Pricing E-Book

Markus Beinert

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Mit dem Siegeszug von E-Commerce und Digitalem Marketing ist die zentrale Rolle des Pricings in nahezu allen Wirtschaftsbereichen für den Markt- und Unternehmenserfolg noch weiter gewachsen. Die Pricing-Instrumente und die Spielregeln sowie die Einsatzbedingungen dieser Instrumente sind dabei im Vergleich zur herkömmlichen Preispolitik neu und erfordern planvolle Vorbereitung und Entscheidung. Dieses Standardwerk behandelt die Pricing-Prozesse und -Instrumente aus einer managementbezogenen Perspektive. Es stellt sowohl die neuesten theoretischen und methodischen Grundlagen als auch praktisch anwendbare Pricing-Tools dar. Der Aufbau und Einsatz von Pricing-Know-how, der effektive und effiziente Einsatz der Pricing-Instrumente einschließlich des Behavioral Pricing werden ebenso behandelt wie das Preis-Controlling und der Aufbau einer wirksamen Pricing-Infrastruktur.

Leseprobe

Kohlhammer Edition Marketing

Begründet von:

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler, Universität zu Köln

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Universität Münster

Herausgegeben von:

Prof. i. R. Dr. Dr. h.c. Hermann Diller, Universität Erlangen-Nürnberg

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler, Universität zu Köln

Hermann Diller / Markus Beinert / Björn Ivens / Steffen Müller

Pricing

Prinzipien und Prozesse der betrieblichen Preispolitik

5., überarbeitete Auflage

Verlag W. Kohlhammer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

5., überarbeitete Auflage 2021

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-034892-9

E-Book-Formate:

pdf:      ISBN 978-3-17-034893-6

epub:   ISBN 978-3-17-034894-3

mobi:   ISBN 978-3-17-034895-0

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Vorwort der Herausgeber

Die »Kohlhammer Edition Marketing« stellt eine Buchreihe dar, die in mehr als 20 Einzelbänden die wichtigsten Teilgebiete des Marketing behandelt. Jeder Band soll eine Übersicht zu den Problemstellungen des jeweiligen Themenbereichs geben und wissenschaftliche sowie praktische Lösungsbeiträge aufzeigen. Als Ganzes bietet die Edition eine Gesamtdarstellung der zentralen Führungsaufgaben des Marketing-Managements. Ebenso wird auf die Bedeutung und Verantwortung des Marketing im sozialen Bezugsrahmen eingegangen.

Als Autoren dieser Reihe konnten namhafte Fachvertreter an den Hochschulen gewonnen werden. Sie gewährleisten eine problemorientierte und anwendungsbezogene Veranschaulichung des Stoffes. Angesprochen sind mit der Kohlhammer Edition Marketing zum einen die Studierenden an den Hochschulen. Ihnen werden die wesentlichen Stoffinhalte des Faches dargeboten. Zum anderen wendet sich die Reihe auch an Institutionen, die mit der Aus- und Weiterbildung von Praktikern auf dem Spezialgebiet des Marketing befasst sind, und nicht zuletzt unmittelbar an Führungskräfte des Marketing. Der Aufbau und die inhaltliche Gestaltung der Edition ermöglichen es ihnen, einen Überblick über die Anwendbarkeit neuer Ergebnisse aus der Forschung sowie über Praxisbeispiele aus anderen Branchen zu gewinnen.

Der vorliegende Band »Pricing« ist die fünfte Auflage des Standardwerkes, das in den vorherigen Auflagen den Titel »Preispolitik« trug und von Hermann Diller als Alleinautor verfasst war. Die Neubearbeitung stammt nun von Diller und drei weiteren Autoren, die heute an verschiedenen Hochschulen tätig sind, aber alle der »Nürnberger Schule« entstammen und somit ein gemeinsames Grundverständnis des komplexen Themengebiets Pricing haben.

Die sprachliche Veränderung des Buchtitels ist nicht lediglich ein Modernismus, sondern bringt eine umfassende prozessorientierte Sicht zum Ausdruck. Dies wird vom ersten Kapitel an deutlich, in dem die Abbildung 1-1 die wesentlichen Prozessphasen des Pricing veranschaulicht.

Die Basis bildet eine Pricing-Infrastruktur, bei der es um die Pricing-Organisation, die IT-Unterstützung und die Führung der zuständigen Mitarbeiter geht. Ein nächster Schritt betrifft den Aufbau von Pricing-Know-how, womit vor allem Marktanalysen und die eingehende Untersuchung des Kundenverhaltens gemeint sind. Breiter Raum wird sodann der Entwicklung grundlegender Pricing-Strategien gewidmet, bevor schließlich die Handlungsmöglichkeiten in der operativen Preispolitik erörtert werden. Diese Gliederungsstruktur zeigt noch klarer als in den vorherigen Auflagen die Ablaufsystematik des Pricing. Aus der Abbildung 1-1 geht auch hervor, in welchen Kapiteln des Buches die genannten Prozessphasen behandelt werden.

Aus didaktischen Gründen wird die Gestaltung der Pricing-Infrastruktur erst im letzten Kapitel diskutiert, da dann aus den vorausgegangenen Abschnitten deutlich geworden ist, was zu organisieren und worauf die Personalführung auszurichten ist. Somit schließt sich im Kapitel 2 an die einführenden Darlegungen (»Pricing verstehen«) unmittelbar die Auseinandersetzung mit dem Aufbau von Pricing-Know-how an. Zunächst wird die Analyse der Umfeldbedingungen für das Pricing beschrieben. Ganz neu ist hierbei der Abschnitt zur Bedeutung der digitalen Informationstechnik für Preisentscheidungen.

Die Digitalisierung ist ein Aspekt, der immer wieder in den Folgekapiteln angesprochen wird. Während dieser Begriff im Stichwortverzeichnis der vierten Auflage noch gar nicht vorkommt, finden sich jetzt in den einzelnen Abschnitten des Buches vielfach Ausführungen zum Einfluss dieser veränderten Umfeldbedingung und zu den Möglichkeiten, die sich hierdurch für das Pricing eröffnen.

Ein Kernpunkt für den Aufbau von Pricing-Know-how ist die Analyse bzw. das Verständnis des Kundenverhaltens. Mit dieser Thematik beschäftigt sich ausführlich das Kapitel 3, in dem auf Konstrukte wie Preisemotionen, Preisinteresse, Preiswahrnehmung, Preislernen und -kenntnisse, Preisbeurteilung und Preisintentionen eingegangen wird. Dieser verhaltenstheoretisch und praxisbezogen angelegte Teil des Werkes war in gleicher Weise auch schon in den Vorauflagen enthalten. Es ist aber eine sehr gründliche Überarbeitung und Aktualisierung erfolgt, wobei die Bedeutung eines »Behavioral Pricing« nachdrücklich betont wird.

Pricing-Know-how stützt sich, außer auf diese grundsätzlichen Verhaltenskenntnisse, nicht zuletzt auch auf Analysetechniken zur konkreten Ermittlung der entsprechenden Daten. Hiermit befasst sich das Kapitel 4. Dort wird auf Verfahren zur Untersuchung des Kundennutzens (als Ansatz für eine nutzenbasierte Preisfestlegung) und auf die Schätzung von Preis-Reaktionsfunktionen bzw. der Preiselastizität eingegangen. Aber auch Techniken für die Wettbewerbsanalyse werden angesprochen sowie Methoden zur Unternehmensanalyse, wobei es vor allem um kostenrechnerische Grundlagen geht.

Anschließend ist das umfangreiche Kapitel 5 ein Kernstück des Buches. Es behandelt die Festlegung von Pricingstrategien in einer Ausführlichkeit und Vertiefung, wie dies sonst bei Lehrbüchern zur Preispolitik nicht üblich ist. Dabei geht es um die umfassende und langfristige Entwicklung von Ziel- und Handlungskonzeptionen für die Preisgestaltung.

Schwerpunkte sind die Bestimmung der preisstrategischen Stoßrichtung (z. B. Anstreben der Preisführerschaft oder einer Preisunabhängigkeit durch den Übergang zum Direktvertrieb) sowie die Marktsegmentierung nach Merkmalen des Preisverhaltens von Kunden (»Preissegmentierung«), an die sich dann die entsprechende Preispositionierung und das Targeting anschließen können. Ebenso gehören zum strategischen Pricing die Ausformung des Preissystems, dessen Komponenten in Abbildung 5-10 aufgezeigt werden, einschließlich der Preisdifferenzierung und Gestaltung von Preislinien. Auch die konkrete Umsetzung der Pricingstrategie sowie das regelmäßige Ergebnis- und Prozesscontrolling aus strategischer Sicht werden thematisiert.

Bemerkenswert erscheint, dass in diesem Kapitel wiederum die aktuelle Bedeutung der Digitalisierung (die ja meist im Zusammenhang mit operativen Vorgängen erörtert wird) zum Ausdruck kommt. So wird auf die Blockchain-Technologie im Rahmen von Pricing-Netzwerken, auf digitale Plattformen für den Zugang zu einer Kunden-Community und auf Business-Ecosystems für den Datenaustausch zwischen mehreren Akteuren (z. B. im Luftverkehr) eingegangen.

Auf den grundlegenden strategischen Führungsentscheidungen fußt die operative Preispolitik, der sich das Kapitel 6 zuwendet. Im Wesentlichen werden dabei drei Ansätze unterschieden: das Cost-Based Pricing, das Competitor-Based Pricing und das Value-Based Pricing auf der Basis von Nachfrageranalysen. Im Rahmen des Cost-Based Pricing werden voll- und teilkostenrechnerische Verfahren verglichen und kritisch diskutiert, wobei u. a. auf die Ermittlung von Preisuntergrenzen und Deckungsbudgets eingegangen wird. Beim Competitor-Based Pricing spielt die Digitalisierung für die Nutzung von Preisvergleichsplattformen eine Rolle. Im Hinblick auf das Value-Based Pricing ist die Schätzung von Preis-Reaktionsfunktionen von Bedeutung. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Modelle der Preistheorie dargestellt und hinterfragt.

Interessant erscheint die Abbildung 6-15, die aufzeigt, welche prozentuale Häufigkeit den drei Ansätzen praktisch in verschiedenen Branchen zugemessen wird, wobei sich bemerkenswerte Differenzen ergeben. Das Kapitel 6 schließt mit Ausführungen zum Vorgehen bei der Preisdurchsetzung, wobei in Tabelle 6-3 die aufgezeigten Maßnahmen durch Praxisbeispiele illustriert werden.

Ein spezieller Gesichtspunkt des Pricing, nämlich die Änderung bzw. Anpassung von Preisen im Zeitablauf, wird im Kapitel 7 aufgegriffen. Sowohl auf Dauer vorgesehene Modifikationen als auch nur kurzfristig geltende Variationen sind dabei Gegenstand der Betrachtung. Neben rein operativen Eingriffen werden auch Änderungen unter Beachtung strategischer Rahmenbedingungen besprochen.

Insofern erfolgt ein Rückgriff auf Aspekte aus den Kapiteln 5 und 6. Den Preisänderungen wird aber ein eigenes Kapitel gewidmet, weil sie spezifische Eingriffe in ein komplexes Wirkungssystem des Pricing darstellen.

Das Preiscontrolling, das im 8. Kapitel behandelt wird, dient der Informationsversorgung für die Pricing-Entscheider. Es beinhaltet sowohl Ansatzpunkte für die Mitarbeiterführung als auch zur Steuerung von Pricing-Prozessen. Führungsrelevant sind einerseits ergebnisbezogene und andererseits verhaltensorientierte Daten. Die Überwachung und Kontrolle von Pricing-Prozessen stützt sich auf eine Reihe von Analysewerkzeugen, unter denen beispielsweise das sog. Preisprozess-Mapping eine wichtige Rolle spielt.

Das Kapitel 8 enthält außerdem eine eingehende Darstellung von Methoden zur problemorientierten Datenaufbereitung für vergangenheitsbezogene Untersuchungen wie auch für die zukünftige Steuerung des Pricing. Damit wird eine Rückverbindung zum Kapitel 4 hergestellt, das sich bereits mit Verfahren zum Aufbau von Pricing-Know-how beschäftigte.

Zum Abschluss des Buches wird im Kapitel 9 auf die Gestaltung der Pricing-Infrastruktur eingegangen, die Grundlagen für eine angemessene Behandlung der zuvor aufgezeigten vielfältigen Pricing-Probleme schaffen soll. Zu dieser Infrastruktur gehören die Pricing-Organisation, die Personalführung auf diesem Gebiet sowie unterstützende Informationstechniken.

Bei der Pricing-Organisation wird, wie üblich, zwischen der Aufbau-Organisation und der Ablauf-Organisation einschließlich Schnittstellenmanagement unterschieden. Die Mitarbeiterführung schließt die Aufgabenfelder der Kompetenzzuteilung sowie der Motivation ein, wobei besonderes Gewicht auf die Vermittlung einer »Pricing-Kultur« als Orientierungsgrundlage gelegt wird.

Ausführlich wird im Kapitel 9 die IT-Unterstützung des Pricings unter Einsatz aktueller digitaler Möglichkeiten erörtert. Dabei wird eine Fülle von Verfahrenstechniken aufgezeigt. Die Abbildung 9-2 bietet eine hilfreiche Übersicht über praktisch verfügbare Software-Pakete, die für die Prozess-Schritte Preisanalyse, Preisstrategie und -system, Preisfestlegung und -durchsetzung, Preiscontrolling und Preisanpassung eingesetzt werden können.

Das vorliegende Werk bietet in seiner fünften, völlig neu bearbeiteten Auflage eine umfassende und sehr vertiefte Auseinandersetzung mit den aktuellen Problemen und Handlungsmöglichkeiten des Pricing. Strategische und operative Entscheidungen werden auf der Grundlage vielfältiger Analyseverfahren und digitaler Techniken beleuchtet. Zahlreiche Kontrollfragen am Ende eines jeden Kapitels erleichtern die Verarbeitung des Stoffes und stellen insbesondere für die Studierenden eine Lernhilfe dar.

Hervorzuheben ist die große Zahl von Praxisbeispielen mit konkreten Hinweisen auf bestimmte Unternehmungen, die den Inhalt des Buches in allen Teilen anschaulich machen. Das umfangreiche Stichwortverzeichnis ist eine Fundgrube zur schnellen Orientierung der Leser.

Wir wünschen dem Buch eine weite Verbreitung in der Hochschullehre und bei den Studierenden, aber ebenso bei den mit diesem Entscheidungsgebiet befassten Praktikern.

Nürnberg und Köln, im Juni 2020

Hermann Diller, Richard Köhler

Vorwort der Autoren

Die jüngste Neubearbeitung dieses Lehrbuches liegt nunmehr 12 Jahre zurück. Sie wäre wohl angesichts der Emeritierung des Gründungsautors auch die letzte gewesen, wenn nicht drei ehemalige Mitarbeiter am Lehrstuhl in Nürnberg und heutige Lehr- und Forscherkollegen vor drei Jahren auf mich zugekommen wären und für eine gemeinsame Neuauflage dieses Werkes plädiert hätten. Wir haben das dann tatsächlich umgesetzt und uns vorgenommen, die Gelegenheit zu nutzen, um das Werk nicht nur an den aktuellen Forschungsstand, sondern auch an die heutige, dramatisch veränderte Situation der Preispolitik in der Praxis ( Kap. 1.1) anzupassen.

Dies hatte erstens eine Änderung des Titels von »Preispolitik« zu »Pricing« zur Folge, mit der wir aufzeigen wollen, dass es auf diesem Feld heute um sehr viel mehr als nur um die Preisstellung, sondern um einen umfassenderen unternehmenspolitischen Prozess mit zahlreichen Prozessbereichen geht ( Kap. 1.3). Dazu zählen der Aufbau einer leistungsfähigen Pricing-Infrastruktur und eines angemessenen Pricing-Know-how ebenso wie die Entwicklung einer wohl durchdachten Pricing-Strategie. Erst auf diesen Grundlagen kann dann eine exzellente operative Preisstellung entstehen, die lange Zeit allein im Mittelpunkt des Interesses stand.

Aus diesem prozessualen Grundverständnis heraus haben wir zweitens die Gliederung im Vergleich zur Vorauflage erheblich umgestellt. Die neun Kapitel präsentieren den relevanten Stoff nunmehr in einer sachlogischen prozessualen Reihenfolge. Lediglich der Aufbau der Pricing-Infrastruktur, der sachlogisch eigentlich am Anfang stehen müsste, wurde ganz nach hinten platziert, weil die entsprechenden Ausführungen dort sehr viel verständlicher werden als am Anfang des Buches.

Drittens haben wir den oft disruptiv veränderten Rahmenbedingungen des Pricing in den dafür unmittelbar zuständigen Textabschnitten ( Kap. 1.1, 2.2 und 5.1), aber auch in zahlreichen Anschauungsbeispielen und Übersichten besonders herausgearbeitet und das Werk damit im Anwendungsbezug stark aktualisiert. In besonderem Maße gilt dies für die Digitalisierung (dazu den Überblick  Kap. 2.3.5) und die Plattformökonomie mit entsprechenden Business-Ecosystemen, welche das moderne Pricing zunehmend prägt und erhebliche neue Möglichkeiten und Methoden für preispolitisches Agieren geschaffen hat.

Viertens wurde die Implementierung des Pricing nicht wie bisher in einem abschließenden Kapitel gesondert abgehandelt, sondern gemeinsam mit den jeweiligen strategischen und operativen Pricing-Prozessen. Damit trennen wir die Behandlung der operativen Umsetzung von den Infrastrukturentscheidungen, die weiter im abschließenden Kapitel beschrieben werden.

Aufgegeben haben wir fünftens auch das Kapitel zu den branchenspezifischen Besonderheiten der Preispolitik. Sie wurden in die Prozesskapitel integriert, wobei wir generell das Ziel verfolgten, die weniger nach Branchen als nach Geschäftstypen variierenden Besonderheiten des Pricing unmittelbar bei den jeweiligen Aktionsfeldern deutlich zu machen.

Naturgemäß galt es sechstens die neuen Forschungsergebnisse in das Werk einzuarbeiten, wozu eine Flut von seit 2008 erschienener Publikationen zu sichten und auszuwerten war. Dabei wurde eindrücklich sichtbar, dass das Pricing inzwischen zu einem sehr intensiv und differenziert behandelten Themengebiet der Marketingforschung herangewachsen ist, in dem auch viele Nachwuchswissenschaftler ihre Forscherleidenschaft entwickeln. Entsprechend dynamisch verläuft die Wissensentwicklung, und umso wichtiger sind »Zwischenstandberichte«, wie sie ein Lehrbuch liefern kann.

Auf einer Schulter alleine wären diese Aufgaben nicht mehr zu bewältigen gewesen. Deshalb haben die nunmehr vier Autoren sich die Arbeit geteilt, stehen aber gleichwohl alle in der Verantwortung für das Gesamtwerk. Der Gründungsautor, Prof. (i.R.) Dr. Dr. h.c. Hermann Diller, betreute die Kapitel 1-3 sowie Tele von Kapitel 5 und übernahm die Endredaktion, Dr. Steffen Müller die Kapitel 4 und 6, Prof. Dr. Markus Beinert die Kapitel 7 und 8 sowie Prof. Dr. B. Ivens die Kapitel 5 und 9.

Prof. (i.R.) Dr. Dr. h.c. Hermann Diller ([email protected]) war Begründer dieses Werkes mit der Erstauflage im Jahre 1985 und Alleinautor der drei Folgeauflagen. Er widmete, beginnend mit seiner Habilitation in Mannheim (1978), sein ganzes Forscherleben dem Thema Preisverhalten und Preispolitik und prägte damit das »Behavioral Pricing« in Deutschland. Die über 60 im Literaturverzeichnis aufgeführten Publikationen legen davon Zeugnis ab.

Prof. Dr. Markus Beinert ([email protected]) studierte Betriebswirtschaftslehre und arbeitete nach dem Studium im Produktmanagement der Villeroy & Boch AG. Er promovierte 2008 an der Universität Erlangen-Nürnberg und war danach im Business Development der Deutschen Telekom AG tätig. Seit 2011 ist er Professor für Investitionsgütermarketing an der Hochschule Weihenstephan-Triesdorf. Seine Beratungs- und Forschungsbereiche liegen in den Bereichen B2B-Marketing, Innovationsmarketing und Pricing.

Prof. Dr. Björn Ivens ([email protected]) ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Vertrieb und Marketing, an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Bis 2009 war er Professor an der Université de Lausanne (Schweiz). Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Key Account- bzw. Kundenmanagement, Pricing und Digitale Geschäftsmodelle mit einem Fokus auf B2B-Märkte. Er ist Mitglied im Editorial Board der Zeitschriften Industrial Marketing Management und Review of Managerial Science. Er unterrichtet regelmäßig in Weiterbildungsprogrammen führender europäischer Universitäten und Business Schools und berät Unternehmen.

Dr. Steffen Müller ([email protected]) promovierte 2006 an der Universität Erlangen-Nürnberg und war von 2006 bis 2011 Senior Marketing Consultant bei der Siemens AG in Nürnberg. Von 2011 bis 2014 war er Vice President Corporate Market Research bei der Hilti AG in Schaan. Seit 2014 ist er Dozent und Leiter der Fachstelle Behavioral Marketing an der ZHAW School of Management Law in Winterthur. Seine Beratungs- und Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Kundenmanagement, Marketing Analytics und Pricing.

Wertvolle Zuarbeiten zu diesem Werk haben Helen Hoffmann (Nürnberg) und Vera Lenggenhager (Winterthur) übernommen. Ihnen allen sei an dieser Stelle herzlich gedankt. Ohne ihre arbeitsreiche und gründliche Unterstützung wäre die Erstellung eines Werkes wie dem vorliegenden gar nicht möglich.

Danken möchten wir schließlich auch dem Lektor des Kohlhammer-Verlags, Dr. Uwe Fliegauf, der sich unmittelbar durch die Formatierung des Textes und Umsetzung des Stichwortverzeichnisses sehr verdient gemacht hat.

Für jederlei kritische Anmerkungen zum Inhalt und Stil dieses Buches sind alle Autoren dankbar. Nicht zuletzt davon lebt die Fortentwicklung eines »Standardwerkes«, welches in den 35 Jahren seit Ersterscheinen das Vertrauen der zahlreichen Leser gewonnen hat. Wir hoffen dieses Vertrauen bei Studierenden, Wissenschaftlern und Praktikern mit aktuellen und differenzierten Hilfestellungen weiter festigen und ausbauen zu können.

