Projektteams und -manager beraten und coachen E-Book

Monika Wastian

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Praxis der Personalpsychologie
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Worauf muss bei der Zusammenstellung neuer Projektteams geachtet werden und unter welchen Bedingungen sind Teams besonders leistungsfähig? Was müssen Projektmanager mitbringen und wie können sie die Herausforderungen der Führung von Projekten besser bewältigen? Wie kann die Kommunikation in Projekten gestaltet und der Informationsfluss verbessert werden? Worauf ist beim Management von Stakeholdern und beim Umgang mit Risiken, Krisen und Konflikten in Projekten zu achten? Zu all diesen Fragen bietet dieses Buch für die Personalarbeit in Projekten relevantes psychologisches Know-how aus Wissenschaft und Praxis. Es zeigt übersichtlich und anschaulich auf, worauf es beim Faktor Mensch in Projekten ankommt und bietet eine Fülle wissenschaftlich fundierter Hintergrundinformationen und praktisch einsetzbarer Instrumente aus der Psychologie. Ausführliche Fallbeispiele animieren dazu, psychologisches Projektcoaching zur Unterstützung von Projektleitungen, aber auch zur Optimierung der Prozesse und der Teamarbeit in Projekten einzusetzen. Die dargestellten Inhalte sind nicht nur für Personalmanager und Führungskräfte von Interesse, sondern auch für Trainer, Berater und andere wissenschaftlich interessierte Praktiker, die Projekte kompetent beraten und unterstützen möchten.

Leseprobe

Monika Wastian

Rafaela Kraus

Lutz von Rosenstiel †

Projektteams und -manager beraten und coachen

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt

Band 34

Projektteams und -manager beraten und coachen

Dipl.-Psych. Monika Wastian, Prof. Dr. Rafaela Kraus, Prof. Dr. Dr. h. c. Lutz von Rosenstiel

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Prof. Dr. Jörg Felfe, Dr. Rüdiger Hossiep, Prof. Dr. Martin Kleinmann

Begründer der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep, Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges

Dipl.-Psych. Monika Wastian. Studium der Psychologie an der LMU München. Seit 2001 Leiterin des Instituts für Organisationspsychologie in München. Arbeitsschwerpunkte: Psychologie im Management von Innovations-, Change- und Strategie-Projekten; Coaching und Projektcoaching; Kompetenzmanagement für Projekte.

Prof. Dr. Rafaela Kraus. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der LMU München. 1998 Promotion. 1998 – 2006 Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Augsburg (Sozioökonomisches Institut) und der LMU München (Institut für Wirtschafts- und Organisationspsychologie). Seit 2006 Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement, an der Universität der Bundeswehr München.

Prof. Dr. Dr. h. c. Lutz von Rosenstiel (1938 – 2013). Studium der Psychologie, Betriebswirtschaftslehre und Philosophie in Freiburg im Breisgau und München. 1968 Promotion. 1974 Habilitation. 1974 – 1977 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Universität Augsburg. 1977 – 2006 Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der LMU München. 1992 – 1999 Prorektor an der LMU München. 1993 Deutscher Psychologie-Preis. 1999 Ehrenpromotion zum Dr. rer. pol. an der Universität Rostock. 2000 Bundesverdienstkreuz der Bundesrepublik Deutschland. 2006-2011 Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Wien. 2010 – 2012 Vertretung der Professur für Psychologie an der Universität Hohenheim.

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Satz: Matthias Lenke, Weimar

Format: EPUB

1. Auflage 2016

© 2016 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-2773-7; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-2773-8)

ISBN 978-3-8017-2773-4

http://doi.org/10.1026/02773-000

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Inhaltsverzeichnis

1 Psychologisches Personalmanagement und Projektmanagement

1.1 Definitionen

1.1.1 Management von Projekten, Programmen und Projektportfolios

1.1.2 Psychologisches Personalmanagement in Projekten

1.1.3 Projektcoaching als Methode für die Personalarbeit in Projekten

1.2 Bedeutung des Projektmanagements für Unternehmen

1.3 Nutzen von Personalmanagement für Projekte

1.4 Die Integration von Projekt- und Personalmanagement

1.5 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen und Themen

1.5.1 Projektmanagement und Führung in Projekten

1.5.2 Der Kompetenzbegriff im Projektmanagement

1.5.3 Psychologisches Projektcoaching und Projektberatung

2 Modelle

2.1 Prozessorientierung: Projektmanagement-Prozesse

2.2 Zielorientierung in Projekten

3 Analyse und Maßnahmenempfehlungen

3.1 Das Projektteam

3.1.1 Zusammenstellung des Projektteams

3.1.2 Vorbereitende Teamentwicklung

3.1.3 Herstellen von Commitment im Projekt

3.2 Die Führung des Projektteams

3.2.1 Anforderungen an die Projektleitung

3.2.2 Bedingungen von Führungserfolg

3.2.3 Das Führungsverhalten des Projektleiters

3.2.4 Partizipatives Führen in Projekten

3.2.5 Das Führen mit Zielen

3.2.6 Entwicklung und Auswahl des Projektleiters

3.3 Stakeholder-Management und Kommunikation in Projekten

3.3.1 Stakeholder-Management

3.3.2 Grundlagen der Kommunikation in Projekten

3.3.3 Qualitätskriterien von Kommunikation

3.3.4 Mikropolitik

3.3.5 Kommunikationskompetenz von Projektbeteiligten: Anforderungen und Entwicklung

3.4 Risiken, Konflikte und Krisen in Projekten

3.4.1 Risiken in Projekten

3.4.2 Konflikte in Projekten

3.4.3 Krisen in Projekten

4 Vorgehen: Projektcoaching

4.1 Wirkungsweise und Nutzen von Projektcoaching

1. Berücksichtigung der Psychologie im Projektmanagement

2. Erschließung klienteneigener Ressourcen

3. Erschließung von Lern- und Innovationspotenzial

4. Orientierung an Projektmanagement-Prozessen

5. Hoher Lern- und Praxistransfer und vorteilhafte Aufwands-Nutzen-Bilanz

4.2 Effektivität und Effizienz von Projektcoaching

4.3 Die richtige Maßnahme zur richtigen Zeit: Projektcoaching, Alternativen und Kombinationen

4.3.1 Alternativen zu Projektcoaching und Methodenkombinationen

4.3.2 Einzel-, Team- oder Prozesscoaching – welche Form des Projektcoaching ist für welchen Anlass die richtige?

4.3.3 Projektcoaching – eine Sache des Timings

4.4 Die Auswahl des Projektcoaches und andere Voraussetzungen für den Erfolg von Projektcoaching

4.4.1 Die Auswahl geeigneter Projektcoaches

4.4.2 Weitere Voraussetzungen für den Erfolg von Projektcoaching

4.5 Vorgehensweisen beim Projektcoaching

4.5.1 Einzelcoaching in Projekten

4.5.2 Teamcoaching in Projekten

4.5.3 Prozesscoaching in Projekten

4.6 Evaluation von Projektcoaching und Projekterfolg

5 Fallbeispiele aus der Praxis

5.1 Einzelcoaching eines Projektleiters im interkulturellen Projektumfeld

5.1.1 Der Klient und sein Anliegen

5.1.2 Die Methode: Ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching

5.1.3 Nutzen und Effizienz des Coachings

5.2 Team- und Prozesscoaching: Einführung von agilem Projektmanagement

5.2.1 Das Unternehmen und sein Anliegen

5.2.2 Agiles Projektmanagement in der IT-Produktentwicklung

5.2.3 Die Einführung von agilem Projektmanagement

5.2.4 Teamcoaching- und Prozesscoaching im agilen Projektmanagement

5.2.5 Nutzen und Effizienz von Team- und Prozesscoaching im agilen Projektmanagement

6 Literaturempfehlungen

7 Literatur

Karten

Empfehlungen für Projektleiter: Prozess- und zielorientierte Führung von Mitarbeitern und Stakeholdern

Anforderungs-Maßnahmen-Kompass für die Unterstützung der Projektleitung

Beispiel für die Projekt-Balanced Scorecard eines Software-Entwicklungsprojekts

|1|1 Psychologisches Personalmanagement und Projektmanagement

Wichtige Aufgaben, die aus der Routine der täglichen Abläufe herausfallen, werden zur effektiven Bearbeitung an Projekte delegiert. Nicht nur die Wissenschaft, auch Projektverantwortliche in Organisationen haben erkannt, dass es dabei vor allem auf das Management des „human factor“ ankommt, mit dem häufige Schwierigkeiten und Probleme verbunden sind. Es kommt, um nur einige Beispiele zu nennen, etwa dazu, dass

die Rolle des Projektleiters nicht klar definiert ist,

die ausgewählten Personen zwar fachlich geeignet sind, jedoch menschlich nicht miteinander harmonieren,

unklar bleibt, wie die Priorisierung der Projektaufgaben im Vergleich zu den Aufgaben in der Herkunftsabteilung geregelt werden soll, wodurch es zu Spannungen zwischen dem Projekt und der „Linie“ kommt,

die Kommunikation innerhalb des Projekts unzureichend ist, weil z. B. in den Herkunftsabteilungen der Projektmitglieder unterschiedliche Kommunikationskulturen herrschen oder weil es kaum direkte Treffen zwischen den Projektmitgliedern gibt und sich der Austausch fast ganz auf E-Mails und Telefonate beschränkt,

die Unterstützung des Projekts durch das höhere Management fehlt.

Diese und ähnliche Probleme beruhen häufig darauf, dass die Verantwortlichen als Ingenieure, Naturwissenschaftler, Informatiker, Ökonomen etc. die psychologische Perspektive nicht bedachten. Sie sahen die Organisation als „Maschine“ (Scholl, 2007) und entsprechend den Menschen als „Rädchen im Getriebe“ an. Als Folge derartiger Organisations- und Menschenbilder wird beispielsweise übersehen, dass es nicht allein auf die fachliche Eignung von Projektmitgliedern ankommt. Sie müssen sich zunächst einmal zu einem Team entwickeln und für sie alle geltende Kommunikationsformen und -regeln finden. Es ist wichtig, dass sie eine angemessene Bewältigung des Konflikts erlernen, der sich etwa daraus ergibt, dass die Anweisungen des Vorgesetzten in der Herkunftsabteilung die rechtzeitige Erledigung von Aufgaben innerhalb des Projekts behindern. Sie müssen verstehen, dass die Kommunikation zwischen Menschen leidet, wenn sie ausschließlich in elektronischer Form erfolgt etc. Mit Problemen, wie sie hier exemplarisch angesprochen wurden, beschäftigt sich insbesondere die Arbeits- Organisations- und Wirtschaftspsychologie (Wastian, Braumandl & von Rosenstiel, 2012).

In diesem Buch soll gezeigt werden, welche auf psychologischen Erkenntnissen basierenden Aspekte des Personalmanagements für Projekte erfolgsentscheidend sein können und welches Instrumentarium eingesetzt werden kann. Da sich die Anforderungen in Projekten in hohem Maße von denen in der Linie unterscheiden, braucht es für das Personalmanagement in Pro|2|jekten spezielle, flexible Herangehensweisen. Als Methode, die sich hierfür eignet, stellen wir in diesem Buch Projektcoaching vor.

Nach der Klärung grundlegender Begriffe wird im ersten Kapitel des Buches verdeutlicht, was Projekte und Projektmanagement so besonders macht, welche Aufgaben zum psychologischen Personalmanagement in Projekten gehören und welche Bedeutung Projektmanagement heute für Unternehmen besitzt. So wird nachvollziehbar, warum die Integration von Personalmanagement und Projektmanagement so wichtig ist und warum Projektcoaching hierfür als Methode der Wahl gelten kann.

Im zweiten Kapitel werden Vorgehensmodelle des Projektmanagements sowie die Prozess- und Zielorientierung als zentrale Konzepte des Projektmanagements eingeführt. Sie dienen als Bezugsrahmen für die im dritten Kapitel vorgestellten Analysefelder. Als wichtige und von der Psychologie geprägte Analysefelder stehen dabei das Projektteam (Kapitel 3.1), dessen Führung (Kapitel 3.2), das Stakeholder-Management und die Kommunikation (Kapitel 3.3) sowie der Umgang mit Risiken, Konflikten und Krisen in Projekten (Kapitel 3.4) im Fokus. Für jedes dieser Analysefelder werden zentrale Erkenntnisse vorgestellt, aus denen sich konkrete Handlungsempfehlungen ergeben.

Hierfür bildet psychologisches Projektcoaching als Methode zur Unterstützung der Projektarbeit die methodische Klammer, deren Anwendung, Wirkung und Nutzen, Voraussetzungen und Evaluation wir im Kapitel 4 beschreiben. Im fünften Kapitel des Buches werden anhand von Praxisbeispielen konkrete Anwendungsmöglichkeiten für die drei Formen des psychologischen Projektcoachings – Einzel-, Team- und Prozesscoaching – aufgezeigt.

1.1 Definitionen

1.1.1 Management von Projekten, Programmen und Projektportfolios

Nach DIN 69901-5 (2009a, S. 11) stellt ein Projekt ein Vorhaben dar, „das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“, wie z. B. „Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“.

Dabei umfasst das Projektmanagement „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ (ebd., S. 14).

Es gibt natürlich eine Vielzahl etwas anders akzentuierender Definitionen von Projekten, bzw. von Projektmanagement, doch nahezu alle nennen folgende Merkmale als kennzeichnend für Projekte:

|3|Typische Merkmale von Projekten (von Rosenstiel, Braumandl & Wastian, 2012, S. 11)

Neuartigkeit und Einmaligkeit

Komplexität

Interdisziplinarität

Klare Zielsetzung (Sach-, Kosten- und Terminziel)

Offener Lösungsweg bei ständigem Wandel, Flexibilitäts- und Anpassungsanforderungen

Klare Verantwortungsregelung (bezüglich des strategischen Managements, des Projektleiters und des Projektcontrollers)

Klar definierter Anfang und klar definiertes Ende

Begrenzte Ressourcen (Zeit, Geld, Personal)

Vom Projektmanagement abzugrenzen ist das Programmmanagement. Hier geht es um die Koordination der Projektleitungen mehrerer zusammenhängender Einzelprojekte (vgl. Kremer & Rohde, 2014, S. 201). Ebenso unterscheiden sich Projektmanagement und Multiprojektmanagement (Projektportfolio-Management), die koordinierte Abwicklung von Projekten, um spezifische Unternehmensziele zu erreichen (vgl. Project Management Institute (PMI), 2008, S. 6). Während der Leistungsumfang, die wesentlichen Ziele und die Laufzeit eines Projekts zum Beginn festgelegt und begrenzt werden, sind sie bei Projektportfolios variabel. Das heißt, der Leistungsumfang des Portfolios orientiert sich an den strategischen Zielen des Unternehmens und verändert sich mit diesen. Das Multiprojektmanagement existiert so lange, wie es im Unternehmen bzw. im Unternehmensbereich Projekte gibt. Entsprechend unterscheiden sich auch die Funktionen, Aufgaben und Befugnisse von Projekt-, Programm- und Multiprojektmanagern. Tabelle 1 zeigt die Unterschiede im Überblick.

In allen drei Funktionen trägt eine starke Rückendeckung durch Machtpromotoren zum Erfolg bei. So sollte das Multiprojektmanagement hierarchisch möglichst im Topmanagement angesiedelt, also beispielsweise dem Vorstand unterstellt sein. Projektleiter und Programmmanager sollten die – kommunizierte und belastbare – Unterstützung derer haben, von denen sie eigesetzt wurden. Dies ist bei strategisch wichtigen und großen Projekten bzw. Programmen idealerweise die Unternehmensleitung.

Zur Unterstützung der Projektarbeit werden mitunter Projekt- bzw. Projektmanagement-Büros eingerichtet. Projektbüros (Project Offices) sind für größere und längerfristige Projekte zuständig und existieren temporär während der Laufzeit des jeweiligen Projekts. Zur Aufgabe des Projektbüros gehören die Unterstützung des Projektleiters, die Dokumentation und Nutzbarmachung von Projekterfahrungen, Projektplänen, Aufwandsschätzungen usw. für nachfolgende Projekte.

|4|Tabelle 1: Unterschiede zwischen Projekt-, Programm- und Multiprojektmanagement (in Anlehnung an Kremer & Rohde, 2014, S. 199 ff.; Project Management Institute (PMI), 2008, S. 6)

|5|Das Projektmanagement-Büro (Project Management Office, PMO) ist dagegen eine Organisationseinheit „für das Projektportfolio-Management einer Organisation mit der Aufgabe, jederzeit Transparenz über das Portfolio herzustellen und Unterstützung bei der Projektauswahl, Initiierung, Planung, Überwachung und Steuerung der Projekte und Programme zu leisten“ (Kremer & Rohde, 2014, S. 201). In diesem Zusammenhang erfüllen PMOs auch Funktionen, die zwar fachlich in die Domäne des Personalmanagements fallen – etwa das Wissensmanagement, Trainings und Coaching –, doch in der Praxis sind diese Funktionen mit dem Personalmanagement der Linie nicht unbedingt verknüpft. Die möglichen Beiträge, die das Personalmanagement zur Projektarbeit und in Zusammenarbeit mit PMOs leisten könnte, beschreiben wir im folgenden Abschnitt.

1.1.2 Psychologisches Personalmanagement in Projekten

Personalmanagement in Unternehmen ist eine Querschnittsfunktion und steht für die Gesamtheit der Personalaufgaben, die zu erfüllen sind, damit die geplanten Sachziele (z. B. Realisierung des Produktionsprogramms, bestimmter Marktanteil) unter Berücksichtigung der Formalziele erreicht werden können. Das zentrale wirtschaftliche Formalziel eines Unternehmens ist dabei die Steigerung des Unternehmenswertes für die Anteilseigner. Soziale Formalziele beziehen sich auf den Nutzen, der den verschiedenen Anspruchsgruppen (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Öffentlichkeit) eines Unternehmens aus dessen Tätigkeit entsteht. In Abbildung 1 wird die Systematik von Personalmanagement anhand seiner zentralen Prozesse dargestellt.

Im PMBOK Guide (Project Management Institute (PMI), 2013a, S. 255 ff.) wurden für das Personalmanagement in Projekten folgende drei Hauptprozesse festgelegt:

Organisation: Projektrollen werden identifiziert, dokumentiert und zugewiesen; Stakeholderbeziehungen werden analysiert.

Personalbeschaffung: Geeignetes Personal wird intern oder extern akquiriert und dem Projekt zugewiesen.

Teamentwicklung: Individuelle Kompetenzen und Teamkompetenzen werden entwickelt, um die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.

Als psychologisches Personalmanagement bezeichnen wir in diesem Zusammenhang solche Gestaltungsmaßnahmen, die sich psychologischer Konzepte, Erkenntnisse oder Methoden bedienen und die das Erleben, Verhalten und die Entwicklung von Menschen in oder an der Schnittstelle zu Projekten betreffen.

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Abbildung 1: Systematik des Personalmanagements

Die Gestaltungsmaßnahmen sollen dabei zur Handhabung zweier wesentlicher Problembereiche beitragen: der Verfügbarkeit und der Wirksamkeit des Projektpersonals (in Anlehnung an Bartscher, 2015).

Handlungsfelder, die die Verfügbarkeit des Projektpersonals betreffen, sind unter anderem die Folgenden:

Die Ermittlung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs für das Projekt,

die Gestaltung der Auswahl von Projektmitarbeitern,

die Einstellung sowie die fachliche und persönliche Eingliederung der Projektmitarbeiter.

Handlungsfelder, die die Wirksamkeit des Projektpersonals betreffen, sind

die projektbezogene Organisations- und Personalentwicklung,

das projektbezogene Kompetenzmanagement,

das projektbezogene Talentmanagement,

die Gestaltung der Arbeitsplätze, der Arbeitsumgebung des Projekts und zum Teil auch der Arbeitsinhalte,

die Personalführung.

Durch gezieltes Talentmanagement können Talente für das Projektmanagement identifiziert werden. Diese können dann durch eine geeignete Personalpolitik, z. B. durch eine Projektlaufbahn als attraktiven Karrierepfad, an das Unternehmen gebunden werden. Abbildung 2 fasst einige besonders |7|wichtige psychologische Themen der Projektarbeit zusammen. Die methodische Klammer für diese Themen und die zugehörigen Interventionsmöglichkeiten bildet das psychologische Projektcoaching, wie wir im Abschnitt 1.1.3 vertieft im Kapitel 4 erläutern.

Abbildung 2: Zentrale Themen des psychologischen Personalmanagements für Projekte

Bedeutsame Querschnittsaufgaben des psychologischen Personalmanagements, die über die eigentliche Projektarbeit hinausweisen, sind das Wissensmanagement in Bezug auf Projektarbeit und die Wirksamkeitskontrolle von Maßnahmen des Personalmanagements.

Etliche Personalmanagementaufgaben berühren die Personalstrategie von Organisationen und sind damit langfristig angelegt, so z. B. die Entwicklung von Kompetenz- und Karrieremodellen. Sie können in Projekten daher meist nicht losgelöst von der Personalarbeit für die Linie behandelt werden. Die Besonderheiten der Projektarbeit erfordern jedoch eine hochgradig flexible und dynamische Unterstützung. Dies leistet Projektcoaching.

1.1.3 Projektcoaching als Methode für die Personalarbeit in Projekten

Projektcoaching ist eine vielfältig einsetzbare und flexible Methode, um seitens des Personalmanagements die Projektarbeit wirkungsvoll zu unterstützen.

|8|Unter Projektcoaching verstehen wir „eine durch psychologische Methoden geleitete, systematische Förderung ergebnisorientierter Selbst-, Prozess-, Problem- bzw. Lösungsreflexionen sowie Beratung von Personen, Gruppen oder Organisationseinheiten im Kontext von oder in Zusammenhang mit Projekten“, die dabei hilft,

„selbst-, team- und projektkongruente Ziele zu erreichen,

die bewusste Selbstveränderung und -entwicklung von Projektbeteiligten (z. B. Projektleiter, das Projekt initiierende und budgetierende Führungskräfte, Projektmitarbeiter) und Projektteams bzw.

Projektprozesse zu verbessern und zu fördern“ (Wastian, Braumandl & Dost, 2012, S. 101).

Beim Projektcoaching unterscheiden wir drei Formen: Einzelcoaching für Projektleiter oder andere Projektbeteiligte, Teamcoaching mit dem Projektteam sowie Prozesscoaching mit Projektbeteiligten, dem Management und ggf. weiteren Stakeholdern, wenn es um Prozesse und den Kontext innerhalb von Projekten sowie an projektrelevanten Schnittstellen geht. Typische Themen von Projektcoaching zeigt Tabelle 2 im Überblick.

Tabelle 2: Die drei Formen von Projektcoaching und mögliche Themen (in Anlehnung an Wastian et al., 2012, S. 102)

1.2 Bedeutung des Projektmanagements für Unternehmen

Die „Projektifizierung“ von Arbeit und Organisationen gilt als typisch für moderne Wirtschaftssysteme (vgl. Ekstedt, 2009). So wird geschätzt, dass der Anteil von Projektarbeit an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland 2019 |9|bereits 40 % betragen wird (Wald, Schneider, Spanuth & Schoper, 2015). Folgende Faktoren sind dafür zentral:

Der Anteil an wissensintensiven Produkten mit sehr kurzen Lebenszyklen (z. B. Informations- und Kommunikationstechnologien) ist gestiegen.

Die Kunden stellen höhere Ansprüche und die Anforderungen an Produktionsprozesse sind spezifischer.

Einzel- und Kleinserienfertigung haben aufgrund technologischer Innovationen und einer Ausdifferenzierung der Nachfrage zugenommen.

Der Kosten-, Zeit- und Rationalisierungsdruck wird aufgrund eines höheren Wettbewerbsdrucks (z. B. infolge der Globalisierung oder aufgrund von Turbulenzen am Markt) immer stärker.

Veränderungen der externen Rahmenbedingungen führen zu grundlegenden Strategie- und Organisationsveränderungen (z. B. aufgrund von Mergers & Acquisitions, Kooperationen mit anderen Organisationen).

Eine Studie, bei der Entscheider aus 293 Unternehmen befragt wurden, belegt, dass die Bewältigung komplexer und interdisziplinär angelegter Aufgaben heute typischerweise in Projekten erfolgt (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Gründe für die Implementierung von Projekten (nach Rump, Schabel, Alich & Groh, 2010, S. 10)

Dies bestätigt, dass Projekte für Aufgaben mit Veränderungs- und Innovationscharakter sowie für komplexe Sonderaufgaben als Organisationsform der Wahl gelten (vgl. hierzu auch Abbildung 4). Trotz des „Einmaligkeitscharakters“ von Projekten stellen Projekte für Unternehmen heute also einen alltäglichen Normalfall für die Aufgabenbewältigung dar.

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Abbildung 4: Typische Aufgaben- und Fragestellungen für Projekte (nach Rump et al., 2010, S. 13)

Nach Wald et al. (2015) wurde in Deutschland 2013 34,7 % der Gesamtarbeitszeit in Projekte investiert (2009: 29,3 %), wobei die Unternehmensgröße keine signifikante Rolle spielt. Die Arbeit in Projekten hat folglich nicht nur für die zukünftige Entwicklung vieler Unternehmen, sondern auch für deren heutiges Kerngeschäft eine große Bedeutung. So betreuen etwa bei Siemens rund 15.000 Projektmanager jährlich rund 40.000 Projekte, ca. 73.000 Mitarbeiter sind mit der Akquisition und Abwicklung von Projekten beschäftigt und 2010 wurden ca. 50 % des Geschäftsvolumens in Projekten erzielt (Steeger, 2010). Auch das Topmanagement ist sich der wachsenden Bedeutung der Projektarbeit bewusst. In einer Studie von Gleich, Wagner, Wald, Schneider und Görner (2012) wird Projektmanagement vom Topmanagement überwiegend als wichtig oder sehr wichtig eingestuft, was damit einhergeht, dass fast 50 % der wöchentlichen Arbeitszeit auf Projektarbeit entfallen und ein hoher Anteil der Beschäftigten in Projekten arbeitet (vgl. auch Rump & Schabel, 2010). Eine Studie der Deutschen Bank rechnet vor, dass 2020 15 % (2007: nur 2 %) der gesamten Wertschöpfung in Deutschland in Projekten erzielt werden wird (Hofmann, Rollwagen & Schneider, 2007, S. 23). Abbildung 5 verdeutlicht den hohen Anteil, den die Projektwirtschaft heute an Unternehmensaktivitäten hat.

Allerdings verursachen Projekte oft enorme Probleme und Kosten. So wurde der durch schlecht geführte Projekte jährlich in Deutschland entstehende Schaden auf 150 Milliarden Euro geschätzt (Gröger, 2004, S. 3). Auch im Non-Profit-Bereich haben Projekte heute eine essenzielle Bedeutung für den Organisationserfolg. Beispielsweise ließ das Bundesministerium für Verteidigung neun aktuelle Großprojekte mit einem Investitionsvolumen von rund 50 Milliarden Euro hinsichtlich der Qualität des Projektmanagements |11|begutachten (vgl. KPMG, P3 Group & TaylorWessing, 2014). Bei den untersuchten Großprojekten wurde augenscheinlich, dass gravierende Probleme oftmals mit personalbezogenen Faktoren zusammenhingen. So traten z. B. Defizite beim Management von Anspruchsgruppen und bei der Gestaltung von Entscheidungsprozessen auf. Andere Probleme resultierten aus Barrieren des Wissenstransfers, aus einem fehlerhaften Umgang mit Risiken, aus ungeeigneten Anreizsystemen sowie aus einer kontraproduktiven Führungskultur. Eine Folge war, dass zwischen 2009 und 2013 ca. 3 Milliarden Euro, die für Rüstungsgüter eingeplant waren, ungenutzt blieben.

Abbildung 5: Anteil der Projektarbeit in Unternehmen (nach Rump et al., 2010, S. 8)

Der Bedeutungszuwachs, den Projektmanagement für alle Arten von Organisationen erfahren hat, und die in Projekten auftretenden typischen, oft dem „menschlichen Faktor“ zugeschriebenen Probleme, führen zum Wunsch nach einer Professionalisierung des Projektmanagements. Dieser lässt sich sowohl an den steigenden Mitgliederzahlen der Projektmanagement-Fachgesellschaften, wie dem Project Management Institute (PMI, 2014 ca. 700.000 Mitglieder) oder der International Project Management Association (IPMA, 2014 ca. 40.000 Mitglieder), festmachen als auch an der steigenden Nachfrage nach ganzheitlichen Projektmanagement-Qualifizierungen, die neben technisch-formalen Aspekten des Projektmanagements auch „softe“ bzw. psychologische Faktoren behandeln.

Projektmanagement erfuhr in den letzten Jahrzehnten eine rasante, durch Standardisierung, aber auch durch Ausdifferenzierung von Verfahrensweisen, gekennzeichnete Entwicklung. Insbesondere PMI und IPMA – in Deutschland repräsentiert durch die GPM (Deutsche Gesellschaft für Pro|12|jektmanagement e. V.) – haben mit ihren Zertifizierungsmodellen von Branche und Projektinhalt unabhängige Verfahren etabliert, die jedoch auf verschiedene Projektinhalte (z. B. Software-Entwicklung, Brückenbau, Change Management) angepasst werden können. Durch Erwerb eines entsprechenden Zertifikats kann ein Mitarbeiter nachweisen, dass seine Kompetenz für bestimmte Aufgaben des Projektmanagements von einer unparteiischen Instanz geprüft und bestätigt wurde.

Die zunehmende Professionalisierung zeigt sich auch an der Bildung permanenter, für die Erstellung, Umsetzung und Fortentwicklung von Projektmanagementsystemen verantwortlichen Organisationseinheiten („Project Management Offices“, PMO) in Unternehmen oder an der steigenden Notwendigkeit für Multiprojektmanagement.

Tabelle 3 verdeutlicht die rasante Entwicklung von Praktiken des Projektmanagements in Unternehmen.

Tabelle 3: Praxis des Projektmanagements 2010 – 2011 (vgl. Project Management Institute (PMI), 2012, S. 5)

2010

2011

Entwicklung

Praktiken, die in den befragten Unternehmen eingesetzt wurden

71 %

73 %

⬆

setzen Change Management in Projekten ein*

68 %

71 %

⬆

setzen Risikomanagement in Projekten ein*