Praxishandbuch Design Thinking - Christian Müller-Roterberg - E-Book

Praxishandbuch Design Thinking E-Book

Christian Müller-Roterberg

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Beschreibung

Design Thinking ist ein kundenorientierter Innovationsansatz, der die Generierung und Entwicklung von kreativen Geschäftsideen bzw. ganzen Geschäftsmodellen zum Ziel hat. In diesem Buch bekommen Sie das ganze Wissen über Design Thinking aus einer Business-Perspektive umfassend dargestellt. Entlang des Design-Thinking-Prozesses finden Sie hier unzählige Tipps, Empfehlungen, Checklisten und Tools, um erfolgreich Geschäftsideen zu generieren und entwickeln.

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Seitenzahl: 327

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Vorwort

Noch ein Buch über Design Thinking?

Ja, und dieses Buch ist insofern anders, da es das ganze Wissen über Design Thinking aus einer Business-Perspektive umfassend und schnörkellos ohne viel Umschweife darstellt. In diesem Sinne ist auch dieses Vorwort kurz und knapp.

Welchen Nutzen können Sie aus diesem Buch ziehen?

Sie finden unzählige Tipps, Empfehlungen, Checklisten und Tools in diesem Buch. Wenn Sie nur ein paar dieser Tipps umsetzen können, hat sich Ihre zeitliche und finanzielle Investition in dieses Buch gelohnt. Und Sie werden mehr als nur ein paar Tipps gebrauchen können, garantiert!

Mit dem Symbol werden weitere Literaturtipps im Anschluss an einige Kapitel gegeben. Empfehlungen zu interessanten Internet-Seiten finden Sie mit dem folgenden Symbol gekennzeichnet:

Was erwartet Sie in diesem Buch?

Die Inhalte sind wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt entlang des Design-Thinking-Prozesses strukturiert. Dieser Prozess wird zwar nach und nach beschrieben, er ist aber iterativ mit vielen Rückkopplungsschleifen zu durchlaufen.

PS: Ergebnisse aus dem Design Thinking sind nie perfekt. Dieses Buch ist ebenso wenig perfekt, sondern lebt, liebe Leser, von Ihrem Feedback. In diesem Sinne geben Sie mir Ihr Feedback und machen Sie zusammen mit mir dieses Buch besser: [email protected]

Für Gertrud und Bernhard

Für Kerstin, Leonard und das kleine Wunder, das unterwegs ist

Danke für den Weg voller Glück,

den Ihr mit mir geht und gehen werdet.

Danke für die liebvollen Hände,

die mir immer so hilfreich sind.

Danke für Eure Liebe und Unterstützung.

Inhalt

Vorwort

Was ist Design Thinking?

1.1 Prinzipien des Design Thinkings

1.2 Design-Thinking-Prozess

1.3 Design-Thinking-Projekt planen

Problem verstehen

2.1 Suchfeldbestimmung

2.2 Problemklärung

2.3 Problemverständnis

2.4 Problemanalyse

2.5 Neuformulierung des Problems

Beobachten

3.1 Beobachtungsphase

3.2 Empathisches Design

3.3 Wie beobachtet man richtig?

3.4 Methoden des empathischen Designs

Problem definieren

4.1 Point-of-View-Phase

4.2 Charakterisierung der Zielgruppe

4.3 Beschreibung des Kundenbedürfnisses

Ideen finden und auswählen

5.1 Ideate-Phase

5.2 Der kreative Prozess und die kreativen Prinzipien

5.3 Kreativitätstechniken

5.4 Ideenbewertung

Prototypen entwickeln

6.1 Prototypen-Phase

6.2 Lean-Startup-Methode zur Prototypenentwicklung

6.3 Visualisierungs- und Präsentationstechniken

Geschäftsideen testen

7.1 Test-Phase

7.2 Tipps für mündliche Befragungen

7.3 Tipps für schriftliche Befragungen

7.4 Kano-Modell

7.5 Desirability Testing

Design Thinking umsetzen

8.1 Durchführung von Workshops

8.2 Workshop-Methoden

8.3 Anforderungen an die Räumlichkeiten

8.4 Materialanforderungen

8.5 Agiles Umsetzen beim Design Thinking

Glossar

Literaturverzeichnis

1

Was ist Design Thinking?

1 Was ist Design Thinking?1.1 Prinzipien des Design Thinkings1.2 Design-Thinking-Prozess1.3 Design-Thinking-Projekt planen

1 Was ist Design Thinking?

„Die Zukunft hat viele Namen.

Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare.

Für die Furchtsamen ist sie das Unbekannte.

Für die Tapferen ist sie die Chance.“ – Victor Hugo

Das Design Thinking ist ein umfassender kundenorientierter Innovationsansatz, der die Generierung und Entwicklung von kreativen Geschäftsideen bzw. ganzen Geschäftsmodellen zum Ziel hat. Im Wesentlichen versucht das Design Thinking, die Vorgehensweise und Methoden von Designern auf Geschäftsprozesse zu projizieren.

Der Ansatz ist letztlich für alle Arten von Geschäftsideen – ob sie einen Produkt- oder auch Dienstleistungscharakter haben – anwendbar. Die erste Maus für den Macintosh-Computer ist nach einem ähnlichen Ansatz entstanden oder die erste Zahnbürste mit einem breiteren ergonomischen Schaft.

Die Merkmale von Design Thinking lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Design Thinking …

ist ein

integrativer Ansatz

: Das heißt, für die Problemlösung wird der Prozess dieser Problemlösung zusammen mit seinen Rahmenbedingungen in den Blick genommen. Die Problemanalyse und Lösungsentwicklung wird systematisch und ganzheitlich in Form eines Prozesses betrachtet (s. u.). Die für die Problemanalyse und Lösungsentwicklung notwendigen diversen Kompetenzträger (s. u.), die Menschen also, werden einbezogen und treten miteinander in Austausch.

Die Arbeitsumgebung für diesen Prozess wird kreativitätsfördernd ausgestaltet. Man spricht hier auch von den drei Ps des Design Thinkings (vgl. Grichnik et al. (2017), S: 124f.): People (der Mensch), Process (der Problemlösungsprozess) und Place (die Räumlichkeiten) müssen für eine erfolgreiche Ideenentwicklung berücksichtigt werden.

setzt auf

frühe Kundenorientierung

: Design Thinking startet beim Menschen und nicht bei einer Technologie oder einem Business-Ziel. Der Kunde soll letztlich die „Go-/Stop-“Entscheidungen im Prozess maßgeblich beeinflussen. Dabei reicht es nicht mehr aus, Kunden über die klassischen Marktforschungsinstrumente zu befragen. Traditionelle Methoden der (testenden) Marktforschung liefern oft nur enttäuschende Ergebnisse bei der Suche nach Innovationen.

betont

Empathie

: Zentrales Element ist es, sich in die Lage des Kunden/Nutzers hineinzuversetzen und ihn detailliert zu beobachten. Mit Empathie kann einerseits Distanz zur eigenen Person des Innovators und andererseits Nähe zum Kunden geschaffen werden. Das heißt, dieser Ansatz verschafft eine Kundenorientierung. Entwicklungen können so auf die Kunden besser ausgerichtet und ggf. priorisiert werden, inwiefern sie die Bedürfnisse und Wünsche dieser Kunden befriedigen können.

strebt an, Ideen frühzeitig be- und er-„

greifbar/anschaulich

“ zu machen: Möglichst schnell sind Prototypen zu erstellen – dies gilt auch für immaterielle Dienstleistungen. Es geht nicht darum, ein quasi fertiges (perfektes) Produkt zu testen, sondern ganz im Gegenteil: Einzelne Funktionen/Merkmale/Eigenschaften oder Tätigkeiten des Produkt-/Dienstleistungsangebots sind durch den Kunden zu überprüfen. Die Maxime bei der Erstellung bzw. Auswahl eines Prototypens lautet dabei: So einfach wie möglich, so aussagekräftig wie nötig.

besteht aus häufigen

Iterationsschleifen

zwischen den Entwicklungsphasen. Die Rückkehr zu einer vorherigen Phase ist kein Fehler, sondern zeigt den Lernerfolg bei diesem Prozess. Scheitern ist fester Bestandteil dieser Vorgehensweise und sollte von allen Beteiligten toleriert, akzeptiert bzw. sogar erwartet werden. Das Motto ist also: „

Fail fast to succeed sooner

“.

auf die

Diversität

der Teilnehmer achten. Design Thinking verbindet

interdisziplinäre Breite

und

fachliche Tiefe

miteinander: Auf das Wissen, die Erfahrung und die Sichtweisen eines Teams von Ingenieuren, Naturwissenschaftlern, Geistes-, Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler etc. wird gesetzt, die die Fähigkeit zur multidisziplinären Zusammenarbeit haben.

Des Weiteren ist möglichst auf Unterschiede im Alter, Geschlecht, Zugehörigkeit zum Unternehmen (langjährig/erst kurz in der Firma), Erfahrung mit dem Thema (intensiv, wenig, gar nicht) und/oder beim Persönlichkeitstyp (introvertiert, extrovertiert etc.) zu achten.

schafft

teamgerechte, kreative Arbeitsräume

: „Ich-“ und „Wir-Räume“ sind für die Einzel-, Gruppen-Arbeiten und das Zusammenführen im Plenum flexibel und inspirierend auszurüsten. Es kann empfehlenswert sein, für die verschiedenen Design-Thinking-Phasen verschiedene Lokalitäten, Räumlichkeiten oder Mobiliararrangements zu wählen, um immer wieder neue (für die jeweilige Arbeit passende) Atmosphären zu schaffen.

kombiniert

analytische Phasen

(Informationen sammeln, ordnen, auswerten) und

synthetische Phasen

(Lösungen entwickeln, erproben, verbessern) miteinander. Im ersten Teil wird detailliert das Problem analysiert (sog.

Problem-Raum

), bei der es um das

Was?

und

Warum?

geht (was ist das Problem? warum ist es ein Problem?). Erst im zweiten Teil werden konkrete Lösungen entwickelt und getestet (sog.

Lösungs-Raum

: Hier wird nach dem

Wie

(etwas gelöst werden kann)? gefragt.

Außerdem kann man differenzieren zwischen divergenten Phasen, die durch das Sammeln von Informationen bzw. das Generieren von Ideen zu einer Ausweitung der Perspektive führen, und konvergenten Phasen, die zu einer Fokussierung des Blickfeldes durch das Treffen von Entscheidungen zwischen Alternativen führen.

Diese divergenten und konvergenten Phasen wechseln sich ab, sodass der Design-Thinking-Prozess bildhaft gesprochen (s. nachfolgende Abbildung) eingerahmt wird von einem doppelten Diamanten (Design Council UK (2005)). Die Beschreibung der Vorgehensweise in Kapitel 1.2 erläutert genauer diesen Prozess.

1.1 Prinzipien des Design Thinkings

Bei der Durchführung des unten beschriebenen Design-Thinking-Prozesses sind folgende Prinzipien einzuhalten, quasi die „zehn Gebote des Design Thinkings“:

Leave titles at the door!

Es gibt keine Hierarchie während eines Design-Thinking-Workshops.

Chef- und sonstige Rollen werden am Kleiderhaken abgegeben.

Encourage wild ideas!

Lassen Sie der Fantasie freien Lauf. Jede (vermeintlich) verrückte Idee zählt und jede Idee sollte gleich behandelt werden.

Go for quantity!

Quantität vor Qualität. Selektiert, analysiert und bewertet wird später.

Build on Ideas of others!

Es gibt kein Urheberrecht. Ideen von anderen sollten aufgegriffen, ergänzt oder geändert werden.

Think human centered!

Design Thinking ist zunächst das Denken über Menschen und nicht über Sach- oder Business-Ziele.

Be visual and make it tangible!

Nutzen Sie Zeichnungen, Abbildungen, Fotos, Videos, Prototypen etc.

Avoid criticism!

Ideengenerierung und -bewertung müssen strikt getrennt werden.

Fail early and often!

Scheitern bedeutet Lernen. Oft Scheitern bedeutet, dass man viel gelernt hat.

Stay focused!

Setzen Sie sich Grenzen, halten Sie sich an die konkreten Aufgaben im Design-Thinking-Prozess**.

Let`s have fun!

Neue Ideen im Team zu entwickeln, soll Spaß machen. Kreativität braucht diesen Spaß.

Diese Regeln sollten in einem Design-Thinking-Workshop für alle Teilnehmer die ganze Zeit sichtbar groß auf einen Flipchart geschrieben werden. An diese Regeln sind die Teilnehmer durch einen Moderator immer wieder zu erinnern.

** Die Regel „Stay focused!“ (Bleiben Sie fokussiert!) erscheint zunächst widersprüchlich zur Regel „Encourage wild ideas!“ (Ermutigen Sie zu wilden Ideen!). Aus den Erfahrungen mit kreativen Prozessen hat sich aber gezeigt, dass das Setzen von klaren Grenzen bzw. Beschränkungen, in denen wiederum der Fantasie freien Lauf gelassen werden sollte, ein zielführender Ansatz für die Ideengenerierungs- und insbesondere -entwicklungsphase ist („Not macht erfinderisch!“). Solche Grenzen können u. a. die grobe Richtung durch die Vision und Unternehmensstrategie, spezifische Zeit- und Kostenziele (z. B. Produkt-/Dienstleistungsangebot soll innerhalb von X Monaten auf dem Markt eingeführt werden), ein spezieller regionaler Fokus, Anzahl von neuen Funktionen, die Beachtung gesetzgeberischer Beschränkungen oder die begrenzt verfügbaren Ressourcen umfassen. Boyd/Goldenberg (2015) sprechen hier treffenderweise vom „Thinking Inside the Box“, um einen Kontrapunkt zum „Mainstream“-Ansatz „Thinking Out of the Box“ zusetzen (s. Kapitel 5.3.4).

Im Einzelfall muss insgesamt eine Balance gefunden werden zwischen einerseits der Gefahr unkonventionelle Ideen mit Potenzial zu ersticken und andererseits utopischen Spinnereien nachzugehen.

Fokussiert zu bleiben, bezieht sich auch auf den nachfolgend dargestellten Design-Thinking-Prozess. Grenzen können hier bedeuten, dass man sich klare Zeitbudgets für die einzelnen Phasen setzt oder Vorgaben macht, für wen, wie und wo die Lösung genutzt werden soll. Im richtigen Maße eingesetzt und herausfordernd kommuniziert, können diese Beschränkungen die Kreativität fördern und wirken motivierend und inspirierend für das Design-Thinking-Team.

1.2 Design-Thinking-Prozess

“Some people think design means how it looks. But of course, if you dig deeper, it's really how it works."

– Steve Jobs, Apple

Die Vorgehensweise beim Design Thinking besteht in Anlehnung an Plattner et al. (2009) aus sechs Prozess-Schritten mit Iterationsschleifen: Verstehen, Beobachten, Problem definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln und Testen. Die Prozessschritte werden nachfolgend kurz beschrieben und anschließend schrittweise ausführlicher erläutert (s. auch Abbildung 1).

Auch wenn die folgende Prozessdarstellung sequenziell abgebildet ist, so ist der Ablauf stark iterativ, d. h., es gibt in jeder Phase zahlreiche Rückkoppelungen zu den vorherigen Phasen. Die einzelnen Prozessschritte sollten zügig durchlaufen werden, um im Sinne des Prinzips „Fail early and often“ schnell durch Iterationsschleifen zu lernen bzw. notfalls den Prozess komplett abbrechen zu können. Hilfreich ist es dabei, für die einzelnen Phasen konkrete Zeitbudgets festzulegen (im agilen Projektmanagement spricht man hier vom sog. Timeboxing, s. Kapitel 8.5).

1. Phase „Understand“ (Problem verstehen):

In der ersten Phase geht es zunächst darum, ein Verständnis für die Herausforderung/das Problem/das Bedürfnis oder die Anforderung zu entwickeln (Problemverständnis). Dabei muss geklärt werden, wer und insbesondere welche fachliche Perspektive im Prozess integriert werden muss (Prozessorganisation). Schließlich ist zu klären, wie die Fragestellung am besten zu formulieren ist, damit das Kundenbedürfnis/-problem konkret definiert wird.

2. Phase „Observe“ (Beobachten):

In dieser Phase erfolgen detaillierte Recherchen und Beobachtungen vor Ort über das Kundenbedürfnis/-problem. Hierfür können zahlreiche Methoden eingesetzt werden, wie z. B. Interviews, schriftliche Befragungen, Beobachtungen mit Aufzeichnungen durch Fotos oder sogar Videos. Als Ergebnisse werden die Rahmenbedingungen geklärt, die Zielgruppe exakt definiert und ein umfassendes Verständnis über den Kunden und seine Bedürfnisse und sein Verhalten erlangt.

3. Phase „Point-of-View“ (Problem definieren):

Nach den Beobachtungen sollten als Nächstes die Erkenntnisse auf einen einzelnen prototypischen Nutzer kondensiert werden, dessen Problem/Bedürfnis in einer klar definierten Fragestellung zusammenzufassen ist.

4. Phase „Ideate“ (Ideen finden und auswählen):

Erst in dieser Phase geht es um die eigentliche Ideenfindung. Hier können u. a. die in Kapitel 5.3 genannten Kreativitätstechniken verwendet werden. Davon strikt getrennt, können im Anschluss die Ideen kundenorientiert analysiert werden, um Schwachstellen zu identifizieren, sowie auf Basis einer Ideenbewertung eine Auswahlentscheidung getroffen werden.

5. Phase „Prototype“ (Prototypen entwickeln):

In dieser sehr wichtigen Phase sollte man die Ideen möglichst schnell visualisieren, greifbar machen, skizzieren, entwerfen, modellieren/simulieren etc. In Anlehnung an den Technik-Bereich kann man hier von „Rapid Prototyping“ sprechen, wobei die Prototypenentwicklung dezidiert nicht nur bei Produkten, sondern auch für Dienstleistungen gilt. Hierfür steht eine Vielzahl von Methoden zur Prototypenentwicklung zur Verfügung.

6. Phase „Test“ (Testen):

In dieser abschließenden Phase sollen die Ideen durch weitere Experimente und Kundenfeedback weiter ausgearbeitet und getestet werden. Darüber hinaus sind wesentliche Entwicklungs-, Produktions- und Marktfragen zu klären.

In dem hier vorgestellten Prozessablauf würde sich erst danach die eigentliche Implementierungsphase mit der Entwicklung der Idee zu einem marktreifen Produkt/Dienstleistung anschließen.

Abbildung 1: Vorgehensweise des Design Thinking ergänzt mit dem Double-Diamond-Model

Quelle: Plattner/ Meinel/Weinberg (2009) sowie Design Council UK (2005)

Insgesamt ist das Design Thinking ein sehr umfassender nutzerorientierter Ansatz, der in den einzelnen Phasen Methoden für die Beobachtung, Befragung und Ideenfindung sowie weitere Moderationstechniken systematisch in einem Prozess mit zahlreichen Iterationsschleifen anwendet.

1.3 Design-Thinking-Projekt planen

Zunächst sind abgeleitet aus der Unternehmens-/Innovationsstrategie die Ziele für das Design-Thinking-Projekt zu definieren und die Erwartungshaltung bei allen Beteiligten zu klären:

Sollen neue Ideen gefunden werden? Wenn ja, für was bzw. für welches Suchfeld (s.

Kapitel 2.1

)?

Sollen konkrete Kundenbedürfnisse und/oder bestimmte Muster bzw. Trends bei den Kunden zu einem Themenbereich gefunden werden?

Welches Ziel soll bis wann erreicht werden?

Welche Prioritäten sind inhaltlich und zeitlich für die Zielerreichung zu setzen?

Welche Mitarbeiter bzw. welche externen Teilnehmer (Experten aus der Praxis und Forschung, Kunden, Lieferanten, branchenfremde Externe) sind aus welchen Bereichen/Disziplinen zu beteiligen?

Wer übernimmt die Projektleitung bzw. Moderation?

Wo liegen die Schnittstellen zwischen den benötigten Disziplinen?

Welches Projektbudget steht für das Design Thinking zur Verfügung?

Wenn die Ziele bei allen Beteiligten geklärt sind, ist durchaus nochmals kritisch zu überprüfen, ob die Methode für die Ziele überhaupt geeignet ist.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Design-Thinking-Vorhaben ist die Projektorganisation. Ein Design Thinking wird in den allermeisten Fällen als ein Projekt durchgeführt, das neben internen Mitarbeitern auch die Einbindung von externen Teilnehmern aus unterschiedlichen Disziplinen umfassen wird. Das Projektteam sollte sechs bis maximal neun Vertreter aus verschiedenen Bereichen (FuE, Produktion, Marketing und Vertrieb) bzw. Disziplinen umfassen, die mindestens zu 50 % ihrer Arbeitszeit mitwirken (und aufgeschlossen sind für externe Ideen). Unterschiedliche Erfahrungshorizonte und Charaktere sind ebenso hilfreich, um die für das Design Thinking notwendige Diversität zu bekommen (s. Kapitel 1.1 einleitend zu den Merkmalen vom Design Thinking).

Nicht zu vernachlässigen, ist auch die interne Unterstützung im Unternehmen für die spätere Umsetzung der Ergebnisse aus dem Design Thinking. Hierfür ist auch die Unterstützung des Top-Managements sehr hilfreich, der ein entscheidener Erfolgsfaktor sein kann. Die Unterstützung kann sich konkret in folgenden Aktivitäten zeigen:

Angemessene Ressourcenausstattung für das Projekt

Ggf. Übernahme der Schirmherrschaft für das Design-Thinking-Vorhaben

Wunsch nach kontinuierlichem Reporting über den Fortgang des Projektes

Permanente Kommunikation nach innen und außen über die strategische Bedeutung von Design Thinking

Ggf. Mitglied im Lenkungsausschuss

Persönliche Teilnahme an Workshops

Anerkennung der beteiligten Mitarbeiter

Bei einem umfangreicheren Projekt ist auch ein Lenkungsausschuss aus Führungskräften aus den genannten Bereichen einzurichten. Insgesamt sind von allen Projektbeteiligten die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten festzulegen.

Für die Umsetzung des Projektes sind die Ausführungen im Kapitel 8 zu beachten. Darüber hinaus finden sich weitere Empfehlungen zur Durchführung eines Projektes im Management-Handbuch Innovation von Müller-Roterberg (2018a).

Aerssen, Benno van / Buchholz, Christian (2018): Das große Handbuch Innovation: 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen, Vahlen-Verlag, München.

Dark Horse Innovation (2016): Digital Innovation Playbook. Das unverzichtbare Arbeitsbuch für Gründer, Macher und Manager, Murmann Publishers, Hamburg.

Gerstbach, Ingrid (2016): Design Thinking im Unternehmen: Ein Workbook für die Einführung von Design Thinking, 3. Auflage, Gabal Verlag, Offenbach.

Martin, Bella / Hanington, Bruce (2012): Universal Methods of Design: 100 Ways to Research Complex Problems, Develop Innovative Ideas, and Design Effective Solutions, Rockport Publishers, Beverly/USA.

Uebernickel, Falk / Brenner, Walter / Naef , Therese / Pukall, Britta / Schindlholzer, Bernhard (2015): Design Thinking: Das Handbuch, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt/ M.

Rezensionen dieser und weiterer Bücher:

www.innovationsratgeber.de

https://hpi-academy.de/design-thinking/uebersicht.html

https://www.ideo.com/

http://www.designkit.org/

https://dschool.stanford.edu/resources/

https://designthinkingforeducators.com/

2

Problem verstehen

2 Problem verstehen2.1 Suchfeldbestimmung2.2 Problemklärung2.3 Problemverständnis2.4 Problemanalyse2.4.1 Rahmenbedingungen klären2.4.2 PESTEL-Analyse2.4.3 Trend-Impact-Analysen2.4.4 Delphi-Methode2.4.5 Problemursache analysieren2.4.5.1 Ishikawa-Diagramm2.4.5.2 Root-Conflict-Analysis (RCA+)2.5 Neuformulierung des Problems

2 Problem verstehen

„Gebildet ist, wer weiß, wo er findet, was er nicht weiß.“ – Georg Simmel

„A problem well stated, is a problem half solved.“ – Charles F. Kettering

„You can tell whether a man is clever by his answers. You can tell whether a man is wise by his questions.“ – Naguib Mahfouz, ägypt. Literaturnobelpreisträger

“You can`t fix a wrong problem.“ – Rupert Platz, UX Designer, Vortrag auf dem WUD Berlin, November 2015

In dieser ersten Phase geht es darum, nach der Festlegung des Suchfeldes (Kapitel 2.1) zu klären, was das Problem überhaupt ist, sprich wofür überhaupt eine Lösung gesucht werden muss (Kapitel 2.2). Auf dieser Basis ist ein vertieftes Verständnis für die Herausforderung/das Problem zu entwickeln (Problemverständnis in Kapitel 2.3). Dafür ist eine Analyse des Problems notwendig, um die Rahmenbedingungen und Ursachen des Problems zu untersuchen. Ebenso ist es hilfreich, vor/während/nach der Problemanalyse auch über eine Neuformulierung des Problems (s. Kapitel 2.5) nachzudenken. Die weiteren Schritte der Beobachtungsphase, der endgültigen Problemdefinition sowie die eigentliche Problemlösung sind Gegenstand der Kapitel 3 bis 5. In der unten stehenden Abbildung sind die einzelnen Schritte zusammengefasst, die nachfolgend ausführlich erläutert werden.

Abbildung 2: Prozess der Problemerkennung, -untersuchung und -lösung Hinweis: Zahlen beziehen sich auf die Nummer des Kapitels

Die Zeit für dieses grundlegende Problemverständnis sollten Sie sich nehmen, denn nur dann sind die weiteren Schritte überhaupt sinnvoll durchführbar. Auf dieser Basis können Sie auch erst entscheiden, welche fachliche Perspektive Sie bei den weiteren Schritten integrieren müssen und welches Expertenwissen relevant ist (s. Kapitel 1.3).

2.1 Suchfeldbestimmung

Die Bestimmung des Suchfeldes dient dabei zur Orientierung, um zielgerichteter zu analysieren bzw. effektiver bzw. effizienter Ideen zu finden. Um Suchfelder zu definieren, bieten sich grundsätzlich drei unterschiedliche Varianten an:

Marktorientierte Suchfeldbestimmung

Hier stehen Kunden und Wettbewerber mit folgenden Fragen im Fokus:

Welche Bedürfnisse bzw. Probleme haben unsere Kunden derzeit bzw. ergeben sich in Zukunft?Gibt es Entwicklungen, die neue Bedürfnisse wecken könnten?Welche Angebote bieten derzeit und zukünftig direkte, indirekte oder potenzielle neue Wettbewerber an, und wie könnte man sich davon differenzieren?

Technologieorientierte Suchfeldbestimmung

Hier stehen neue Technologien mit folgenden Fragen im Fokus:

Welche für das Unternehmen relevanten technologischen Entwicklungen gibt es? Welche interessanten Anwendungen könnten sich daraus ergeben?Welche technologischen Herausforderungen müssen in Zukunft gelöst werden?

Kompetenzorientierte Suchfeldbestimmung

Hier stehen die eigenen (Kern-)Kompetenzen mit folgenden Fragen im Fokus:

Für welche Produkte und Dienstleistungen könnten die eigenen Kompetenzen, Fähigkeiten bzw. Ressourcen von Nutzen sein?In welchen Markt- und Technologie-Bereichen sind (ähnliche) Kompetenzen wichtig?

Abgeleitet aus der Unternehmensvision/-strategie (s. Management-Handbuch Innovation von Müller-Roterberg (2018a)) sollte für das Design Thinking ein geeignetes Suchfeld festgelegt werden. Nicht zu eng, um den Freiraum für radikale Ideen zu beschränken. Allerdings auch nicht zu breit, denn sonst wird der Fokus zu vage und erschwert den nächsten Schritt der Problemanalyse. Das Suchfeld wird auch durch die nachfolgenden Schritte immer konkreter gefasst.

2.2 Problemklärung

Um ein besseres Verständnis für das Problem/die Situation zu entwickeln, bietet es sich an, den nachfolgenden Fragenkatalog mit den 6-W-Fragen (Wer? Was? Wo? Warum? Wann? Wie?) zur strukturierten Problemklärung (vgl. Andler (2015)) durchzugehen (s. nachfolgende Tabelle).

Tabelle 1: 6-W-Fragenkatalog zur Problemklärung

Quelle: Vgl. Andler (2015) sowie van Aeerssen/Buchholz (2018), S. 79

Aufbauend auf diesem Fragenkatalog wird bei der Problemanalyse nach Kepner/Tregoe (s. Andler (2015), S. 77) das Problem mit einem Fall verglichen, bei dem das Problem (überraschenderweise) nicht auftritt. Das Problem als auch der Vergleichsfall sind systematisch auf ihre Unterschiede hin zu überprüfen. Auf dieser Basis werden Hypothesen entwickelt und getestet, die die Ursache des Problems bzw. Ursache des fehlenden Problems beim Vergleichsfall beinhalten.

Vorgehensweise:

Systematisch wird die nachfolgende Tabelle ausgefüllt. Dafür wird ein Vergleichsfall gesucht, bei dem das Problem (überraschenderweise) nicht auftritt. Dieser Fall kann sehr ähnlich sein oder aber aus einem fremden Gebiet (anderes Wissenschaftsgebiet, fremde Branche) stammen. Um die Ursachen zu analysieren, kann auch auf andere Techniken, wie z. B. das Fischgräten-Modell und die Root-Cause-Analysis (beides s. Kapitel 2.4.5), zurückgegriffen werden.

Tabelle 2: Problemklärung nach Kepner/Tregoe

Neben der Problembeschreibung sind auch erste Erkenntnisse über Lösungsmöglichkeiten zu gewinnen. Dies umfasst zum einen die Klärung von Rahmenbedingungen: Was ist erlaubt? Was ist möglich? Was steht zur Verfügung? Überlegen Sie sich auch, was passieren würde, wenn Rahmenbedingungen sich verändern würden, wie z. B. die zur Verfügung stehenden oder notwendigen Ressourcen, die technischen Möglichkeiten und/oder die politische/gesetzliche Situation.

Zum anderen sollten Sie den Stand der derzeitigen Lösungsansätze genau analysieren: Warum sind die vorhandenen Lösungen nicht ausreichend? Wo liegen deren Begrenzungen oder Unzulänglichkeiten? Weshalb gibt es bislang keine adäquaten Lösungsmöglichkeiten?

2.3 Problemverständnis

„There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are things we do not know we don't know.“ – Donald Rumsfeld, US-amerikanischer Verteidigungsminister

Nach der Problemklärung ist es hilfreich, nochmals zu reflektieren, was wir über das Problem wissen bzw. nicht wissen. In Anlehnung an Gray et al. (2010) sowie van Aerssen/Buchholz (2018), S. 272) ist hierfür die nachfolgend abgebildete Matrix mit dem sog. toten Winkel des Wissens hilfreich. In den einzelnen Feldern sind stichwortartig folgende Fragen zu beantworten:

Was wissen wir alles über das Problem?

(bekanntes Wissen)

Was wissen wir, dass wir es über das Problem nicht wissen?

(bekanntes Nicht-Wissen)

Was wissen wir, ohne überhaupt zu wissen, dass dieses Wissen uns beim Problem helfen könnte (

unbekanntes Wissen

)

Was wissen wir, von dem wir nicht wissen, dass wir es eigentlich nicht wissen?

(unbekanntes Nicht-Wissen)

Das unbekannte Wissen ist sozusagen der weiße Fleck unseres Wissens, das wir nur durch das forschende Entdecken herausbekommen.

Abbildung 3: Der Tote Winkel des Wissens

Quelle: In Anlehnung an Gray et al. (2010) sowie

van Aerssen/Buchholz (2018), S. 272

2.4 Problemanalyse

Zur Problemanalyse gehört zunächst die Klärung der Rahmenbedingungen des Problembereichs, sodass man einen allgemeinen Überblick über die externen Einflussfaktoren bekommt. Zur systematischen Auswertung der externen Einflussfaktoren stehen zahlreiche Methoden zur Verfügung, die im nachfolgenden Abschnitt ausführlich erläutert werden. Darüber hinaus dient auf dieser Basis die Beobachtungsphase, die in Kapitel 3 ausführlich beschrieben wird, der konkreten Klärung des Problems aus Kunden-/Nutzersicht.

2.4.1 Rahmenbedingungen klären

Es gibt zahlreiche Faktoren, die beachtet werden müssen, um einen ausgewählten Problembereich zu analysieren. Um Trends und Entwicklungen zu identifizieren, ist im Zusammenhang mit dem Design Thinking das Scouting hilfreich. Scouting ist die Detailsuche zu einem speziellen ausgewählten Themengebiet und somit projektbezogen mit einem kleinen aber klaren Informationsauftrag.

Zunächst geht es darum, das Suchfeld besser zu verstehen und wichtige Markt- und Technologietrends zu identifizieren. Diese Informationen über die Trends im Suchfeld lassen sich mittels der folgenden Techniken systematisch auswerten. Zunächst lassen sich mit der sog. PESTEL-Methode (Kapitel 2.4.2) die externe Einflussfaktoren/ Trends genauer analysieren. Die Auswirkungen auf die einzelnen Stakeholder sowie letztlich die Auswirkungen auf das Unternehmen ermöglicht wiederum die Trend-Impact-Analyse (s. Kapitel 2.4.3). Mit der Delphi-Methode (Kapitel 2.4.4) wird schließlich eine Methode vorgestellt, die es durch mehrstufige Experten-Befragung erlaubt, fundierte Prognosen über die Einflussfaktoren bzw. Trends zu erstellen. Ergänzend ist der Blick in andere Branchen, die entweder ähnliche Technologien einsetzen oder vor ähnlichen marktseitigen Herausforderungen stehen, sehr hilfreich. Um solche analogen Bereiche zu finden, können auch Kreativitätstechniken wie z. B. Synektik bzw. Bionik (s. Kapitel 5.3.2.4 bzw. 5.3.2.5) eingesetzt werden, die den Blick öffnen helfen.

Im Mangement-Handbuch Innovationen von Müller-Roterberg (2018a) werden mit der Szenario-Technik, dem Road-Mapping, der Stakeholder-Analyse, der Branchenstruktur-Analyse, der Konkurrenten-Analyse sowie den Anforderungsanalysen weitere Methoden für diese Umfeldanalyse ausführlich erläutert.

2.4.2 PESTEL-Analyse

Ein analytisches Erfassungsraster für externe Einflussfaktoren stellt die PESTEL-Methode dar, die die Faktoren in politische (Political), ökonomische (Economic), soziale (Social), technologische (Technological), umweltbezogene (Environmental) und rechtliche (Legal) Einflussbereiche differenziert. Trends und Entwicklungen bei den Einflussfaktoren haben wiederum Auswirkungen auf einzelne Stakeholder eines Unternehmens, die wiederum Konsequenzen für das Unternehmen haben. Dadurch ist es möglich, systematisch die relevanten Einflussfaktoren zu identifizieren und Veränderungsmuster/-richtungen frühzeitig zu erkennen.

Die Entwicklung dieser Faktoren in der Zukunft lassen sich mit Methoden abschätzen, die Gegenstand des nächsten Abschnitts sind, wie z. B. die Szenario-Technik (siehe Mangement-Handbuch Innovationen von Müller-Roterberg (2018a)), die Delphi-Befragung (Kapitel 2.4.4 oder das Road-Mapping (siehe Mangement-Handbuch Innovationen von Müller-Roterberg (2018a)). Wichtig dabei ist, die Ursache/ den Ursprung dieser Trends zu verstehen, die bisherige Entwicklung von der Vergangenheit bis heute nachzuzeichnen und eine Trend-Prognose zu erstellen, die die Relevanz, die Eintrittswahrscheinlichkeit, die Auswirkung (s. u.) und die Nachhaltigkeit beschreibt.

Um frühzeitig belastbare Informationen über Trends und Entwicklungen zu bekommen, die direkte oder indirekte Auswirkungen kurz-, mittel- und langfristig auf das Unternehmen haben können, ist die Auswertung folgender Informationsquellen hilfreich:

Publikations-/Patentdatenbanken

Zeitungen/ Fachzeitschriften

Technologie-/Markt-/Branchenstudien von Verbänden, Dienstleistungs- / Beratungs-Unternehmen, wissenschaftlichen Einrichtungen (Hochschulen, Forschungsinstituten) oder nationalen und internationalen staatlichen Institutionen (Ministerien/-behörden, EU, OECD, UN)

Statistiken (Statistisches Bundesamt, Statista)

Analystenberichten, Trend-/Marktforschungsberichte

Geschäftsberichte, Nachhaltigkeitsberichte, Präsentationen, Pressemitteilungen und Internet-Seiten anderer Unternehmen (Wettbewerber, Lieferanten, Startups)

Allgemeine Internet-Recherche, Foren, Blogs, soziale Netzwerke

Konferenzen, Messen

Kundenbefragungen, -beobachtungen, Lieferantenbefragungen, Workshops

Persönliche Netzwerke der eigenen Mitarbeiter

Expertengespräche/-befragungen, Verbandsarbeit, Vereinigungen

Kooperationen mit wissenschaftlichen Einrichtungen bzw. mit Unternehmen

Mitarbeiterbefragungen

Mögliche politische, ökonomische, soziale, technologische, natürliche und rechtliche Faktoren, die ein Unternehmen beeinflussen können, finden sich in den nachfolgenden Tabellen.

www.trendwatching.com, www.trendguide.com

www.thecoolhunter.net, www.boingboing.net

www.scout.com, www.Engadget.com

www.gizmodo.de, www.mashable.com

www.techcrunch.com, www.trendsportting.com

www.springwise.com, www.coolhunting.com

www.trendwatching.com, www.trendreports.com

www.coolbusinessideas.com, www.ideaswatch.com

www.iftf.org

www.trendresearch.com, www.clubofrome.org

Tabelle 3: PESTEL-Analyse (I)

PoliticalPolitische EinflussfaktorenEconomicÖkonomische EinflussfaktorenSocialSoziale Einflussfaktoren (Gesellschaftliche)Politisches Klima/StabilitätWirtschaftswachstum/ Wirtschaftsentwicklung/Werte/NormenDemokratieverständnis, Wahlergebnisse/ -beteiligungLiberalisierung von Märkten vs. Protektionismus/HandelshemnisseSoziale Gerechtigkeit, gesellschaftlicher ZusammenhaltParteiengagement, -ansehenPrivatisierungToleranz-/GerechtigkeitseinstellungenStaatliche Ausgaben für Arbeitsmarktmaßnahmen, Gesundheit, Infrastruktur/Bauen, Bildung, Forschung, Umweltschutz, Verbraucherschutz, EntwicklungshilfeStaatliche VerschuldungGesellschaftliches EngagementFinanz-/SteuerpolitikInflationsratenSoziale Kontakte (Anzahl, Intensität)GesundheitspolitikZinsratenBevölkerungswachstumRentenpolitikArbeitslosigkeit vs. Arbeitskräfte-Mangel in bestimmten BereichenVeränderungen der FamilienstrukturVerflechtung Wirtschaft/Politik, LobbyismusLohnkosten und ProduktivitätFragmentierung der GeselllschaftBürokratieKaufkraft der Bevölkerung, Vermögenswachstum,Kleinere HaushalteEinfluss von Gewerkschaften, TarifkonflikteGeographische BevölkerungsverlagerungenInvestitionsneigungRegionale DisparitätenAktienindizesEthnische Veränderungen der Bevölkerungsstruktur, MigrationenUnternehmensbewertungenInterkulturisierungSubventionen/VerstaatlichungReligiöse und ethnische KonflikteWechselkurseSpiritualisierungFragmentierung und Spezialisierung der MärkteVeränderung der AltersverteilungMarktsättigungenSchul-/Hochschul-/AusbildungsqualitätKonkurrenzaktivitätenArbeitsmentalitätAuftragslageKarrierebewusstseinLebenshaltungskostenEinstellung zu (lebenslanger) BildungWohnkostenEinstellung zu Technik, Ansehen von WissenschaftPrivate GesundheitsausgabenTechnikkompetenzPrivate vs. staatliche VorsorgeEigentumsverhältnisse (Sharing Economy)GesundheitsförderungAnsehen von PolitikKundenzufriedenheitPartizipationswilleKundenbindungAnsehen von WirtschaftAbwanderungsrateEinstellung gegenüber ausländischen Investitionen und GewinnenKonsumneigung, SparverhaltenFreizeitverhaltenKonsumverhalten: Qualitätsbewusstein, Preissensibiltät, Inviduelle Wünsche, Markenbewustsein, Statusdenken, Beratungs-/InformationsbedürfnisUmwelt-/Nachhaltigkeitsbewusstsein, Verbraucherverhalten, GesundheitsbewussteinWachstum E-Commerce, E-Business24/7-GesellschaftDigitales GeldBeschleunigung des geselllschaftlichen WandelsMedieneinfluss/-ansehenTransport-/Mobilitätsaufkommen, MobilitätsverhaltenSicherheitsbedürfnisKorruptionKriminalität, Gewaltverbrechen und Terrorismus

Tabelle 4: PESTEL-Analyse (II)

TechnologicalTechnologische EinflussfaktorenEnvironmentNatürliche Umwelt/EinflussfaktorenLegalRechtliche EinflussfaktorenTechnologischer Fortschritt, Dynamik des technologischen WandelsNaturereignisse (Überschwemmung, Vulkanausbruch, Tornados, Dürre, Kälte etc.)Veränderung von Freiheitsrechten (Reise, Personen, Medien)InnovationsrateUmweltverschmutzungen, Klimawandel, Artensterben, WüstenbildungVeränderungen der nationalen und multinationalen Rechtssituation (Steuer-/Wettbewerbs-/Kartellrecht, Patentrechte etc.)Produkt-/ProzessinnovationenRohstoffverknappung (Erdöl, seltene Metalle etc.)ProdukthaftungEntwicklungszeitenWasserknappheitRegulationFuE-AusgabenEnergie- und RohstoffpreiseDurchsetzbarkeit von VerträgenAnzahl der PatenteRecycling/Wegverwerf-Verhalten und SystemeWachsender Einfluss von Interessensverbände auf die Gesetzgebung (Verbände, Umweltschutz- /Verbraucherschutzbewegungen, Nicht-InterdisziplinarisierungEntsorgungskostenRegierungsorganisation)Konvergenz von TechnologienEpidemien, ResistenzbildungenDigitalisierung der BildungAutomatisierung, MiniaturisierungCyberattacken, Verbreitung von Computerviren

Im nächsten Abschnitt in Tabelle 6 ist ergänzend hierzu noch eine Checkliste eingefügt, die die wichtigsten Fragen für diesen Schritt zusammenfasst. Auf Basis dieser Identifizierung von möglichen Einflussfaktoren (Trends und Entwicklungen) aus dem Unternehmensumfeld lässt sich eine erste Bewertung hinsichtlich Relevanz für das Unternehmen, Eintrittswahrscheinlichkeiten und Nachhaltigkeit durchführen. Ein einfaches Bewertungsschema ist in der nachfolgenden Tabelle skizziert. Diese Ergebnisse sind dann die Grundlagen, um die Auswirkungen auf die Stakeholder bzw. auf das Unternehmen mit Hilfe der nachfolgend beschriebenen Trend-Impact-Analysen abzuschätzen.

Tabelle 5: Bewertung der unternehmensexternen Einflussfaktoren

Einflussfaktor (Trend/Entwicklung)Signal/IndikatorRelevanz (0…5)Eintrittswahrscheinlichkeit zum Zeitpunkt XEintrittswahrscheinlichkeit zum Zeitpunkt YNachhaltige Entwicklung (dauerhafter Trend von mindest. 5 Jahre)Wachstum XY im MarktWachstumsrate/ Jahr220%60%fraglichNeue Technologie YAnzahl von Patenten im Technologiebereich430%90%ja Y…………

2.4.3 Trend-Impact-Analysen

Nach der Identifizierung der Trends (Einflussfaktoren) und einer ersten Bewertung von deren Relevanz, Eintrittswahrscheinlichkeiten und Nachhaltigkeit geht es schließlich darum, die Auswirkungen auf die einzelnen relevanten Stakeholder sowie im Anschluss daran die Auswirkungen auf das Unternehmen zu präzisieren. Hierfür bietet sich eine Impact Analyse an, die zunächst bei jedem Trend bewertet, welche Auswirkungen es auf die einzelnen Situationen, Herausforderungen, Bedürfnisse und/oder Probleme der relevanten Stakeholder des Unternehmens gibt. Um wiederum die relevanten Stakeholder zu identifizieren, ist vorab eine Stakeholder-Analyse über die derzeitige Situation hilfreich (s. Management-Handbuch Innovation von Müller-Roterberg (2018a)).

Tabelle 6: Checkliste Trend-Analyse

Checkliste Trend-Analyse■Welches sind die umgebenden Einflussfaktoren heute und zukünftig (in 5, 10, 15 Jahren)?■Mit welchen politischen Änderungen ist (wie wahrscheinlich mit welcher Auswirkung wann) zu rechnen?■Mit welchen ökonomischen Änderungen ist (wie wahrscheinlich mit welcher Auswirkung wann) zu rechnen?■Mit welchen sozialen/gesellschaftlichen Änderungen ist (wie wahrscheinlich mit welcher Auswirkung wann) zu rechnen?■Mit welchen technologischen Änderungen ist (wie wahrscheinlich mit welcher Auswirkung wann) zu rechnen?■Mit welchen natürlichen Umwelt-Änderungen ist (wie wahrscheinlich mit welcher Auswirkung wann) zu rechnen?■Mit welchen rechtlichen Änderungen ist (wie wahrscheinlich mit welcher Auswirkung wann) zu rechnen?■Welche dieser Faktoren werden sich wann wie ändern? Wie langfristig und weitreichend sind diese Trends?■Gibt es Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Trends? Gibt es gegenläufige Entwicklungen?■Welche Auswirkungen haben diese Faktoren auf das Unternehmen und ihre Kompetenzen?■Welche Folgen haben diese Trends auf die Stakeholder?

Einen umfassenden Überblick über eine derartige Trend-Impact-Analyse zeigt die nachfolgende Tabelle.

Tabelle 7: Impact-Analyse zur Bewertung des Einflusses von Trends auf einzelne Stakeholder

StakeholderSituation, Bedürfnisse und Anforderungen Trend ATrend BTrend C…Bedürfnisse, Probleme und Kaufverhalten derzeitiger KundenWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends?KundenBedürfnisse, Probleme und Kaufverhalten neuer/potenzieller KundenWelche neuen Kunden ermöglichen die einzelnen Trends? Welchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf diese?Bedürfnisse und Probleme von Nicht-KundenWelche neuen Nicht-Kunden bedingen die einzelnen Trends? Welchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf diese?KundenstrukturWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf deren Zusammensetzung?derzeitige direkte/indirekte WettbewerberWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf deren Überleben, Anzahl, Strategien, Produkte und Verhalten?Wettbewerberneue direkte/indirekte WettbewerberWelche neuen Wettbewerber bedingen die einzelnen Trends? Welchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf deren Entstehen, Anzahl, Strategie, Produkte, Verhalten?Ersatzprodukte/-lösungenWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf bestehende und/oder neue Ersatzprodukte/-lösungen?derzeitige LieferantenWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf deren Herausforderungen, Bedeutung, Preisvorstellungen, Verhandlungsmacht, Strategie, Produkte, Qualität und Verhalten?Lieferantenneue LieferantenWelche neuen Lieferanten ermöglichen die einzelnen Trends? Welchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf diese?LieferantenstrukturWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf deren Zusammensetzung?derzeitige KooperationspartnerWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf deren Herausforderungen, Bedeutung, Verhandlungsmacht, Strategien und Verhalten?Kooperationspartnerneue KooperationspartnerWelche neuen Kooperationspartner ermöglichen die einzelnen Trends? Welchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf diese?Gebiete der ZusammenarbeitAuf welchen Gebieten wird aufgund der einzelen Trends verstärkt zusammengearbeitet?BedeutungWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf die Bedeutung einzelner Wissenschaftsdisziplinen/-institutionen?WissenschaftKooperationsbereitschaft/-fähigkeitWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf die Kooperationsbereitschaft/-fähigkeit wissenschaftlicher Einrichtungen?VielfaltWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf inhaltliche und institutionelle Vielfalt in der Wissenschaft?derzeitige Investoren/Finanz-QuellenWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf deren Strategien, Ziele, Verhandlungsmacht, Wertvorstellungen und Verhalten?Investorenneue Investoren/Finanz-QuellenWelche neuen Investoren/Finanz-Quellen ermöglichen die einzelnen Trends? Welchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf diese?InvestorenzusammensetzungWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf deren Zusammensetzung?Interessensvereinigungenderzeitig relevante InteressensvereinigungenWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf deren Bedeutung/Macht, Herausforderungen, Strategien, Ziele und Verhalten?neue relevante Interessensvereinigungen Welche neuen Interessensvereinigungen ermöglichen die einzelnen Trends? Welchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf diese?BedeutungWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends?MedienQualität/Objektivität/VielfaltWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends?Verhältnis zu WirtschaftsthemenWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends?ArbeitsmarktSteuern/ZinsenWettbewerb/HandelPolitikEnergieWelchen Einfluss haben die einzelnen Trends auf die Ausgestaltung dieserUmweltPolitikbereiche mit welchen möglichen Auswirkungen?Gesundheits-/VerbraucherschutzInfrastrukturFreiheitsrechte

Die Auswirkungen der Trends auf die relevanten Stakeholder können dann wiederum mehr oder weniger starke kurz-, mittel- oder langfristige Konsequenzen auf das Unternehmen haben. Um diese Auswirkungen auf das Unternehmen abzuschätzen und daraus zukünftige Handlungsbedarfe abzuleiten, ist eine weitere Impact-Analyse sinnvoll. In dieser Impact-Analyse werden die Änderungen bzw. Anforderungen der einzelnen Stakeholder den einzelnen Elementen eines Unternehmens gegenübergestellt und deren Auswirkungen und zeitlichen Rahmen abgeschätzt.

Aus Vereinfachungsgründen wurden bisher die Trends isoliert voneinander betrachtet. In der Praxis können aber vielfältige Wechselwirkungen zwischen den Trends vorliegen, die sich gegenseitig verstärken oder kompensieren. Um diese Wechselwirkungen zu identifizieren und ihr Ausmaß abzuschätzen, kann eine Cross-Impact-Analyse zwischen den Trends (Einflussfaktoren) durchgeführt werden. Die Beschreibung einer möglichen Vorgehensweise findet sich im Zusammenhang mit der Szenario-Technik im Management-Handbuch Innovation von Müller-Roterberg (2018a).

2.4.4 Delphi-Methode

Die Delphi-Methode (Bezeichnung vom Orakel von Delphi abgeleitet) ist eine mehrstufige, stark strukturierte Expertenbefragung über die Abschätzung bzw. Meinungsäußerungen der zukünftigen Entwicklung eines Themas oder Fragestellung. Hierbei sind Iterationsschleifen möglich, sodass auf die Meinung anderer eingegangen werden kann. Häufig erfolgt die Befragung in schriftlicher und anonymisierter Form (vgl. Drews/Hillebrand (2010)). Die Methode kann auch eingesetzt werden, um neue Ideen zu generieren (s. Kapitel 5.2 Kreativitätstechniken).

Zur Vorbereitung der Methode ist eine klare Problemdefinition/Themeneingrenzung notwendig (s. Kapitel 2.2). Auf dieser Basis lassen sich über eigene Kontakte, Weiterempfehlungen, Teilnehmer von Fachkonferenzen/-messen, Publikations- und Patentrecherchen geeignete Experten identifizieren. Neben möglichen monetären Anreizen kann die Ergebnisse an sich ein Anreiz zur Teilnahme für die Experten bedeuten. Die weiteren Schritte sind nachfolgend zusammengefasst:

Vorgehensweise:

Problemschilderung

Jedem Experten wird von einem Moderator die Fragestellung, das Thema oder einen Thesenkatalog mündlich, telefonisch oder schriftlich erläutert und gebeten, dazu ausführlich Stellung zu nehmen. Zur Aufstellung dieses Thesenkatalogs kann die PESTEL-Methode (Kapitel 2.4.2) hilfreich sein. Insbesondere interessiert die Frage, welche Probleme/Bedürfnisse können im Bereich XY in X Jahren auftreten?

Beurteilung durch die Experten

Jeder Experte füllt separat voneinander das Formular aus. Dabei sind lediglich Rückfragen zum Verständnis und zur Eingrenzung des Themas möglich.

Zusammenfassung der Beiträge

Der Moderator analysiert die Beiträge der Experten und fasst diese anonym ohne eigene Kommentierungen zusammen. Diese Auswertung kann je nach Fragestellung quantitativ oder auch qualitativ erfolgen. Dabei werden auch abweichende Meinungen gegenübergestellt.

Feedback der Experten

Die Zusammenfassung der Expertenmeinungen wird an die Experten mit folgender Frage zurückgeschickt: Können sie die Liste der Angaben ergänzen/konkretisieren/ändern? Insbesondere bei abweichenden Urteilen sollten die Experten um eine Begründung gebeten werden.

Iterationsschleifen

Die Schritte 2-4 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der Ergebnisse erreicht ist oder die Moderation die Rückäußerungen abbricht. Zwei bis drei Runden sollten ausreichen (Hübner/Jahnes (1998), S. 300f.).

Auswertung

Der Durchschnittswert bzw. qualitative Einschätzung der letzten Überarbeitung der Ergebnisse stellt die endgültige Beurteilung dar.

Als Vorteile der Delphi-Befragung sind zu nennen:

Keine einseitige Expertenmeinung

Gegenseitige Anregung durch die Ideen anderer Experten

Keine persönliche gegenseitige Beeinflussung

Fördert die Konsensbildung unter den Experten

Ergebnisse können für andere Methoden wie die Szenario-Technik und das Road-Mapping (s. Management-Handbuch Innovation von Müller-Roterberg (2018a)) genutzt werden

Kann ggf. zur Ideengenerierung genutzt werden

Allerdings sind nachteilig die hohen Zeit- und ggf. Kosten-Bedarfe durch die Einbindung von Experten zu nennen als auch insbesondere Anpassungstendenzen, die abweichende, singuläre – aber durchaus interessante – Beurteilungen bzw. Ideen unterdrücken.

2.4.5 Problemursache analysieren

Mit dem Ishikawa-Diagramm (Kapitel 2.4.5.1), der Root-Conflict-Analysis (Kapitel 2.4.5.2) sowie dem 9-Felder-Denken (Kapitel 2.4.5.3) sollen nachfolgend drei Techniken vorgestellt werden, die die Analyse der Problemursachen unterstützen.

2.4.5.1 Ishikawa-Diagramm

Ishikawa-Diagramm (oder auch Fischgräten-Diagramm genannt) ist ein einfaches Schema, um einfache Ursachen-Wirkungbeziehungen anschaulich zu identifizieren. Zur besseren Übersicht über die Ursache-Wirkungsbeziehungen werden im Ishikawa-/ Fischgräten-Diagramm die einzelnen Ursachenfaktoren an den einzelnen Strichen (= Gräten) geschrieben – entweder als Hauptursache oder dargestellt in Form einer Verzweigung als Nebenursache. Im Sinne einer Systematik werden die Ursachen für die (Problem-)Situation im Bereich Mensch (Tätigkeiten/Verhaltensweise des Personals), Management (Organisation, Planung, Führung, Controlling), Maschine, Material, Methoden (technische/organisatorische Vorgehensweise) sowie der „Mitwelt“ (= Umwelt; externe Faktoren) gesucht.

Abbildung 4: Ishikawa-/Fischgräten-Diagramm

Das Ishikawa-/ Fischgräten-Diagramm gibt nur eine sehr grobe Übersicht über die Ursache-Wirkungsbeziehungen wieder. Mit der nachfolgend erläuterten Root-Conflict-Analysis (RCA+) kann auf dieser Basis eine tiefergehende Analyse erfolgen.

2.4.5.2 Root-Conflict-Analysis (RCA+)

Die Root-Conflict-Analysis (RCA+) ist eine detaillierte Analyse, um technische, physikalische (aber auch administrative, wirtschaftliche) Widersprüche bei Produkten/Verfahren/Dienstleistungen zu identifizieren. Grundsätzlich basiert die Analyse vom Prinzip her auf einer einfachen Ursachen-Wirkungsanalyse wie dem Ishikawa-Diagramm.

Vorgehensweise der RCA+

Beispiel nach Souchkov (2005):

1. Schritt: Problembeschreibung:

Zunächst wird der schädliche, nachteilige, unerwünschte oder unzureichende Effekt beschrieben. Die Beschreibung sollte kurz gehalten werden in der Form:

Objekt, bei dem das Problem auftritt, als Substantiv.

+ schädigende/nachteilige Funktion oder Aktivität als Verb

Abbildung 5: Problembeschreibung der RCA+-Methode

Quelle: Vgl. Souchkov (2005)

2. Schritt: Ursachen analysieren

Mit der Frage: „Was verursacht diesen Effekt?“ wird auf der nächsten Ebene die Ursache für diesen schädlichen Effekt kurz beschrieben. Die Formulierung der Ursache ist dabei wie folgt zu strukturieren:

Objekt, das der Ursachenfaktor ist, als Substantiv (kann der Zustand eines Gegenstandes, eine Situation bzw. einer Verhaltensweise sein)

+ Funktion oder Aktion als Verb

ggf. + Zustand/Objekt/Funktion/Aufgabe/Prozessschritt, der/ das/die von der Ursache beeinflusst wird, als Substantiv.

Abbildung 6: Ursache-Analyse der RCA+-Methode

Quelle: Vgl. Souchkov (2005)

Die Ursachen können dabei negativ aber auch positiv sein (bzw. beides, s. u.).

Die Ursachen können auch zunächst nur vermutet werden. Dies wird im Diagramm mit gepunkteten Linien kenntlich gemacht.

3. Schritt: Ursachen zusammenfassen

Bei der Zusammenfassung von Ursachen, die den gleichen Effekt bewirken, ist zwischen der UND-Beziehung und der ODER-Beziehung bei der Ursachenanalyse zu differenzieren. UND-Beziehung bedeutet, dass mehrere Ursachen wirken zusammen. Das heißt, man müsste nur eine Ursache beseitigen und dann würde es den Effekt nicht mehr geben. Bei der ODER-Beziehung sind die verschiedenen Ursachen unabhängig voneinander und müssten daher alle einzeln beseitigt werden.

Abbildung 7: Ursache-Zusammenfassung der RCA+-Methode

Quelle: Vgl. Souchkov (2005)

4. Schritt: Bewertung der Ursachen

Die Ursachen können positiv (+), negativ (-), sowohl positiv als auch negativ (+-) bzw. nicht-änderbar sein (--). Letzteres ist der Fall, wenn man die Ursachen selbst nicht ändern kann, weil sie von externen Größen kontrolliert werden (Witterungsbedingungen, gesetzliche Regelungen, Verantwortung von jemandem anderen, externe Vorgaben etc.).

Abbildung 8: Ursachenbewertung

Quelle: Vgl. Souchkov (2005)

Abbildung 9: Ursache-Bewertung der RCA+-Methode

Quelle: Vgl. Souchkov (2005)

Schritt 5: Tiefere Ursachen identifizieren und zusammenfassen

Die Schritte 2 bis 4 werden dann jeweils für die tieferliegenden Ursachen Ebene für Ebene durchlaufen. Es werden also bei jeder Ursache/Effekt die gleichen Fragen gestellt: „Was ist die Ursache für diesen Effekt?“ oder „Was ist die Bedingung dafür, dass der Zustand eintritt?“ oder „Wovon ist der Zustand kausal abhängig?“

Diese Art der Ursachenanalyse kann beendet werden, wenn die Ursache nicht-änderbar ist (z. B. durch ein Natur-/Gesetz) oder wenn ein Widerspruch in Form eines positiven und zugleich negativen Effektes vorliegt.

Abschließend muss die erstellte RCA+ auf logische Fehler oder Unvollständigkeiten überprüft werden.

Abbildung 10: Ursache-Ebenen bei der RCA+-Methode

Quelle: Vgl. Souchkov (2005)

2.4.5.3 9-Felder-Denken

Das sog. 9-Felder-Denken soll entlang der unten stehenden Abbildung dabei helfen, mögliche Ursachen und Wirkungen von Situationen bzw. konkreten Problemen in deren zeitlichen und systematischen Zusammenhängen zu erfassen.