Prozess Entscheiden E-Book

Cornelia Strobel

• Herausgeber: Carl-Auer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Management
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 216

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Intelligent entscheiden Dieses Buch widmet sich dem komplexen Thema des Entscheidens in und von Organisationen. Im Mittelpunkt steht das Gestalten des Entscheidensprozesses insbesondere in Transformationsvorhaben. Cornelia Strobel zeigt auf, dass erfolgreiches Transformieren andere Formen des Entscheidens braucht, und beschreibt die zentralen Einflussfaktoren: eine Entscheidenskultur, das Zusammenspiel von Teams und Netzwerken sowie das Verhalten des Einzelnen in seiner jeweiligen Rolle bzw. Funktion. Als Kern im Prozess Entscheiden – Verantworten – Handeln identifiziert sie das Riskieren: ohne Riskieren kein Entscheiden; keine Entscheidung ohne Risiko. Im Buch werden Modelle, Methoden und Instrumente zum Gestalten von Transformationsprozessen mit dem Fokus "Entscheiden" vorgestellt und deren Wirkung an konkreten Beispielen aus der Organisationswelt beleuchtet. Sie zeigen auf, wie Entscheidungsprozesse in Organisationen konkret ausgestaltet werden können. Das Buch ist als Expedition auf einen unbekannten Kontinent konzipiert. Es startet mit dem Reisegrund, der Vorbereitung und besucht unterschiedliche Orte, Sehenswürdigkeiten. Die roten Fäden zur Route bilden das Pentaeder Modell sowie Lernen und Verlernen. Die Autorin: Cornelia Strobel, Dr., Dipl.-Chem.; hypnosystemische Organisationsberaterin, Coach und Teamentwicklerin (DBVC); Ausbilderin und Supervisorin; Inhaberin von Transform Organizations; Lehrbeauftragte an der KSH München.

Leseprobe

Die Reihe Management / Organisationsberatung

Die heutige Gesellschaft ist eine organisierte Gesellschaft. Man muss schon lange suchen, um überhaupt noch Bereiche zu finden, die nicht von Organisationen geprägt sind. Unternehmen jedweder Größe und Eigentumsform, Verwaltungen, Schulen, Gerichte, Krankenhäuser, Universitäten, Kirchen, Verbände, Parteien, Vereine etc. – allesamt übernehmen sie gesellschaftliche Funktionen und bestimmen unser Leben. Die Fülle an Aufgaben, die unter den Bedingungen zunehmender Globalisierung und Digitalisierung gleichzeitig zu erfüllen sind, wie auch die Bandbreite an Organisationskonzepten und Führungsansätzen, mit denen der komplexe Alltag bewältigt werden soll, stecken das Feld ab, in dem Management und Beratung mehr oder weniger wirksam werden.

Die Zeiten, in denen es einfache Antworten auf die vielfältigen Fragen zur Überlebenssicherung einer Organisation und auch zur Steuerung tagtäglicher Entscheidungsprozesse gab, sind seit Langem vorüber. Der Komplexität, mit der heute alle konfrontiert sind, die in verantwortlichen Funktionen in und mit Organisationen arbeiten – Führungskräfte, Manager und Organisationsberater etc. –, wird man mit Rezeptwissen nicht mehr gerecht. Hier setzen die neuere Systemtheorie und mit ihr die Reihe Management/Organisationsberatung im Carl-Auer Verlag an. Beide liefern Konzepte und »Landkarten«, die auch im unübersichtlichen Terrain von Wirtschaft und Organisation Orientierung ermöglichen und Handlungsfähigkeit sicherstellen.

Das Ziel der Reihe ist es, empirisch gehaltvolle Forschungen über die Prozesse des Organisierens wie auch theoretisch angemessene Führungs- und Beratungsansätze zu präsentieren. Zugleich sollen bewährte Methoden einer system- und lösungsorientierten Praxis im Kontext von Organisationen überprüft und neue Ansätze entwickelt werden.