Nürnberg, Freising, Bamberg, Winterthur, im August 2020

Hermann Diller, Markus Beinert, Björn Ivens, Steffen Müller

Abkürzungsverzeichnis

ACA

Adaptive Conjoint-Analysis

ACBC

Adaptive Choice-Based Conjoint-Analysis

AGBG

Gesetz zur Regelung des Rechts der Allgemeinen Geschäftsbedingungen

AS

Anwendungssysteme

AYCE

All You Can Eat

BDM-Methode

Becker–DeGroot–Marschak-Methode

BES

Business-Ecosystem

BOGOF

Buy One Get One Free

BtA

Business-to-Administration

BtB (B2B)

Business-to-Business

BtC (B2C)

Business-to-Consumer

CAS

Computer Aided Selling

CBC

Choice-Based Conjoint-Analysis

CHF

Schweizer Franken

CM

Category Management

c.p.

ceteris paribus

CPQ

Configure Price Quote

CRM-System

Customer-Relationship-Management-System

CtC (C2C)

Consumer-to-Consumer

CTQ-Matrix

Critical-to-Quality-Matrix

CVA

Conjoint-Value Analysis

DB

Deckungsbeitrag

DBR

Deckungsbeitragsrate

DNP

Dauerniedrigpreis

ECR

Efficient Consumer/Customer Response

EDI

Electronic Data Interchange

EMSR

Expected Marginal Seat Revenue

ENR

Entgelt-Nutzen-Relation

ERA

Electronic Reverse Auction

ERP

Enterprise-Ressource-Planning

F&E

Forschung & Entwicklung

FIFO

First in-First out

FMCG

Fast Moving Consumer Goods

GBP

britische Pfund

GCN

Global Coupon Number

GM

Geschäftsmodell

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

ICBC

Incentive-Aligned Choice-Based Conjoint-Analysis

IT

Informationstechnologie

IoT

Internet of Things

KNK

Kundennutzenkonzept

KPI

Key Performance-Indicator

KR

Konsumentenrente

LIFO

Last in-First out

MBC

Menu-Based Choice

MPE

Mittleres Preisempfinden

MROI

Marketing-Return on Investment

NLT

Nicht-lineare Tarife

NYOP

Name Your Own Price

OEM

Original Equipment Manufacturer

PAngV

Preisangabenverordnung

PB

Preisbündelung

PD

Preisdifferenzierung

PIA

Preis-Informations-Architektur

PGU

Preisgünstigkeitsurteil

PNR

Preis-Nutzen-Relation

POG

Preisobergrenze

POMS

Price Optimization and Management Software

POS

Point of Sale

PUG

Preisuntergrenze

PRF

Preis-Reaktionsfunktion

PRIAS-Modell

Price-Affect-Scale-Modell

PWR

Preiswürdigkeitsrang

PWU

Preiswürdigkeitsurteil

POMS

Price-Optimization-and-Management-Software

PWYW

Pay What You Want

RACI-Matrix

Responsible-Accountable-Consulted-Informed-Matrix

RFP

Request for Proposal

RFQ

Request for Quotation

RFT

Request for Tender

ROI

Return on Investment

ROP

Return on Pricing

SCM

Supply Chain Management

SKU

Stock Keeping Unit

S-T-P-Prozess

Segmentierung-Targeting-Positionierung-Prozess

SWOT-Analyse

Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats-Analyse

TCO

Total Cost of Ownership

UPP

Unique Pricing Proposition

USP

Unique Selling Proposition

UVP

Unverbindliche Preisempfehlung

UWG

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

VPöA

Verordnung über Preise bei öffentlichen Aufträgen

VUCA

Volatilitiy-Uncertainty-Complexity-Ambiguity

WKZ

Werbekostenzuschuss

ZOPA

Zone of Possible Agreement

Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber

Vorwort der Autoren

Abkürzungsverzeichnis

Kapitel 1:   Pricing verstehen

1.1   Pricing statt Preispolitik

1.2   Den Stellenwert des Pricing erkennen

1.3   Zum Aufbau und zur Sichtweise des Buches

Kontrollfragen zu Kapitel 1

Kapitel 2:   Das Pricing-System verstehen

2.1   Gegenstand und Parameter des Pricing abgrenzen

2.1.1   Definition des Preises

2.1.2   Definition des Pricing

2.1.3   Aktionsfeld des Pricing abgrenzen

2.2   Pricing-Ziele auswählen und priorisieren

2.2.1   Die Grundstruktur und Problematik des preispolitischen Zielsystems

2.2.2   Das Gewinnstreben als Oberziel

2.2.3   Pricing-Effekte durchschauen

2.2.3.1   Umsatz-, Durchschnittspreis- und Rabatteffekte

2.2.3.2   Absatz- und Wettbewerbseffekte

2.2.3.3   Kosten- und Sicherheitseffekte

2.2.3.4   Kundenpolitische Effekte

2.3   Umfeldbedingungen des Pricing sondieren

2.3.1   Überblick

2.3.2   Das interne Umfeldsystem

2.3.3   Das Marktsystem

2.3.3.1   Allgemeine Marktcharakteristika

2.3.3.2   Die Konkurrenten

2.3.3.3   Die Absatzmittler und Absatzhelfer

2.3.3.4   Die Nachfrager

2.3.4   Das Makrosystem

2.3.4.1   Ökonomische Rahmenbedingungen

2.3.4.2   Politische Rahmenbedingungen

2.3.4.3   Technisches, soziales und natürliches Makrosystem

2.3.4.4   Preisrecht

2.3.5   Internet und Digital Pricing

2.3.5.1   Digitale Informationsversorgung für das Pricing

2.3.5.2   Digital gestützte Preisstrategien

2.3.5.3   Digitale Preissegmentierung

2.3.5.4   Interaktive Preismechanismen

2.3.5.5   Dynamisches Pricing

2.3.5.6   Steigende Preistransparenz für Kunden

2.4   Preisrisiken

2.4.1   Kalkulationsrisiken

2.4.2   Marktreaktionsrisiken

2.4.3   Auftragserlangungs- und Projektrisiken

2.4.4   Zahlungsrisiken

2.4.5   Dispositions- und Transferrisiko

2.4.6   Kundenseitige Preisrisiken

2.5   Typische Pricing-Situationen

Kontrollfragen zu Kapitel 2

Kapitel 3:   Pricing aus Kundensicht verstehen

3.1   Überblick

3.2   Preisemotionen

3.2.1   Abgrenzung und Klassifikation von Preisemotionen

3.2.2   Wirkungen von Preisemotionen

3.3   Preisinteressen

3.3.1   Definition und Ausrichtung

3.3.1.1   Preisgewichtung

3.3.1.2   Alternativenbewusstsein

3.3.1.3   Preissuche

3.3.2   Einflussfaktoren des Preisinteresses

3.3.2.1   Persönlichkeitsspezifische Einflussfaktoren

3.3.2.1.1   Motivationen

3.3.2.1.2   Soziodemographika

3.3.2.1.3   Involvement

3.3.2.2   Situative Einflussfaktoren

3.3.2.2.1   Informationssituation

3.3.2.2.2   Produktspezifika

3.4   Preiswahrnehmung

3.4.1   Theoretische Grundlagen

3.4.1.1   Psychophysik

3.4.1.2   Adaptionsniveau- und Assimilations-Kontrast-Theorie

3.4.1.3   Referenzpreistheorie

3.4.2   Effekte der Preiswahrnehmung

3.4.2.1   Preisschwelleneffekt

3.4.2.2   Gebrochene Preise und Preisrundungseffekt

3.4.2.3   Preisfigureneffekt

3.4.2.4   Eckartikeleffekt

3.4.2.5   Preisfärbungseffekt

3.4.2.6   Preis-Framing

3.5   Preislernen und Preiskenntnisse

3.5.1   Grundlagen

3.5.2   Die Aneignung von Preiswissen

3.5.2.1   Grundlagen

3.5.2.2   Kognitive Berieselung

3.5.2.3   Generalisierung und Diskriminierung von Preisimages

3.5.2.4   Preiskonditionierung

3.5.2.5   Instrumentelles Preislernen

3.6   Preisbeurteilung

3.6.1   Theoretische Grundlagen

3.6.2   Preisgünstigkeitsurteile

3.6.2.1   Prospect-Theorie

3.6.2.2   Mental Accounting

3.6.3   Preiswürdigkeitsurteile

3.6.4   Preisorientierte Qualitätsbeurteilung

3.6.5   Preisfairness-Urteile

3.7   Preisintentionen

3.7.1   Preisbereitschaft

3.7.2   Preispräferenzen

3.7.3   Preiszufriedenheit

3.7.4   Preisvertrauen

3.8   Zusammenfassung

Kontrollfragen zu Kapitel 3

Kapitel 4:   Preisanalyse durchführen

4.1   Gegenstand und Umfang festlegen

4.2   Quellen festlegen

4.3   Unternehmensanalyse durchführen

4.4   Markt- und Wettbewerbsanalyse durchführen

4.5   Nachfrageranalyse durchführen

4.5.1   Kundennutzen abschätzen

4.5.1.1   TCO-Analyse

4.5.1.2   Conjoint-Analyse

4.5.2   Zahlungsbereitschaft abschätzen

4.5.2.1   Direkte Preisbefragungen

4.5.2.2   Auktionen und Lotterien

4.5.3   Eignung der Ansätze beurteilen

4.6   Preis-Reaktionsfunktion und Preiselastizität ermitteln

4.6.1   Datengrundlage festlegen

4.6.1.1   Individuelle quantitative Daten

4.6.1.2   Aggregierte quantitative Daten

4.6.1.3   Qualitative Daten

4.6.2   Lineares Modell schätzen

4.6.3   Nicht-lineare Modelle prüfen

4.6.4   Prämissen prüfen

4.7   Verbreitung von Preisanalysen in der Praxis

Kontrollfragen zu Kapitel 4

Kapitel 5:   Pricing-Strategie festlegen

5.1   Grundlagen

5.1.1   Definition und Charakterisierung

5.1.1.1   Definition

5.1.1.2   Pricing- und Unternehmensstrategie

5.1.1.3   Pricing-Netzwerke

5.1.2   Funktionen von Pricing-Strategien

5.1.2.1   Inhaltliche Abstimmung und zeitliche Koordination der Pricing-Aktivitäten

5.1.2.2   Risiko- und Chancenmanagement

5.1.2.3   Wertschöpfung, Werteinforderung und Kontrollpunkte sichern

5.1.2.4   Koordination mit internen und externen Stakeholdern

5.1.2.5   Anpassung an Umfeldveränderungen (preisstrategischer Fit)

5.1.2.6   Zusammenfassung

5.1.3   Prozess des strategischen Pricings

5.2   Preisstrategische Teilprozesse

5.2.1   Strategische Pricinganalyse

5.2.2   Preisstrategische Stoßrichtungen bestimmen

5.2.2.1   Stoßrichtungen für Pricing-Strategien

5.2.2.1.1   Digitalisierung

5.2.2.1.2   Corporate Social Responsibility: Nachhaltigkeit und Ethik des Pricings

5.2.2.1.3   Finanzwirtschaftlich orientierte preisstrategische Stoßrichtungen

5.2.2.1.4   Praktische Beispiele für preisstrategische Stoßrichtungen

5.2.2.2   Preisstrategische Effekte nutzen

5.2.2.2.1   Größen-, Erfahrungs- und Sortimentseffekte bezüglich Kosten

5.2.2.2.2   Wettbewerbseffekte

5.2.2.2.3   Preisimageeffekte

5.2.2.2.4   Kooperationseffekte

5.2.3   Preissegmente identifizieren, Zielsegmente selektieren und Preispositionierung vornehmen

5.2.3.1   Märkte preisorientiert segmentieren

5.2.3.2   Preispolitische Zielgruppen selektieren

5.2.3.3   Preispositionierung vornehmen

5.2.3.3.1   Generische Positionierungsstrategien

5.2.3.3.2   Preisstrategische Kundennutzenkonzepte

5.2.3.3.3   Preisstrategische Wettbewerbskonzepte

5.2.4   Preissystem gestalten

5.2.4.1   Preisformen festlegen

5.2.4.2   Preisfindungsregeln anwenden

5.2.4.3   Preis- und Konditionenkomponenten definieren

5.2.4.3.1   Preissockel

5.2.4.3.2   Preisbaukästen (Partitioned Pricing)

5.2.4.3.3   Konditionensysteme und Zahlungsmodalitäten

5.2.4.4   Preise kundenspezifisch differenzieren

5.2.4.4.1   Gegenstand und Formen der Preisdifferenzierung

5.2.4.4.2   Ziele und Voraussetzungen der Preisdifferenzierung

5.2.4.4.3   Instrumente der Preisdifferenzierung einsetzen

5.2.5   Preislinien strukturieren

5.2.5.1   Problemstellung und Bedeutung der Preislinienpolitik

5.2.5.2   Preisstrukturpolitik

5.2.5.3   Mischkalkulation

5.2.6   Umsetzung der Pricing-Strategie sicherstellen

5.2.7   Controlling des strategischen Pricings

5.3   Zusammenfassung

Kontrollfragen zu Kapitel 5

Kapitel 6:   Preise festlegen und durchsetzen

6.1   Problemstellung und Überblick

6.2   Preise festlegen

6.2.1   Preise auf Basis von Kosten festlegen (Cost-Based Pricing)

6.2.1.1   Verfahren auf Basis von Vollkosten

6.2.1.2   Verfahren auf Basis von Teilkosten

6.2.2.3   Preisuntergrenzen und Deckungsbudgets

6.2.2   Preise auf Basis von Markt- und Wettbewerbsanalysen festlegen (Competitor-Based Pricing)

6.2.3   Preise auf Basis von Nachfrageranalysen festlegen (Value-Based Pricing)

6.2.3.1   Verfahren auf Basis von TCO-Analysen

6.2.3.2   Verfahren auf Basis von Preis-Reaktionsfunktionen

6.2.3.2.1   Eindimensionale Preise

6.2.3.2.2   Mehrdimensionale Preise

6.2.4   Preise für neue Produkte bzw. Dienstleistungen festlegen

6.2.5   Zusammenfassung

6.3   Preise durchsetzen

6.3.1   Risikokalkulation

6.3.2   Preiswerbung nutzen

6.3.2.1   Preisdeklaration

6.3.2.2   Preisoptik

6.3.2.3   Preistaktik

6.3.3   Preisvereinbarungen nutzen

6.3.3.1   Preisverhandlungen

6.3.3.2   Preisargumentation und Value Selling

6.3.3.3   Vertragliche Preisvereinbarungen

6.3.3.3.1   Preisanpassungsklauseln

6.3.3.3.2   Preisgarantien

6.3.3.3.3   Finanzierungshilfen

6.3.4   Mehrstufige Preisdurchsetzung sicherstellen

6.3.4.1   Preisbindung und Preisempfehlung

6.3.4.2   Selektivvertrieb

6.3.4.3   Preispflege

6.3.5   Multi-Channel-Pricing sicherstellen

6.3.6   Zusammenfassung

Kontrollfragen zu Kapitel 6

Kapitel 7:   Preise ändern und anpassen

7.1   Dauerhafte Preisänderungen gestalten und umsetzen

7.1.1   Gestaltungsoptionen dauerhafter Preisänderungen abwägen

7.1.2   Strategische Rahmenbedingungen von Preisänderungen

7.1.2.1   Skimming- versus Penetrationspreise

7.1.2.2   Preispolitik bei Modellwechsel

7.1.3   Umsetzung dauerhafter Preisänderungen

7.1.3.1   Ziele und Zielkonflikte von Preisänderungen

7.1.3.2   Preisänderungsanalyse

7.1.3.2.1   Positionierungsanalyse

7.1.3.2.2   Wettbewerbsanalyse

7.1.3.2.3   Handelsanalyse

7.1.3.2.4   Kosten- und Ertragsanalyse

7.1.3.3   Entwurf eines Preisänderungskonzeptes

7.1.3.4   Preisänderungsentscheidung und -timing

7.1.3.5   Organisation und Umsetzung der Preisänderung

7.2   Temporäre Preisänderungen gestalten und umsetzen

7.2.1   Definition, Arten und Bedeutung temporärer Preisänderungen

7.2.2   Effekte temporärer Preisänderungen

7.2.2.1   Preisniveaueffekt

7.2.2.2   Referenzpreiseffekt

7.2.2.3   Kannibalisierungseffekt und Halo-Effekt

7.2.2.4   Preiserwartungseffekt

7.2.2.5   Segmentierungseffekt

7.2.2.6   Wettbewerbseffekt

7.2.3   Temporäre Preisänderungen umsetzen

7.2.3.1   Preisaktionen aus Herstellersicht

7.2.3.1.1   Entscheidungsparameter von Preisaktionen

7.2.3.1.2   Die Ziele von Preisaktionen

7.2.3.1.3   Wirkungsvoraussetzungen und Zielkonflikte bei Preisaktionen

7.2.3.1.4   Ausgestaltung von Preisaktionen

7.2.3.2   Aktionsparameter aus Händlersicht

7.2.3.2.1   Preisabschriften

7.2.3.2.2   Dynamic Pricing

7.2.3.3   Aktionsparameter aus Dienstleistersicht

7.3   Zusammenfassung

Kontrollfragen zu Kapitel 7

Kapitel 8:   Preiscontrolling durchführen

8.1   Aufgabenfelder des Preiscontrolling

8.2   Informationen zur Mitarbeiterführung im Preismanagement

8.2.1   Ergebnisorientierte Steuerung der Mitarbeiter im Preismanagement

8.2.2   Verhaltensorientierte Steuerung der Mitarbeiter im Preismanagement

8.3   Informationen zur Überwachung und Kontrolle von Pricing-Prozessen

8.4   Problemspezifische Informationsbereitstellung

8.5   Zusammenfassung

Kontrollfragen zu Kapitel 8

Kapitel 9:   Pricing-Infrastruktur aufbauen und pflegen

9.1   Bedeutung der Pricing-Infrastruktur

9.2   Pricing-Organisation

9.2.1   Grundlagen der Pricing-Organisation

9.2.2   Aufbauorganisation für das Pricing

9.2.2.1   Stellenbildung

9.2.2.2   Konfiguration

9.2.3   Ablauforganisation von Pricing-Prozessen

9.2.3.1   Bedeutung und Gegenstand der Prozess-Perspektive für das Pricing

9.2.3.2   Formalisierung von Pricing-Prozessen

9.2.3.3   Schnittstellen in Pricing-Prozessen

9.2.3.4   Gestaltung und Entwicklung von Pricing-Prozessen in der Praxis

9.3   IT-Unterstützung des Pricings

9.3.1   Internes Datenmanagement

9.3.2   Anwendungsfelder und -Tools der Pricing-IT

9.3.2.1   Management von Preislisten

9.3.2.2   Pricing Analytics

9.3.2.3   Preisangebote und Preisgenehmigungen

9.3.2.4   Management spezifischer Pricing-Prozesse

9.3.2.5   Verknüpfung von Pricing-Aufgaben und Pricing-IT-Tools

9.3.3   Software-Packages ausgewählter Anbieter

9.4   Pricing-bezogene Mitarbeiterführung

9.4.1   Pricing-Kultur: Mitarbeiter orientieren

9.4.1.1   Strategisches Bewusstsein für das Pricing

9.4.1.2   Artefakte als sichtbare Elemente der Pricing-Kultur

9.4.2   Pricing-Kompetenzen: Mitarbeiter befähigen

9.4.2.1   Individuelle Pricing-Kompetenzen

9.4.2.2   Organisationale Pricing-Intelligenz

9.4.3   Pricing-Motivation: Mitarbeiter zielorientiert steuern

9.4.3.1   Zielvereinbarungen

9.4.3.2   Incentivesysteme

9.4.3.3   Transformationale Führung

9.5   Zusammenfassung

Kontrollfragen zu Kapitel 9

Literatur

Stichwortverzeichnis

Kapitel 1:    Pricing verstehen

1.1       Pricing statt Preispolitik

Mit der vorliegenden fünften Auflage dieses Buches ändert sich der Titel von »Preispolitik« zu »Pricing«. Wir folgen damit keineswegs einem eher unseligen Trend zu immer mehr Anglizismen im Marketing, sondern wollen einem deutlichen Wandel sowohl in der Praxis als auch in der Forschung zur Preispolitik begrifflich Rechnung tragen: Pricing ist grammatikalisch ein Partizip, also etwas, was ein andauerndes, nicht-punktuelles Ereignis ausdrückt. Es unterstreicht also explizit den Prozesscharakter, der sich mit der Preispolitik verbindet. Es geht heute nicht mehr (nur) um punktuelle Preisfestsetzungen, z. B. im Rahmen jährlicher Preisanpassungen, sondern um eine Vielzahl von nahezu permanent und oft auch überlappend laufenden Arbeitsprozessen. Implizit ist das im Begriff »Preispolitik«, den wir synonym verwenden, zwar auch enthalten, aber nicht so offen und prononciert wie im Begriff »Pricing«.

Darüber hinaus wurde die Preispolitik im Laufe ihrer historischen Entwicklung mit immer mehr Anforderungen beladen, um den Entwicklungen der Unternehmen und der Märkte Rechnung zu tragen. Damit entstand eine enorme Komplexität der preispolitischen Entscheidungsprozesse, die mit dem Begriff »Pricing« ebenfalls unterstrichen wird. Blickt man mit größerem Abstand – sozusagen aus der Vogelperspektive – auf die Entwicklung der Preispolitik, so kann man in den letzten 50 Jahren etliche Neuorientierungen und Anreicherungen feststellen ( Kap. 2.3).

(1) Steigende strategische Orientierung

Der zunehmende Wettbewerb zwang die Unternehmen immer stärker zu einem strategischen Marketing im Sinne des »strategischen Dreiecks«, nach dem ein Unternehmen einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten erringen muss, der es ihm ermöglicht, ein in irgendeiner Weise attraktiveres Preis-Leistungs-Angebot für die potenziellen Kunden bereitzustellen (Ohmae 1985). Dieses zunehmend strategische Denken förderte die Abkehr von der früher weit verbreiteten Produkt- zur konsequenten Kundenorientierung ( Kap. 5.2). Dies galt auch für die Preispolitik (Diller 1997a, Diller/Ivens 2017). Die Vorteile eines Produktes gegenüber den Konkurrenten sind nämlich nur dann relevant, wenn sie in eine in vom Kunden wahrnehmbare und substantielle Steigerung des angebotenen Nutzens (»Customer Value«) umsetzbar sind. Damit ist auch beim Pricing eine Outside-in-Perspektive einzunehmen und auf den erzielbaren Customer Value zu achten (»Value Pricing«  Kap. 5.2.3.2 und 6.2.3). Die Preispolitik avanciert damit von einem ehedem eher taktisch-operativen zu einem strategischen Aufgabenfeld. »Pricing« ist ohne strategisches Denken nicht umsetzbar.

(2) Stärkere Wettbewerbsorientierung

Kundenorientierung – dies ergibt sich schon aus dem Konzept des strategischen Dreiecks – kann ohne Wettbewerbsorientierung nicht durchgreifend sein. Beide Perspektiven sind zu bündeln, soll Pricing erfolgreich sein. Entscheidend ist demnach das am Customer Value der wichtigsten Wettbewerber relativierte eigene Preis-Leistungs-Verhältnis. Da die Preishöhe damit nicht mehr die ausschließliche Bedeutung besitzt, ist Wettbewerbsorientierung auch nicht mehr gleichbedeutend mit Preisunter- oder -überbietung, sondern (auch) eine Frage der Positionierung im Wettbewerbsumfeld ( Kap. 2.1.1 und 5.2.3.3). Gleichzeitig verliert die Kostenorientierung an Gewicht. Die Basis für einen strategischen Preisvorteil kann nunmehr nämlich nicht nur in einer relativ besseren Kostenposition, sondern auch in einer besseren (preispolitischen) Beziehungsposition zum Kunden liegen (Hunt/Duhan 2002).

Viele Unternehmen haben dies in den letzten Jahren durch eine Hinwendung zum sog. Problemlösungsgeschäft zu realisieren versucht, indem sie z. B. nicht mehr nur Immobilien vermarkten, sondern eine »Immobilien-Rundum-Versorgung« der Kunden durch entsprechendes Facility-Management anbieten. Ähnliches geschieht in der Automobilindustrie, die zunehmend nicht mehr allein Kraftfahrzeuge, sondern Mobilität als viel umfassendere Dienstleistung vermarktet. Damit einher geht der Versuch, sich dem puren Preiswettbewerb und der »Commoditisierung« der Produkte (Enke et al. 2014) entgegenzustellen. Der Unterschied eines derart konzipierten Pricing zur herkömmlichen Preispolitik ist evident.

(3) Wandel der Geschäftsmodelle

Eine weitere Aufladung erhielt die Preispolitik durch den Umstand, dass der moderne digitale Preiswettbewerb nicht selten die bestehenden Geschäftsmodelle in Frage stellte und zu neuen, auch preispolitisch innovativen Lösungen zwang ( Kap. 2.3.5). Ein prominentes Beispiel hierfür sind die vielen neuen Wettbewerber in der Plattformökonomie, wie Uber, Airbnb, Booking.com, Verivox oder Check24 etc., die in vielen Branchen »Preiskrisen« erzeugten, weil die Plattformbetreiber überlegene Vermarktungskonzepte entwickelten und schnell erfolgreich wurden. Damit war Pricing im Herzen der Unternehmenspolitik der »Old Economy« angekommen und konnte nicht mehr »Kalkulatoren« überlassen bleiben. Pricing wurde zur unternehmerischen Überlebensfrage.

(4) Digitalisierung und E-Commerce

Die Plattformökonmie ist dabei nur eine von vielen Herausforderungen und Chancen, welche die Digitalisierung mit sich bringt. Wir werden darauf im Abschnitt 2.3.5 und im Kapitel 5 ausführlich eingehen. Zur Bewusstmachung der Komplexität des Pricing soll an dieser Stelle vorab nur auf einige weitere, neuartige Entwicklungen stichwortartig hingewiesen werden, die klar machen, dass sich Pricing im digitalen Zeitalter erheblich komplexer als die herkömmliche Preispolitik darstellt:

•  Der Erfolg des E-Commerce zwingt viele Unternehmen zum Einstieg in den Onlinehandel und damit in ein Multi-Chanel-Vertriebssystem, das preispolitisch koordiniert werden muss ( Kap. 6.3.5).

•  Die größere Preistransparenz untergräbt die Kundenbindung. Für den Kunden ist der Wettbewerber insbesondere im Onlinehandel immer nur »einen Click entfernt«. Daraus erwächst die Aufgabe, die Kunden auf ihrer »Customer Journey« in Echtzeit zu verfolgen und entsprechende Angebote und Preisofferten zu unterbreiten. Pricing wird damit nicht nur individueller, sondern auch zur Hochgeschwindigkeitsaufgabe, die zunehmend nur noch durch entsprechende Pricing-Roboter gemeistert werden kann ( Kap. 8.2.3.2.3 und 9.3.2).

•  Das Ausmaß der Preisdifferenzierung und Preissegmentierung steigt, z. B. durch Couponing, Internet-Auktionen oder elektronisch überwachte Geschäftsbeziehungen auf Basis von Kundendatenbanken, in die alle digitalen Spuren jedes einzelnen Konsumenten eingepflegt werden – oft sogar ohne dessen Wissen, etwa beim Aufzeichnen von Standortmeldungen des Handys oder Autos ( Kap. 5.2.3). Standardmäßige »Massenpreise« wie sie in der herkömmlichen Preispolitik üblich waren, weichen so einem zum Teil millionenfach individualisierten »Personal Pricing«.

Pricing wird also insgesamt zu einem wichtigen Bestandteil des »Digital Marketing« (Kollmann 2020).

(5) Internationalisierung

Die Globalisierung der Märkte machte naturgemäß auch vor der Preispolitik nicht halt, im Gegenteil, sie wurde von ihr sogar vorangetrieben, weil kostengünstiger agierende Unternehmen in anderen Ländern und Kontinenten via Internet selbst in ehedem lokale Märkte eindrangen, und vor allem die gewerblichen Kunden ihre Einkaufsentscheidungen zunehmend international ausrichteten (»Global Sourcing«). Damit wurde auch die Preispolitik zunehmend in das internationale Marketing eingebunden, wo sie einerseits zusätzliche Aufgaben, aber auch Chancen und Risiken vorfand ( Kap. 9.1.2.2).

(6) Vertikalisierung und nachhaltige Wertschöpfungsketten

Im Gegensatz zur ersten »Blüte« des Preises in den Vor- und Nachkriegsjahren war nicht nur der scharfe horizontale, sondern auch und vor allem der enorme vertikale Wettbewerb ( Kap. 2.3.3.2) ein prägendes und deshalb stilbildendes Merkmal der Preispolitik seit den 1970er Jahren. Der »Kampf« aller an der Wertkette beteiligten Unternehmen um die Verteilung der beim Endkunden erzeugten Wertschöpfung wurde aus vielerlei Gründen immer heftiger. Zunehmende Konzentration auf der Handelsstufe oder bei industriellen Abnehmern und damit einhergehende Machtverschiebungen, Tendenzen zur Reduzierung der Lieferantenzahl (»single sourcing «), Konditionenwettbewerb und Wettbewerb mit Handelsmarken, verbreitete Untereinstandspreispraktiken sowie rigoroses Supply ChainManagement stellten insbesondere das Key Account Management vor große preispolitische Herausforderungen (Diller 1989).

Nicht selten ging das zu Lasten der ärmsten Glieder in der Wertschöpfungskette, nämlich der gesetzlich wenig geschützten Arbeiter und Unternehmer in den Entwicklungsländern. Deshalb stieg in den letzten Jahren die Sensitivität für die Fairness der Wertabschöpfung in der Wertschöpfungskette, insbesondere im Hinblick auf Rohstofflieferanten und Arbeitnehmer in den Produktionsstätten von Vor- und Endprodukten. Fair trade-Produkte und vielfältige Gütesiegel für nachhaltige Produktion und Logistik sind nur zwei Beispiele dafür. Das moderne Pricing sieht sich dadurch mit immer mehr Stakeholdern konfrontiert, deren Berücksichtigung nicht nur ein soziales Anliegen, sondern auch Forderung der Öffentlichkeit im Heimatland und der eigenen Kunden wird ( Kap. 5.1.2.4 und 5.2.2.1). Ein Beispiel dafür aus den letzten Jahren sind die niedrigen Fleischpreise in Deutschland, die wegen ihrer negativen ökologischen Folgen in der industriellen Low-Cost-Fleischproduktion und der Verdrängung kleinerer, regionaler Fleischerzeuger heftig in der Diskussion stehen. Pricing wird dadurch auch zum Bestandteil der unternehmerischen Nachhaltigkeitspolitik ( Kap. 5.2.2.1.2).

(7) Professionalisierung und Integration finanzwirtschaftlicher Perspektiven

Eine unübersehbare und für die gesamte Preispolitik eminent bedeutsame Entwicklung ist in der steigenden Professionalisierung der Entscheidungsfindung zu sehen. Erfolgte früher die Preisfindung oft nur intuitiv, imitativ und/oder impulsiv, unterliegt sie heute zunehmend einem systematischen Prozessmanagement (Kossmann 2008). Organisation, IT-Unterstützung und systematische Personalführung und -entwicklung hinsichtlich Pricing-Know-how und Pricing-Wille gehören heute zum Grundkanon des Pricing ( Kap. 9). Pricing wird so zum Qualitäts-, Kosten- und Zeitmanagement aller einschlägigen Prozesse.

Damit einher geht, dass das Pricing (so wie das gesamte Marketing) wegen seiner starken direkten und indirekten Wirkungen auf die Finanzen eines Unternehmens immer enger mit den finanzwirtschaftlichen Bereichen im Unternehmen zusammenarbeiten und finanzwirtschaftliche Zielsetzungen verfolgen muss ( Kap. 5.2.2.1.3). Marketer müssen in der Lage sein, ihre Entscheidungen gegenüber dem Finance-Bereich im Unternehmen zu erklären und zu verteidigen. Zudem müssen die Effekte von Pricing-Entscheidungen für die Finanzströme jedes Unternehmens transparent gemacht werden (De Ruyter/ Wezels, 2000; Zinkhan/ Verbrugge, 2000; Hyman/ Mathur, 2005; Ganesan, 2012).

(8) Umsetzungsraffinesse

In Verbindung mit der Professionalisierung änderte sich der Charakter der Preispolitik in vielen Unternehmen auch hinsichtlich der Grobschlächtigkeit bzw. Raffinesse im Vorgehen: Man kann es sich z. B. scheinbar einfach machen und die Preise pauschal verändern, aber auch versuchen, durch vielfältige und differenzierte Maßnahmen zum besseren Ergebnis zu gelangen. Häufig geschieht dies dadurch, dass die Durchsetzung des geplanten Preises im Rahmen sog. Preisverbesserungsprogramme differenzierter (z. B. nach Kundengruppen, Absatzregionen, Produktvarianten oder Verkaufskanälen) analysiert und bei entsprechenden Schwachstellen verbessert wird. Dabei musste man auch kreative Wege der Ergebnisverbesserung verfolgen, etwa stärkere Preisdifferenzierung ( Kap. 5.3.4) Cross- und Up-Selling-Angebote an bestimmte Kundengruppen, Differenzierung der Packungsmengen oder preispflichtige Serviceangebote wie bei Amazon Prime. Die Raffinesse der Preispolitik nahm so erheblich zu, erforderte aber auch ein sehr viel breiteres und kreativeres Aktivitätsspektrum als die herkömmliche Preispolitik. Pricing wurde damit vielfältiger und raffinierter.

Zusammenfassend lässt sich der andere Charakter des Pricing im Vergleich zur traditionellen Preispolitik also wie folgt charakterisieren:

•  Pricing bedeutet strategisches Denken.

•  Pricing wird zum Bestandteil des Problemlösungsgeschäfts.

•  Pricing ist im Zeichen der Plattformökonomie eine unternehmerische Überlebensfrage.

•  Pricing ist ein wichtiger Bereich des »Digital Marketing«.

•  Pricing erfolgt zunehmend nicht massenweise, sondern immer stärker individualisiert (»Individual Pricing«) und dynamisiert (»Dynamic Pricing«).

•  Pricing ist Teil des Internationalen Marketing.

•  Pricing wird zum Bestandteil der unternehmerischen Nachhaltigkeitspolitik.

•  Pricing beinhaltet ein Qualitäts-, Kosten- und Zeitmanagement aller relevanten Prozesse.

•  Pricing wird vielfältiger und raffinierter.

1.2       Den Stellenwert des Pricing erkennen

Schon die voranstehenden Ausführungen zum unternehmenspolitischen Charakter des Pricing haben erkennen lassen, welche enorme betriebswirtschaftliche Bedeutung ihm heute zukommt. Der Pricing-Manager operiert an einem vielgängigen Triebwerk und vielen »Schaltern«, welche in diesem Buch nach und nach im Detail behandelt werden. Dieses »Pricing-Getriebe« zeichnet sich in der Summe durch folgende sieben Merkmale aus, welche den betriebswirtschaftlichen Stellenwert des Pricing begründen:

(1)  Pricing gehört zu den schärfsten »Waffengattungen« im Marketing-Mix. Diese Schärfe ergibt sich aus den starken und schnellen Wirkungen (»Preisresponse«), die sich mit Pricing am Markt erzielen lassen. Im Durchschnitt über viele Branchen hinweg liegt die Preiselastizität bei – 2,6, d. h. eine 10 %ige Preissenkung bewirkt eine 26 %ige Absatzsteigerung (Bijmolt et al. 2005). Der Response auf Preise liegt damit ca. 10- bis 20fach über jenen der Werbung und ca. 8fach über jener des Außendiensteinsatzes (Albers et al. 2008). Auch die jeweiligen Wettbewerber reagieren auf Preisveränderungen oft drastisch. Marktanteilsverschiebungen im zweistelligen Bereich sind nämlich keine Seltenheit, zumal Preise leicht kommunizierbar sind und auf das Interesse vieler Abnehmer stoßen, die zum preisgünstigen Einkauf gezwungen sind oder ihn als »Smart Shopper« aus Spaß betreiben ( Kap. 3.3). Pricing ist so ein beliebtes Instrument im Verdrängungswettbewerb, wie man ihn z. B. im Einzelhandel, beim E-Commerce oder beim globalen Vormarsch chinesischer Anbieter beobachten kann. Pricing betrifft damit das unternehmerische Lebensrisiko, kann aber auch zum Rettungsanker werden. So ist nach Erfahrungen von Pricing-Beratungen – in Abhängigkeit von der Branche – durch effektives und raffiniertes Pricing eine Steigerung der Umsatzrendite zwischen 1 und 8 Prozentpunkten möglich (vgl. Simon 2004).

(2)  Der Preis zählt damit auch zu den stärksten Treibern des Gewinns und anderer Unternehmensoberziele wie Marktanteil oder Kundenbindung (vgl. Simon 2004). Diese Einflussstärke entwickelt sich auf mehreren Einflusspfaden ( Abb. 2-4): Zum einen bestimmt der Preis unmittelbar die Umsatzerlöse einer Unternehmung, die als Produkt aus Preis und Absatzmenge definiert sind. Des Weiteren beeinflusst er auch die absetzbare Menge unmittelbar, da Kunden i. d. R. weniger kaufen, wenn der Preis steigt. Dadurch werden wiederum indirekt die Kosten beeinflusst, deren Höhe wegen der unterschiedlichen Auslastung der vorhandenen Kapazitäten erheblich von den Absatzmengen abhängt. Umsatzerlöse und Kosten sind wiederum die beiden Komponenten des Gewinns. Hätte der VW-Konzern z. B. 2018 für jedes der ca. 10,8 Mio. verkauften Modelle nur 50 € (= ca. 0,2 % des Durchschnittserlöses pro Stück) mehr erzielt, käme allein dies c.p. einer Gewinnsteigerung um 540 Mio. € oder 3,15 % gleich! Hätte allerdings diese Preiserhöhung zu einem Absatzrückgang um 3 % geführt, wären z. B. die aktivierten Entwicklungskosten von ca. 5,234 Mrd. € auf 324.900 Stück weniger zu verteilen gewesen und damit die anteiligen Entwicklungskosten pro Auto (Gesamt: 5,234 Mrd.) um ca. 16 € gestiegen. Entsprechende Erhöhungen hätten sich auch bei anderen Fixkostenarten ergeben. Man erkennt an diesem Beispiel die enorme ökonomische Hebelkraft von Preisen auf den Umsatz, die Kosten und das Unternehmensergebnis ( Kap. 9.1.3.4). Simon/Fassnacht (2016, S. 5) berechneten für alle im DAX gelisteten Unternehmen mit Jahresabschlussdaten von 2013 eine durchschnittliche Gewinnsteigerung von 25,3 % auf eine (rechnerisch simuliert) jeweils 2 %ige Preiserhöhung!

(3)  Pricing wirkt darüber hinaus schnell und kann im Gegensatz zu anderen Marketinginstrumenten sehr flexibel eingesetzt werden. Viele Marktchancen bieten sich nur kurzfristig und müssen deshalb schnell wahrgenommen werden, was z. B. durch Preisaktionen möglich ist. Umgekehrt können z. B. durch punktuelle Preissenkungen unter Umständen große Absatzeinbrüche vermieden und Zeit für eine längerfristige Lösung gewonnen werden. Pricing braucht also in gewissen Aktionsbereichen kaum Vorrüstzeiten und steht sozusagen allzeit bereit.

(4)  Pricing kann hohe positive Wirkungen erzeugen, erfordert selbst aber keine größeren Investitionen, wie es z. B. in der Werbung oder Außendienstpolitik der Fall ist. Auch und gerade kleine Unternehmen ohne große Kapitalbasis können damit also den Wettbewerb aufnehmen, wenn sie einen entsprechenden Wettbewerbsvorteil besitzen. Und selbst Start-ups mit innovativen Produktangeboten verzichten trotz der üblicher Kapitalknappheit zur Weckung der Marktaufmerksamkeit häufig nicht auf eine akzentuierte und oft auch aggressive Preispolitik. Dies gilt ganz besonders in der digitalen Wirtschaft, wo Netzwerkeffekte auftreten und die variablen Kosten oft nahe null liegen. In solchen Situationen ist die schnelle Ausweitung des Kundenstamms ein entscheidender Erfolgsfaktor.

(5)  Die Preispolitik steht in einer starken Interdependenz zu anderen Marketinginstrumenten. Über diese kann deshalb nicht ohne preispolitische Festlegungen entschieden werden. Insofern erlangt die Preispolitik eine gewisse Priorität im Marketing-Mix. Beispielsweise kann die technische Auslegung eines Produktes (Qualitätspolitik) nicht ohne Blick auf die Preisbereitschaft der potenziellen Kunden festgelegt werden, bei der Vertriebswegewahl ist auf das angezielte Preissegment des Produktes und bei der Verpackung auf die Preisauszeichnungsmöglichkeiten zu achten.

(6)  Die Preispolitik steht in einem äußerst dynamischen Umfeld, so dass über sie häufiger und gründlicher als bei anderen Marketinginstrumenten nachgedacht und ggf. entsprechend nachjustiert werden muss. Wir behandeln diese Umfeldfaktoren ausführlich im Kapitel 2.3. Besonders virulent wird das Pricing durch das rasante Vordringen des E-Commerce und des digitalen Marketing ( Kap. 2.3.5) Mit der Häufigkeit des Einsatzes steigt auch die Verantwortung der Pricing-Manager und die ebenso effektive wie effiziente Organisation und IT-Unterstützung des Pricing ( Kap. 9).

(7)  Die Preispolitik gehört zu den schwierigsten und risikoreichsten Marketinginstrumenten im Marketing-Mix. Zum einen liegt dies an den zahlreichen Instrumenten, die der Preispolitik zur Verfügung stehen ( Kap. 2.1.3), zum anderen an den oft ungewissen bzw. schwer einschätzbaren Reaktionen der Kunden und insbesondere der Wettbewerber auf eigene Preisaktivitäten. Darüber hinaus agiert man in einem hoch komplexen Umfeld mit vielen, oft interdependenten und teilweise nur schwer durchschaubaren Wirkungseffekten. Pricing ist demnach einerseits chancenreich, andererseits aber auch risikoträchtig ( Kap. 2.4).

Angesichts dieser Sonderstellung des Pricing verwundert es nicht, dass ihm nicht nur in der Pricing-Theorie, sondern auch in der Management-Praxis ein sehr hoher Stellenwert zugemessen wird. Schon bei einer weltweiten Untersuchung in den Jahren 2004 und 2005 nannten z. B. 16.000 Unternehmensführer professionelles Pricing als wichtigstes strategisches Ziel (Kopka/Wunderlich 2006, S. 11). Dies dürfte sich bis heute kaum verändert haben, weil professionelles Pricing eine permanente strategische und operative Herausforderung darstellt ( Kap. 5).

1.3       Zum Aufbau und zur Sichtweise des Buches

Die betriebswirtschaftliche Preistheorie und die wissenschaftliche Preisforschung sind dem eben skizzierten Wandel der Preispolitik zum Pricing teils gefolgt (z. B. bei der Preisdifferenzierung), teils vorangeschritten (z. B. beim Einsatz der Conjoint-Analyse). Die theoretische und methodische Fundierung erfolgte dabei von fünf Seiten, nämlich (in der historischen Reihenfolge) durch die Kostenrechnung bzw. das Controlling, die mikroökonomische Preistheorie, die Verhaltenstheorie (Preispsychologie), das Beziehungsmarketing sowie in den letzten Jahren durch das Prozessmanagement. Dadurch wurden viele jener Vorwürfe, welche in früheren Jahren an die Preistheorie gerichtet wurden, zumindest teilweise obsolet. Maßgeblich für den beachtlichen Reifungsprozess ist auch die zunehmend strategische Ausrichtung der Preispolitik, die mit einer Umorientierung des Zielsystems in Richtung Kunden-, Wettbewerbs-, Ertrags- und Cashflow-Orientierung einhergeht. Die mehr oder minder innovativen preispolitischen Instrumente, Methoden und Konzepte liefern das »Handwerkszeug« und den Spielraum zu deren Realisation.

Das Pricing ist damit auch zu einem eigenständigen Expertengebiet herangewachsen, in dem sich ein akademisch ausgebildeter Nachwuchs besonders gut bewähren kann. Dabei gilt es, die erwähnten fünf wissenschaftlichen Grundlagen zu beherrschen, wozu das vorliegende Lehrbuch einen Beitrag leisten will. Wie bei den ersten Neuauflagen in den Jahren 1985, 1992, 2000 und 2008 ergaben sich auch für die hier vorliegende fünfte Auflage zahlreiche Ergänzungs-, Änderungs- und Aktualisierungsbedarfe. Die einschlägige Fachliteratur wurde bis zum Stand von Anfang 2020 aufgearbeitet.

Von der Stoffaufbereitung her wählten wir wie schon in den Vorauflagen im Detail einen entscheidungstheoretischen Denkansatz, diskutieren also Ziele, Alternativen und deren Konsequenzen bei bestimmten Preisentscheidungen in bestimmten Umfeldsituationen. Dies soll gewährleisten, dass die Darlegungen managementorientiert bleiben und auch dem Praktiker unmittelbare Entscheidungshilfen bieten, soweit dies beim gegenwärtigen Wissens- und Methodenstand möglich ist. Zusätzlich versuchen wir aber nunmehr auch den Prozesscharakter des Pricing deutlicher zu machen, ohne jede der riesigen Zahl von Einzelentscheidungen des Pricing wirklich im Sinne des Prozessmanagements zu behandeln. Dies würde zu einer für Lehrbücher untauglichen Detailtiefe und zu enormen Redundanzen im Text führen, da viele Teilprozesse ähnliche oder gleiche Prozessprobleme und -problemlösungen aufweisen. In der Grundgliederung und Bezeichnung der insgesamt neun Kapitel wird der Prozesscharakter aber sichtbar.

Wie in Abbildung 1-1 dargestellt, lässt sich die gesamte Prozesslandschaft des Pricing (»Makrostruktur«) in vier sachlogisch aufeinander aufbauende und deshalb hier von unten nach oben hierarchisch angeordnete Prozessgruppen unterteilen. Sie tragen alle zur Pricing-Exzellenz im Sinne von Effektivität und Effizienz bei, ohne dass man dies von außen oft sofort erkennen kann.

Ein erster und grundlegender Prozessbereich betrifft die Pricing-Infrastruktur, zu der wir die Pricing-Organisation ( Kap. 9.1), die einsetzbare Pricing-IT ( Kap. 9.2)

Abb. 1-1: Pricing-Makrostruktur: Prozessbereiche des Pricing (mit Kapitelverweisen in Klammern)

sowie das System der Pricing-bezogenen Mitarbeiterführung ( Kap. 9.3) zählen. Wir behandeln diese Aufgaben aus Verständnisgründen trotz ihres für das Pricing grundlegenden Charakters bewusst erst am Ende des Buches, weil sie dort viel besser verständlich werden, nachdem inhaltlich klar gemacht wurde, was zu organisieren bzw. zu digitalisieren ist und warum und wo Personalführung im Sinne der Pricing-Ziele wichtig wird.

Stehen eine zweckmäßige Pricing-Organisation, motivierte Mitarbeiter und hilfreiche IT-Unterstützung bereit, geht es im zweiten Prozessbereich um den Aufbau und die laufende Pflege des Pricing-Know-how, also Kenntnissen über die betriebswirtschaftliche Bedeutung des Pricing ( Kap. 1.2) und Beherrschung der »Pricing-Ökonomie«, also der sachlogischen Ziel-Mittel-Zusammenhänge ( Kap. 2.2) und der relevanten Einflussfaktoren und Randbedingungen des Pricing ( Kap. 2.3), Darüber hinaus beruht Pricing-Know-how auf einem hinreichenden Verständnis des Preisverhaltens der Kunden ( Kap. 3) sowie auf souveräner Beherrschung der diversen Analysemethoden des Pricing im Rahmen der Preis-Marktforschung ( Kap. 4) und des Preiscontrollings ( Kap. 8).

Erst wenn die Pricing-Infrastruktur und das Pricing-Know-how hinreichend entwickelt sind, ist die Basis für die Bewältigung der nächsten Prozessaufgaben geschaffen. Zunächst geht es dabei um die Entwicklung und Pflege einer effektiven und effizienten Pricing-Strategie, also der »Leitplanken« für das operative Pricing. Strategisch besonders wichtig sind dabei die Definition der relevanten Stakeholder und Netzwerkpartner und die Auswahl der strategischen Stoßrichtungen, also der strategischen Sachziele des Pricing ( Kap. 5.1). Darauf aufbauend kann man dann über die anzusprechenden Preissegmente und die damit eng verknüpfte Preispositionierung entscheiden, was auch wettbewerbsstrategische Festlegungen erfordert ( Kap. 5.2). So sind schließlich die Voraussetzungen für die Entwicklung eines zeitgerechten Preissystems geschaffen, in dem es um die Preisformen, -komponenten und die Handhabung der Preisdifferenzierung geht ( Kap. 5.3).

An der Spitze der Prozessbereichshierarchie finden sich die operativen Pricing-Prozesse, mit denen das Pricing sozusagen »zum Laufen gebracht« wird ( Kap. 6 und 7). Es geht dabei um die Festsetzung sowie die dauerhafte oder auch nur temporäre Änderung der Preise und deren Durchsetzung am Markt. Diese Prozesse müssen angesichts permanenter Änderungen im Umfeld oder fest vorgesehener Planungszyklen immer wieder neu durchlaufen werden und finden im Extremfall täglich oder sogar sekündlich statt, etwa beim automatischen »Dynamic-Pricing« im E-Commerce ( Kap. 8.2.3.2.3).

In praxi überlappen sich diese vier Aufgabenbereiche naturgemäß und werden nicht streng sukzessiv, sondern in evolutiven und rekursiven Prozessschleifen abgearbeitet. Aus didaktischen Gründen beschreiben wir sie in diesem Buch aber »portioniert« und mehr oder minder vereinfacht, um die Komplexität zu reduzieren und die Länge des Buches zu begrenzen.

Nach dem Blick auf die Makrostruktur des Pricing werfen wir nachfolgend noch einen einführenden Blick auf die Mikrostruktur von einzelnen Pricing-Prozessen. Die Prozesslogik folgt bei allen Pricing-Prozessen einem idealtypischen generischen Ablaufschema, das in Abbildung 1-2 dargestellt ist. Es beinhaltet fünf generische Prozessschritte, die jeweils wieder in weitere Unterprozesse aufteilbar sind.

Abb. 1-2: Pricing-Mikrostruktur: Generische Prozessschritte im Pricing

Jeder rationale Pricing-Prozess startet mit einer Analysephase, in der die Erfolge des jeweiligen Pricing-Bereichs bzw. -Instruments in der Vergangenheit geprüft, eine Umschau auf die gegenwärtigen und eine Vorausschau auf die künftigen relevanten Umfeldbedingungen dieses Aktionsfeldes vorgenommen werden. Daraus lassen sich nach dem klassischen Vorgehen der SWOT-Analyse (Mintzberg 1992) eigene Stärken und Schwächen sowie Pricing-Herausforderungen und -Chancen ableiten.

Als zweiter Prozessschritt entwickelt man Pricing-Ziele, seien es strategische Stoßrichtungen, die man mit der Maßnahme verfolgen will, und/oder operative Kurzfristziele, aus denen dann KPIs (Key Performance Indicators) abgeleitet werden können.

Der dritte Prozessschritt beinhaltet die Suche und Auswahl einschlägiger Handlungsalternativen, mit denen man die gesetzten Ziele erreichen kann. Dabei sind Vor- und Nachteile aller Alternativen herzuleiten, abzuwägen und in einen Pricing-Entscheid zu überführen. Oft sind dabei mehrere Aktionsparameter aufeinander abzustimmen. Schließlich gilt es schon hier, die Umsetzung des Pricing-Entscheids zu planen, also festzulegen, wer, wann, wo und mit welchen Ressourcen im Sinne des Entscheids aktiv wird.

Die Umsetzung selbst erfolgt dann im vierten Prozessschritt auf Basis der gegebenen Pricing-Infrastruktur, deren grundlegende Ausgestaltung selbst wiederum einen entsprechenden Pricing-Prozess darstellt ( Kap. 9). Generisch geht es immer um den Einsatz der Pricing-Aufbau- und -Ablauforganisation, geeigneter IT-Ressourcen und -Programme sowie um die personalpolitische Unterstützung der mit dem jeweiligen Prozess betrauten Mitarbeiter.

Mit dem Pricing-Controlling endet der generische Pricing-Prozess. Hier sind die unmittelbaren Erfolge der ergriffenen Maßnahmen an Hand der definierten Ziele und KPIs zu erfassen und zu analysieren ( Kap. 8). Dies liefert wiederum Input für den nächsten interativen Planungsprozess für den jeweiligen Pricing-Parameter (Prozessschritt 1: Rückschau). Darüber hinaus ist beim Pricing-Controlling auch ein kritischer Blick auf das Funktionieren des abgeschlossenen Entscheidungsprozesses und der dafür eingesetzten Pricing-Infrastruktur zu werfen (»Pricing-Audit«).

Man erkennt schon bei dieser generischen Betrachtung, dass das Pricing unterschiedliche Pricing-Kompetenzarten einfordert, nämlich

•  analytische Kompetenzen und Abstraktionsvermögen bei der Aufbereitung von einschlägigen Informationen,

•  kreative Kompetenzen und Intuition beim Aufspüren von Risiken und Chancen sowie Aktionsmöglichkeiten und strategischen Konzepten,

•  methodische Kompetenzen bei der statistischen Aufbereitung von Informationen sowie der Überprüfung und Kontrolle von Handlungsalternativen und

•  organisatorische Kompetenzen für die Umsetzung von Pricing-Entscheidungen.

Ein Anliegen dieses Lehrbuches ist es, zur Aneignung dieser Komponenten beizutragen, indem wir relevante Perspektiven und Denkraster, Methoden, Systematiken und Modelle sowie Forschungsbefunde vorstellen und deren Einsatz im Pricing anhand von aktuellen Praxisbeispielen verdeutlichen. Wir beginnen dabei im nächsten Kapitel mit einem allgemeinen, aber tiefgreifenden Überblick zum Pricing, der akademisch auch als Einführung in dieses Gebiet genutzt werden kann.

Kontrollfragen zu Kapitel 1

1.  Nennen Sie sieben typische Merkmale des modernen Pricing im Vergleich zur traditionellen Preispolitik!

2.  Zeigen Sie am Beispiel des TV-Vermarkters Sky auf, wie das Pricing zum integralen Bestandteil eines Geschäftsmodells wird!

3.  Was bedeutet »Vertikalisierung« der Preispolitik?

4.  Erläutern Sie am Beispiel der Versicherungen (Privatkundengeschäft), welchen relativen Stellenwert die Preispolitik dort im Vergleich zu anderen Instrumenten des Marketing-Mix aufweist und wie sich die Bedeutung des Pricing dort entwickelt hat! Erkennen Sie auch dort den unternehmenspolitischen Bezug?

5.  Was bedeutet es, wenn von »steigender Kundenorientierung« bzw. »stärkerer Wettbewerbsorientierung« in der Preispolitik die Rede ist?

6.  Skizzieren Sie die vier großen Aufgabengruppen des Pricing am Beispiel eines Automobilherstellers!

7.  Erläutern Sie den generischen Pricing-Prozess!

Kapitel 2:   Das Pricing-System verstehen

Was beinhaltet Pricing? Wie kann man als Manager an diesen Aufgabenbereich herangehen? Worauf muss man achten, wenn man möglichst optimale Lösungen finden will? Das folgende Kapitel soll auf diese Fragen einführende Antworten geben. Wir behandeln die Abgrenzung, den Spielraum und die Problematik des Pricing – losgelöst von ganz bestimmten Entscheidungsanlässen – mit Hilfe entscheidungstheoretischer Modelle und Begriffe. Der Ablauf folgt dem allgemeinen Strukturmodell von Entscheidungen (Heinen 1985). Danach sind beim Pricing (wie bei allen Entscheidungen) drei Fragenkreise zu behandeln:

(1)  Welche preispolitischen Handlungsalternativen stehen dem Pricing zur Verfügung?

(2)  Welche preispolitischen Ziele sind anzustreben?

(3)  Auf welche Umfeldfaktoren für erfolgreiches Pricing muss man achten?

Entsprechend diesem Denkraster werden im Folgenden zunächst der Preis ( Kap. 2.1.1) und das Pricing ( Kap. 2.1.2) definitorisch eingegrenzt und anschließend die Instrumente und Strategien des Pricing im Überblick vorgestellt ( Kap. 2.1.3). Es folgt eine Diskussion wichtiger Pricing-Ziele und Zielbeziehungen ( Kap. 2.2). In einem dritten Abschnitt wenden wir uns dann schließlich den relevanten Umfeldbedingungen des Pricing einschließlich der Rolle des Internets im sog. »Digital Pricing« zu ( Kap. 2.3). Alle Ausführungen verstehen sich als einführender Überblick, der sich auch für ABWL-Veranstaltungen anbietet. Entsprechende Vertiefungen erfolgen in den darauffolgenden Kapiteln 3 bis 9.

2.1       Gegenstand und Parameter des Pricing abgrenzen

Worum geht es beim Pricing? Wer diese Frage mit »Preiskalkulation« beantwortet, greift zu kurz. Das Aktionsfeld ist erheblich breiter und tiefer und umfasst sehr viele und unterschiedliche Aktionsparameter. Und dies beginnt bereits bei der Definition des Preises, die von Fall zu Fall ganz unterschiedlich vorgenommen und vereinbart werden kann.

2.1.1     Definition des Preises

(1) Traditionelle Definition (p1)

Der Begriff »Preis« kann unterschiedlich weit gefasst werden. Traditionell bezeichnet er die monetäre Gegenleistung (»Entgelt«) eines Käufers für eine Einheit eines bestimmten Wirtschaftsgutes (»p1«,kalkulatorische Preisdefinition). Es gilt die Bedingung des »gegebenen Marktes«, d. h. die Variation der Qualität des Gutes bleibt aus der Betrachtung ausgeschlossen. Preise werden von Anbietern gefordert (»Angebotspreise«), von Nachfragern geboten (»Nachfragepreise«) bzw. am Markt akzeptiert (»Marktpreise«). Überall dort also, wo Leistungen und Gegenleistungen getauscht werden (sollen), gibt es Preise. Für bestimmte Güter bzw. Preissysteme wurden spezielle Preisbegriffe entwickelt: Von »Tarifen« spricht man immer dann, wenn der Preis an bestimmte Anwendungsbedingungen geknüpft ist, die dann – wie z. B. bei Transportdienstleistungen – häufig differenziert werden. Für Rechte gelten z. B. »Lizenzgebühren«, »Pachten« oder »Mieten«, für öffentliche Güter oder Leistungen von Nonprofit-Unternehmen »Gebühren«, für Arbeit »Löhne« bzw. »Arbeitsentgelte«. Im Mittelpunkt dieses Buches stehen Preise für Sachgüter und Tarife für Dienstleistungen (zur sprachlichen Vereinfachung sprechen wir i. d. R. einfach von Gütern oder Produkten). Die Entgelte können in verschiedenen Preisformen (z. B. Leistungspreis, Pauschalpreis, Transferpreis etc.) festgelegt werden, was strategische Implikationen beinhaltet ( Kap. 5.2.4.1).

(2) Betriebswirtschaftliche Definition (p2)

Preise bestehen aber in den meisten Fällen nicht nur aus einem Preiszähler (Entgelt), sondern besitzen auch einen variablen Preisnenner (Leistungsumfang). Daraus ergibt sich eine zweite Preisdefinition p2:

Der Einbezug des Preisnenners in die Preisdefinition hebt die für die klassische Mikroökonomie gewiss zweckmäßige, für die betriebswirtschaftliche Preistheorie aber ungeeignete Prämisse »gegebener Markt« auf und fokussiert auf das Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte. Naturgemäß ließe sich im Definitionsbeispiel »Schokolade« noch sehr viel genauer spezifizieren. Hier entscheidend ist die Relativierung des Entgelts an einer bestimmten Menge (damit wird die Packungsgröße zum Pricing-Parameter) einer vom Anbieter und/oder Nachfrager spezifizierten Leistung (»Leistungsumfang«). Der Nenner ist also nicht mehr fixiert, sondern variabel.

(3) Kundenorientierte Definition (p3)

Der Preis lässt sich drittens auch aus Kundensicht definieren, was den Prinzipien des Marketing noch besser entspricht (Diller 1997a). Denn danach kommt es bei der Marktbearbeitung nicht auf die objektiven Realitäten, sondern auf die subjektiven Wahrnehmungen der Kunden, also auf deren Preisverständnis an (kundenorientierte Preisdefinition p3). Bei einer derartigen Konzeptionalisierung gilt es insbesondere drei Aspekte zu beachten:

(1)  Aus Verbrauchersicht sind Preise Kosten des Gütererwerbs. Eine Trennung des Produktpreises von begleitenden Beschaffungs- und anderen Transaktionskosten, z. B. für Einkaufsfahrten, Informationseinholung, Parkgebühren, Kreditierung des Kaufbetrages, Auslieferung etc. ist nicht realitätsnah, wenn diese Kosten dem Produkt tatsächlich direkt zurechenbar sind, also keine Verbundkäufe vorliegen. Insofern ist dann eine Ausweitung des Preisbegriffs auf alle mit dem Einkauf eines Gutes für den Kunden verbundenen Kostenkomponenten zweckmäßig.

(2)  Die Erfahrung zeigt, dass die Konsumenten bei der Interpretation von Preisen oft einem pagatorischen Kostenverständnis folgen. Man orientiert sich also an den tatsächlichen Ausgaben (»Out-of-pocket-costs«) und nicht an den nach betriebswirtschaftlichen Prinzipien kalkulierten Kosten. Viele Verbraucher nehmen z. B. beim Kreditkauf keine finanzmathematische Vergleichsrechnung des Bar- bzw. Teilzahlungs- oder Leasingpreises vor, sondern lassen sich in erster Linie von der monatlichen Belastung, also von Liquiditätsüberlegungen leiten. Die Werbung um besonders niedrige Leasingraten beim Kfz-Leasing nutzt dieses verbreitete »pagatorische Preisempfinden« bereits weidlich aus ( Kap. 3.4.2.6). Für eine Preisinterpretation aus Kundensicht sind also vor allem die ausgabenwirksamen Preiskomponenten subjektiv relevant. Dazu zählen neben dem eigentlichen Verkaufspreis auch und gerade Rabatte, Preise für in Zahlung genommene Gebrauchtwaren und ähnliche Preisminderungen, die –sozusagen als negative Preiskomponenten – die Liquiditätsbelastung senken.

(3)  Vor allem bei Gebrauchsgütern werden mit der Kaufentscheidung gleichzeitig die Weichen für die Folgekostendes Kaufs eines Produktes im gesamten Gebrauchszyklus gestellt. Sparsame und umweltbewusste Verbraucher achten z. B. beim Kauf eines Kühlschranks auf den Stromverbrauch und die erforderlichen Recyclingausgaben. Bei Automobilen sind die Reparaturkosten im Gebrauchszyklus oft höher als der Neuwagenpreis und variieren von Anbieter zu Anbieter. Solche und ähnliche Fälle zeigen, dass derartige, mit dem Kauf quasi vorbestimmte Ausgaben im Verlauf des Produktgebrauchszyklus in eine kundenorientierte Preisinterpretation einbezogen werden können. Man spricht hierbei auch von »Total Cost of Ownership« (TCO) (Ellram 1995). Diese spielen vor allem im Industriegütergeschäft eine wichtige Argumentationsbasis beim Verkauf bzw. Kauf langlebiger Güter mit entsprechendem Servicebedarf ( Kap. 4.5.1.1).

Aus diesen Überlegungen heraus ergibt sich eine sehr weite (und ungewöhnliche), aber für eine kundenorientierte Preispolitik zielführende Preisdefinition p3:

Der Preis stellt die Summe aller mittelbar oder unmittelbar mit dem Kauf eines Produktes verbundenen Ausgaben eines Käufers dar (»p3«). Dabei lassen sich negative und positive Preiskomponenten unterscheiden, die sich über den gesamten Gebrauchszyklus eines Produktes hin zu den »Total Cost of Ownership« (TCO) saldieren. Engere Preisdefinitionen sehen den Preis deutlich enger als Entgelt (»p1«) bzw. als Preis-Leistungs-Verhältnis (»p2«).

Abbildung 2-1 veranschaulicht die Sichtweise von p3 am Beispiel der bei Gebrauchsgütern wie Haushaltsgeräten oder Automobilen relevanten Preiskomponenten. Anwendungsbeispiele aus dem BtB-Sektor, wo auch statt vom TCO vom »Total Economic Value« gesprochen wird, finden sich im Kapitel 6.2.3. In diesem Buch wird grundsätzlich von der weitesten Preisdefinition p3 ausgegangen, von Fall zu Fall aber aus Gründen der Zweckmäßigkeit auch eine engere Definitionsvariante herangezogen, was dann entsprechend vermerkt ist.

Abb. 2-1: Potenzielle Preisbestandteile eines Gebrauchsgutes aus Kundensicht

2.1.2     Definition des Pricing

Die Abgrenzung des Pricing folgt der jeweiligen Preisdefinition. Beim kalkulatorischen Verständnis geht es allein um die »Berechnung« des Entgeltes (traditionelle Preisdefinition p1), üblicherweise auf Basis von Kosteninformationen. Dieses kostenorientierte Pricing ist also auf den Preiszähler beschränkt und mit der Kostenträgerrechnung oder »Preiskalkulation« identisch ( Kap. 6.2.1).

Die definitorische Eingrenzung des Pricing auf Entscheidungen über den Preiszähler ist allerdings wie erwähnt problematisch. Auf vielen Märkten ist nämlich weder die Mengen- noch die Qualitätskomponente, d. h. der Leistungsumfang, allgemeinverbindlich normiert. Als Alternativen zur erfolgreichen Ausgestaltung des Preises bieten sich deshalb oft Differenzierungen des Preisnenners, evtl. gemeinsam mit dem Preiszähler, an. Beispielhaft seien genannt:

•  preislich differenzierte Erst- und Zweitmarken mit identischem Grundnutzen,

•  Groß- und Kleinpackungen mit unterschiedlichen Preisen pro Mengeneinheit,

•  Reduktion des Packungsinhalts statt Preiserhöhung,

•  Werbekostenzuschüsse an den Handel als indirekte Preisermäßigung,

•  indirekte Preissenkungen durch zusätzlich gewährte Serviceleistungen oder bessere Zahlungsbedingungen,

•  Rabatte bei frühzeitiger Order der Ware (längere Lieferfrist).

Das faktische Alternativenfeld des Pricing wird bei einer Beschränkung der Betrachtung auf den Preiszähler also recht willkürlich beschnitten. Eine preis-leistungsorientierte Definition des Pricing (»Preis-Leistungs-Politik«, p2) zählt deshalb auch Variationen des Preisnenners zum Pricing, insoweit sie ergriffen werden, um einen bestimmten Preiszähler am Markt durchzusetzen. Dies führt zu einem »wettbewerbsorientierten Pricing« ( Kap. 6.2.2), bei dem das eigene Preis-Leistungsangebot in das Wettbewerbsumfeld im Sinne einer Marktpositionierung eingepasst wird. Naturgemäß zieht das einen intensiveren Abstimmungsbedarf mit anderen Marketing-Mix-Instrumenten nach sich. Beispiele dafür sind die Preisober- und -untergrenzen eines Sortiments (Abstimmung mit der Sortimentspolitik) oder die Belieferungsmodalitäten im E-Commerce (Abstimmung mit der Logistik).

Eine zusätzliche definitorische Ausweitung erfährt das Pricing dann, wenn man diese – wie es die Marketingphilosophie fordert – nicht nur als Vermarktungsinstrument, sondern als Problemlösungsfeld für Kundenprobleme interpretiert, die im Zusammenhang mit der Begleichung des (aus Kundensicht definierten) Preises auftreten können. In diesem Falle zählen z. B. auch Preisgarantien, »Preisclubs« wie Amazon Prime oder Befragungen zur Preiszufriedenheit der Kunden zum Pricing. Dieses moderne, in diesem Buch zugrunde gelegte Verständnis einer »kundenorientierten Preispolitik« (Diller 1997a) folgt den im sog. Beziehungsmarketing entwickelten Leitlinien eines »marktgetriebenen«, also gleichermaßen kunden- wie wettbewerbsorientierten Marketing und mündet in Verbindung mit obiger kundenorientierter Definition des Preises p3 in folgende Pricing-Definition:

Pricing umfasst alle von den Pricing-Zielen des Anbieters geleiteten und gesteuerten Aktivitäten zur Suche, Auswahl und Durchsetzung von Preis-Leistungs-Relationen und damit verbundenen Problemlösungen für Kunden (p3).

Die Bezugnahme auf die Pricing-Ziele erfolgt wegen der betriebswirtschaftlichen Perspektive unserer Betrachtung. Es geht nicht um Problemlösungen per se, sondern als Mittel zur langfristigen Gewinnsteigerung oder Erreichung anderer Unternehmensziele. Pricing wird damit zum Instrument derWertabschöpfung als zwingend notwendiges Gegenstück zur Wertgenerierung durch die restlichen Instrumente des Marketing-Mix (vgl. Pfäffli et al. 2015, S. 36; Ivens et al. 2016).

Die definitorische Aufgliederung in Suche, Auswahl und Durchsetzung soll den Prozesscharakter des Pricing deutlich machen und dem Umstand Rechnung tragen, dass es beim Pricing nicht nur um Auswahlentscheidungen bestimmter Handlungsalternativen, sondern auch um das Management von Preisentscheidungen im Sinne eines Prozessmanagements und um dessen Umsetzung geht. Insofern rechtfertigt sich auch die synonyme Verwendung des Begriffs Preismanagement, Pricing und Preispolitik.

Preis-Leistungs-Relationen und Problemlösungen stellen die Gegenstände des Pricing dar, deren Bewertung im Rahmen rationaler Entscheidungsprozesse sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragersicht zu erfolgen hat. Damit sind im Pricing auch alle »Nebenleistungen«, wie Preisinformation, Preisgarantien oder gemeinsam mit dem Kunden angestellte Preisanalysen eingeschlossen.

Abbildung 2-2 stellt die definitorisch aufeinander aufbauenden Definitionen von Preisbegriffen und die daran anschließenden Konzeptionen des Pricing schematisch dar. Die »Entgeltpolitik« entspricht der kostenorientierten, die Preis-Leistungspolitik der wettbewerbsorientierten Preisfindung. Für dieses Buch gilt grundsätzlich – soweit nicht gesondert vermerkt – die weiteste, also die kundenbezogene Definition. Wegen der Eigenart der zu behandelnden Konzepte (z. B. Kalkulation von Preisuntergrenzen) weichen wir aber gelegentlich auch davon ab.

Abb. 2-2: Definitorische Abgrenzungen für Preis und Preispolitik

Die kundenorientierte Sichtweise beim Pricing schließt natürlich in keiner Weise aus, dass auch die Kosten und der Wettbewerb bei der Preisfindung zu berücksichtigen sind. Insofern stellen kosten-, wettbewerbs- und kundenorientiertes Pricing keine Gegensätze dar, vielmehr ergänzen sich diese Sichtweisen zu einem notwendigen Ganzen. Verdeutlicht wird dies später in Abbildung 6.1, welche den Spielraum für den Angebotspreis, den sog. Preiskorridor, verdeutlicht: Die Preisuntergrenze ergibt sich durch die Stück- bzw. die direkt zurechenbaren Kosten eines Produktes. Als obere Preisgrenze (»Preisdecke«) fungiert die durch den Produktnutzen bestimmte Preisbereitschaft des Kunden. Der Spielraum dazwischen und damit der endgültige Preis werden vom Wettbewerb bestimmt. Als Monopolist kann man ihn vollständig ausschöpfen, während bei Wettbewerb Preisüberschreitungen der Konkurrenzpreise zu Absatzverlusten führen und ein entsprechendes Optimum gesucht werden muss, bei dem dann auch die strategische Frage zu beantworten ist, wie man sein Angebot positioniert und sich von den Wettbewerbern differenziert ( Kap. 5.2.3). Pricing ist somit nicht nur eine rechnerische Aufgabe (»Kalkulation«), sondern ein komplexeres Entscheidungsproblem, dessen Lösung sowohl die Kosten als auch die Kunden und Wettbewerber mit einbeziehen muss.

Wie vielgestaltig die Ansatzpunkte für das Pricing sein können, zeigt beispielhaft der Pkw-Markt ( Praxisbeispiel). Der Listenpreis ist hier der im Grunde am seltensten eingesetzte Aktionsparameter. Er ändert sich »lediglich« mit den – meist jährlichen – Preisanpassungen. Daneben und/oder zusätzlich werden aber zahlreiche andere Aktionsparameter genutzt, die klassischer Weise nicht oder nur am Rande zur Preispolitik zählen.

Praxisbeispiel: Pricing-Ansatzpunkte im Pkw-Markt

•  Preise für Altwageninzahlungnahme,

•  Umfang von Fahrzeugausstattung und