integrierte Managementsysteme (IMS) als Weiterentwicklung von PQM - Praxisbeispiele für den erfolgreichen PQM-Systemaufbau Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) lassen sich die Prozesse und Strukturen eines Unternehmens wirksam und effizient gestalten. Dieses Buch bietet alles, was man braucht, um PQM im Betrieb umzusetzen. Im Mittelpunkt steht der Prozess-Lifecycle. Zentral dabei sind die Identifizierung, die übersichtliche Darstellung und die laufende Optimierung der Prozesse. Vorlagen, Checklisten, Beispiele und Tipps zur Durchführung von prozessorientierten internen Audits liefern das Rüstzeug zur erfolgreichen Umsetzung der Forderungen der ISO 9001. Die Vorstellung verschiedener EDV-Tools zur Prozessdarstellung und -optimierung rundet diese umfassende Aufbereitung des Themas PQM ab.

Leseprobe

Karl W. Wagner Roman Käfer

PQM – PROZESSORIENTIERTES QUALITÄTSMANAGEMENT

Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001

7., vollständig überarbeitete Auflage

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.

Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen­ und Markenschutz­Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

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Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) – auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

© 2017 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de

Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml Herstellung: Thomas Gerhardy Umschlaggestaltung: Stephan Rönigk

ISBN 978­3­446­45181­0 E-Book ISBN 978­3­446­45268­8

Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz) CSS-Version: 1.0.2

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Vorwort

1 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg

1.1  Gründe für Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

1.2  Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens

1.3  Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens

1.4  Auswirkung der Prozessorientierung

1.4.1  Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung

1.4.2  Matrixorganisation als duale Struktur mit prozess- und  funktionsorientierter Organisation

1.4.3  Prozessorientierte Organisation

1.5  Rollen im Prozessorientierten Qualitätsmanagement

1.6  Performance & Compliance

2 Prozesse und Strategien verbinden

2.1  Grundlagen

2.2  Mission, Vision und Strategien

2.3  Instrumente beim Erarbeiten von Mission, Vision und Strategien nutzen

2.3.1  Kontext der Organisation

2.3.2  Analyse der interessierten Parteien

2.3.3  Risikoidentifikation im Zuge der Strategiedefinition

2.4  Das Werkzeug Balanced Scorecard anwenden

2.5  Die BSC mit Prozessen verknüpfen

3 Ziele und Nutzen eines Prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

3.1  Zielsetzung

3.2  Prozess-Lifecycle ‒ Prozesse und Strategie

3.2.1  Die normative Ebene

3.2.2  Die strategische Ebene

3.2.3  Die operative Ebene

3.2.4  Prozesse in Prozesslandkarte aufnehmen

3.2.5  Prozesse erarbeiten

3.2.6  Prozesse betreiben, steuern und verbessern

3.2.7  Gesamtprozessleistung überwachen

3.3  Nutzen eines PQM-Systems

4 Prozesse in Prozesslandkarte aufnehmen

4.1  Darstellung und Gruppierung der Prozesse

4.2  Darstellungsebenen

4.3  Hilfe zur Erstellung einer Prozesslandkarte

5 Prozesse erarbeiten

5.1  4-Schritte-Methode im Überblick

5.2  Schritt I: Identifikation und Abgrenzung

5.2.1  Überblick

5.2.2  Vorgehensweise

5.2.3  Ablauf 1. Prozessteam-Meeting

5.3  Schritt II: Analyse Ist-Prozesse

5.3.1  Überblick

5.3.2  Beschreibung des Ist-Zustands des Prozesses

5.3.3  Prozessanalyse

5.3.4  Momente der Wahrheit

5.3.5  Die Stimme des Kunden

5.3.6  Schnittstellenanalyse

5.3.7  Analyse der Einflussfaktoren ‒ die 7-M-Methode zur Auffindung von Verbesserungspotenzialen

5.3.8  6-W-Fragetechnik zur Ortung von Verbesserungsmöglichkeiten

5.3.9  Identifikation und Klassifizierung der Verbesserungspotenziale

5.3.10  Ablauf 2. Prozessteam-Meeting

5.4  Schritt III: Konzeption Soll-Prozesse

5.4.1  Überblick

5.4.2  Festlegung des Soll-Prozesses

5.4.3  Festlegung der Prozessziele und Kennzahlen

5.4.4  Festlegung des Reportings der Prozessleistung

5.4.5  Abnahme der Soll-Prozesse

5.4.6  Ablauf 3. Prozessteam-Meeting

5.5  Schritt IV: Realisierung Verbesserungspotenziale

5.5.1  Überblick

5.5.2  Planung der Realisierung der Verbesserungspotenziale

5.5.3  Ablauf 4. Prozessteam-Meeting

5.5.4  Präsentation und offizielle Freigabe des Soll-Prozesses und der damit verbundenen Maßnahmen zur Umsetzung

5.5.5  Durchführung der Umsetzungsmaßnahmen

6 Prozesse betreiben, steuern und verbessern

6.1  Prozessausführung und -steuerung als Regelkreis

6.2  Messung und Darstellung der Prozessleistung

6.3  Auswirkungen der Prozesssteuerung

7 Gesamtprozessleistung überwachen

7.1  Aufgaben des Prozessreportings

7.1.1  Daten sammeln

7.1.2  Daten analysieren und darstellen

7.1.3  Ergänzung von Rahmeninformationen

7.1.4  Berichterstattung und Kommunikation

7.2  Aufgaben des Prozessmonitorings

7.3  Die Prozessschau (Prozess-Review) als Werkzeug des Prozessmonitorings

7.4  Prozesscontrolling zur Optimierung der  Prozessleistung

8 Prozess ersetzen oder neu gestalten

8.1  Prozess außer Betrieb nehmen

8.2  Prozess neu gestalten

9 Das Prozessmodell der ISO 9001

9.1  Der prozessorientierte Ansatz der EN ISO  9001:20151

9.2  Qualitätsmanagementprinzipien der ISO 9000:2015 (ISO 9000, 2015)

9.3  Normenüberblick zum Thema Qualitätsmanagement

9.4  Aufbau des Prozessmodells

9.5  Inhalte der internationalen Norm ISO  9001 im Überblick

9.6  Die ISO 9004

9.7  Prozessorientierung als Basis ganzheitlicher Managementsysteme

10 ISO 9001 als Hilfsmittel und Checkliste

10.1  Forderungen der ISO 9001:2015 und deren Umsetzung in die Praxis

10.2  ISO 9001-Einleitung

10.3  Gegenüberstellung ISO 9001:2008 zu ISO 9001:2015

10.4  ISO ‒ Kapitel 4: Kontext der Organisation

10.4.1  ISO 9001-Kapitel 4.1: Verstehen der Organisation und ihres Kontextes

10.4.2  ISO 9001-Kapitel 4.2: Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien

10.4.3  ISO 9001-Kapitel 4.3: Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems

10.4.4  ISO 9001-Kapitel 4.4: QMS und seine Prozesse

10.5  ISO 9001-Kapitel 5: Führung

10.5.1  ISO 9001-Kapitel 5.1: Führung und Verpflichtung

10.5.2  ISO 9001-Kapitel 5.2: Politik

10.5.3  ISO 9001-Kapitel 5.3: Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation

10.6  ISO 9001-Kapitel 6: Planung

10.6.1  ISO 9001-Kapitel 6.1: Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen

10.6.2  ISO 9001-Kapitel 6.2: Qualitätsziele und Planung zu deren Erreichung

10.6.3  ISO 9001-Kapitel 6.3: Planung von Änderungen

10.7  ISO 9001-Kapitel 7: Unterstützung

10.7.1  ISO 9001-Kapitel 7.1: Ressourcen

10.7.2  ISO 9001-Kapitel 7.1.2: Personen

10.7.3  ISO 9001-Kapitel 7.1.3: Infrastruktur

10.7.4  ISO 9001-Kapitel 7.1.4: Prozessumgebung

10.7.5  ISO 9001-Kapitel 7.1.5: Ressourcen zu Überwachung und Messung

10.7.6  ISO 9001-Kapitel 7.1.6: Wissen der Organisation

10.7.7  ISO 9001-Kapitel 7.2: Kompetenz

10.7.8  ISO 9001-Kapitel 7.3: Bewusstsein

10.7.9  ISO 9001-Kapitel 7.4: Kommunikation

10.7.10  ISO 9001-Kapitel 7.5: Dokumentierte Information

10.8  ISO 9001-Kapitel 8: Betrieb

10.8.1  ISO 9001-Kapitel 8.1: Betriebliche Planung und Steuerung

10.8.2  ISO 9001-Kapitel 8.2: Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen

10.8.3  ISO 9001-Kapitel 8.3: Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen

10.8.4  ISO 9001-Kapitel 8.4: Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und Dienstleistungen

10.8.5  ISO 9001-Kapitel 8.5: Produktion und Dienstleistungserbringung

10.8.6  ISO 9001-Kapitel 8.6: Freigabe von Produkten und Dienstleistungen

10.8.7  ISO 9001-Kapitel 8.7: Steuerung nicht konformer Ergebnisse

10.9  ISO 9001-Kapitel 9: Bewertung der Leistung

10.9.1  ISO 9001-Kapitel 9.1: Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung

10.9.2  ISO 9001-Kapitel 9.2: Internes Audit

10.9.3  ISO 9001-Kapitel 9.3: Managementbewertung

10.9.4  ISO 9001-Kapitel 10: Verbesserung

10.9.5  ISO 9001-Kapitel 10.2: Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen

10.9.6  ISO 9001-Kapitel 10.3: Fortlaufende Verbesserung

11 Projektablauf zum Aufbau eines PQM-Systems

11.1  Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt

11.2  Projektphase 1: Projektplanung, -organisation und Kick-off

11.2.1  Entwurf der Prozesslandkarte/Anwendung der Prozessmanagement-Methodik

11.2.2  Prozessorientierte Organisation

11.3  Projektphase 2: Training

11.3.1  Training der Prozessmanagement-Methodik-

11.3.2  Training zum Einsatz von Software-Tools zur Visualisierung und Optimierung von Prozessen

11.4  Projektphase 3: Identifikation, Analyse und Konzeption

11.5  Projektphase 4: Prozesssteuerung

11.6  Projektphase 5: Umsetzungsbegleitung und Optimierung des PQM-Systems

11.7  Mögliche Fallen und Stolpersteine im Projekt

12 Die Durchführung von prozessorientierten Audits auf Basis der ISO 9001

12.1  Bedeutung und Zielsetzung prozessorientierter Audits

12.2  Auditarten

12.2.1  Systemaudit

12.2.2  Prozessaudit

12.2.3  Produkt-/Dienstleistungsaudit

12.2.4  Vertical Audit

12.2.5  Legal Compliance Audit

12.3  Planung und Durchführung eines Systemaudits

12.3.1  ISO 19011

12.3.2  Ablauf Systemaudit

12.4  Beispiel zur Planung und Durchführung eines Prozessaudits

13 Weiterentwicklung des PQM-Systems in Richtung IMS

13.1  Bedarf zur Integration in ein IMS

13.2  Struktur eines IMS

13.2.1  Gemeinsamkeiten von Managementsystemen

13.2.2  Vorgehen zur Integration

13.3  IMS-Organisation

13.4  Nutzen eines IMS

14 IT-Tools zur Darstellung von PQM-Systemen

14.1  Fileserver

14.2  Proprietäre Systeme

14.3  Intranet

14.4  Dokumentenmanagementsystem (DMS)

14.4.1  Zielsetzung

14.4.2  Arbeitsweise von eDMS

14.5  Geschäftsprozessoptimierungs-Tools

14.5.1  Zielsetzung

14.5.2  Beispiele von Geschäftsprozessoptimierungs-Tools

14.6  Vorgehensweise zur Tool-Auswahl

14.6.1  Vorgehensprinzip

14.6.2  Bewertungsmatrix für GPO-Tools

14.7  Wettbewerb der besten GPO-Tools

Literatur

Abkürzungen

Die Autoren

Vorwort

Existieren heißt sich verändern.

Sich verändern heißt reifen.

Reifen heißt sich selbst endlos neu erschaffen.

Henri Bergson

Prozessorientiertes Qualitätsmanagement (PQM), basierend auf der ISO 9001, stellt heute mehr denn je den wesentlichen Treiber in modernen Managementsystemen dar. Trotz vieler weiterer Themen wie Umwelt-, Arbeitssicherheits-, Risiko- und Prozessmanagement, um nur einige zu nennen, ist ein Prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem im überwiegenden Fall der stabile Kern jedes Integrierten Managementsystems (IMS). Gerade durch die 2015 erfolgte Revision gibt die »neue ISO 9001« mit ihrer High Level Structure (einheitlicher Aufbau von Managementsystemnormen) neben dem Aufbau auch einige neue Inhalte vor, an denen sich alle Managementsysteme in den nächsten Jahren orientieren werden. Das Verständnis und die richtige Interpretation der neuen Norm sind für jeden Qualitätsmanager essenziell.

Die vorliegende siebte Auflage widmet sich der Interpretation der erforderlichen Systembestandteile eines PQMS. Mittlerweile konnten seit Erscheinen der neuen ISO 9001 viele Erfahrungen mit deren Umsetzung gesammelt werden ‒ innerhalb der anwendenden Unternehmen, auf Seiten der Zertifizierungsgesellschaften, bei Unterstützern des Systemaufbaus wie Beratern und Trainern. Diese Erfahrungen betreffen die Interpretation der Norminhalte sowie deren Auslegung und betriebliche Umsetzung. Vor allem die neuen Themen erfordern klare Regelungen in den Managementsystemen der Unternehmen:

Strategieanbindung,

Leadership,

der risikoorientierte Ansatz,

Ausbau der Prozessorientierung und Bedeutung von Prozesszielen,

das Thema Wissensmanagement und

zahlreiche kleinere Änderungen/Erweiterungen.

Das Thema Integration wird durch die erwähnte High Level Structure weiter gefördert, nicht zuletzt zur Erfüllung der immer umfangreicher werdenden Compliance-Anforderungen an die Unternehmen.

Um der Befürchtung des zu hohen Aufwands mit diesen Compliance-Themen zuvorzukommen, wird der Blick auf die Performance-Seite der Unternehmen immer wichtiger. Leistung und Leistungsfähigkeit im Sinne der Erfüllung der Kundenforderungen sowie Sicherung der erforderlichen Wirtschaftlichkeit gehen zunehmend Hand in Hand. Ein Managementsystem muss dem Management gleichzeitig Entscheidungsgrundlagen in Form von beispielsweise Zahlen, Daten und Fakten bereitstellen, um die richtigen Entscheidungen rasch treffen zu können. Managementsysteme zum Selbstzweck oder zur Erreichung eines Zertifikats sind heute zu wenig.

Die Vielzahl sehr positiver Fortschrittsmeldungen von Unternehmen diverser Branchen auf dem Weg zur Umsetzung Prozessorientierten Qualitätsmanagements veranlasst uns, in dieser siebten Auflage verstärkt Tipps und Tricks für effizientes Qualitätsmanagement zu geben, ohne die Wirtschaftlichkeit aus den Augen zu verlieren. Demzufolge versteht sich das vorliegende PQM-Buch weiterhin als Leitfaden, Hilfsmittel und Nachschlagewerk für Anwender auf dem Weg zum eigenen Prozessorientierten Qualitätsmanagementsystem ‒ unserem Anspruch folgend, Hilfe zur Selbsthilfe zu bieten. Wesentlich dafür ist auch der zunehmende Austausch zwischen Unternehmen vom Benchmarking bis hin zum informellen Gespräch, wobei Plattformen wie die Gesellschaft für Prozessmanagement (www.prozesse.at) den erforderlichen Rahmen bieten.

Zur leichteren Lesbarkeit sind folgende Passagen hervorgehoben:

Merke

Beispiel

Zitierter Normentext

Herzlichen Dank möchten wir Cornelia Kammels, Sabine Kallinger, Julia Steiner, Christian Völk aussprechen, die durch ihre Unterstützung und durch ihren Einsatz einen wesentlichen Beitrag zur siebten Auflage geleistet haben. Besonderer Dank sei dabei dem Carl Hanser Verlag für die Möglichkeit und das Interesse der Fortsetzung der Erfolgsgeschichte dieses Buchs ausgesprochen sowie Sabine Bacher, Claudia Hauer und Barbara Studeny für ihre unermüdliche redaktionelle Überarbeitung des Werks.

Wien, im Herbst 2016

K. Wagner/R. Käfer

Soweit in diesem Buch geschlechtsspezifische Ausdrücke verwendet werden, bezeichnen diese im Sinne der Gleichberechtigung sowohl die männliche als auch die weibliche Form. Die Autoren haben sich in diesem Buch darum bemüht, dem Anwender einen komprimierten und dennoch umfassenden Überblick über PQM zu geben. Zweifellos gibt es noch weitere Vertiefungen in den dargestellten Inhalten. Es würde uns freuen, wenn Sie uns Ihre Anregungen, Ihre Praxiserfahrungen und etwaigen inhaltlichen Erweiterungen mitteilen würden:

procon Unternehmensberatung GmbH Saarplatz 17 A-1190 Wien Tel.: [phone] Fax: [phone] [email protected]

1Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg

Die einzige Konstante im Geschäftsleben

ist jene der ständigen Veränderung.

N. N.

1.1 Gründe für Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

Die Notwendigkeit von Prozessorientiertem Qualitätsmanagement in einem Unternehmen kann am Beispiel von Bild 1.1 verdeutlicht werden. Ein Kunde ruft an im Unternehmen. Nach einigen Minuten des Verharrens in der Warteschleife gelangt er in die Telefonzentrale. Von dort aus wird er mit der Verkaufsabteilung verbunden. In der Verkaufsabteilung ist die zuständige Person gerade nicht anwesend. Aufgrund der Wichtigkeit der Anfrage wird nun die Geschäftsleitung eingeschaltet. Dabei ergeben sich Rückfragen mit der Einkaufsabteilung …

An jeder Schnittstelle kommt es zwangsläufig sowohl zu Zeit- als auch zu Informationsverlusten. Schnittstellen sind mitunter vergleichbar mit »Mauern« zwischen einzelnen Abteilungen/Bereichen (Bild 1.2). Prozessorientierung bedeutet ‒ wie in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt ‒ die Abkehr vom Abteilungsdenken hin zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.

1.2 Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens

Bild 1.1 Weg eines Kundenauftrags durch viele Instanzen

Bild 1.2 Schnittstellenproblematik

Auf die Frage »Können Sie mir ein Bild von Ihrem Unternehmen geben?« wird von der Geschäftsleitung eines Unternehmens vielfach die Aufbauorganisation in Form eines Organigramms präsentiert (Bogaschewsky, 2007).

Die Ausbeute an Informationen, die sich aus einem Organigramm extrahieren lässt, hat ihre Berechtigung, bietet jedoch nur sehr wenig Aussagekraft bezüglich der Funktionsweise des Unternehmens. Erstens fehlt der Kunde in diesem Bild. Zweitens sind weder Produkte noch Dienstleistungen ersichtlich und drittens gibt das Organigramm keine Vorstellung darüber, wie der Arbeitsfluss vor sich geht, aufgrund dessen die Produkte und Dienstleistungen zustande kommen. Viertens ist auch nicht ersichtlich, wer genau mit wem zusammenarbeiten muss, um den Kundenwunsch zu erfüllen.

Durch ein Organigramm verschafft man sich zwar ein gutes Bild darüber, wie effizient sich die Entscheidungsstrukturen darstellen, und schließt damit wiederum auf die Entscheidungsgeschwindigkeiten und die Flexibilität des Unternehmens. Weiterhin erfährt man aus dem Organigramm, welche Abteilungen im Unternehmen existieren. Aber das beantwortet die Frage zur Funktionsweise des Unternehmens nur rudimentär. Denn man hat nur Informationen über das WAS gewonnen, nicht aber über das WIE. Der Aufbau eines Unternehmens stellt nur einen, wenn auch wichtigen, Bauteil des Gesamtkomplexes Unternehmen dar. Das Organigramm gibt keine Auskunft darüber, mit welchen Abläufen, Tätigkeiten und Aufgaben das Unternehmen seine Leistung erbringt ‒ es stellt keinen Bezug zu den Kunden, zu den Lieferanten oder anderen beteiligten Interessenspartnern her.

Bild 1.3 Funktionsorientierung versus Prozessorientierung

Um Entscheidungen richtig treffen zu können, reicht es nicht aus, zu wissen, welche Abteilungen es gibt und wie diese hierarchisch verbunden sind, sondern wie die einzelnen Abteilungen bei der Aneinanderreihung ihrer Leistungen ineinandergreifen und damit zur Endleistung beitragen. Das Problem erstreckt sich auf alle hierarchischen Ebenen: Ist auch jedem Mitarbeiter der Abteilungen klar, wie er als Individuum an der Leistungserstellung beteiligt ist? Oder enden die Erkenntnisse der Zusammenhänge der einzelnen Tätigkeiten an der Abteilungsgrenze? Ist jedem Mitarbeiter klar, was die im Ablauf folgende Abteilung wirklich braucht? Und sind die Schnittstellen zwischen den einzelnen Tätigkeiten so weit definiert und festgelegt, dass die Übergänge keine Fehlerquellen mehr sind. In diesem traditionellen funktionsorientierten organisatorischen Umfeld entsteht oftmals ein Effekt, der sich als »Silo-Effekt« beschreiben lässt. Das bedeutet im übertragenen Sinn, dass hohe, dicke und fensterlose Strukturen rund um die jeweilige Abteilung hochgezogen werden. Es wird funktionsorientiert agiert, d. h. nur auf die eigene Abteilung Rücksicht genommen ‒ der Blick auf das Gesamte geht verloren. Durch den Ansatz der Prozessorientierung kommt man weg von diesem Denken in »Silos« ‒ dem Arbeiten innerhalb der Kompetenzbereiche, die über Jahre aufgebaut wurden und deren oberste Maxime die eigene Budgeterreichung ist, auch wenn dies auf Kosten anderer Unternehmensbereiche geht (Bogaschewsky, 2007).

1.3 Die prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens

Ausgehend von den an die Kunden gelieferten Produkten und erbrachten Dienstleistungen stellt sich die Frage, welche Aktivitäten innerhalb des Unternehmens hierfür erforderlich sind. Diese Frage führt zu den Prozessen eines Unternehmens, die als Abfolge von Tätigkeiten zu verstehen sind und zu konkreten Ergebnissen (Output) führen. Ganz allgemein ist ein Prozess eine Tätigkeit, die einen zeitlichen Beginn und ein Ende hat. Ein Prozess ist aber nicht nur zeitlich abgegrenzt, sondern auch inhaltlich. Um die sogenannten Schnittstellen zu definieren, ist für jeden Prozess festzuhalten, welches Ergebnis in welcher Form vom vorhergehenden Prozess übergeben, wie dieses Ergebnis weiterverarbeitet und in welcher Form das weiterverarbeitete Ergebnis an den anschließenden Prozess weitergegeben bzw. übernommen wird ‒ egal, ob es materiell (Produkte, Werkstoffe, Halbfertigprodukte etc.) oder immateriell (Information, Signal, Datensatz etc.) ist.

Bild 1.4 Prozessprinzip für einen Prozess »Servicehotline betreiben«

Dieses Prozessprinzip kann beispielsweise anhand eines Servicehotline-Prozesses gezeigt werden. Wie aus Bild 1.4 zu entnehmen ist, verfügen Prozesse über Inputs und Outputs, die den eigentlichen Prozess zum vor- bzw. nachgelagerten Prozess abgrenzen und der Erfüllung des Prozesszweckes dienen müssen (Bogaschewsky, 2007).

Um einen Prozess zu bewerten, hat man also folgende drei Anhaltspunkte: den Input, den eigentlichen Prozessablauf und die dafür erforderlichen Ressourcen sowie den Output (Bild 1.5).

Bild 1.5 Input und Output eines Prozesses

Die Prozessziele stehen in Zusammenhang mit dem Zweck des Prozesses und können verschiedene Dimensionen wie Qualität, Zeit oder Kosten messen.

Um über die Güte bzw. den Erfolg eines Prozesses eine Aussage zu treffen, muss der Prozess einer Messung und folglich einer Evaluierung bzw. Analyse zugeführt werden (Bild 1.6). Dies kann beispielsweise im Rahmen eines fix installierten wöchentlichen Prozess-Jour-fixes erfolgen, wobei auch prozessfremde Personen, z. B. Schnittstellenpartner, mit eingebunden werden können.

Aus diesen Analysen und Evaluierungen werden vom Prozessverantwortlichen (Rosenstiel, 2007) und seinem Prozessteam Vorgaben und Maßnahmen zur Verbesserung der Zielerreichung abgeleitet (Bild 1.7). Der Prozessverantwortliche ist derjenige, der den Prozess festlegt, freigibt und für dessen Umsetzung sorgt ‒ somit die Verantwortung

Bild 1.6 Messung und Evaluierung eines Prozesses

Bild 1.7 Vorgaben zum Prozess

trägt und auch gegenüber der Unternehmensleitung Rechenschaft darüber ablegen muss (siehe Kapitel 1.5).

Das Prozessteam ist zur Unterstützung des Prozessverantwortlichen eingesetzt und kann sowohl Personen aus dem Prozess selbst als auch aus Schnittstellen- oder Kundenprozessen umfassen.

Unter Prozessorientierung wird somit die Grundhaltung verstanden, bei der das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Tätigkeiten in Abläufen betrachtet wird.

Um alle Prozesse eines Unternehmens und deren Beziehung zueinander übersichtlich darstellen zu können, wird eine Prozesslandkarte erstellt (siehe Bild 1.8).

In einer Prozesslandkarte sind jene Hauptprozesse dargestellt, die einerseits die Leistung für den Kunden erbringen, und andererseits auch alle Hauptprozesse, die diese Leistungserbringung steuern, unterstützen und verbessern. Im Vergleich zu einem Organigramm steht vor allem bei den Kernprozessen das Gedankengut einer durchgängigen Prozesskette im Vordergrund ‒ im Unterschied zum Bereichs- und Abteilungsdenken. Prozesslandkarten sind immer unternehmensspezifisch gestaltet, da sie die Besonderheiten und Zusammenhänge des Unternehmens darstellen.

Die Prozesslandkarte erfüllt die Funktion eines Inhaltsverzeichnisses in bildlicher Form und ist der Ausgangspunkt für den Aufbau des PQM-Systems.

Bild 1.8 Prozesslandkarte ‒ Beispiel 1

Betreffs der Gestaltung der Prozesslandkarte gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie auch das Beispiel in Bild 1.9 zeigt. Hier wird symbolisch auf die Haupttätigkeit eines Fuhrparkunternehmens referenziert und diese grafisch dargestellt. Die Management-Prozesse sind in Form eines Führerhauses, die Kernprozesse in Form einer Lkw-Mulde etc. dargestellt.

Ziel der Prozessorientierung ist die Steigerung von Qualität und Produktivität im Unternehmen durch eine ständige Verbesserung der Prozesse. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Ausrichtung auf die Wünsche und Anforderungen der Kunden sowie die Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen.

Bild 1.9 Prozesslandkarte ‒ Beispiel 2 [Quelle: Thon & Badstöber]

1.4 Auswirkung der Prozessorientierung

Der Aufbau eines PQM-Systems bedeutet veränderte Strukturen und induziert Wirkungen auf die gesamte Organisation. Die Aufbau- und Ablauforganisation werden weiterentwickelt und ein prozessorientiertes Verständnis wird aufgebaut. Nachfolgend sind drei charakteristische Ausprägungen in Unternehmen dargestellt.

1.4.1 Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung

Bei der funktionalen Organisation mit Prozessverantwortung (Bild 1.10) bleiben die Funktionen bzw. Abteilungen im Unternehmen und ihre Verantwortlichkeiten weitestgehend bestehen. Für wesentliche Kernprozesse, wie beispielsweise die Angebotserstellung oder die Auftragsabwicklung, werden Prozessverantwortliche (bzw. Prozesseigner) eingesetzt, die funktions- bzw. abteilungs- oder auch standortübergreifend die Gesamtziele dieser Kernprozesse verfolgen. Innerhalb dieser Organisation bleiben die wesentlichen Verantwortlichkeiten und die Weisungsbefugnis in der funktionalen Linie.

Der Prozessverantwortliche ist an allen Entscheidungen beratend beteiligt und hat selbst geringe Entscheidungskompetenz. Diese Organisationsform stellt einen ersten Schritt zur Prozessorientierung eines Unternehmens dar.

Bild 1.10 Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung

1.4.2 Matrixorganisation als duale Struktur mit prozess- und funktionsorientierter Organisation

In dieser Organisationsform existieren die funktionale und die prozessorientierte Form nebeneinander. Der Prozessverantwortliche vertritt gegenüber den Funktions- bzw. Abteilungsverantwortlichen die Prozessziele. Sein Aufgabenbereich ist es, die Zufriedenheit des Endkunden zu sichern, sich daraus ergebende organisatorische Maßnahmen abzuleiten und anzustoßen.

Bild 1.11 Matrixorganisation als duale Struktur

Der Prozessverantwortliche hat jedoch keine operative Verantwortung in diesem Prozess. Insgesamt ist die Prozessorientierung in dieser Ausprägung als ein funktionsübergreifendes Steuern der Kernprozesse zu verstehen. Aufgrund dieser Matrixorganisation (Bild 1.11) können Konflikte bei Verantwortung und Entscheidung entstehen. Vorteil dieser Organisationsform ist die Vereinigung von funktionsspezifischem Fachwissen und abteilungsübergreifender Prozesserfahrung. Durch die Prozessorientierung werden die Kundenorientierung und die Ganzheitlichkeit der Betrachtung von Kernprozessen sichergestellt (Schreyögg, 2003).

1.4.3 Prozessorientierte Organisation

Die am weitesten in Richtung Prozessorientierung gehende Form ist jene der prozessorientierten Organisation (Bild 1.12) in Reinform. Diese Struktur verlangt eine konsequente Ausrichtung der Organisation auf die Kernprozesse. Konsequente Prozessausrichtung beinhaltet, dass die Gesamtverantwortung für die Prozesse bei einem Prozessverantwortlichen liegt und dieser zu entscheiden hat, wie die Prozesse umgesetzt werden. Die funktionale Gliederung des Unternehmens wird aufgehoben. Funktionen sind nur noch als Stabsstellen zu verstehen, die bestimmte Teilprozesse bearbeiten und Spezialistenaufgaben übernehmen. Beim Umstieg von einer funktionsorientierten hin zur prozessorientierten Organisation sind der unbedingte Wille und die volle Unterstützung der Unternehmensleitung erforderlich, da bei derartig radikalen Veränderungen starke Widerstände zu erwarten sind. Von der Unternehmensphilosophie bis zur Kostenstellenstruktur ergeben sich Veränderungen, die auch eine Bewusstseinsänderung bzw. einen Richtungswechsel im Verhalten der Mitarbeiter verlangen.

Bei der praktischen Umsetzung von PQM-Systemen ist zumeist der Einstieg der Organisation ausgehend vom funktionellen Aufbau mit Etablierung von Prozessverantwortlichen zu beobachten.

Bild 1.12 Prozessorientierte Organisation

Der Fokus liegt auf der evolutionären Gewöhnung der Mitarbeiter an prozessorientiertes Denken und Handeln, ohne die Organisation durch zu raschen Wechsel des Aufbaus zu destabilisieren. Im Weiteren kann man dann im Laufe der Zeit die Steigerung der Verantwortung der Prozessverantwortlichen beobachten. So sich die Organisation auch zunehmend mit der Steuerung der Prozesse an den laufenden Kundenbedürfnissen sowie der Strategie (siehe Kapitel 2) orientiert, lässt sich ein rascher Wandel hin zur prozessorientierten Organisation beobachten.

1.5 Rollen im Prozessorientierten Qualitätsmanagement

Die Frage, wer vom Prozessorientierten Qualitätsmanagementsystem (PQM-System) einer Organisation betroffen ist, sollte ohne zu zögern von allen Mitarbeitern der Organisation wie folgt beantwortet werden: Jeder! Trotz dieser Selbstverständlichkeit benötigt ein PQM-System explizit definierte Rollen, die den Systemaufbau und die Systemaufrechterhaltung sichern. Folgende Rollen sind festzulegen:

Beauftragter der obersten Leitung (BOL)

Qualitätsmanager (QM)

Qualitätsbeauftragter (QB)

Prozessverantwortlicher (PzV)

Prozessteam (PzT)

Interner Auditor (IA)

Die Aufgaben, Rechte und Pflichten dieser Rollen sind in der ISO 9001:2015 nur teilweise definiert ‒ die oberste Leitung/BOL (Kapitel 5.1.1) ausreichend, die anderen Rollen QM, QB, PzV und PzT eher mangelhaft bis gar nicht. Den in der ISO 9001:2008 sehr genau definierten BOL gibt es nicht mehr. An seiner Stelle wird nur die gesamte oberste Leitung genannt. Aus Praxissicht erscheint es jedoch weiterhin sinnvoll, die Rollen der Qualitätsmanagement-Organisation zu definieren, um ein erfolgreiches Managementsystem zu sichern (Bild 1.13).

Die Rolleninhaber sind in der Phase des Aufbaus des PQM-Systems der wesentliche Treiber. Sie organisieren die Prozessteam-Meetings und führen diese durch, sie fördern und fordern die Erstellung der Prozessbeschreibungen und stellen die Normkonformität des Systems her.

Bild 1.13 Qualitätsmanagement-Organisation

In der Phase der Umsetzung und des laufenden Betriebs des PQM-Systems stellen sie die Aktualität der QM-Dokumente sicher, arbeiten an der Erreichung der Prozessziele und kommunizieren den QM-Gedanken auf breiter Basis zu allen Mitarbeitern der Organisation. Der BOL hat gemeinsam mit dem Qualitätsmanager und eventuell ‒ in Organisationen ab einer ausreichenden Anzahl von Mitarbeitern ‒ mit den ihn unterstützenden Qualitätsbeauftragten sicherzustellen, dass Qualitätsmanagement in der gesamten Organisation etabliert wird.

Die Qualitätsmanagementrollen sind damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines PQM-Systems und müssen entsprechend in der Organisation etabliert und gelebt werden. Dazu gehört neben der Zuteilung/Ernennung dieser Rollen auch die Ressourcenbereitstellung für diese Aufgaben, der Qualitätsmanager füllt damit zumeist einen Fulltime-Job aus.

Beispiel Aufgaben Prozessverantwortlicher PzV

Als Beispiel zur laufenden Arbeit eines Prozessverantwortlichen sei seine Aufgabe genannt, die Festlegungen zur Durchführung seines Prozesses an die betroffenen Mitarbeiter zu kommunizieren. Entscheidend ist, dass der Prozessverantwortliche seine Aufgabe als die treibende Kraft hinter dem Prozess aktiv wahrnimmt. Prozessteam-Jour-fixes sind beispielsweise eine Möglichkeit, um Aktuelles zum Prozess zu diskutieren, Abweichungen festzustellen bzw. Probleme aufzuzeigen und Maßnahmen zur Prozesssteuerung zu ergreifen (Bild 1.14).

Dabei sollte eine gute Problemdarstellung zumindest vier Punkte beinhalten:

Beschreibung des Problems, möglichst basierend auf verifizierbaren Tatsachen und nicht auf Vermutungen,

Hintergrundinformationen dazu, wann und wo das Problem auftaucht oder beobachtet wird,

Messgrößen, die die Größe oder das Ausmaß des Problems beschreiben,

Auswirkungen, Konsequenzen oder Bedrohungen, die durch das Problem verursacht werden.

Bild 1.14 Prozessteam-Jour-fixe

Vorher-nachher-Beispiel einer Problembeschreibung

Schlechtes Beispiel:

Unsere Kunden sind verärgert und bezahlen ihre Rechnungen zu spät.

Verbessertes Beispiel:

In den letzten sechs Monaten (wann?) bezahlten 20 % unserer Stammkunden unsere Rechnungen über 60 Tage zu spät (was?). Die aktuelle Quote der verspäteten Zahlungen ist von 10 % im letzten Jahr aktuell auf 25 % angestiegen und stellt 30 % unserer offenen Forderungen dar (Größenordnung). Dies beeinflusst unseren Cashflow (Auswirkung oder Konsequenz) in negativer Weise.

Bevor wir ins Detail der Aufgaben der Rollen im PQM-System eingehen, sollen die Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Rollenbeschreibungen (und damit der Grundlage des Agierens der Rollen) aufgezeigt werden..

Rollen beim Aufbau eines PQM-Systems versus Umsetzung des PQM-Systems

Die Rollen sind im Hinblick auf die Lebensphase, in der sich ein PQM-System befindet, differenziert zu gestalten. Während des Aufbaus eines PQM-Systems hat der Qualitätsmanager vor allem mit der Systemetablierung und Wissensvermittlung zum Thema Qualitätsmanagement zu tun (meist ist der Qualitätsmanager auch Projektleiter des Aufbauprojekts des PQM-Systems), in der Lebensphase danach (»Leben des PQM-Systems«) achtet er auf die wirksame Umsetzung der Prozesse und die Zufriedenstellung der Kunden (Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1 Rollen während des Aufbaus des PQM-Systems und in der Phase des »Lebens« des PQM-Systems

Rolle

Phase des Aufbaus des PQM-Systems

Phase des Lebens des PQM-Systems

Qualitätsmanager

Projektleitung zum Aufbau des PQM-Systems

Koordination der Prozessteam-Meetings zur Ausarbeitung der Prozesse

Abstimmung der Qualitätspolitik sowie der Qualitätsziele mit den Prozesszielen

Aktualisierung der QM-Dokumentation und laufende Kommunikation an die Mitarbeiter

Planung und Durchführung der internen Audits zur Sicherstellung der Einhaltung der Vorgaben

Bewertung der Wirksamkeit des PQM-Systems

Prozessverantwortlicher

Moderation der Prozessteam-Meetings zur Ausarbeitung der Prozesse

Dokumentation der Prozessabläufe

Berücksichtigung der zutreffenden Normforderungen im Soll-Prozess

Schulung des Prozessteams und Sicherstellung der Prozesseinhaltung

Messung des Prozessziels und Sicherstellung der Zielerreichung

Verbesserungsideen zum Prozess entwickeln

Rollen im Zusammenspiel mit dem Grad der realisierten Prozessorientierung in der Organisation

Beim Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems variiert der Grad der Prozessorientierung zwischen der funktionalen Organisation und der prozessorientierten Organisation (Bild 1.15). Je nach dem realisierten Grad an Prozessorientierung variieren auch die Aufgaben der Rollen im PQM-System. Der dargestellte Aspekt sei anhand des Beispiels der Rechte und Pflichten des Prozessverantwortlichen erläutert. Sind die Verantwortlichkeiten des Prozessverantwortlichen im Rahmen einer funktionalen Organisation schwach ausgeprägt, steigen diese mit zunehmender Prozessorientierung:

Verbleibt die Organisation funktional, so hat der Prozessverantwortliche keinerlei personelle Verantwortung zu tragen, in einer zu 100 % prozessorientierten Organisation obliegt ihm die personelle Verantwortung für die im Prozess tätigen Mitarbeiter.

Verbleibt die Organisation funktional, so liegt die volle Budgetverantwortung beim Linienleiter (z. B. Abteilungsleiter), der Prozessverantwortliche verfügt über kein Budget.

Je stärker die Prozessorientierung in der Organisation etabliert ist, desto größer wird das Mitwirkungsrecht/Entscheidungsrecht des Prozessverantwortlichen hinsichtlich Prozessumsetzung, Personal und Budget.

Auch die Weisungsbefugnis an das Prozessteam vorbei an den Vorgaben der Linie ist bei Realisierung einer rein prozessorientierten Organisation Aufgabe des Prozessverantwortlichen.

Am schwierigsten ist der »mittlere« Grad der Prozessorientierung in Form z. B. einer Matrix. Hier ist der Konflikt zwischen Prozessverantwortlichem und Linienverantwortlichem nur durch klar definierte Spielregeln, gemeinsame Ziele und direkte Absprachen zu vermeiden.

Bild 1.15 Rollen in Abhängigkeit vom Grad der Prozessorientierung der Organisation

Rollen in Abhängigkeit von der Größe der Organisation

Einen wesentlichen Einflussfaktor auf die Gestaltung der Rollen im PQM-System stellt die Größe der Organisation gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter und teilweise an der Anzahl der Standorte dar. Der Beauftragte der obersten Leitung (BOL) benötigt für die Wahrnehmung seiner definierten Aufgaben, die vor allem in der Entscheidungsfindung und der Unterstützung des von ihm eingesetzten Qualitätsmanagers bestehen, einige Personentage pro Jahr an Ressourcen.

Anders ist die Situation des Qualitätsmanagers, dessen Aufgaben kapazitätsmäßig in der Regel einen Fulltime-Job darstellen. In Organisationen ab ca. 50 bis 100 Mitarbeitern empfiehlt sich die Etablierung von part-time eingesetzten Qualitätsbeauftragten, die den Qualitätsmanager unterstützen und im Wesentlichen auch ähnliche Aufgaben wie er dezentral wahrnehmen. Der Vorteil dabei ist, dass es durch die Einbindung von mehreren Mitarbeitern zu einer positiven Wissensstreuung kommt und damit in größeren Organisationen stets ein QM-Kundiger vor Ort verfügbar ist.

Prozessverantwortliche sind entsprechend der Anzahl definierter Prozesse festzulegen. Deren Kapazitätsbedarf für die Prozessarbeit beträgt ebenso wie beim BOL einige Personentage pro Jahr, je nach Engagement und Reife des zugeordneten Prozesses sowie der Konstanz der Prozessteams. Die Prozessteam-Mitglieder arbeiten zwar zum Großteil tagtäglich operativ im zugeordneten Prozess (ausgenommen die Schnittstellenpartner von anderen Prozessen, die ins Prozessteam nominiert wurden), sollten aber ebenso einige Personentage Kapazität pro Jahr für die Prozessarbeit verfügbar haben. Insgesamt gesehen entsteht damit der Gesamtpersonalbedarf zur Aufrechterhaltung und zum Betrieb der QM-Organisation, der erforderlich ist, um das PQM-System in Bewegung zu halten.

Rollen im Zusammenhang mit Synergien zwischen PQM-System und Prozessmanagement-System

Bild 1.16 zeigt eine in vielen Organisationen anzutreffende Situation: die parallele Etablierung der Themen Qualitäts- und Prozessmanagement in einer Organisation. Qualitätsmanagementsysteme bestehen dabei meist bereits oder haben die längere Geschichte in der Organisation. Prozessmanagement gewinnt meist später und da vor allem im Zusammenhang mit dem Thema der Strategiekopplung der operativen Prozesse an Bedeutung (siehe Kapitel 2).

Der Fokus eines Prozessmanagement-Systems ist dabei neben der Strategieverbindung das Thema der Prozesseffizienz, gemessen anhand von Prozesszielen, der Schnittstellenoptimierung im Sinne eines zu erreichenden Gesamtoptimums sowie das Prozessreporting und Monitoring zur Systemsteuerung. Hauptfokus von QMS sind neben der Konformität zu diversen Normen auch der Einhaltungsnachweis der Vorgaben mittels interner und externer Audits, die Sicherstellung der Kundenzufriedenheit zum Nachweis der Systemeffektivität sowie das Thema der Dokumentenlenkung zur Nachvollziehbarkeit, um nur einige Schwerpunkte zu nennen (siehe Kapitel 3.1).

Bild 1.16 Rollen im Zusammenhang mit Synergien zwischen Prozessmanagement- und Qualitätsmanagementsystemen

Durch die oberste Leitung ist in dieser Situation sicherzustellen, dass es entweder zu keinen Rollenkonflikten zwischen Prozess- und Qualitätsmanagement kommt bzw. erst gar keine Trennung zwischen den Systemen erfolgt.

Es ist entscheidend, den Mitarbeitern, die die Rollen wahrnehmen sollen, genaue Vorgaben zu geben, was von den jeweiligen Rolleninhabern erwartet wird. Die in Tabelle 1.2 dargestellten Beispiele aus Rollenbeschreibungen stellen einen Anhaltspunkt zur Gestaltung der für jede Organisation individuell zu adaptierenden Vorgaben dar.

Tabelle 1.2 Rollenbeschreibung Beauftragter der obersten Leitung (BOL)

Rollenbeschreibung Beauftragter der obersten Leitung

Ziele

Sicherstellung der Bedeutung und Umsetzung des PQM-Systems

Aufgaben/Verantwortlichkeiten

Entwicklung, Aufbau und Aufrechterhaltung des PQM-Systems

Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen für das PQM-System

Ernennung des Qualitätsmanagers

Verhaltenserwartung

Einsatz für das PQM-System

Unterstützung der vom Qualitätsmanager aufgezeigten Maßnahmen

Aktive Mitwirkung beim Management-Review

Laufendes Einbringen der QM-Aspekte in alle geschäftsführungsrelevanten Themen

Wahrnehmung der obersten Eskalationsstufe

Kompetenzen/Rechte

Als Mitglied der obersten Leitung besitzt der BOL den erforderlichen Handlungsspielraum, um dem PQM-System den erforderlichen hohen Stellenwert innerhalb der Organisation zu geben

In der ISO 9001:2015 wird wie beschrieben zwar kein BOL mehr genannt, die Aufgaben und Verantwortlichkeit bestehen jedoch weiter. Aus Praxissicht ist die spezifische Ernennung eines Leitungsmitgliedes jedoch auch weiterhin empfehlenswert, da es einer Person bedarf, um die erforderlichen Aufgaben wahrzunehmen (Gefahr der Delegation an andere Stelle in der Organisation) (ISO 9001, 2015).

Der Qualitätsmanager ist der wesentliche Treiber des PQM-Systems. Neben der erforderlichen Qualifikation ist er für das Leben des Systems verantwortlich und hat auch dessen Weiterentwicklung stets im Auge. Dazu plant er die jährlichen Aktivitäten des PQM-Systems und beantragt die dazu erforderlichen Ressourcen. Über die Beurteilung der Wirksamkeit des PQM-Systems weist er dessen Nutzen nach (Tabelle 1.3).

Der Qualitätsbeauftragte unterstützt wie beschrieben den Qualitätsmanager ab einer gewissen Organisationsgröße. Die Aufgaben decken sich, wobei die Aufteilung in der Rollenbeschreibung des Qualitätsbeauftragten definiert werden muss. Es sollte immer die Sicherstellung dezentraler Strukturen bedacht werden: Ein zentralisiertes Qualitätsmanagement wird niemals den hohen Durchdringungsgrad in der Organisation erreichen, wie dies in einem dezentral organisierten System möglich ist.

Tabelle 1.3 Rollenbeschreibung Qualitätsmanager (QM)

Rollenbeschreibung Qualitätsmanager

Ziele

PQM-System aufbauen und aufrechterhalten

Sicherstellung der Wirksamkeit des Systems

Aufgaben/Verantwortlichkeiten

Definition und Festlegung der Struktur des PQM-Systems

Entwicklung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele mit der obersten Leitung

Etablierung eines Berichtswesens zur Zielerreichung (Qualitätsziele, Prozessziele)

Identifikation von Verbesserungspotenzial

Darstellung der Kundenbeschwerden und Sicherstellung der Einleitung von Maßnahmen

Management der internen Audits

Falls eine Zertifizierung erwünscht wird, Koordination des externen Zertifizierers

Durchführung des Management-Reviews

Aufbau des Qualifizierungsprogramms für die Qualitätsmanagementrollen sowie die Mitarbeiter der Organisation

Verhaltenserwartung

PQM-System normkonform sowie unternehmensspezifisch aufbauen und laufend weiterentwickeln

Eskalation bei Nichterreichung von Zielsetzungen

Proaktives Vorgehen bei der Aufgabenwahrnehmung

Kompetenzen/Rechte

Berichtswesen an den BOL

Sicherstellung der Systemwirksamkeit

Eskalation bei Nichteinhaltung von Vereinbarungen (z. B. Rollenwahrnehmung durch Prozessverantwortliche)

Beispiel für eine Lösung zur Ressourceneinteilung

In einem Krankenhaus mit 150 Betten ist eine Fulltime-Qualitätsmanagerin benannt, die selbst der Berufsgruppe Pflege angehört. In ihrem Team hat sie eine Qualitätsbeauftragte aus dem Bereich der Verwaltung sowie einen Qualitätsbeauftragten aus der Berufsgruppe der Ärzte. Beide Qualitätsbeauftragten haben ca. 15 % ihrer Ressourcen für Aufgaben des Qualitätsmanagements reserviert.

Die Prozessverantwortlichen sind deshalb so wichtig, da sie dezentralisiert das Qualitätsmanagementsystem unterstützen und die Umsetzung der Prozesse sicherstellen. Sie sind zumeist auch fachlich in ihren Prozessen Spezialisten und haben damit den größten Praxisbezug zur Prozessumsetzung (Tabelle 1.4 und Tabelle 1.5).

Tabelle 1.4 Rollenbeschreibung Prozessverantwortlicher

Rollenbeschreibung Prozessverantwortlicher

Ziele

Sicherstellung, dass die festgelegten Prozesse entsprechend den Vorgaben ausgeführt und gesteuert werden

Erreichung der Prozessziele sowie kontinuierliche Verbesserung des Prozesses

Aufgaben/Verantwortlichkeiten

Mitwirkungsrecht hinsichtlich der Zusammensetzung des Prozessteams

Koordination und Einberufung von regelmäßig stattfindenden Prozess-Jours-fixes (Treffen des Prozessteams zur z. B. Beurteilung der Prozess-Performance)

Tagtägliche Steuerung und Optimierung des Prozesses im Rahmen der Vorgaben

Kontinuierliche Prozessverbesserung initiieren und verfolgen

Bei Bedarf Anpassung der Prozessbeschreibung (in Abstimmung mit den Schnittstellenprozessen)

Reporting und Berichterstattung zur Prozesszielerreichung

Einschulung neuer Mitarbeiter hinsichtlich des Prozesses und seiner Vorgaben

Verhaltenserwartung

Aktive Führung der im Prozess tätigen Mitarbeiter sowie des Prozessteams

Aktives Vorantreiben des KVP

Kompetenzen/Rechte

Vergabe von Aufgaben innerhalb des Prozessteams

Einfordern vereinbarter Aufgaben und Maßnahmen

Tabelle 1.5 Rollenbeschreibung Prozessteam-Mitglied (PzT)

Rollenbeschreibung Prozessteam-Mitglied

Ziele

Prozess-Know-how einbringen

Mitwirkung bei der Optimierung des Prozesses

Aufgaben/Verantwortlichkeiten

Teilnahme an Prozessteam-Meetings (Aufbau des PQM-Systems)

Teilnahme an Prozess-Jours-fixes (Leben des PQM-Systems)

Einbringung von Erfahrungen aus dem Prozess sowie zu seinen Schnittstellen

Entwicklung von Ideen zur Verbesserung des Prozesses

Hinterfragung eingespielter und standardisierter Tätigkeiten

Kommunikation und Unterstützung der Mitarbeiter bei der Prozessausführung

Verhaltenserwartung

Aktives Einbringen von Know-how und Erfahrungen mit dem Prozess

Ideen und Verbesserungen einbringen

Kompetenzen/Rechte

Vorschlagsrecht von Prozessverbesserungen

Bereitgestellte Ressourcen zur Aufgabenwahrnehmung

Zusammenwirken der Rollen mit der Linie

Je nach dem Grad der realisierten Prozessorientierung gestaltet sich auch das Zusammenwirken zwischen Linienverantwortlichem und Prozessverantwortlichem im Prozessorientierten Qualitätsmanagementsystem. Der Linienverantwortliche zeichnet dabei verantwortlich für die Erreichung seiner Abteilungsziele, im besten Fall trägt er in seinem Bereich zur Erfüllung der Prozessziele bei, für deren Erreichung der Prozessverantwortliche zuständig ist. Der Prozessverantwortliche seinerseits unterstützt im besten Fall den Linienverantwortlichen bei der Erreichung seiner Linienziele.

Linien- und Prozessziele müssen abgeglichen sein und können sich decken ‒ im Sinne der Wirksamkeit des gesamten PQM-Systems hat dies der Qualitätsmanager sicherzustellen. Eventuelle Ziel- oder Interessenkonflikte müssen gelöst werden. Nur ein Miteinander von Linien- und Prozessverantwortlichen bringt das Unternehmen vorwärts.

Qualifikation der Mitarbeiter für die Rollen

Neben den Rollenbeschreibungen sind die erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen der zukünftigen Rolleninhaber zu fixieren. Hierbei werden diverse Ausbildungen mit und ohne Personenzertifikat nach ISO 17 024:2012 angeboten (akkreditierter Bereich). Bei der Auswahl der entsprechenden Ausbildung sollte auf deren Standardisierung geachtet werden. Ausbildungen, die nicht im akkreditierten Bereich erfolgen (und damit nicht mit einem Personenzertifikat abschließen), sind kritisch bezüglich der Inhalte und Vortragenden zu prüfen. Die Ausbildungsdauer für einen Qualitätsbeauftragten beträgt neun Tage, die darauf aufbauende Ausbildung eines Qualitätsmanagers dauert zusätzlich neun Tage. Auch für Prozessverantwortliche und Prozessteams sollten Ausbildungen vorgesehen werden (siehe z. B. Gesellschaft für Prozessmanagement, www.prozesse.at), die z. B. auch intern durch den Qualitätsmanager selbst durchgeführt werden können und entsprechend auf die wesentlichsten Informationen zum Thema Qualitätsmanagement zu fokussieren sind ‒ aktuell sind derzeit die Ausbildungen zum Prozessmanager und Senior Prozess Manager (drei bzw. neun Tage Ausbildungsdauer).

Zu betonen ist, dass der Qualitätsmanager umfassende Kenntnisse der ISO 9001 besitzen muss, um die Norm unternehmensspezifisch zu deuten und eigene Umsetzungswege zu finden. Da die ISO 9001 im Wesentlichen Was-Forderungen enthält, muss das zugehörige Wie der Umsetzung selbst gefunden werden. Nur wenn das erforderliche Know-how im Unternehmen selbst verfügbar ist, wird das PQM-System erfolgreich sein.

Zusammenfassend gilt für Prozessorientierte Qualitätsmanagementsysteme, dass die Zuordnung und Wahrnehmung der Rollen im PQM neben dem formalen Systemaufbau wahrscheinlich einer der entscheidendsten Erfolgsfaktoren ist. Nur wenn diesem Aspekt ausreichend Beachtung geschenkt wird, ist ein friktionsfreies »Leben« des PQM-Systems möglich.

1.6 Performance & Compliance

Wie bereits im Vorwort angekündigt, muss der Befürchtung des zu hohen Aufwandes mit diesen Compliance-Themen (Aufbau eines PQM-Systems, Weiterentwicklung Richtung IMS etc.) zuvorgekommen werden. Die Unternehmensführungen fragen immer stärker nach der Performance-Seite (Bild 1.17): Neben der Senkung des Aufwandes zum Aufbau und Betrieb eines PQM-Systems wird der Ruf nach dem Beitrag zur Erfüllung der Kundenforderungen und Unterstützung der Führungskräfte immer lauter.

Bild 1.17 Performance & Compliance