Torsten GrothHerausgeber der ReiheManagement/Organisationsberatung

Cornelia Strobel

Prozess Entscheiden

Ein Schlüssel für erfolgreiches Transformieren

2025

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Dr. h. c. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Dresden)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer † (Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin † (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Dallgow-Döberitz)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Themenreihe: »Management/Organisationsberatung«

hrsg. von Torsten Groth

Reihengestaltung: Uwe Göbel

Umschlaggestaltung: Melanie Szeifert

Umschlagmotiv: © dinastya – stock.adobe.com

Redaktion: Markus Pohlmann

Satz: Verlagsservice Hegele, Heiligkreuzsteinach

Printed in Germany

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Erste Auflage, 2025

ISBN 978-3-8497-0550-3 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8530-7 (ePUB)

© 2025 Carl-Auer-Systeme Verlag

und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

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Inhalt

1 Einstimmung

2 Pilot versus Autopilot

3 Die Expedition vorbereiten

3.1 Ordnungskriterien: Vierfeldermatrix

3.2 Probleme lösen, Entscheidungen treffen und Entscheidensprozesse gestalten – Ein Unterschied, der einen Unterschied macht

Probleme lösen

Entscheidungen treffen

Entscheidensprozesse gestalten

3.3 Cynefin-Framework

Die Kontexte im Einzelnen

4 Entscheiden ist ein Prozess

4.1 Entscheiden als Prozess verstehen – die Aufgaben im Prozess wahrnehmen

4.2 Sinndimensionen nach Luhmann

4.3 Entscheiden als Prozess verstehen – den Prozess gestalten

Leitfragenset zur Decisio Map

Zwei Beispiele

5 Entscheiden ist der Übergang von Unsicherheit ins Risiko

5.1 Risiko – ein Begriff mit vielen Facetten

5.2 Beitrag der Perspektive: Risiko als Januskopf

5.3 Riskieren als gemeinsame Aufgabe verstehen

5.4 Risikokompetenz als Person in Funktion und Rolle

6 Ratio versus Emotion

6.1 Rollen wahrnehmen im Prozess des Entscheidens und Verantwortens

6.2 Das eigene Sicherheitsbedürfnis verstehen

7 »La memoire collective« – Entscheidenskultur im Fokus

7.1 Methoden, um Glaubenssätzen auf die Spur zu kommen

Artefaktanalyse

Decisio-Code-Profil zur Analyse der Entscheidenskulturfaktoren – »Messgröße(n)« für Entscheidenskultur

Wie wird mit dem Decisio-Code-Profil konkret gearbeitet?

7.2 Unser Beratungskonzept: EDIT-Beratungsmodell

7.3 Das Decision-Performance-Beratungsmodell im Detail

Vorgehen im Quadranten Explorieren (E)

Vorgehen im Quadranten Designen (D): Gestalten der eigenen Entscheidensprozesslandkarte

Vorgehen im Quadranten Testen (T)

Vorgehen im Quadranten Implementieren (I)

Zusammenfassung

8 Eine gemeinsame Sprache für das oft »Unbesprechbare« entwickeln

8.1 Metaphern im Einsatz

8.2 Metaphern nutzen in der Arbeit mit Glaubenssätzen

8.3 Metaphern nutzen in Verbindung mit Storytelling

Fallbeispiel: Gestalten von Transformations- und Veränderungsprozessen

8.4 Ordnungskriterien nach dem Konzept von Nilton Bonder

Wissen in Veränderungsprozessen

Verstehen in Veränderungsprozessen

Weisheit in Veränderungsprozessen

Glaube in Veränderungsprozessen

Fazit

9 Die Macht unserer (inneren) Bilder

9.1 Arbeiten mit Metaphern

Die Prozessschritte im Einzelnen

9.2 Wirkung von Sprachspielen auf innere Bilder

Beispiel 1

Beispiel 2

9.3 Wie können wir innere Bilder nutzen, um »das Risiko zu umarmen«?

10 Von der Wirkung her denken

10.1 Entscheiden und Purpose – Sinngeleitetes Entscheiden in vier Schritten

Schritt 1 – Verstehen

Schritt 2 – Dazu stehen

Schritt 3 – Handeln

Schritt 4 – Evaluieren

Fazit

10.2 Situationspotenzial, Disponibilität – Was heißt das fürs Entscheiden?

Situationspotenzial und Disponibilität

10.3 Ambidextrie

Ambidextrie trifft Entscheidensverhalten und Entscheidensprozess

Ambidextrie triff Atmosphären

Epilog

Wegbereiter und Wegbegleiter

Verzeichnis der Abbildungen

Literatur

Über die Autorin

»Für jedes komplexe Problem gibt es eine einfache Lösung, und die ist die falsche.«

Aus »Das Foucaultsche Pendel« von Umberto Eco

Für Harald

1 Einstimmung

Wir starten eine Expedition.

Entscheidungen zu treffen ist eine der uns vertrautesten Sachen der Welt. Das tun wir, seit wir atmen. Das tun wir intuitiv, überlegt, riskant – in der uns ureigenen Entscheidungslogik. Es gibt reichlich Literatur zum »persönlichen Entscheiden«. Diese beschäftigt sich mit unseren Mustern, Denkweisen, Denkfallen, Risikofreudigkeit, Risikoaversivität etc. In der Regel behandelt sie das Entscheiden als ganz persönliche Angelegenheit.

Als Beraterin, Trainerin und Coach beschäftigt mich das Wirken von und in Organisationen. Dahinter steht die Überzeugung, dass Organisationen unser Weltgeschehen stärker bewirken als Einzelpersonen. Sei das nun in festen Verbünden wie in Unternehmen, Parteien, NGOs oder in organisationsähnlichen Netzwerken der vielfältigen Communities, die es zwischenzeitlich gibt. Für mich ist diese Überzeugung direkt verbunden mit der Frage: Wie können Organisationen gut entscheiden, um zu einem sinnvollen Wirken in unserer Gesellschaft zu kommen? Um mit den Worten von Niklas Luhmann zu sprechen: Organisationen bestehen aus Entscheidungen, Folgeentscheidungen und der Kommunikation über diese Entscheidungen und Folgeentscheidungen. Hat eine Organisation nichts mehr zu entscheiden, hört sie gemäß Luhmann auf zu existieren. Dieses »organisationale Entscheiden« findet statt, seit es Organisationen gibt.

In klar hierarchisch geprägten Zeiten war es sauber geregelt – zumindest in der Theorie. Entschieden, informiert und kontrolliert hat die oberste Riege, und der Rest der Organisation setzt diese Entscheidungen mehr oder weniger um. Diese Logik findet sich heute noch in Begrifflichkeiten wie: Command & Control, Execute, Key Performance Indicator (KPI) wieder. Also eigentlich doch alles gut. Wie jedoch auch in hierarchischen Systemen die Wege »unergründlich« sein können, erleben wir alle.1 Systemimmanente Zielkonflikte, Paradoxien, Differenzen zwischen Vision und täglichem Erleben, … Diese Liste ließe sich beliebig verlängern. Es grenzt schon an ein kleines Wunder, dass Organisationen überhaupt funktionieren. Die Führungs- und Managementliteratur bietet vielfältige Ansätze, diese Phänomene zu verstehen und sie zu erklären.

Zwischenzeitlich werden Organisationen vermehrt mit zusätzlichen Herausforderungen wie VUKA, BANI, Agilität, Industrie 4.0, Digitalisierung, KI, Klimakrise, Krieg in Europa, Auswirkungen der Pandemie etc. konfrontiert, die oft Ohnmacht, Angst, Hilflosigkeit, Ungestüm, Schnellschüsse, Autokratie etc. erzeugen. Was dazu einlädt bzw. sogar erzwingt, sich »neu zu erfinden«, sich zu transformieren.

Folgen wir der Spur: Organisationen haben einen wichtigen Einfluss auf unser Gesellschaftsgeschehen, stellt sich für mich die Frage: Welchen positiven Beitrag können Organisationen leisten, um diese Herausforderungen des Gestaltens der Zukunft anzunehmen, Gegenwart in einem anderen Licht erscheinen zu lassen, also anders zu rahmen und die Vergangenheit bestmöglich zu integrieren unter der Überschrift: Die Probleme von heute beruhen auf den Entscheidungen von gestern!

Dies wiederum lädt dazu ein, sich mit dem Entscheiden in Organisationen ganz bewusst und vertieft auseinanderzusetzen. Denn auch hier erleben wir ähnliche Ungewissheiten, insbesondere, da immer spürbarer wird: Das Prinzip der Hierarchie allein trägt schon länger nicht mehr. Das zeigt sich in Begrifflichkeiten wie Selbstorganisation, Netzwerkstrukturen, Partizipation, Ambidextrie etc. Aus ihnen werden Erwartungen abgeleitet. Entsprechende Literatur – häufig unter dem Fokus, was diese Erwartungen für Führung bedeuten, füllen zwischenzeitlich Regale.

Was soll eine Führungskraft nicht alles an Kompetenzen, Haltungen und Aufgaben in sich sozusagen als Person vereinigen!? Manches Mal beschleicht mich der Gedanke: Vor lauter Angst, in der Zeit von New Work nicht mehr gebraucht zu werden, werden viel zu viele neue Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte gestellt. Sie sollen managen, inspirieren, innovieren, optimieren, führen, koordinieren und dabei authentisch, glaubwürdig und gerecht sein. Sie sollen partizipativ, demokratisch und Unternehmer im Unternehmen sein. Auch sollen sie exekutieren, reporten, vertrauensvoll, transparent und glaubwürdig sein, Orientierung geben, Freiraum lassen, verantwortlich und mutig sein sowie Sinn stiften. Sie sollen die Fähigkeit zu Selbstreflexion und Selbstcoaching haben – um nur einige zu nennen.

So viele Anforderungen auf einmal legen den Verdacht nahe: Da geht es um den Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit. Denn all das erscheint ja nicht genug – jede dieser Anforderungen zieht weitere nach sich. Wie sollen wir als Einzelne diesen Anforderungen denn jemals gerecht werden? Somit sind wir mitten im »Entscheiden«, wie wir es hier verstehen wollen. Denn Entscheiden bedeutet, mit Unsicherheit und Ungewissheit umzugehen und handlungsfähig zu bleiben. Wieso denken wir nicht viel mehr in den Möglichkeiten, die in der Organisation liegen, um all diese Anforderungen zu erfüllen? Weshalb gelingt es uns so wenig, uns vom Individuum zu lösen und in den Dimensionen von Organisation zu denken?

Eine sehr geschätzte Kollegin antwortete mir einmal auf diese von mir gestellte Frage, der Begriff »Organisation« erzeuge keine Bilder im Kopf. Wenn wir Nöte, Sorgen, Freuden, Erfolge von Führungskräften beschreiben, sehen wir das vor uns. Bei Teams geht das auch ganz gut, sei es beim Feiern, Arbeiten – häufig mit der Brücke zum Sport. Weshalb erzeugt der Begriff der Organisation so wenige Bilder? Er ist ja nun auch schon einige Jahrhunderte alt.

Wenn wir uns Organisationen vorstellen, was sehen wir da? Niklas Luhmanns Bild? Was hat er gesehen, als er seine Definition von Organisationen formulierte? Wie ist sein Bild entstanden? Wie ist es ihm gelungen, diesen Schritt zu tun? Und warum tun wir uns damit so schwer?

Vielleicht führt uns die Anfeindung, der Luhmann ausgesetzt war, als er sein Modell vorstellte, auf eine heiße Spur. Ihm wurde Menschenfeindlichkeit, unsoziales Verhalten usw. vorgeworfen, da sein Modell die darin agierenden Individuen als relevante Umwelt für das System Organisation beschrieben hat und nicht als des »Pudels Kern«. Und das lässt sich nicht so leicht mit unserer westlichen Kultur in Einklang bringen.

Denn spätestens seit Descartes’ »Cogito ergo sum – Ich denke, also bin ich« steht das Individuum, das Subjekt, das denkt, handelt und sich über Natur und Dinge stellt, im Zentrum unserer europäischen Philosophie und Kultur. Wie hinderlich ist unsere Fixierung auf das Individuum im Kontext der heutigen Anforderungen? Und wie nützlich ist sie? Wie weit hat sie uns gebracht, und wie weit kann sie noch tragen? Was gilt es neu zu entdecken? Welche »Angebote« anderer Sicht- und Lebensweisen wären nützlicher, um mit den heutigen Herausforderungen unserer Welt besser zurechtzukommen? Wie sind andere Kulturkreise diesbezüglich unterwegs? Wer oder was steht dort besonders im Zentrum?2

Wenden wir uns wieder den Organisationen zu mit all ihren Herausforderungen wie Globalisierung, Digitalisierung, Komplexität, Wachstumsdruck, Ungewissheit bei gleichzeitiger Forderung nach Lebensbalance, Partizipation und Demokratisierung. Wie weit kommen wir unter diesen Rahmenbedingungen mit unserer bisherigen Art und Weise zu entscheiden – also mit unserem selbstverständlichen Modus, der Orientierung schafft, vermeintlich Sicherheit gibt in ungewissen Zeiten? Wie schön wäre es doch, wenn Entscheiden tatsächlich Sicherheit produzieren würde?

Denn im Moment der Entscheidung wissen wir nicht, ob sie richtig oder falsch ist. Das zeigt erst die Zukunft. Planerstellung und Planüberprüfung, verbunden mit der Erwartung, dass die Pläne sich erfüllen, wenn wir nur eng genug überwachen, permanent nachjustieren und über Zielvereinbarungssysteme die »Individuen bei Stange halten«, erweist sich als zunehmend auf immer tönernen Füßen stehende Vorgehensweise.

Was wir heute mehr denn je brauchen:

– Chancen und Gefahren gleichzeitig bespielen, in Polaritäten und Kreisläufen denken, justieren, neugestalten, oder anders formuliert:– als Organisation dynamische Risikokompetenz entwickeln, und das bedeutet nichts anderes als gemeinsam zu riskieren.

Denn Ergebnissicherheit, so es sie je gab, war gestern – Prozesssicherheit ist, was wir heute in den Fokus nehmen können. Und wir wissen um deren Bedeutung. Gemeinsam können wir den Entscheidensprozess so gestalten, dass er transparent und nachvollziehbar ist. Jeder Beteiligte3 soll sich als integraler Bestandteil dieses Prozesses fühlen und die gegenseitige Abhängigkeit in seinen Funktionen und Rollen verstehen. So können wir sicherstellen, dass alle mitwirken und sich engagieren, um gemeinsam die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Wir könnten auch fragen: Welche Kompetenzen braucht eine gelingende Transformation? Darauf gibt es sicherlich viele, viele Antworten. Diese alle zu geben ist nicht der Anspruch dieses Buches.

Der Fokus hier liegt auf der Perspektive:

– Transformation ist die Wie-Antwort auf die Herausforderungen der Zukunft.– Das Entscheiden, Verantworten und Handeln zu gestalten ist und bleibt der Kern jeder Organisation.

Wie das Entscheiden, Verantworten, Handeln getan wird, entscheidet darüber, ob es möglich, erfolgreich, nachhaltig, mühsam, freudvoll, wirksam ist. Deshalb lohnt es sich gerade in diesen Zeiten, sich vertieft mit diesem sperrigen, bildlosen »Entscheiden in Organisationen« in all seinen Facetten zu beschäftigen. Denn erfolgreiches Transformieren in Organisationen funktioniert nur über ein verändertes Entscheiden. Organisationen brauchen eine deutlich größere Palette an Möglichkeiten zu entscheiden als nur unser sehr persönliches, als das hierarchische, als das selbstorganisierte Entscheiden … Und sie brauchen für ein verändertes Entscheiden das Urteilsvermögen, wann welche der vielen Möglichkeiten wie einzusetzen ist. Die Grundkompetenz hierfür besteht bildlich gesprochen darin, auf der Klaviatur des Wechselspiels Pilot/Autopilot (virtuos) zu spielen.

Die Angebotspalette in diesem Buch, seien es Instrumente, Modelle, Methoden, seien es Fallbeschreibungen oder philosophische Ausflüge, dienen genau dazu, diese Grundkompetenz (weiter)entwickeln zu können, respektive sie an die aktuellen Anforderungen gut anpassen zu können. Und welches Angebot Sie in Ihrem Kontext nutzen mögen, bleibt Ihre Entscheidung! Ach ja, und selbstverständlich ist auch das Bild des Piloten/Autopiloten ein beschreibendes Modell, wenn auch ein ausgesprochen nützliches.

Ich möchte Sie im Folgenden auf eine Expedition durch unterschiedliche Aspekte des Entscheidens, Verantwortens und Handelns in Organisationen einladen. Dabei ist der Entscheidensprozess der Dreh- und Angelpunkt. Denn dieser hat sowohl explizit als auch implizit Einfluss darauf, Aufgaben zu erledigen, Prozesse zu gestalten, Strategien zu entwickeln, Strukturen zu nutzen und (über Bande) Kultur zu verändern.

Noch zwei Anmerkungen, bevor es losgeht. Unser Verständnis von Entscheiden führt dazu, dass wir von Entscheidens- und nicht von Entscheidungsprozessen sprechen. Denn der Beschluss – gerne auch als »die Entscheidung« verstanden – ist einerseits ein maßgeblicher Teil des Gesamtprozesses, jedoch nicht der alleinige, und andererseits drückt das Verb aus, dass es dabei etwas zu tun gibt.4

1 Sehr gut beschrieben ist dies in Kühl (2011).

2 Eine exzellente vergleichende Betrachtung findet sich im eurochinesischen Lexikon des Denkens von Jullien (2018).

3 Ich habe mich in diesem Buch bewusst für das generische Maskulinum entschieden, denn mein Fokus liegt eindeutig auf dem Organisationsgeschehen. Geht es um Personen, sind diese als Inhaber bestimmter Funktionen und Rollen angesprochen und nicht als reine Individuen.

4 Allen, die sich tiefer mit Theorie und Basiswissen zum Entscheiden in Organisationen beschäftigen wollen, sei als Grundlage das Buch von Sutrich und Opp (2016) ans Herz gelegt.

2 Pilot versus Autopilot

Unser Rucksack, wie sieht er aus?

Nachdem uns das Modell des »Piloten–Autopiloten« in allen weiteren Kapiteln immer wieder begegnen wird, widmen wir uns ihm gleich zu Beginn. Es ist vergleichbar mit einem Rucksack, in den wir alles packen können, was wir für unsere Expedition brauchen.

Wollen wir die Perspektive des Wechselspiels zwischen Autopiloten und Piloten für das Gestalten von Transformationen nutzen, lohnt es sich, sich mit der Wirkungsweise dieser beiden Modi auseinanderzusetzen. Starten wir mit dem, was für uns leichter zugänglich ist: nämlich mit uns als Personen. Wir treffen ca. 20.000 Entscheidungen pro Tag sagt der Hirnforscher Ernst Pöppel. Diese alle bewusst zu treffen würde unser Gehirn maßlos überfordern. Was für ein Glück, dass wir nicht alles »denken müssen«. Gerne nutze ich das Bild: sonst kämen wir am Tag womöglich über das Zähneputzen nicht hinaus. Welche Vorteile hat es also, in Routinen unterwegs zu sein (gerne auch als Downloaden bzw. Driften beschrieben)? Es ist schnell, effizient, effektiv, liefert einigermaßen gesicherte Ergebnisse – ein bisschen so, wie eine gut funktionierende Maschine. Bei uns als Personen erleben wir es sehr oft konkret. Sie kennen sicherlich Situationen, in denen Sie bestimmte automatisch ausgeführte Handlungen nicht mehr »wissen« und sie deshalb nachprüfen: Habe ich den Herd ausgeschaltet, die Fenster zugemacht, die Haustüre abgeschlossen? Unser Autopilot steuert uns immer wieder durch den Tag: Es lässt uns den Weg zur Arbeit finden, in der Bahn noch ein bisschen schlafen, aber rechtzeitig aufwachen und vieles mehr.

Mit dem Blick auf Organisationen heißt dies: Es gibt routinierte Abläufe, Wissen, wie wir vorgehen, wenn es irgendwo brennt, wir halten festgeschriebene Regeln und Prozesse ein, wie beispielsweise das Vieraugenprinzip, den Recruiting-, den Einkaufsprozess. Wir sind also in der »impliziten Welt« der Organisation unterwegs (vgl. Kap. 7.1 und 7.2).

Organisationen haben den Autopiloten perfektioniert. Er macht sie erfolgreich im Hinblick auf Effizienz, Optimieren, Problemlösen. Wer erlebt hat, wie eine OP vorbereitet wird, wie bei einem tatsächlichen Feuerwehreinsatz vorgegangen wird, weiß, wie der organisationale Autopilot funktioniert.

Das Wechselspiel Pilot/Autopilot wohnt Transformationsprozessen inne und hat gravierende Folgen für das Gelingen oder Misslingen dieser Prozesse.

Wenn wir dieser Aussage zustimmen, sollten wir uns mit den zugrunde liegenden Wirkungsmechanismen tiefer auseinandersetzen:

–

In Organisationen beschreibt der

Modus des Piloten

das achtsame, aufmerksame, bewusste Entscheiden und

–

der Autopilot das routinierte, effektive und häufig auch unbewusste Entscheiden.

Im Rahmen von Transformationen gilt es, zu gegebener Zeit vom routinierten in das aufmerksame Entscheiden zu wechseln.

Abbildung 1 zeigt die Wirkzusammenhänge und nennt die Anzeichen, wann vom einen in den anderen Modus zu wechseln ist.

Abb. 1:

Wechselspiel Pilot/Autopilot (Sutrich 2016, S. 224)

Der Modus des Autopiloten (geringer Energiebedarf) lässt sich beschreiben durch effizientes Handeln, