Projektmanagement für Dummies E-Book

Stanley E. Portny

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: ...für Dummies
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 596

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Vor einem liegt nicht nur ein bislang unüberschaubares Projekt, sondern schon eine Ahnung hinsichtlich all der Probleme, die mit ihm einhergehen könnten: Wer kennt das nicht? Stanley Portny zeigt, wie Projektmanagement richtig funktioniert, wenn man weiß, worauf zu achten ist. Er erklärt, wie man Projekte richtig plant, durchführt und kontrolliert, damit man die Ziele nicht aus den Augen verliert und den Überblick behält. Dazu gehört natürlich auch zu wissen, was ein gutes Projektteam ausmacht und wie man die Leute bei der Stange hält. Dabei geht der Autor auf die neuesten Projektmanagement-Techniken ein und stellt verschiedene Computerprogramme vor, die das Projektmanagement unterstützen und wesentlich erleichtern. Mit diesem Buch wird jeder zu einem routinierten Projektmanager, der seine Projekte mit Bravour meistert.

Leseprobe

Projektmanagement für Dummies

Schummelseite

DIE DREI WICHTIGSTEN RESSOURCEN

Damit Ihr Projekt wie geschmiert läuft, achten Sie darauf, dass diese drei wichtigen Ressourcen in Ordnung sind.

Menschen:die, die entscheiden, welche Ergebnisse das Projekt liefern solldie, die die Projektarbeit erledigen und die Ergebnisse erzielendie, die an dem Projekt interessiert sindAbläufe:Projektplanung, Organisation und SteuerungPlanung und Budgetierung im Gesamtunternehmenbewilligte MittelLeistungsbeurteilungenInformationssysteme:Zeiterfassung: Umfang, in dem jeder einzelne Mitarbeiter an den einzelnen Projektaktivitäten mitarbeitetAufzeichnungen über die Finanzen: Budgets, Zusagen und Ausgaben für jede ProjektaktivitätAufzeichnungen zur Überwachung des Zeitplans: die tatsächlichen Anfangs- und Endtermine aller Aktivitäten und die tatsächlichen Termine, an denen Meilensteine erreicht wurden

DAS PROJEKT MIT KLAREN ZIELVORGABEN FÜHREN

Kurze, klare Aussagen darüber, welche Ergebnisse Ihr Projekt liefern soll, erhöhen die Chance, dass Sie sie auch wirklich erzielen. Beachten Sie folgende Punkte und stellen Sie so sicher, dass die Projektziele glasklar sind.

Konzentrieren Sie sich auf die Produkte, nicht auf die Aktivitäten. Beschreiben Sie die Ergebnisse, die erzielt werden sollen, und nicht die Arbeit, die dafür erforderlich ist.Machen Sie jedes Ziel SMART. Jedes Ziel sollte spezifisch, messbar, aggressiv, realistisch und terminiert beschrieben werden.Benutzen Sie möglichst keine Fachausdrücke. Benutzen Sie lieber eine allgemein verständliche Sprache als eine komplizierte Fachsprache.Alle Ziele sollten kontrollierbar sein. Helfen Sie den Menschen zu erkennen, wie sie direkt Einfluss darauf nehmen können, ob ein Ziel erreicht wird.Holen Sie sich schriftliche Bestätigungen ein. Sorgen Sie dafür, dass diejenigen, die Ihre Ergebnisse beurteilen, und diejenigen, die sie erzielen sollen, sich auf die ursprünglichen Projektziele einigen und auch auf mögliche Änderungen, die im Laufe der Zeit eingearbeitet werden.

DREI VORAUSSETZUNGEN FÜR ERFOLGREICHES PROJEKTMANAGEMENT

Unabhängig davon, welche Art von Projekt Sie managen, ob es eine Einzelmaßnahme ist oder ob es in eine Gesamtstrategie gehört, sind folgende drei Faktoren für den Erfolg wichtig:

Informationen: genaue und rechtzeitige Beschreibungen derPläne: was Sie wann und zu welchem Preis erreichen möchtenRisiken: die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen von Aktivitäten, die nicht wie geplant verlaufenLeistung: eine laufende Bewertung des Fortschritts, der erzielten Resultate, der aufgetretenen Probleme und KorrekturmaßnahmenKommunikation: diese Informationen an die Teammitglieder und andere Projektbeteiligte weitergebenVerpflichtung: die Entschlossenheit der Einzelnen, des gesamten Teams und des gesamten Unternehmens, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen

EINSATZBEREITSCHAFT ERZEUGEN UND AUFRECHTERHALTEN

Sie können Ihr Projekt nicht allein durchführen; Sie brauchen Teammitglieder, die erfolgreich zusammenarbeiten, um das Gesamtergebnis zu erzielen. Diese Tipps können Ihnen helfen, Ihr Team auf Kurs zu bringen und es dort zu halten:

Bitten Sie darum, dass sich die Teammitglieder dem Projekterfolg verschreiben, und demonstrieren Sie Ihr eigenes Engagement.Machen Sie deutlich, wie das Projekt einerseits dem Unternehmen und andererseits den einzelnen Teammitgliedern nützt.Binden Sie die Teammitglieder ein, wenn Sie die Ziele formulieren, Verantwortlichkeiten übertragen, Zeitvorgaben erarbeiten und das Risikomanagement planen.Helfen Sie den Menschen, daran zu glauben, dass die geplante Arbeit möglich ist und dass ihre Leistung die gewünschten Ergebnisse erzielen kann.Kümmern Sie sich umgehend und offen um auftretende Probleme, Bedenken und Fragen.Geben Sie Ihren Teammitgliedern und den anderen Projektbeteiligten regelmäßiges, ehrliches Feedback hinsichtlich einzelner Aktivitäten und des gesamten Projekterfolgs.Erkennen und belohnen Sie den Beitrag Einzelner.

POTENZIELLE STOLPERFALLEN FRÜHZEITIG ERKENNEN

Ihr Projekt ist dann erfolgreich, wenn Sie die gewünschten Ergebnisse in der vorgegebenen Zeit mit dem vorgegebenen Budget erzielen. Wenn ein Projekt einmal nicht erfolgreich ist, dann sind immer wieder die gleichen Gründe daran schuld. Wenn Sie diese Situationen kennen und antizipieren, verhindern Sie, dass sie das Projekt sabotieren. Vermeiden Sie folgende Situationen, die zum Scheitern eines Projekts führen können:

Nicht alle wichtigen Projektbeteiligten einbinden: Sie versäumen es, alle Personen zu identifizieren, die Einfluss auf den Erfolg haben könnten, oder binden diese nicht rechtzeitig und effektiv ein.Vage Zielvorgaben: Es fehlen detaillierte Leistungsvorgaben, an denen man erkennen kann, ob man die gewünschten Ergebnisse erzielt hat.Vage oder nicht vorhandene Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten: Es wurde nicht klar festgelegt, wie die Einzelnen zusammenarbeiten und ihre Aufgaben erledigen sollen.Unvollständige oder ungenaue Zeitpläne und Ressourcenbedarfe: Es fehlen wichtige Aktivitäten; die Zeitschätzung für einzelne Aufgaben ist unrealistisch; Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten wurden nicht berücksichtigt; benötigte Fähigkeiten wurden nicht identifiziert; Arbeitsstunden wurden nicht detailliert genug geschätzt.Die wichtigsten Annahmen wurden nicht identifiziert oder nicht genügend kommuniziert: Sie erkennen nicht, dass die Informationen, die Sie für korrekt halten, es möglicherweise nicht sind; Sie gehen davon aus, dass andere Ihre Annahmen kennen und Sie sie ihnen nicht explizit mitteilen müssen.Schlüsselinformationen werden nicht schriftlich festgehalten: Wichtige Informationen und Vereinbarungen werden mündlich kommuniziert, aber nicht schriftlich bestätigt.Ungenaue und verspätete Überwachung des Fortschritts: Sie versäumen es, Personalaufwand und Ausgaben oder die Anfangs- und Endtermine für bestimmte Aktivitäten zu erfassen; Sie geben diese Informationen nicht rechtzeitig an die Teammitglieder weiter.Teammitglieder nicht für ihre Arbeit verantwortlich machen: Es gibt weder Belohnungen für die Erfüllung von Verpflichtungen noch Sanktionen für die Nichteinhaltung.Risiken und Unsicherheiten werden nicht antizipiert und eingeplant: Mögliche Probleme werden nicht identifiziert; es werden keine Alternativpläne für vorhersehbare Probleme entwickelt; Informationen über unerwartete Ereignisse werden nicht rechtzeitig weitergeleitet.Schlechte Kommunikation im Team: Absichtlich oder unabsichtlich werden wichtige Informationen nicht oder zu spät an alle Teammitglieder weitergegeben.Schlechte Teamführung: Die Projektvision wird nicht deutlich genug formuliert; Sie versäumen es, das notwendige Engagement zur Erreichung der Projektergebnisse bei den Teammitgliedern hervorzurufen; Sie schaffen es nicht, ständig alle Teammitglieder zu motivieren.Inkonsequente Führung auf oberster Unternehmensebene: Es wird nicht sichergestellt, dass einem Projekt zugeordnete Mitarbeiter dort auch bleiben; Zeit- und Ressourcenkonflikte werden nicht gelöst; die Projektplanung und -steuerung wird mit ungeeigneten Systemen und Abläufen durchgeführt.Die Teammitglieder setzen sich nicht engagiert genug für den Projekterfolg ein: Keiner fühlt sich dafür verantwortlich, die in den Plänen gemachten Versprechungen auch einzuhalten.

Projektmanagement für Dummies

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikationin der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

5. Auflage 2021

© 2021 Wiley-VCH GmbH, Weinheim

Original English language edition Project Management for Dummies © 2017 by Wiley Publishing, Inc. All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This translation published by arrangement with John Wiley and Sons, Inc.

Copyright der englischsprachigen Originalausgabe Project Management for Dummies © 2017 by Wiley Publishing, Inc. Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Diese Übersetzung wird mit Genehmigung von John Wiley and Sons, Inc. publiziert.

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: © elizaliv/adobe.stock.comKorrektur: Frauke Wilkens, München

Print ISBN: 978-3-527-71787-3ePub ISBN: 978-3-527-83512-6

Über den Autor

Stanley E. Portny, Geschäftsführer der Stanley E. Portny and Associates, LLC, ist international anerkannter Experte in Sachen Projektmanagement und Projektleitung. In den letzten 30 Jahren hat er Seminare und Beratungen in den Bereichen Finanzen, Konsumgüter, Versicherungen, Pharmaprodukte, Informationstechnologien, Telekommunikation, Verteidigung und Gesundheitswesen für mehr als 120 öffentliche und private Einrichtungen durchgeführt. Er hat Schulungsprogramme für mehr als 30.000 Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Ingenieurswesen, Vertrieb und Marketing, Forschung und Entwicklung, Informationssysteme, Produktion und Operations Research entwickelt und durchgeführt.

Stan E. Portny verfügt über das Auge eines Analytikers, hat aber gleichzeitig einen Sinn für Ordnung und Ausgewogenheit und zeigt tiefen Respekt vor den Potenzialen Einzelner. Er hilft Menschen dabei zu verstehen, wie man chaotische Umfelder kontrolliert und herausragende Ergebnisse erzielt und gleichzeitig persönliche und berufliche Zufriedenheit erreicht. Er ist für seine lebendigen Präsentationen und seine ungewöhnlich ausgeprägte Fähigkeit, persönlichen Kontakt zu Seminarteilnehmern herzustellen, bekannt. Und so hat er sich darauf spezialisiert, seine Trainingsprogramme auf die Bedürfnisse der einzelnen Unternehmen zuzuschneiden.

Stan E. Portny wurde vom Project Management Institute als Project Management Professional (PMP) zertifiziert und erhielt sein Diplom der Elektrotechnik am Polytechnic Institute of Brooklyn. Er hat sowohl den Masterabschluss in Elektrotechnik als auch das Diplom als Elektrotechniker des Massachusetts Institute of Technology erhalten. Er hat darüber hinaus an der Alfred P. Sloan School of Management und der George Washington University National Law Center studiert.

Er führt Firmenseminare in allen Bereichen des Projektmanagements, der Teambildung und der Projektleitung durch. Er kann den derzeitigen Stand Ihres Unternehmens in Sachen Projektmanagementpraktiken bewerten, Planungs- und Kontrollsysteme und -abläufe entwickeln und den Fortschritt laufender Projekte kontrollieren. Außerdem eignet er sich sehr gut als Gastredner auf Konferenzen in Ihrem Unternehmen oder bei Ihrem Berufsverband.

Über die Übersetzerin

Britta Kremke, 1963 in Hamburg geboren, ist gelernte Bankkauffrau, hat dann am Institute of Linguists, London, ihr Diplom als Übersetzerin erworben und anschließend ihr Diplom in Betriebswirtschaft an der Fernuniversität Hagen. Nachdem sie mit ihrem Mann Carsten 1992 nach Mecklenburg-Vorpommern zog, um dort ein Seminarzentrum und eine Marketingagentur aufzubauen (www.kremke.de), arbeitete sie von 1999 bis 2002 freiberuflich als Projektmanagerin für ein EU-gefördertes Regionalentwicklungsprojekt für den Tourismusverband Mecklenburg-Schwerin. Im Jahr 2003 gründete sie die Projektkontor 2 Mecklenburg-Vorpommern GmbH (www.projektkontor.eu), deren geschäftsführende Gesellschafterin sie bis heute ist. Das insgesamt fünfköpfige Team entwickelt und managt mehrjährige EU-Förderprojekte, berät zu den verschiedenen EU-Förderprogrammen, entwickelt und setzt die Kommunikations- und Marketingstrategien in diesen internationalen Projekten um, an denen immer mindestens vier internationale Partner beteiligt sind. Zu ihren Kunden gehören unter anderem die Landeshauptstadt Schwerin, der Landkreis Parchim, das Technische Landesmuseum Mecklenburg-Vorpommern, der Regionale Planungsverband Mecklenburg-Schwerin sowie mehrere ausländische Bildungsträger, Verbände und Kommunen aus Spanien, Polen, Griechenland und Italien.

Über den Fachkorrektor

Thomas Wuttke, PMP, PMI-RMP, PMI-ACP, CSM verantwortete für mehr als 15 Jahre kommerzielle und öffentliche Projekte, Großprojekte und Programme. Dabei sammelte er umfangreiche Erfahrung im Umfeld von Software-, Systemintegrations- und. In seinen Rollen als Linienvorgesetzter, Bereichsleiter, Geschäftsführer, AG-Vorstand und International Partner erfuhr er die Rechte und Pflichten eines Executive Sponsors, lernte aber auch die Notwendigkeit einer gesunden Projektmanagementkultur als Erfolgsfaktor für Organisationen kennen.

Er absolvierte 1996 sowohl die IPMA Level B Zertifizierung als auch die PMP® Zertifizierung und war damit einer der allerersten PMPs in Deutschland. Seit 1997 ist Wuttke intensiv in der Verbandsarbeit des PMI® engagiert: Er ist Mitbegründer und langjähriger Präsident des PMI Chapter München, Vorstand im PMI Chapter Frankfurt und Director am Certification Board Center Board of Directors am PMI HQ in Philadelphia. Wuttke publizierte die deutsche Übersetzung der beiden ersten Ausgaben des PMBOK Guide in eigener Verantwortung.

Thomas Wuttke ist ein Herzbluttrainer und Vortragsredner mit Einsätzen quer durch Europa, in China, Korea, Japan, Indien, Brasilien und den USA. Seine Schwerpunktthemen sind Projekt- und Managementkultur, Risiko und richtige Entscheidungen unter Unsicherheit sowie nach wie vor die fundierte Vorbereitung auf das PMP-Examen. Sie erreichen ihn unter [email protected].

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Über den Autor

Über die Übersetzerin

Über den Fachkorrektor

Einleitung

Über dieses Buch

Törichte Annahmen über den Leser

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Wie es weitergeht

Teil I: Die Erwartungen klären – das Wer, Was und Warum des Projekts

Kapitel 1: Projektmanagement: Der richtige Weg zu guten Ergebnissen

Was genau ist ein Projekt?

Projektmanagement definieren

Die Rolle des Projektmanagers

Bringe ich die optimalen Voraussetzungen für einen Projektmanager mit?

Kapitel 2: Der Beginn der Reise: Die Entwicklung eines Projekts

Ideenquellen für potenzielle Projekte anzapfen

Projekt-Chart erstellen

Welche Projekte schaffen es in die zweite Phase?

Kapitel 3: Die richtigen Leute einbeziehen

Das Audience ermitteln

Eine Audience-List erstellen

Driver, Supporter und Beobachter identifizieren

Personen mit ausreichender Autorität ins Boot holen

Die Macht und das Interesse der Audiences einschätzen

Kapitel 4: Festlegen, was Sie möglichst erreichen wollen – und warum

Das Projekt in einem Projektauftrag formulieren

Das Gesamtbild sehen: Wie passt Ihr Projekt hinein?

Die Grenzen festlegen

Der Umgang mit Unsicherheiten während der Planungsphase

Kapitel 5: Jetzt wird’s konkret

Teile und herrsche: Projektarbeit in leicht verdaulichen Portionen

Eine Projektstruktur erstellen und veröffentlichen

Risiken bei der Aufgabenunterteilung erkennen

Festlegen, welche Informationen über die Tätigkeiten benötigt werden

Teil II: Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt

Kapitel 6: Wer will was bis wann erledigt haben?

Den Zeitrahmen abschätzen

Den Netzplan analysieren

Wie Sie Ihren Netzplan entwickeln

Einen Zeitplan entwickeln

Vorgangsdauer schätzen

Den Zeitplan veröffentlichen

Kapitel 7: Festlegen, wen Sie wann in welchem Umfang benötigen

Die Fähigkeiten und das Wissen der Teammitglieder beschreiben

Den erforderlichen Arbeitsaufwand abschätzen

Sicherstellen, dass die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen

Kapitel 8: Die anderen Ressourcen planen und das Budget entwickeln

Alle anderen Ressourcen planen

Money, Money, Money: Projektkosten und Budgets

Kapitel 9: Der Umgang mit Risiken und Unsicherheiten

Risiko und Risikomanagement definieren

Risiken und Risikofaktoren

Risiken einschätzen: Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgen

Risikomanagement

Einen Risikomanagementplan aufstellen

Teil III: Die Mannschaft zusammenstellen

Kapitel 10: Die wichtigsten Mitspieler in Stellung bringen

Drei Organisationsformen

Die Schlüsselfiguren in einer Matrixorganisation

Erfolgreiches Projektmanagement in einer Matrixorganisation

Kapitel 11: Rollen und Verantwortungsbereiche der Teammitglieder festlegen

Die zentralen Begriffe definieren

Die wichtigsten Projektaufgaben verteilen

Rollenverteilungen in einer Responsibility Assignment Matrix visualisieren

Mit Mikromanagern umgehen

Kapitel 12: Mit dem richtigen Fuß aufstehen

Die Projektteilnehmer endgültig festlegen

Das Team entwickeln

Die Grundlage für eine ordnungsgemäße Projektkontrolle schaffen

Das Projekt öffentlich machen

Die Grundlage für eine Abschlussbewertung

Teil IV: Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg

Kapitel 13: Fortschrittsüberwachung und Kontrolle

Das Projekt kontrollieren

Projektmanagement-Informationssysteme einrichten

Kontrollmechanismen starten

Verantwortungsvoll handeln, wenn Änderungen notwendig werden

Kapitel 14: Alle Beteiligten auf dem Laufenden halten

Meinen, was man sagt, und sagen, was man meint: Grundlagen für eine erfolgreiche Kommunikation

Das richtige Medium für Ihre Bedürfnisse

Einen schriftlichen Projektfortschritts- oder Statusbericht erstellen

Wichtige Projektmeetings durchführen

Einen Projektplan für das Kommunikationsmanagement erstellen

Kapitel 15: Durch effektive Führung zu Höchstleistungen motivieren

Managen und führen können

Persönliche Macht und Einfluss erwerben

Die Motivation der Teammitglieder erzeugen und aufrechterhalten

Kapitel 16: Das Projekt zum Abschluss bringen

Den Kurs bis zum Schluss beibehalten

Die administrativen Aufgaben erledigen

Den Beteiligten das Ende leicht machen

Eine Abschlussbewertung durchführen

Teil V: Noch besser werden

Kapitel 17: Wie neue Methoden und Technologien Ihre Arbeit beflügeln

Ein Blick auf agiles Projektmanagement

Der effektive Einsatz von Computerprogrammen

Was die sozialen Medien für Ihr Projektmanagement tun können

Kapitel 18: Den Projektfortschritt mithilfe des Earned Value Management überwachen

Earned Value Management

Die Earned Value Management-Formeln verstehen

Earned Value Management in Ihrem Projekt einsetzen

Geplante Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung ermitteln

Teil VI: Der Top-Ten-Teil

Kapitel 19: Zehn Fragen zur Projektplanung

Warum wurde das Projekt auf den Weg gebracht?

Wen müssen Sie einbeziehen?

Welche Ergebnisse wollen Sie liefern?

Welche Beschränkungen müssen Sie beachten?

Von welchen Annahmen gehen Sie aus?

Welche Arbeiten müssen erledigt werden?

Wann beginnen und beenden Sie eine Tätigkeit?

Wer soll die eigentliche Projektarbeit durchführen?

Welche weiteren Ressourcen benötigen Sie?

Was kann schiefgehen?

Kapitel 20: Zehn Tipps für einen herausragenden Projektmanager

Machen Sie »Warum« zu Ihrem Lieblingswort

»Es geht« muss Ihr Motto sein

»Think Big«

»Think in Detail«

Gehen Sie vorsichtig mit Annahmen um

Betrachten Sie andere als Verbündete, nicht als Gegner

Sagen Sie, was Sie meinen; meinen Sie, was Sie sagen!

Respektieren Sie andere

Würdigen Sie gute Leistungen

Seien Sie Manager und Führer zugleich

Anhang

A Glossar

B Alle Techniken zu reibungslosen Abläufen zusammenführen

Den Projektplan erstellen

Das Projekt während der Umsetzung steuern

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Kapitel 3

Tabelle 3.1: Auszug aus einer Audience-List

Tabelle 3.2: Die Einbindung von Drivern während der fünf Projektphasen

Tabelle 3.3: Die Einbindung von Supportern während der fünf Projektphasen

Tabelle 3.4: Die Einbindung von Beobachtern während der fünf Projektphasen

Kapitel 4

Tabelle 4.1: Darstellung eines Projektziels

Kapitel 6

Tabelle 6.1: Unmittelbare Vorgänger

Tabelle 6.2: Notwendige Tätigkeiten zur Vorbereitung des Picknicks am See

Tabelle 6.3: Vorgängerbeziehungen für Ihr Picknick

Kapitel 7

Tabelle 7.1: Verfügbare Personalstunden für Projektarbeit

Tabelle 7.2: Geschätzter Arbeitsaufwand für drei Tätigkeiten

Tabelle 7.3: Geplanter Arbeitsaufwand in jeder einzelnen Woche für Aufgabe 1

Kapitel 8

Tabelle 8.1: Projektbudget für Gestaltung und Herstellung einer Unternehmensbrosc...

Kapitel 9

Tabelle 9.1: Potenzielle Risikofaktoren während der einzelnen Projektphasen

Tabelle 9.2: Mögliche Risikofaktoren bezogen auf die Informationen des Projektpla...

Tabelle 9.3: Auszug aus einem Risikomanagementplan

Kapitel 11

Tabelle 11.1: Situationen und Probleme aus der Verantwortungsmatrix in Abbildung ...

Kapitel 15

Tabelle 15.1: Vergleich unterschiedlicher Herangehensweisen an wichtige Projektph...

Kapitel 17

Tabelle 17.1: Manifest für Agile Softwareentwicklung

Tabelle 17.2: Typische Merkmale des Wasserfall-Modells im Vergleich zum agilen Ma...

Tabelle 17.3: Software, die Sie beim Projektmanagement unterstützt

Tabelle 17.4: Soziale Medien und ihre positive Wirkung auf Ihr Projektmanagement ...

Kapitel 18

Tabelle 18.1: Interpretation der Werte von Kosten- und Zeitplanabweichungen

Tabelle 18.2: Interpretation der Werte von Kosten- und Leistungskennzahlen

Tabelle 18.3: Plan für Mediaworks zur Produktion der Broschüren A und B

Tabelle 18.4: Projektstatus zum 31. März

Tabelle 18.5: Zusammengefasster Sachfortschrittsbericht

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1.1: Der Zusammenhang zwischen den drei Hauptelementen eines Projekts

Abbildung 1.2: Die fünf Prozessarten im Projektmanagement, die die vier Projektle...

Kapitel 2

Abbildung 2.1: Alle Schritte, die ein Projekt in Phase 1 (Startphase) durchläuft

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Audiences mit unterschiedlichem Interesse und Machtniveau in das P...

Kapitel 5

Abbildung 5.1: Eine detaillierte Projektstruktur für sämtliche Projektaufgaben en...

Abbildung 5.2: Die Hierarchie von Projektleistungen und Tätigkeiten am Beispiel e...

Abbildung 5.3: Eine Übersicht nach Produktkomponenten für eine Projektstruktur zu...

Abbildung 5.4: Eine Übersicht nach Funktionen für eine Projektstruktur zur Vorber...

Abbildung 5.5: Ein nützliches Schema zur Identifikation der Tätigkeiten in einer ...

Abbildung 5.6: Stellen Sie Ihre Projektstruktur in einem Organigramm dar.

Abbildung 5.7: Die Darstellung der Projektstruktur in einer abgestuften Gliederun...

Abbildung 5.8: Die Projektstruktur im Rahmen einer Clusterdarstellung

Kapitel 6

Abbildung 6.1: Die drei Symbole, die in Vorgangsknoten-Netzplänen verwendet werde...

Abbildung 6.2: Beispiel für einen Netzplan

Abbildung 6.3: Beispielnetzplan mit eingetragenen FAZ, SAZ, FEZ und SEZ

Abbildung 6.4: Der erste Teil des Netzplans für Ihr Picknick-am-See-Projekt

Abbildung 6.5: Der zweite Teil Ihres Picknick-am-See-Netzplans

Abbildung 6.6: Der fertige Netzplan für Ihr Picknick-am-See-Projekt im Vorgangspf...

Abbildung 6.7: Brote schmieren auf der Fahrt zum See

Abbildung 6.8: In 45 Minuten zum Picknick am See kommen

Abbildung 6.9: Vorgangszeiten durch Unterteilungen reduzieren

Abbildung 6.10: Ihr Picknick-am-See-Zeitplan als Schlüsselereignis-/Vorgangsübers...

Abbildung 6.11: Ihr Picknick-am-See-Zeitplan als kombiniertes WBS-, Verantwortung...

Kapitel 7

Abbildung 7.1: Die Kenntnisse, Fähigkeiten und das Interesse in einer Matrix dars...

Abbildung 7.2: Die Darstellung des Personalbedarfs in einer Human-Resources-Matri...

Abbildung 7.3: Planung für die Arbeit an mehreren Aufgaben im selben Zeitraum

Abbildung 7.4: Vermeidung einer Ressourcenüberlastung durch eine unterschiedliche...

Abbildung 7.5: Vermeidung einer Ressourcenüberlastung durch Verschiebung der Star...

Abbildung 7.6: Beispiel einer zusammengefassten, personenbezogenen Arbeitslasttab...

Abbildung 7.7: Mit personenbezogenen Arbeitslasttabellen den Arbeitsaufwand für m...

Kapitel 8

Abbildung 8.1: Beispiel einer Einsatzmittelmatrix

Abbildung 8.2: Beispiel eines Einsatzmittelplans für einen Computer

Abbildung 8.3: Darstellung eines zusammengefassten Einsatzmittelplans für die Nic...

Kapitel 9

Abbildung 9.1: Ein einfacher Entscheidungsbaum

Kapitel 10

Abbildung 10.1: Eine Funktionalorganisation zur Projektabwicklung

Abbildung 10.2: Eine projektorientierte Struktur zur Projektabwicklung

Abbildung 10.3: Die Grundstruktur einer Matrixorganisation

Kapitel 11

Abbildung 11.1: Eine Responsibility Assignment Matrix zeigt die verschiedenen Rol...

Abbildung 11.2: Eine hierarchische Struktur mehrerer Verantwortungsmatrizes

Kapitel 12

Abbildung 12.1: Ein typischer Arbeitsauftrag

Kapitel 13

Abbildung 13.1: Ein Schlüsselereignis-Bericht (Key Event Report)

Abbildung 13.2: Ein Fortschritts-Gantt-Diagramm

Abbildung 13.3: Ein Personaleinsatzplan

Abbildung 13.4: Ein typischer Mitarbeitereinsatzplan für eine Woche

Abbildung 13.5: Eine Kostenübersicht

Kapitel 14

Abbildung 14.1: Darstellungsmöglichkeiten auf einer Projektinforma...

Kapitel 18

Abbildung 18.1: Überwachung des geplanten Werts, des Arbeitswerts und der tatsäch...

Abbildung 18.2: EVM-Leistungskennzahlen

Abbildung 18.3: Drei Methoden zur Ermittlung der geplanten Kosten für tatsächlich...

B Alle Techniken zu reibungslosen Abläufen zusammenführen

Abbildung B.1: Ablaufdiagramm der in einem Projektplan enthaltenen Aktivitäten un...

Abbildung B.2: Ein Flussdiagramm mit allen Routineaufgaben und Informationen, die...

Orientierungspunkte

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Einleitung

Projekte gibt es schon seit Urzeiten. Noahs Bau der Arche, die Mona Lisa von Leonardo da Vinci, Edward Gibbons Verfall und Untergang des Römischen Reiches oder als Jonas Salk den Polioimpfstoff entwickelte – all das sind Projekte. Und wie Sie wissen, sind diese und viele andere ähnliche Projekte mit großem Erfolg zu Ende gebracht worden. (Na ja, zumindest die Endprodukte waren ein Riesenerfolg, auch wenn die zeitlichen und finanziellen Budgets hoffnungslos überzogen wurden.)

Warum also stößt das Thema Projektmanagement in der heutigen Zeit auf so großes Interesse? Die Antwort ist ganz einfach. Das Publikum hat sich geändert und die Messlatte liegt höher.

Historisch gesehen galten Projekte als riesige, technisch komplexe Vorhaben. Das erste Projekt, in dem moderne Projektmanagementtechniken angewandt wurden, die Entwicklung eines Polar-U-Bootes, war ein technischer und administrativer Albtraum. Teams von Spezialisten wurden eingesetzt, um die zahllosen Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsaktivitäten zu planen und zu überwachen. Ganze Berge von Papier wurden produziert, um die knifflige Aufgabe zu dokumentieren. Man kam zu der Auffassung, dass Projektmanagement eine höchst technische Disziplin ist, die aus verwirrenden Übersichten und Grafiken besteht. Die Durchführung war unverhältnismäßig zeitaufwendig. Das ist etwas für hoch qualifizierte technische Spezialisten.

Natürlich findet man auch heute noch auf der ganzen Welt Hunderte komplexer und kniffliger Projekte, die von irgendwelchen Menschen erledigt werden müssen. Und der Bedarf an Menschen, die wissen, wie man diese Leistung plant und managt, und die ihre berufliche Entwicklung ganz an dieser Aufgabe ausrichten, wächst ständig. Doch in den letzten zehn Jahren ist der Anteil der Projektarbeit am Arbeitsplatz geradezu explodiert. Inzwischen werden in allen Unternehmen die zu erledigenden Aufgaben im Rahmen von Projekten erledigt.

Gleichzeitig ist eine ganz neue Sorte von Projektmanagern aufgetaucht. Diese Leute haben es sich nie bewusst zum Ziel gesetzt, einmal Projektmanager zu werden; viele wissen eigentlich gar nicht so richtig, was ein Projektmanager ist. Aber diese Art von Projektmanagern hat gelernt, dass man in der Lage sein muss, Projekte erfolgreich abzuschließen, wenn man beruflich vorankommen will. Mit anderen Worten: Projektmanagement ist keine Berufswahl, sondern ein Erfordernis.

Nach und nach erkennen solche Projektmanager, dass man über ganz bestimmte Fähigkeiten verfügen und Techniken beherrschen muss, um in der sich ständig verändernden und komplizierter werdenden Welt der Projekte zu überleben. Sie wollen diese Fähigkeiten und Techniken erlernen und üben, sind aber andererseits nicht bereit, viel Zeit in diesen Lernprozess zu investieren. Genau dieser »schweigenden Mehrheit« von Projektmanagern ist dieses Buch gewidmet.

Über dieses Buch

Dieses Buch hilft Ihnen zu erkennen, dass die Grundsätze eines erfolgreichen Projektmanagements einfach sind. Die schwierigste »Analysetechnik«, die man für die Planung von Projekten jeder beliebigen Größe benötigt, kann man in weniger als zehn Minuten erlernen! In diesem Buch werden Ihnen die Informationen geliefert, die Sie brauchen, um Projekte zu planen und zu überwachen. Außerdem lernen Sie Richtlinien kennen, wie man diese Informationen problemlos und effektiv weiterentwickelt und nutzt. Sie werden feststellen, dass die eigentliche Herausforderung im erfolgreichen Projektmanagement darin besteht, mit den vielen Leuten zurechtzukommen, die von Ihrem Projekt beeinflusst werden oder deren Unterstützung erforderlich ist. Ich biete Ihnen eine Fülle von Tipps, Hinweisen und Richtlinien, mit denen Sie Schlüsselfiguren identifizieren und sie in das Projekt einbinden können.

Erfolgreiches Projektmanagement erreicht man nicht durch Fachwissen; man erreicht es durch die praktische Anwendung. In diesem Buch geht es darum, Ihnen zu zeigen, dass Projektmanagementfähigkeiten und -techniken keine lästigen Pflichten sind, die man erfüllen muss, weil irgendein Ablauf sie erforderlich macht, sondern es handelt sich dabei um eine Denkweise, eine bestimmte Art der Kommunikation und um eine spezielle Verhaltensweise. Sie sind Bestandteil dessen, was unsere Einstellung zu unserer täglichen Arbeit ausmacht.

Um diese Botschaft noch zu unterstreichen, habe ich das Buch so klar und verständlich wie möglich geschrieben. Aber lassen Sie sich nicht täuschen – obwohl der Ton locker ist, behandle ich in diesem Buch alle Projektmanagementwerkzeuge und -techniken, die Ihnen bei der grundsätzlichen, zeitlichen und finanziellen Planung, bei der Organisation und Überwachung Ihres Projekts helfen. Ach ja, auch in den Fällen, in denen ich der besseren Lesbarkeit wegen die männliche Form gewählt habe, sind Frauen natürlich immer mit gemeint!

Alle Informationen werden in einer logischen Reihenfolge präsentiert, genau wie man das auch im Projektmanagement tun sollte. Sie finden hier eine Fülle von Beispielen und Abbildungen sowie Tipps und Hinweise. Und hin und wieder habe ich auch mal etwas Lustiges eingestreut, damit es nicht gar zu langweilig wird. Mein Ziel ist es, dass Sie dieses Buch komplett durchlesen und das Gefühl haben, dass gutes Projektmanagement absolut machbar ist, und dass Sie die Entschlossenheit besitzen, das zu üben!

Törichte Annahmen über den Leser

Ich gehe davon aus, dass völlig unterschiedliche Leute dieses Buch lesen werden, unter anderem:

Senior Manager und Junior Assistenten (die Senior Manager von morgen)

erfahrene Projektmanager und Leute, die noch nie in einem Projektteam waren

Leute, die schon viele Schulungen zum Thema Projektmanagement durchlaufen haben, und solche ohne Trainingserfahrung

Leute, die bereits seit Jahren im Berufs- oder Wirtschaftsleben stehen, und solche, die frisch aus der Ausbildung kommen

Wie auch immer, ich nehme an, dass Sie den Wunsch haben, Ihre Umgebung steuern zu können. Ich gehe davon aus, dass Sie dieses Buch lesen und sich fragen, wieso nicht alle Projekte gut geleitet werden, weil Sie finden, dass die vorgestellten Techniken logisch, klar und einfach umzusetzen sind. Und da hätten Sie recht. Aber ich gehe auch davon aus, dass Sie wissen, dass es ein großer Unterschied ist, zu wissen, was man tun muss, und es auch zu tun. Ich nehme aber auch an, dass Sie sich besonders viel Mühe geben, die Kräfte zu verstehen, die Sie möglicherweise daran hindern, diese Werkzeuge und Techniken einzusetzen, und dass Sie mit aller Macht versuchen, diese Hindernisse zu überwinden.

Und schließlich nehme ich an, dass Sie merken, dass Sie dieses Buch mehrmals lesen und immer wieder etwas Neues darin entdecken und lernen können. Betrachten Sie dieses Buch als eine bequeme Informationsquelle, die Ihnen noch mehr verrät, wenn Sie zwischen den Zeilen lesen und selbst Ihre Erfahrungen machen.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Ich habe dieses Buch in sechs Teile unterteilt. Die ersten drei Teile handeln von der Planung des Projektmanagements beziehungsweise von der Organisation und der Kontrolle; im vierten Teil stelle ich Ihnen Möglichkeiten vor, wie Sie sowohl Ihre praktische Erfahrung als auch neue Technologien nutzen können, um Ihre Projektmanagementfähigkeit ständig zu verbessern; und im fünften Teil finden Sie eine Vielzahl von Tipps und Kniffen, die Ihnen helfen, bestimmte Routinetätigkeiten im Projektmanagement zu bewältigen. Im Anhang finden Sie ein Glossar mit Fachbegriffen und Definitionen aus dem Projektmanagement und ich stelle Ihnen eine Technik vor, die heutzutage immer häufiger eingesetzt wird, um Aktivitäten und Kosten in größeren Projekten zu überwachen.

Teil I: Die Erwartungen klären – das Wer, Was und Warum des Projekts

In diesem Teil erläutere ich die besonderen Merkmale von Projekten sowie die häufigsten Probleme, die in einem projektorientierten Unternehmen auftauchen können. Ich zeige Ihnen auch, wie Sie konkret die Ergebnisse, die Sie während Ihres Projekts erzielen möchten, die Arbeit, die erledigt werden muss, den Zeitplan, der eingehalten werden muss, und die benötigten Ressourcen festlegen.

Teil II: Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt

In diesem Teil erfahren Sie, wie man einen Projektzeitplan entwickelt und die Ressourcen abschätzt, die man benötigt. Außerdem zeige ich Ihnen, wie man Projektrisiken identifiziert und managt.

Teil III: Die Mannschaft zusammenstellen

Ich zeige Ihnen, wie Sie die Personen, die an Ihrem Projekterfolg beteiligt sein werden, identifizieren, organisieren und führen. Ich erkläre, wie man die Rollen der Teammitglieder festlegt und dem Projekt zu einem guten Start verhilft.

Teil IV: Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg

In diesem Teil erfahren Sie, wie Sie Projektaktivitäten überwachen, analysieren und über deren Stand berichten. Dann erkläre ich, wie Sie Ihr Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss bringen.

Teil V: Noch besser werden

Ich erörtere hier, wie Sie die verfügbaren Methoden nutzen, um Ihr Projekt in Ihrem jeweiligen Umfeld zu planen, zu organisieren und zu steuern, und ich stelle Ihnen neue Projektmanagementtechniken vor. Außerdem lernen Sie eine Technik zur Bewertung der Projektleistung und des Ressourcenaufwands in größeren Projekten kennen.

Teil VI: Der Top-Ten-Teil

Jedes … für Dummies-Buch enthält diesen nützlichen Teil, der Ihnen die wichtigsten Informationen in einem übersichtlichen Format präsentiert. In diesem Teil erhalten Sie Tipps dazu, wie man ein Projekt plant und ein besserer Projektmanager wird.

Anhang

Der Anhang enthält noch zwei nette kleine Informationspakete: Anhang A ist ein Glossar der Fachausdrücke und Definitionen, die im Projektmanagement zum Einsatz kommen, und Anhang B ist eine Darstellung der Schritte, die Sie für die erfolgreiche Projektplanung und die wichtigsten Kontrollmaßnahmen, die in diesem Buch vorgestellt werden, befolgen sollten.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Am linken Rand finden Sie an bestimmten Stellen grafische Elemente, sogenannte Symbole, mit denen ich Sie auf spezielle Textstellen aufmerksam machen möchte. So sehen sie aus und das bedeuten sie:

Hinweise, die Ihnen helfen, die vorgestellten Techniken oder Vorgehensweisen anzuwenden

Ausdrücke oder Passagen, die ein bisschen technischer sind

reale und erfundene Situationen, die die im Text vorgestellten Techniken und Probleme verdeutlichen

mögliche Stolperfallen und Gefahrenstellen

wichtige Informationen, die Sie im Hinterkopf behalten sollten, wenn Sie die vorgestellten Techniken und Vorgehensweisen anwenden

Wie es weitergeht

Sie können dieses Buch auf unterschiedliche Weise lesen, je nachdem, wie groß Ihre Vorkenntnisse im Bereich Projektmanagement, Ihre Erfahrungen und Ihr aktueller Informationsbedarf sind. Ich schlage jedoch vor, dass Sie sich zunächst das Inhaltsverzeichnis ansehen und einmal die verschiedenen Abschnitte durchblättern, damit Sie ein Gefühl für die unterschiedlichen angesprochenen Themen bekommen.

Wenn Sie ein Neuling im Projektmanagement sind und gerade erst anfangen, einen Plan für ein bestimmtes Projekt aufzustellen, lesen Sie zunächst Teil I, in dem erörtert wird, wie man Projektergebnisse, Tätigkeiten, den zeitlichen Rahmen und die Ressourcen plant. Wenn Sie gerne herausfinden möchten, wie man die Personen und Personengruppen, die in irgendeiner Form mit Ihrem Projekt in Zusammenhang stehen, identifiziert und organisiert, lesen Sie zunächst Teil II. Wenn Sie gerade mit der eigentlichen Arbeit beginnen oder bereits mitten im Projekt stecken, sollten Sie vielleicht mit Teil III beginnen. Oder springen Sie zwischen den Kapiteln hin und her und lesen Sie die Abschnitte, die Sie besonders interessieren.

Auf jeden Fall sollten Sie damit rechnen, jedes Kapitel mehr als einmal zu lesen. Je öfter Sie ein Kapitel lesen, desto mehr Sinn machen die vorgestellten Ansätze und Techniken meistens. Und wer weiß? Vielleicht machen Veränderungen im beruflichen Alltag es erforderlich, Techniken zu erlernen, die man nie zuvor gebraucht hat. Viel Spaß und viel Glück!

Teil I

Die Erwartungen klären – das Wer, Was und Warum des Projekts

IN DIESEM TEIL …

Meist ist das Schwierigste an einem neuen Projekt zu entscheiden, wo man anfangen soll. Oft sind die Erwartungen hoch, aber gleichzeitig die Beschränkungen in Zeit und Ressourcen enorm.

Im ersten Teil des Buches erkläre ich, wie sich ein Projekt von anderen Aufgaben unterscheidet, und ich gebe Ihnen einen Überblick über die notwendigen Schritte, wie Sie ein Projekt planen, organisieren und kontrollieren. Ich stelle besondere Techniken und Vorgehensweisen vor, mit denen Sie definieren können, was genau Sie mit Ihrem Projekt erreichen wollen und wer miteinbezogen werden muss. Ich zeige Ihnen außerdem, wie man die Arbeit abschätzen kann, die notwendig ist, um die Erwartungen an das Projekt zu erfüllen.

Kapitel 1

Projektmanagement: Der richtige Weg zu guten Ergebnissen

IN DIESEM KAPITEL

Projekte erkennenProjektmanagement im EinzelnenDie Rolle des Projektmanagers richtig einschätzenProjektphasen richtig durchlaufenMögliche Probleme erkennenVoraussetzungen für den Projekterfolg

Erfolgreiche Unternehmen initiieren Projekte, die innerhalb vorgegebener Zeiträume mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen bestimmte Ergebnisse erzielen sollen. Das führt dazu, dass immer mehr Unternehmen nach Mitarbeitern suchen, die in einer solchen projektorientierten Umgebung Höchstleistungen bringen.

Da Sie dieses Buch in den Händen halten, sind auch Sie wahrscheinlich ins kalte Wasser des Projektmanagements geschubst worden. Als unerfahrener Projektmanager brauchen Sie die verschiedensten Fähigkeiten und Techniken, damit Sie Projekte erfolgreich zu Ende führen können. Dieses Kapitel bringt Sie auf den rechten Weg und hilft Ihnen, echte Projekte von Scheinprojekten zu unterscheiden, zu verstehen, warum Projekte erfolgreich sind oder fehlschlagen, und wie ein echter Projektmanager zu denken.

Was genau ist ein Projekt?

Egal worin Ihre berufliche Tätigkeit besteht, Sie müssen täglich eine Vielzahl von Aufgaben erledigen: Memos vorbereiten, Sitzungen abhalten, eine Marketingkampagne entwickeln, in neue Büroräume umziehen. Oder läuft Ihr Tag vielleicht eher so ab: die Informationssysteme benutzerfreundlicher programmieren, eine Forschungsreihe für das Labor entwerfen, das Firmenimage verbessern? Nicht alle diese Aufgaben sind echte Projekte. Woran erkennt man, wann es sich um ein echtes Projekt handelt? Dieser Abschnitt hilft Ihnen bei der Beantwortung dieser und weiterer Fragen.

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das durchgeführt wird, um ein bestimmtes Produkt, eine Leistung oder ein Ziel zu erreichen. Ob groß oder klein, ein Projekt hat immer folgende Merkmale:

Ein vorher festgelegter Output: Produkte oder Ergebnisse (in Kapitel 4 lernen Sie mehr darüber, wie man gewünschte Ergebnisse richtig beschreibt)Ein vorher festgelegter Anfang und ein festgelegtes Ende: Projekte laufen nicht ewig (in Kapitel 6 erfahren Sie, wie Sie für Ihr Projekt einen Zeitplan erstellen)Festgelegte Budgets: Welche Mengen an Personen (siehe Kapitel 7), Finanzmitteln, Ausrüstungen, Produktionsmitteln und Informationen (siehe alle Kapitel 8) sind notwendig?

Abbildung 1.1: Der Zusammenhang zwischen den drei Hauptelementen eines Projekts

Wie in Abbildung 1.1 dargestellt, wirkt sich jedes Element auf die anderen aus. Will man den Output erhöhen, muss man möglicherweise mehr Zeit (einen späteren Endtermin) oder mehr Ressourcen investieren. Eine Vorverlegung des Endtermins macht möglicherweise eine Einschränkung bei den Ergebnissen oder eine Erhöhung der Projektkosten (über das festgelegte Budget hinaus) erforderlich, weil Überstunden bezahlt werden müssen. Um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, bewegt man sich immer innerhalb dieser drei Elemente.

Auch wenn viele weitere Überlegungen den Erfolg eines Projekts beeinflussen (siehe Erläuterungen im Abschnitt »Projektmanagement definieren« weiter hinten in diesem Kapitel), sind diese drei Elemente die Grundlage für die Beschreibung eines Projekts aus folgenden drei Gründen:

Das Projekt existiert nur, um die in dem Projektumfang beschriebenen Ergebnisse hervorzubringen.

Der Projektendtermin ist ein wichtiger Bestandteil bei der Festlegung, wann das Projekt erfolgreich umgesetzt wurde – das gewünschte Ergebnis muss bis zu einem bestimmten Termin erreicht werden, um die gestellten Anforderungen zu erfüllen.

Die Verfügbarkeit der Ressourcen bestimmt die Produkte, die ein Projekt hervorbringen kann.

Die Vielfalt von Projekten kennen

Projekte gibt es in ganz unterschiedlichen Formen und Größen.

Projekte können groß oder klein sein.

Ein neues U-Bahn-Netz, das mehr als eine Milliarde Euro kostet und dessen Fertigstellung 10 bis 15 Jahre dauert, ist ein Projekt.

Den Bericht mit den monatlichen Umsatzzahlen vorzubereiten, was etwa einen Tag dauert, ist ebenfalls ein Projekt.

An Projekten können viele Menschen beteiligt sein oder nur Sie allein.

Alle 10.000 Mitarbeiter Ihres Unternehmens zum Thema Kundenservice zu schulen, ist ein Projekt.

Die Möbel und Computer in Ihrem Büro umzustellen, ist ein Projekt.

Projekte können über einen schriftlichen Vertrag oder eine formlose Vereinbarung definiert werden.

Ein unterschriebener Vertrag zwischen Ihnen und einem Kunden über den Bau eines Einfamilienhauses definiert ein Projekt.

Ein formloses Versprechen an Ihren Kollegen, dass Sie ihm das neue Softwarepaket auf seinem Rechner installieren, definiert ein Projekt.

Projekte können beruflicher oder privater Natur sein.

Die Durchführung der jährlichen Blutspendeaktion in Ihrer Firma ist ein Projekt.

Eine Party für 15 Personen zu organisieren, ist ein Projekt.

Egal wie Ihr Projekt aussieht, Sie definieren es auf der Grundlage immer der gleichen drei Elemente: Output, Start- und Endtermine und Ressourcen. Die Informationen, die Sie brauchen, um Ihr Projekt zu planen und zu verwalten, sind die gleichen, auch wenn der Komplexitätsgrad und die notwendige Vorbereitungszeit unterschiedlich sind. Je sorgfältiger Sie planen und Ihre Projekte verwalten, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sie erfolgreich zum Abschluss bringen.

Die vier Phasen eines Projekts

Jedes Projekt, ob groß oder klein, durchläuft die folgenden vier Phasen:

Startphase:

In dieser Phase entsteht der unternehmerische Bedarf für das Projekt, es wird bewertet und definiert sowie die grundsätzliche Herangehensweise festgelegt. Außerdem wird entschieden, dass ein detaillierter Projektplan ausgearbeitet werden soll. Die Ergebnisse dieser Phase sind beispielsweise die Genehmigung, mit der nächsten Phase weiterzumachen, die Notwendigkeit des Projekts zu dokumentieren oder eine grobe Schätzung der benötigten Zeit und Ressourcen, um das Projekt umzusetzen (häufig in Form eines Projekt-Charts). Häufig wird auch eine Liste mit den Personen aufgestellt, die an dem Projekt interessiert sein könnten, die an dem Projekt beteiligt oder von ihm betroffen sind.

Organisation und Vorbereitung:

In dieser Phase wird ein Plan mit den gewünschten Projektergebnissen, den zu erledigenden Arbeiten, der verfügbaren Zeit, den Kosten und den anderen benötigten Ressourcen aufgestellt. Außerdem wird häufig auch ein Plan aufgestellt, wie mit den wichtigsten Projektrisiken umzugehen ist. Ergebnis dieser Phase kann ein Projektplan mit einer Aufstellung der gewünschten Projektergebnisse sowie der Zeit, der Ressourcen und der unterstützenden Prozesse, die zur Erreichung der Projektergebnisse notwendig sind, sein.

Projektumsetzung:

In dieser Phase wird das Projektteam aufgestellt und es werden die Unterstützungssysteme festgelegt. Die geplanten Arbeiten werden durchgeführt und die Leistung überwacht und kontrolliert, um die Einhaltung des Plans sicherzustellen. Die Ergebnisse dieser Phase können sein: Projektergebnisse, Fortschrittsberichte und andere Kommunikationsmittel.

Projektabschluss:

In dieser Phase werden die Projektergebnisse bewertet, es werden die Freigaben der Kunden eingeholt, die Projektteammitglieder werden neuen Aufgaben zugewiesen, die Konten werden geschlossen und eine nachträgliche Projektevaluation durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Phase können die endgültigen, genehmigten Projektergebnisse sowie Empfehlungen und Vorschläge aus den gesammelten Erfahrungen für zukünftige ähnliche Projekte sein.

Ähnliche Ausdrücke, die häufig mit dem Begriff »Projekt« verwechselt werden

Zwei Ausdrücke werden häufig mit dem Begriff »Projekt« verwechselt:

Ein Prozess ist eine Abfolge einzelner Schritte, in denen eine bestimmte Routine abgearbeitet wird, wie das Beschaffungswesen oder ein Bewilligungsverfahren. Ein Prozess ist keine einmalige Maßnahme mit festgelegten Ergebnissen, sondern er legt fest, wie eine bestimmte Funktion jedes Mal ausgeführt werden muss, wenn sie ausgeführt wird. Prozesse, wie die Maßnahmen, die getroffen werden sollen, wenn benötigte Materialien beschafft werden müssen, sind häufig Bestandteil von Projekten.Ein Programm ist Arbeit, die geleistet wird, um sich einem langfristigen Ziel zu nähern. Ein Programm zur Steigerung des Gesundheitsbewusstseins oder ein Programm zur Steigerung der Mitarbeitermotivation sind Beispiele. Ein Programm erreicht sein Ziel nie ganz (so wird sich beispielsweise die Öffentlichkeit nie aller Gesundheitsrisiken bewusst sein); es werden vielmehr ein oder mehrere Projekte durchgeführt, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen, die mit dem Ziel des Programms zusammenhängen (die Durchführung eines Workshops zur Prävention von Rückenschmerzen). In diesem Fall besteht ein Programm aus einer Reihe von Projekten.

Bei kleineren Projekten kann die gesamte Projektlaufzeit wenige Tage umfassen. Bei größeren Projekten kann die Laufzeit mehrere Jahre betragen! Oft ist es sogar so, dass große Projekte in einzelne Phasen unterteilt werden, um sich besser auf die wichtigen Elemente konzentrieren zu können und um die Arbeit besser überwachen und steuern zu können. Jede dieser Phasen wird dann wie ein kleines Projekt behandelt und durchläuft ebenfalls die vier Phasen eines Projekts. Doch egal wie einfach oder komplex ein Projekt ist, die vier Phasen sind immer die gleichen.

In einer perfekten Welt beendet man eine Projektphase, bevor man zur nächsten geht, und wenn man eine Phase beendet hat, kehrt man nicht mehr zu ihr zurück. Doch leider ist die Welt nicht perfekt und um ein Projekt erfolgreich umzusetzen, muss man häufig flexibel agieren und auf reale Situationen reagieren, wie beispielsweise folgende:

Sie müssen möglicherweise in zwei (oder mehr) Projektphasen gleichzeitig arbeiten, um einen engen Terminplan einhalten zu können. Wenn Sie bereits mit der nächsten Phase beginnen, obwohl die vorherige noch nicht beendet ist, erhöht sich das Risiko, dass Aufgaben doppelt erledigt werden müssen, was wiederum dazu führen kann, dass Sie Termine nicht einhalten können oder mehr Ressourcen als geplant verbrauchen. Wenn Sie sich für diese Strategie entscheiden, stellen Sie sicher, dass alle die damit verbundenen möglichen Risiken und zusätzlichen Kosten kennen (in Kapitel 9 erfahren Sie, wie man Risiken einschätzt und damit umgeht).Manchmal lernt man noch während der Umsetzung. Obwohl Sie Ihr Bestes geben, um die Machbarkeit einzuschätzen und detaillierte Pläne aufzustellen, kann es passieren, dass Sie erkennen, dass Sie das, was Sie dachten, nicht erreichen können. Wenn das passiert, müssen Sie zu einer früheren Projektphase zurückkehren und diese angesichts der neuen Informationen, die Ihnen nun vorliegen, überdenken.Manchmal ändern sich die Dinge ganz unerwartet. Ihre erste Einschätzung der Machbarkeit und der zu erzielenden Vorteile sind vernünftig und Ihr Plan ist detailliert und realistisch. Doch bestimmte wichtige Teammitglieder verlassen ohne Ankündigung überraschend das Projekt. Oder eine neue Technologie wird entwickelt und ist geeigneter als die, die Sie eingeplant hatten. Solche Ereignisse zu ignorieren kann den Erfolg Ihres Projekts gefährden und Sie müssen zu früheren Projektphasen zurückkehren, um diese angesichts der neuen Realitäten zu überdenken.

Projektmanagement definieren

Projektmanagement ist der Prozess, in dem Sie Ihr Projekt vom Start durch die Durchführungsphase bis zum Ende führen. Zum Projektmanagement gehören fünf Arten von Prozessen:

Initiierungsprozesse:

Hier wird festgelegt, welcher unternehmerische Bedarf besteht, es werden hohe Erwartungen und Ressourcenbudgets definiert und die ersten Projektbeteiligten identifiziert, die in Ihrem Projekt eine Rolle spielen könnten.

Planungsprozesse:

Hier werden der Projektumfang, der Zeitrahmen, die Ressourcen und Risiken, aber auch die geplanten Vorgehensweisen bezüglich der Projektkommunikation, der Qualitätssicherung und die Einbindung externer Lieferungen oder Leistungen festgelegt.

Umsetzungsprozesse:

Das Projektteam wird eingerichtet und geführt, die Kommunikation mit den Projektbeteiligten sowie die Umsetzung der Projektpläne gemanagt.

Monitoring- und Kontrollprozesse:

Die Projektleistung wird überwacht und es werden gegebenenfalls Maßnahmen ergriffen, um sicherzustellen, dass die Projektpläne erfolgreich umgesetzt und die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.

Abschlussprozesse:

Alle Projektaktivitäten werden zum Abschluss gebracht.

Wie in Abbildung 1.2 dargestellt, helfen diese fünf Prozessarten dabei, das Projekt während der vier Lebensphasen zu unterstützen. Die Initiierungsprozesse unterstützen die während der Startphase erforderlichen Arbeiten und die Planungsprozesse unterstützen die Organisations- und Vorbereitungsphase. Die Umsetzungsprozesse bestimmen, welche Projektaufgaben während der Umsetzungsphase erledigt werden müssen, und die Abschlussprozesse sind nötig, um die Aufgaben zu erledigen, die bei Projektabschluss erforderlich sind. Die Abbildung verdeutlicht, wie Sie möglicherweise von Umsetzungsprozessen zu Planungsprozessen zurückkehren müssen oder wann Sie in die Organisations- und Vorbereitungsphase zurückkehren müssen, um bestehende Pläne zu überarbeiten, wenn bei der Umsetzung Probleme oder neue Informationen aufgetaucht sind. Und schließlich dienen die Monitoring- und Kontrollprozesse in allen vier Phasen dazu sicherzustellen, dass die Arbeiten planmäßig umgesetzt wurden.

Abbildung 1.2: Die fünf Prozessarten im Projektmanagement, die die vier Projektlebensphasen unterstützen

Um diese Tätigkeiten erfolgreich umsetzen zu können, benötigen Sie:

Informationen:

genaue, rechtzeitige und vollständige Daten für die Planung, die Durchführungsüberwachung und die Abschlussauswertung

Kommunikation:

klare, offene und rechtzeitige Bereitstellung von Informationen an die jeweiligen Einzelpersonen und Personengruppen

Engagement:

das persönliche Versprechen der Teammitglieder, die vereinbarten Ergebnisse innerhalb der vorgegebenen Zeit und Budgets zu liefern

Der Konzeptions- und Initiierungsprozess

Alle Projekte beginnen mit einer Idee: Einer Ihrer Kunden macht vielleicht einen Verbesserungsvorschlag, der Geschäftsführer denkt daran, vielleicht einen neuen Markt zu erobern, oder Sie suchen nach einer Möglichkeit, den Beschaffungsprozess in Ihrem Unternehmen umzustrukturieren. Wenn eine Idee Gestalt annimmt, ist Ihr Projekt in der Konzeptphase.

Manchmal wird die Initiierungsphase formlos gehandhabt; bei einem kleinen Konzept besteht sie vielleicht nur aus einer Diskussion oder einer mündlichen Vereinbarung. In anderen Situationen, vor allem bei größeren Projekten, sind eine schriftliche Zusammenfassung und eine offizielle Entscheidung erforderlich.

Bei der Entscheidung, ob Ihr Projekt durchgeführt werden soll, sollten Sie einmal über die folgenden beiden Fragen nachdenken:

Sollten Sie es durchführen?

Wiegt der Nutzen, den Sie erwarten, die Kosten, die das Projekt voraussichtlich verursacht, auf?

Können Sie es durchführen?

Ist das Projekt umsetzbar? Stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung?

Wenn Sie beide Fragen mit »Ja« beantworten, kommt die Abgrenzungsphase (siehe nächsten Abschnitt), in der Sie Ihren Projektplan entwickeln. Wenn Sie eine der beiden Fragen mit einem klaren »Nein« beantworten, sollten Sie unter keinen Umständen weitermachen. Sie müssen überlegen, ob Sie das Projekt umstrukturieren können, um es durchführbar und lohnenswert zu machen. Ansonsten stoppen Sie es sofort. Alles andere bringt nur verschwendete Ressourcen, verspielte Chancen und frustrierte Mitarbeiter mit sich.

Sie sind in Ihrem Unternehmen für sämtliche Drucksachen zuständig. Sie haben gerade eine Anfrage bekommen und sollen 20.000 Seiten in zehn Minuten ausdrucken, was bedeuten würde, dass Sie Drucker brauchen, die 2.000 Seiten pro Minute drucken.

Sie fragen bei Ihren Mitarbeitern nach und stellen fest, dass die vorhandenen Drucker maximal 500 Seiten pro Minute drucken können. Sie fragen beim Lieferanten nach und erfahren, dass der schnellste Drucker, der heute noch lieferbar wäre, höchstens 1.000 Seiten pro Minute druckt. Würden Sie Ihre Zustimmung zu diesem Projekt geben, wenn es keine realistische Möglichkeit gibt, diese Anforderungen zu erfüllen? Natürlich nicht!

Anstatt etwas zu versprechen, was Sie nicht halten können, überlegen Sie, ob es möglich ist, den Auftrag zu verändern. Könnte Ihr Kunde damit leben, wenn er die Drucksache erst in 20 Minuten bekommt? Kann man einen Teil der Seiten in den ersten zehn Minuten und den Rest zu einem späteren Zeitpunkt liefern?

Manchmal ist man davon überzeugt, dass man eine bestimmte Aufgabe nicht erfüllen kann oder dass der mögliche Nutzen die Kosten nicht rechtfertigt. Fragen Sie lieber noch einmal bei den Leuten nach, die den Projektauftrag formuliert oder geprüft haben. Vielleicht wissen die etwas, was Sie nicht wissen, oder Sie wissen etwas, was die nicht wissen.

Die Kosten-Nutzen-Analyse

Eine Kosten-Nutzen-Analyse ist eine vergleichende Bewertung aller Kosten, die anfallen, um Ihr Projekt zu realisieren, die notwendigen Veränderungen einzuführen und durchzusetzen, und aller möglichen Vorteile, die Ihr Projekt mit sich bringen kann. Eine Kosten-Nutzen-Analyse hilft Ihnen bei folgenden Entscheidungen:

ob man ein Projekt durchführen soll oder für welches von mehreren Projekten man sich entscheiden sollden Rahmen für angemessene Ziele absteckenpassende Vorher-nachher-Maßnahmen zum Projekterfolg festlegen

Einige erwartete Vorteile können in monetären Werten ausgedrückt werden, zum Beispiel eine Reduzierung der Produktionskosten oder eine Umsatzsteigerung. Bei anderen Vorteilen können einige Aspekte in monetären Werten ausgedrückt werden, andere nicht. Wenn Ihr Projekt beispielsweise die Motivation der Mitarbeiter steigern soll, müssen Sie möglicherweise Faktoren wie eine Umsatzsenkung, aber auch eine mögliche Produktivitätssteigerung, eine Senkung des Krankenstands und weniger Kündigungen mit in Betracht ziehen. Also versuchen Sie so oft wie möglich, den Nutzen und die Kosten in konkreten Zahlen anzugeben, um die Einschätzung des Nettonutzens eines Projekts zu erleichtern.

Beziehen Sie die Kosten aller Projektphasen in Ihre Betrachtung mit ein. Diese Kosten können einmalig sein (zum Beispiel Arbeitskosten, Investitionen und bestimmte Leistungen, die Sie von Dritten einkaufen) oder wiederkehrend (zum Beispiel zusätzliches Personal, Lieferungen, Material, Wartung und Reparaturen). Darüber hinaus sollten Sie an folgende Kosten denken:

möglicherweise anfallende Kosten, falls Sie das Projekt nicht umsetzenmöglicherweise anfallende Kosten, falls das Projekt schiefgehtOpportunitätskosten (Vorteile, die sich möglicherweise daraus ergeben hätten, wenn Sie anstelle dieses Projekts mit den vorhandenen Ressourcen ein anderes Projekt erfolgreich umgesetzt hätten)

Je weiter Sie bei der Bewertung des Nutzens in die Zukunft blicken, desto weniger sicher können Sie sein, dass die erwarteten Vorteile auch eintreten. Beispielsweise rechnen Sie damit, dass Sie die Anschaffungskosten eines neuen Computers durch den Nutzen, den er Ihnen mehrere Jahre lang bringt, rechtfertigen können. Eine neue Technologie könnte Ihren neuen Computer aber schon nach einem Jahr überflüssig machen.

Deshalb gibt es zwei Schlüsselfaktoren, die das Ergebnis Ihrer Kosten-Nutzen-Analyse beeinflussen:

wie weit Sie in die Zukunft blicken, um den Nutzen einzuschätzenauf welchen Annahmen Ihre Analyse basiert

Auch wenn Sie vielleicht nicht selbst eine solche Kosten-Nutzen-Analyse durchführen möchten, so wollen Sie doch sicher wissen, ob eine derartige Analyse bereits durchgeführt wurde und wenn ja, was dabei herausgekommen ist.

Der Überschuss aus dem erwarteten Nutzen eines Projekts und den erwarteten Kosten bewertet zum aktuellen Kurs des Euro, ergibt den Kapitalwert des Projekts. Dieser Kapitalwert basiert auf zwei Grundannahmen:

Inflation: Die Kaufkraft des Euro wird in einem Jahr weniger betragen als zum heutigen Zeitpunkt. Wenn die Inflationsrate in den nächsten zwölf Monaten 3 Prozent beträgt, ist ein Euro heute in zwölf Monaten nur noch 97 Cent wert. Mit anderen Worten: In zwölf Monaten werden Sie für das, für das Sie heute 97 Cent bezahlen, einen Euro bezahlen.Entgangener Gewinn: Dies ist der Betrag, den Sie erwirtschaften könnten, wenn Sie heute Ihr Geld herkömmlich anlegen. Wenn Sie beispielsweise einen Euro bei der Bank anlegen und dafür jährlich 3 Prozent Zinsen erwirtschaften, stehen Ihnen (bei einer angenommenen Inflationsrate von 0 Prozent) in einem Jahr 1,03 Euro zur Verfügung.

Um diese Faktoren bei der Ermittlung des Barwertes zu berücksichtigen, müssen Sie noch folgende Werte ermitteln:

Den Abzinsungsfaktor: Dieser Faktor gibt den zukünftigen Wert von einem Euro zum heutigen Tag wieder, wobei sowohl die Auswirkungen der Inflation als auch der entgangene Gewinn berücksichtigt werden.Zugelassene Rückzahlungsdauer: die Periode, in der erwartete Gewinne und geschätzte Kosten einbezogen werden

Sie sollten nicht nur den Kapitalwert für unterschiedliche Abzinsungsfaktoren und Rückzahlungsdauern ermitteln, sondern auch den internen Zinsfuß (den Wert des Abzinsungsfaktors, der einen Kapitalwert von null ergibt) für jede Rückzahlungsperiode.

Seien Sie mit den Annahmen, die Sie oder andere Projektbeteiligte machen, vorsichtig, wenn Sie den möglichen Wert, die Kosten und die Machbarkeit eines Projekts einschätzen sollen. Beispielsweise kann es sein, dass Ihre Bitte um Genehmigung von Überstunden letztes Mal zwar abgelehnt wurde, dieses Mal aber bewilligt wird.

Die Planungsprozesse

Wenn Sie wissen, was Sie erreichen wollen, und glauben, dass Sie das auch erreichen können, dann brauchen Sie einen detaillierten Plan, um festzulegen, wie Sie und Ihr Team diese Ergebnisse realisieren sollen.

Folgende Bestandteile dürfen in Ihrem Projektplan nicht fehlen:

ein Überblick über die Gründe für Ihr Projekt (in

Kapitel 4

erfahren Sie, was dort alles hineingehört)

eine detaillierte Beschreibung der Ergebnisse, die erreicht werden sollen (in

Kapitel 4

erkläre ich, wie man erwünschte Resultate beschreibt)

eine Auflistung der Beschränkungen, unter denen das Projekt umgesetzt werden muss (in

Kapitel 4

erfahren Sie die unterschiedlichen Arten von Beschränkungen, die für ein Projekt gelten können)

eine Auflistung aller Arbeiten, die erledigt werden müssen (in

Kapitel 5

wird gezeigt, wie man alle anfallenden Arbeiten in einem Projekt ermittelt)

die Rollen, die Sie und Ihre Teammitglieder spielen sollen (in

Kapitel 11

erkläre ich, wie man Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten beschreibt)

einen detaillierten Projektzeitplan (in

Kapitel 6

wird erklärt, wie Sie Ihren Zeitplan entwickeln)

Vorgaben für den Personalbedarf, Finanzmittel, Ausrüstung, Produktionsmittel und Informationen (in

Kapitel 7

erfahren Sie, wie man die notwendigen Ressourcen abschätzt, und in

Kapitel 8

beschäftigen wir uns mit der Schätzung der nicht personellen Ressourcen und entwickeln das Projektbudget)

eine Beschreibung dessen, wie Sie größere Risiken und Unsicherheiten handhaben wollen (in

Kapitel 9

erläutere ich, wie man Risiken identifiziert und einplant)

ein Plan für die Projektkommunikation (in

Kapitel 14

gehe ich darauf ein, wie man alle am Projekt Beteiligten über die neuesten Entwicklungen informiert)

Pläne zur Qualitätssicherung (in

Kapitel 13

erkläre ich, wie man den Fortschritt überwacht und über alle Projektlebensphasen hinweg die Kontrolle behält, um es schließlich zum Erfolg zu führen)

Legen Sie Ihre Pläne immer schriftlich fest; das hilft, Details zu klären, und minimiert das Risiko, etwas zu vergessen. Pläne für große Projekte können Hunderte von Seiten füllen; ein Plan für ein kleines Projekt kann aus wenigen Zeilen oder einer einzigen Seite bestehen (oder aus einer bekritzelten Tischdecke!).

Der Erfolg Ihres Projekts hängt davon ab, wie konkret und genau Ihr Plan ist und ob die Beteiligten daran glauben, dass Sie die Vorgaben einhalten können. Wenn Sie Erfahrungen aus der Vergangenheit berücksichtigen, wird Ihr Plan realistischer, und wenn Sie die Beteiligten in die Planungsphase miteinbeziehen, motivieren Sie sie zu größerem Einsatz und besserer Leistung.

Der Druck, möglichst schnell Resultate zu erzielen, führt dazu, dass manche Projektleiter die Planungsphase einfach überspringen und gleich loslegen. Das löst zwar hektische Betriebsamkeit aus, aber das Risiko, Ressourcen zu vergeuden und Fehler zu machen, steigt.

Sorgen Sie dafür, dass Ihr Plan überprüft und schriftlich bestätigt wurde, bevor Sie mit dem Projekt beginnen (siehe Kapitel 3). Bei kleineren Aufgaben brauchen Sie vielleicht nur eine kurze E-Mail und die Unterschrift eines Vorgesetzten.

Die Umsetzungsprozesse

Sobald Sie Ihren Projektmanagementplan aufgestellt und die Rahmenbedingungen festgelegt haben, ist es an der Zeit, den Plan umzusetzen. Dies ist häufig die Phase, in der die Unternehmensführung sich mehr einbringt und erste Ergebnisse sehen möchte.

Vorbereitung

Zu den Vorbereitungen für den Projektstart gehören folgende Tätigkeiten (in Kapitel 12 finden Sie weitere Informationen):

Den einzelnen Projektbereichen und -abschnitten die erforderlichen Personen zuweisen:

Wählen Sie die Personen aus, die die unterschiedlichen Arbeiten erledigen sollen, und treffen Sie entsprechende Vereinbarungen, um sicherzustellen, dass sie für die Projektarbeit zur Verfügung stehen.

Allen Teammitgliedern Aufgaben übertragen und erklären:

Beschreiben Sie jedem Teammitglied, welche Arbeit er oder sie erledigen soll und wie die einzelnen Teammitglieder ihre Arbeit abstimmen sollen.

Festlegen, wie das Team die Arbeiten durchführt, die für die Erledigung der Aufgaben notwendig sind:

Legen Sie fest, wie Kommunikationskanäle funktionieren sollen, unterschiedliche Entscheidungen getroffen und Konflikte gelöst werden.

Die notwendigen Überwachungssysteme für Finanzen und Personaleinsatz einrichten:

Legen Sie fest, welche(s) System(e) und welche Kostenstelle benutzt werden, um den zeitlichen Ablauf, die Informationen über den Personaleinsatz und das Budget zu protokollieren.

Das Projekt im Unternehmen bekannt machen:

Lassen Sie Ihre Kollegen wissen, dass es Ihr Projekt gibt, was dabei herauskommt und wann es beginnt und wann es endet.

Wenn Sie erst mit der Startphase in das Projekt eintreten, besteht Ihre erste Aufgabe darin nachzuvollziehen, was während der Konzeptphase dazu geführt hat, dass man zu der Entscheidung gelangte, dass die Durchführung Ihres Projekts möglich und wünschenswert ist. Zumindest sollten Sie alle notwendigen Informationen kennen. Falls man wichtige Probleme übersehen hat, sprechen Sie sie jetzt an. Wenn Sie herausfinden wollen, was zu der Entscheidung für das Projekt geführt hat, arbeiten Sie alle entsprechenden Sitzungsprotokolle, Memos, Briefe, E-Mails und Berichte durch. Und dann sollten Sie diejenigen befragen, die am Entscheidungsprozess beteiligt waren.

Umsetzung

Endlich ist der Zeitpunkt gekommen, die eigentliche Arbeit anzugehen! Dazu gehört Folgendes (in Kapitel 14 und 15 finden Sie hierzu weitere Informationen):

Die Aufgaben erledigen:

Führen Sie die in Ihrem Plan festgelegten Arbeiten aus.

Qualität sichern:

Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen, dass die Arbeit und die Ergebnisse mit den Anforderungen und den geltenden Standards und Vorschriften übereinstimmen.

Das Team leiten:

Weisen Sie Aufgaben zu, überprüfen Sie Ergebnisse und lösen Sie Probleme.

Das Team ausbilden:

Bieten Sie Schulung und Beratung an, um die Fähigkeiten der Teammitglieder zu verbessern.

Informationen weitergeben:

Liefern Sie den entsprechenden Projekt-Audiences Informationen.

Die Monitoring- und Kontrollprozesse

Je weiter das Projekt voranschreitet, desto strenger müssen Sie darauf achten, dass Pläne eingehalten und die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Zu den Monitoring- und Kontrollprozessen gehören folgende Aufgaben (in Kapitel 13 finden Sie hierzu weitere Informationen):

Leistung und Plan ständig miteinander vergleichen:

Sammeln Sie sämtliche Informationen über die erzielten Resultate, die Einhaltung der Zeitvorgaben und die Verwendung der Ressourcen. Stellen Sie fest, wo es zu Abweichungen kommt, und formulieren Sie korrigierende Maßnahmen.

Auftretende Probleme lösen:

Verändern Sie die Aufgabenstellung, Zeitpläne oder Ressourcenpläne, um die Projektleistung wieder mit den Plänen in Einklang zu bringen, oder planen oder verhandeln Sie über eine Anpassung des Projektplans.

Alle Beteiligten auf dem Laufenden halten: