Projektmanagement E-Book

Hans-D. Litke

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 184

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Komplexe Aufgaben erfordern geeignete Planungs- und Steuerungstechniken. Der Projektleiter und die Projektleiterin muss kontinuierlich Termine, Kosten, Qualität im Griff behalten und das Team anleiten und motivieren. Dieser TaschenGuide von Hans-D. Litke, Ilonka Kunow und Heinz Schulz-Wimmer zeigt, wie Sie unterschiedliche Anforderungen meistern und Projekte erfolgreich zum Abschluss bringen.   Inhalte: - Vom Projektstart bis zum Abschluss: sicher agieren und Fehlentscheidungen vermeiden - Wie Sie Projektphasen definieren und den Projektablauf strukturieren - Wie Sie Ihr Team organisieren und Konflikte rechtzeitig entschärfen - Mit großem Trainingsteil: die wichtigsten Bereiche des Projektmanagements - vorgestellt an einem konkreten Projekt 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortVor dem ProjektstartWarum Sie Projektmanagement brauchenWas heißt Management von Projekten?Wann ist eine Aufgabe ein Projekt?Was muss ein Projektleiter können?Auf diese Fähigkeiten kommt es anAuf diese Befugnisse kommt es anKooperation geht nur über InformationDas richtige ZeitmanagementSchätzen Sie Ihre Fähigkeiten einSoll ich das Projekt wirklich übernehmen?Was muss ein Projektleiter leisten?Checkliste: Worauf achten im Projektmanagement?Das Projekt vorbereitenZiele festschreibenDas magische DreieckKlären Sie die ZieleZiele formulieren und abstimmenSich auf Risiken einstellenDiese Risiken sollten Sie kennenRisiken managenMit einflussreichen Personen rechnenAnalysieren Sie den Einfluss der BeteiligtenWas bringt die Stakeholderanalyse?Das Projekt organisierenDas richtige Maß findenWelche Projektinstanzen gibt es?Priorität und Organisationsbedarf feststellenWelche Organisationsform eignet sich wofür?Das Team zusammenstellenWelche Teamgröße ist ideal?Die richtigen Leute ins Team holenInformationswege und Dokumentation festlegenDas Projekt startenAlles Wichtige im Projektauftrag fixierenDas erste Meeting aller BeteiligtenDas Projekt planenGut geplant ist halb gewonnenInformieren und abstimmenWas ist zu planen?Mit Meilensteinen Projektphasen definierenErstellen Sie einen MeilensteinplanProjektpläne erstellenMit Netzplänen Strukturen transparent machenWie Sie den Projektstrukturplan erstellenDie Arbeitspakete beschreibenDen Ablaufplan erstellenDie Termine festlegenAufwand und Kapazitäten schätzenVom Aufwand zum TerminDie Kosten kalkulierenWelche Kosten fallen an?Warum das Projekt kalkulieren?Projekte zum Erfolg führenMit dem Team arbeitenDie Aufgaben des TeamsDie ersten Treffen im TeamProjektmeetings und Besprechungen sinnvoll gestaltenMit Teamregeln die Zusammenarbeit verbessernDas Team kompetent führenWann ist das Team gut?Durststrecken überwindenDas Projekt sicher im GriffPlanen ist wichtig, Kontrolle entscheidendSoll-Ist-Vergleiche stoßen Änderungen anWann Sie steuernd eingreifenAndere informieren mit StatusberichtenDie Qualität sichernKonflikte erkennen und vermeidenWo entstehen Konflikte?Konflikte frühzeitig erkennenWie Sie Konflikte lösenProjekte sauber abschließenWas gehört zur Abschlusskontrolle?Das Ende bewusst gestaltenWas haben wir wirklich erreicht?Feiern Sie!Teil 2: Training Projekt­managementDas ist Ihr NutzenDen Einstieg ins Projekt­management findenDarum geht es in der PraxisAuf was es ankommtIhre erste AufgabeLösungUnd die Kosten?LösungDie Grundprinzipien verstehenErfolgsfaktoren kennenLösungDie Aufgaben des Projektleiters kennenLösungDas Projekt erfolgreich leitenLösungDen Projektablauf kennenLösungErfolgreich starten und Ziele definierenDarum geht es in der PraxisDas Projekt beginnenDen Projektauftrag klärenLösungStartworkshop vorbereitenLösungDie Situation analysierenChancen des Projekts herausfindenLösungRahmenbedingungen untersuchenLösungErwartungen der Betroffenen analysierenEine Liste der Stakeholder erstellenLösungTypische Stakeholder findenLösungErwartungen und Einfluss der Stakeholder analysierenLösungDas Ziel formulierenDas Ziel beschreibenLösungZiele messbar machenLösungZiele präzisierenLösungDas Team führenDas Team entwickelnLösungBesprechungen leitenLösungTeammitglieder einschätzenLösungKonflikte klärenLösungInformieren und kommunizierenFür das Projekt werbenLösungKommunikationsplan erarbeitenLösungProjektpläne erstellenDarum geht es in der PraxisDas Projekt strukturierenDas Projekt in Teilaufgaben zerlegenLösungArbeitspakete bildenLösungDen Ablauf planenReihenfolge festlegenLösungAblauf grafisch darstellenLösungDen Ablaufplan für die Messe erstellenLösungAufwand für das Projekt ermittelnDen Aufwand der Arbeitspakete schätzenLösungDauer ermittelnLösungDen Projektplan fertigstellenMeilensteine setzenLösungKapazitäten planenLösungDie Kosten ermittelnLösungDie Fälligkeit der Kosten ermittelnLösungRisiken analysierenRisiken erfassen und bewertenLösungKorrekturmaßnahmen festlegenLösungProjekte durchführen und ­beendenDarum geht es in der PraxisPlanabweichungen erkennen und korrigierenIst-Zustand herausfindenLösungDas Projekt kontrollierenLösungSteuerungsmaßnahmen ergreifenLösungRisiken der Steuerungsmaßnahmen erkennenLösungBerichten und dokumentierenDen Informationsbedarf des Auftraggebers kennenLösungBestandteile eines Statusberichts kennenLösungEine Statusbesprechung vorbereitenLösungDokumentierenLösungDas Projekt erfolgreich abschließenZielerreichung und Projektqualität überprüfenLösungLiteraturtippsDie AutorenProf. Dr. Hans-Dieter LitkeDr. Ilonka KunowHeinz Schulz-WimmerWeitere LiteraturIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

myBook+

Ihr Portal für alle Online-Materialien zum Buch!

Arbeitshilfen, die über ein normales Buch hinaus eine digitale Dimension eröffnen. Je nach Thema Vorlagen, Informationsgrafiken, Tutorials, Videos oder speziell entwickelte Rechner – all das bietet Ihnen die Plattform myBook+.

Ein neues Leseerlebnis

Lesen Sie Ihr Buch online im Browser – geräteunabhängig und ohne Download!

Und so einfach geht’s:

Gehen Sie auf https://mybookplus.de, registrieren Sie sich und geben Sie Ihren Buchcode ein, um auf die Online-Materialien Ihres Buches zu gelangen

Ihren individuellen Buchcode finden Sie am Buchende

Wir wünschen Ihnen viel Spaß mit myBook+ !

In dieser Publikation wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo dies nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für alle Geschlechter.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-18412-7

Bestell-Nr. 00330-0006

ePub:

ISBN 978-3-648-18413-4

Bestell-Nr. 00330-0103

ePDF:

ISBN 978-3-648-18414-1

Bestell-Nr. 00330-0155

Hans-D. Litke/Ilonka Kunow/Heinz Schulz-Wimmer

Projektmanagement

6. aktualisierte Auflage, Januar 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © golubovy, iStock

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Vorwort

Projekte sind eine spannende Sache. Dafür sind sie auch riskant. Manches Projekt verschlingt Unsummen, ohne je fertig zu werden. Damit Ihnen das nicht passiert, brauchen Sie Projektmanagement. Nur mit geeigneten Planungs- und Steuerungstechniken können Sie etwas, das anfangs unklar erscheint, in geordnete Bahnen lenken. Und Sie müssen in der Lage sein, permanent die unterschiedlichsten Dinge im Blick zu behalten: Termine, Kosten, Qualität, Mitarbeitende, Kundenwünsche, Anforderungen aus dem Unternehmen und vieles mehr. Projektmanagement bedeutet aber auch: Sie müssen Menschen, die Ihnen nur selten direkt unterstellt sind, anleiten, anweisen, motivieren, zu einem Team zusammenschweißen.

Dieser TaschenGuide zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Projekt vorbereiten, planen, durchführen und abschließen, und wie Sie das Team führen, sodass am Ende der Termin gehalten wird. Wir wollen Sie aber auch für die typischen Probleme und Tücken des Projektalltags sensibilisieren und Ihnen helfen, Ihre vielfältigen Aufgaben besser zu verstehen und zu meistern.

Im zweiten Teil »Training Projektmanagement« geben Ihnen zahlreiche Übungen Gelegenheit, Ihre Kenntnisse zu prüfen und zu vertiefen – anhand verschiedener Situationen aus dem Projektalltag. So können Sie sich optimal auf die Praxis vorbereiten. Damit Sie noch viele spannende Projekte auf die Erfolgsstraße bringen!

Vor dem Projektstart

Wissen Sie, was Sie in einem Projekt erwartet? Und was von Ihnen als dessen Leiter:in erwartet wird?

In diesem Kapitel erfahren Sie,

was Projekte so besonders macht,

welche Kompetenzen Sie als Projektleiter brauchen und welche Aufgaben Sie bewältigen müssen und

mit welchen Fragen Sie sich auf ein konkretes Projekt vorbereiten können.

Warum Sie Projektmanagement brauchen

Vielleicht haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Sie ein besonderes Management für Projekte brauchen.

Beispiel

Stellen Sie sich vor, die Geschäftsführung beschließt, dass sich das Unternehmen auf mehr Messen als bisher präsentieren soll. Sie sollen die Sache in die Hand nehmen. »Wichtiges Projekt für uns«, sagt Ihre Führungskraft. »Sprechen Sie mal mit ein paar Kollegen vom Vertrieb.« Das war’s an Informationen.

Das war’s? Nicht verzweifeln. So oder so ähnlich ist es schon vielen Projektleiterinnen und Projektleitern ergangen. So manches Projekt erscheint anfangs wie eine Black Box, oder noch schlimmer: Denn man weiß nicht einmal, womit man die Box füttern soll, damit am Schluss überhaupt etwas herauskommt. Weil so viele grundlegende Informationen fehlen. Oft ist auch völlig unklar, was der Auftraggeber oder die Auftraggeberin eigentlich mit dem Projekt bezweckt.

Vorausgesetzt, Sie befinden sich einer entsprechenden Position, könnten Sie jetzt natürlich einfach ein, zwei Leute auf das Problem ansetzen und Vorschläge verlangen. Aber wird das dem Auftrag gerecht? Sie müssen mit Ihrer Führungskraft noch einmal Rücksprache halten, dann die Aufgabe klar definieren und Ziele festlegen. Zur Unterstützung brauchen Sie tatsächlich die beiden Mitarbeitenden, aber eigentlich müssten Sie diese erst von anderen Aufgaben loseisen. Und sollte nicht noch jemand vom Außendienst eingebunden werden?

Sie sehen: Projektmanagement bedeutet das strukturierte Vorgehen bei der Bewältigung von Komplexität. Was das genau heißt, das erklären wir im Folgenden.

Was heißt Management von Projekten?

Projekte sind etwas Besonderes. Es sind Aufgaben zu erledigen, die sich nicht mit den Routineabläufen bewältigen lassen. Etwa, weil noch nie ein vergleichbares Problem zu lösen war, die Sache unüberschaubar und kompliziert erscheint oder weil dazu Personen gebraucht werden, die vorher noch nichts oder nicht viel miteinander zu tun hatten.

Beispiele

Meist sind es umfassendere, oft auch innovative Kundenaufträge, die zum Projekt erklärt werden. Doch Projekte müssen nicht zwangsweise mit einem externen Auftrag verbunden sein. Auch firmeninterne Innovationen wie die Einführung einer Workgroup-Software, die Ausweitung der Öffentlichkeitsarbeit auf neue Social-Media-Kanäle, die Schaffung eines firmenübergreifenden Weiterbildungskonzepts sind Projekte.

Die Besonderheiten eines Projekts erfordern ein spezielles Führungskonzept. Und das bietet Projektmanagement. Es unterscheidet sich in so mancher Hinsicht von anderen Managementformen:

Wer auch immer das Projekt leitet, muss den Überblick über eine komplexe Aufgabe bewahren und die üblichen Arbeits- und Problemlösungspfade verlassen.

Es gilt, einen Arbeitsprozess zu koordinieren, an dem viele Personen beteiligt sind: Mitarbeitende aus unterschiedlichen Abteilungen mit verschiedenen Denkmustern und Interessen. Aber auch viele andere Leute haben Interesse am Projekt. Projektmanagement ist daher auch Beziehungsmanagement.

Jemand muss das Projekt und seine Ergebnisse unternehmensintern verantworten und vertreten.

Wann ist eine Aufgabe ein Projekt?

AufgabeDoch wie wissen Sie, ob Sie einen Auftrag als Projekt behandeln sollen? In manchen Betrieben wird jeder Auftrag projektiert, der nur etwas von der Routine abweicht. In anderen Unternehmen hat man vielleicht noch nie Projekte durchgeführt.

Machen Sie sich klar: Um ein Projekt handelt es sich dann, wenn Sie eine mehr oder weniger komplexe Aufgabe bewältigen müssen, die mit den bisherigen Strukturen, Methoden und Abläufen nicht effizient erledigt werden kann.

Die folgende Checkliste hilft bei der Entscheidung: Je mehr Fragen Sie bejahen, umso eher sollten Sie die Methoden des Projektmanagements einsetzen.

Checkliste: Projektmanagement einsetzen?

Trifft die Aussage zu?

Wir standen noch nie vor einer vergleichbaren Aufgabe.

Die Aufgabe/der Auftrag ist sehr komplex und/oder innovativ.

Es sind unterschiedliche Fachabteilungen betroffen.

Auch Externe arbeiten mit.

Für den Auftrag müssen eigens Mitarbeitende in Voll- oder Teilzeit abgestellt werden.

Es werden regelmäßige Besprechungen zwischen allen Beteiligten notwendig sein.

Der Auftrag sollte durch eine Führungskraft intensiv betreut werden.

Der Auftrag wird sich über einen längeren Zeitraum erstrecken.

Der Auftrag hat ein großes Zeitvolumen und/oder Budget.

Der Auftrag beinhaltet ein hohes finanzielles Risiko.

Von seiner erfolgreichen Ausführung hängt unternehmenspolitisch viel ab.

Was muss ein Projektleiter können?

Ein Projektleiter oder eine Projektleiterin kann nicht so agieren wie eine Führungskraft der Linienhierarchie, die ihr festes Team mit eingespielten Routinen führt. Im Projekt sind die Mitarbeitenden nur auf Zeit zusammengestellt, und die Aufgabe ist alles andere als Routine. Liegt es da nicht nahe, auf eine qualifizierte Person aus dem Fachbereich zurückgreifen, in dem das Projekt überwiegend bearbeitet wird? Eine Person mit der nötigen Fachkompetenz, die das Team als Primus inter Pares führt? Oder ist eine Führungskraft besser geeignet, weil sie über Managementerfahrung verfügt und täglich Mitarbeitende, Termine und Ressourcen koordiniert? Beides hat Für und Wider.

Beispiele

Eine Business-Software für Handys soll entwickelt werden. Die Geschäftsführung der Handy-Technik GmbH sucht einen Leiter für das Projekt. Als Starprogrammierer des Unternehmens gilt Justus Abendbrod. Käme er nicht für die Aufgabe in Betracht? »Justus ist tatsächlich sehr kreativ«, lautet die Einschätzung seines Vorgesetzten, »aber Teamgeist und Führungstalent sind ihm nicht in die Wiege gelegt.«

Bertram Weiler ist Gruppenleiter im Bereich Business-Software. Er ist nicht nur fachlich kompetent, sondern erkennt auch schnell das Wesentliche und ist konzeptionsstark. Hinzu kommt, dass er ein akribischer Planer und optimal organisiert ist. Doch ihn will die Geschäftsführung nicht als Projektleiter. Es sollen nämlich zwei weitere Gruppenleiter ins Team, und Weiler gilt als durchsetzungsschwach. Zudem ist er bekannt dafür, Konflikte in seiner Gruppe unter den Teppich zu kehren.

Als letzte Möglichkeit bleibt eine externe Projektleitung, die unter Vertrag genommen wird. Sie bringt für die Teamführung und Projektorganisation beste Voraussetzungen mit. Doch auch diese Besetzung kann Nachteile haben. Ein Patentrezept gibt es leider nicht. Folgende Tabelle gibt einen Überblick, was für oder gegen die Besetzungsalternativen spricht.

Besetzung des Projektleiters

Projektleitung

Pro

Contra

Führungskraft

ressourcenbewusste Managementpersönlichkeit mit Personalerfahrung, strategische Sicht auf Projekte, neutrale Position

»Superlösung« mit hohen Personalkosten, zu wenig teamorientiert, doppelt belastet Linie/Projekt

Mitarbeiter/in aus projektnahem Fachbereich

Sachkenntnis, Erfahrung in seinem Bereich, subjektiv am Projekt interessiert, immer greifbar

Bindung von Fachkapazität, Gefahr von zu fachlicher Sicht, Mauschelei oder Konkurrenzdenken

externer Projektleiter/Berater

Projekterfahrung, terminbewusst, Erfahrungstransfer aus anderen Unternehmen, immer greifbar im Projekt, neutrale Position

sieht Projekt als Auftrag, zu wenig Identifikation mit Unternehmen, muss Vertrauen bei Mitarbeitenden erst schaffen, nachher nicht mehr verfügbar

Auf diese Fähigkeiten kommt es an

FähigkeitProjektleiter und Projektleiterinnen müssen planerisch und organisatorisch fit sein – und wirtschaftlich denken können. Auch ein souveränes Auftreten und Durchsetzungsstärke sind nicht verkehrt. Doch zweifelsfrei sind neben diesen Managementqualifikationen auch Kenntnisse in der Mitarbeiterführung gefragt. Wer ein Projekt leiten will, sollte

einen kooperativen Arbeitsstil besitzen,

Menschen einschätzen, anleiten, integrieren, fördern, motivieren und fortbilden können,

ihre Kreativität anstacheln und entsprechende Techniken vermitteln können,

über Motivation und Durchsetzungsvermögen verfügen, um das Projekt – auch unternehmensintern – zu vertreten,

diplomatisch geschickt agieren können und

nicht in Konkurrenzmustern denken.

Es kann durchaus vorkommen, dass Sie, um Ihr Projekt voranzutreiben, einerseits das Team ständig motivieren, andererseits aber auch verantwortliche Leitstellen des Unternehmens von Ihren Plänen und Ihren Ergebnissen überzeugen müssen. Das bedeutet, Sie haben nicht nur interne, sondern auch projekt­externe Hindernisse zu überwinden. Nach Einschätzung vieler Projektleiterinnen und Projektleiter ist die Fähigkeit, sein eigenes Projekt durchboxen zu können, sogar ausschlaggebend für dessen Erfolg.

Tatsächlich scheitern viele Projekte nicht an inhaltlichen Schwierigkeiten, sondern an Krisen, die sich auf der Beziehungsebene abspielen. Hier sind die persönlichen Fähigkeiten (Soft Skills) der Projektleitung entscheidend.

Beispiel

Wie gut, dass die neue Mitarbeiterin, Karen Münster, noch Kapazitäten frei hat. Sie ist erst neun Monate bei der Handy-Technik GmbH und hat sich schon als kreative Generalistin etabliert. Der Geschäftsführung ist aufgefallen, dass sie Probleme hervorragend strukturiert, mit externen Auftraggebern und Dienstleistern klar kommuniziert und von Kollegen wegen ihres konstruktiven Verhaltens geschätzt wird. Als weiteres Plus wertet die Geschäftsführung ihren Pragmatismus sowie ihr selbstsicheres Auftreten. Jetzt darf sie beweisen, ob sie auch Stehvermögen besitzt, wenn sie von ihren Kollegen Ergebnisse einfordern soll– denn sie wird mit der Leitung des Projekts betraut.

Auf diese Befugnisse kommt es an

BefugnisDie Rechte und Entscheidungsbefugnisse, die Sie als Projektleiter oder -leiterin haben sollten, lassen sich folgendermaßen umreißen:

fachliche Entscheidungs- und Weisungsbefugnis innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen,

finanzielle und je nach Projektorganisation auch disziplinarische Befugnisse,

Forderungsrecht gegenüber beteiligten Fachabteilungen (Personal, Information).

Kooperation geht nur über Information

InformierenAls Projektleiter oder Projektleiterin stehen Sie aber nicht allein auf weiter Flur. Gibt es einen Lenkungsausschuss für das Projekt (siehe nächstes Kapitel, Abschnitt »Das Projekt organisieren«), dann werden Sie eng mit diesem zusammenarbeiten. Er muss z. B. über Ergebnisse informiert werden. Er entlastet Sie jedoch auch, indem er Ihre Entscheidungen absegnet. Wenn der Lenkungsausschuss Ihre Entscheidungsvorlagen verabschiedet, trägt er auch die weitere Verantwortung dafür mit. Dann sollten Sie sich nicht scheuen, bei Problemen auf seine Unterstützung zurückzugreifen.

Optimal arbeiten Sie mit Ihnen vorgeschalteten Stellen zusammen, wenn Sie eine offene Politik betreiben. Die Personen, die für Sie wichtig sind, müssen Sie zielgruppengerecht informieren; dann bekommen Sie in heiklen Situationen auch Rückendeckung. Kommunikation ist also eine wichtige Aufgabe, damit Sie frei agieren können.

Klären Sie,

an wen Sie welche Informationen weitergeben müssen,

wie viel Einfluss der Lenkungsausschuss oder andere Projektmanagement-Stellen haben (siehe nächstes Kapitel, Abschnitt »Das Projekt organisieren«),

wer auf Ihrer Seite steht (Stakeholder, siehe Abschnitt »Mit einflussreichen Personen rechnen«),

wann Sie mit wem welche Arbeitsergebnisse abstimmen müssen,

wann Sie das Management über Abweichungen informieren müssen und wer Änderungen genehmigt.

Das richtige Zeitmanagement

ZeitmanagementUm Ihre Aufgaben gut erfüllen zu können, brauchen Sie nicht nur Unterstützung von anderen Stellen, sondern auch Zeit. So sollte Ihr Zeitmanagement etwa aussehen:

30 % für Projektplanung und Überwachung,

25 % für Koordination des Projektteams,

20 % für Koordination der beteiligten Fachbereiche,

10 % für die Kommunikation mit Vorgesetzten,

15 % für Administration.

Wenn nach Projektstart die Planungsaufgaben weniger werden, müssen Sie mindestens 20 Prozent Ihrer Kapazität für die Überwachung und Steuerung freihalten.

Schätzen Sie Ihre Fähigkeiten ein

SelbsteinschätzungIn einem Anforderungsprofil an Projektleiterinnen und Projektleiter finden Sie Begriffe wie Fach- und Methodenkompetenz, Analysefähigkeit, Problem- und Ergebnisorientierung, Handlungsorientierung und Lernbereitschaft, Begeisterungsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Teamorientierung und andere mehr. Lassen Sie sich von der Fülle der fachlichen wie persönlichen Anforderungen nicht einschüchtern. Sie können nicht auf allen Gebieten top sein. Aber Ihre Stärken sollten Sie ausbauen – und an Ihren Schwächen gezielt arbeiten. Die folgende Checkliste hilft Ihnen bei der Selbsteinschätzung.

Checkliste: Selbsteinschätzung Projektleiter

ja

teilweise

nein

SelbsteinschätzungSind Sie neugierig?

Sind Sie generell zuversichtlich, wenn Sie neue Aufgaben angehen?

Sind Sie eher ein Generalist/eine Generalistin?

Strukturieren Sie Ihre Aufgaben durch Planung und Organisation? Können Sie trotzdem auch improvisieren?

Fällt es Ihnen leicht, komplexe Zusammenhänge zu erkennen, behalten Sie die Übersicht und können Sie auch indirekte, weitläufige Konsequenzen erkennen?

Haben Sie ein Gespür für wirtschaftliche Chancen und Risiken?

Konzentrieren Sie sich in Problemsituationen mehr auf die Suche von Lösungen als auf Schuldzuweisungen?

Halten Sie sich für risikobereit und entscheidungswillig?

Haben Sie den Mut, ein unwirtschaftliches Projekt abzubrechen?

Agieren Sie lieber, bevor Sie in Zugzwang geraten?

Entwickeln Sie Lösungen, bevor Sie jemand ­danach fragt?

Sind Sie ausdauernd und beständig?

Behalten Sie Ihre Ziele im Auge?

Können Sie Stresssituationen aushalten?

Können Sie Misserfolge verkraften?

Sind Sie fähig zur Selbstkritik, können Sie aus Fehlern lernen?

Können Sie andere überzeugen?

Arbeiten Sie gern in der Gruppe?

Haben Sie weder soziale Ängste noch Scheu vor Kolleginnen und Kollegen?

Können Sie mit Autoritäten souverän umgehen?

Können Sie Impulse anderer aufnehmen und umsetzen?

Haben Sie ein Gespür für die Interessen anderer?

Loben Sie andere für ihre Leistungen?

Erkennen Sie Stärken und Schwächen bei anderen?

Sprechen Sie Konflikte offen an?

Soll ich das Projekt wirklich übernehmen?

Ihnen wurde ein Projekt angetragen, und Sie sind noch nicht sicher, ob Sie es annehmen wollen? Hierzu noch einige Tipps:

Methodenkenntnisse zum Projektmanagement sind wichtig, und wenn Sie Zeit haben, sollten Sie hier sich in Seminaren oder Schulungen weiterbilden. Manches können Sie sich auch anlesen. Lernen werden Sie letztlich aber am meisten durch Ihre Erfahrungen in der Projektpraxis.

Denken Sie daran, dass Sie auch von anderen lernen können. Sprechen Sie mit Projektleiterinnen und Projektleitern über deren Erfahrungen, lassen Sie sich Tipps über Methoden und Techniken geben, schauen Sie Kolleginnen und Kollegen über die Schulter oder nehmen Sie sich einen spezialisierten Coach.

Lassen Sie sich niemals ein Projekt aufdrängen, das Ihnen eine Nummer zu groß erscheint, Ihnen nicht sinnvoll vorkommt oder Ihnen aus anderen Gründen nicht zusagt.

Schätzen Sie die Rahmenbedingungen möglichst früh ein. Sammeln Sie im Vorfeld viele Informationen und Meinungen über das Projekt. Versuchen Sie dabei, einen Blick hinter die Kulissen zu werfen: Womöglich gibt es Schwierigkeiten mit dem Auftraggeber oder das Projekt ist eine rein politische Entscheidung. Vielleicht gab es auch im Vorfeld schon Differenzen oder das Projekt wird gegen die Interessen der Beteiligten durchgeboxt und Sie stehen dann vor einem unmotivierten Team.

Was muss ein Projektleiter leisten?

AufgabeIm Verlauf des Projekts werden Sie unterschiedliche Schwerpunkte in Ihren Aufgaben erkennen:

Vorbereitende Aufgaben bzw. Projektinitialisierung: Vor Vorbereitungdem eigentlichen Projektstart gibt es meist einige Dinge zu klären. Hier kümmern Sie sich z. B. um die Finanzierung, legen die Organisationsform fest, stimmen sich mit dem Auftraggeber über Inhalte ab (Lastenheft, Auftragsbeschreibung), legen die Ziele des Projekts fest.

Projektplanung: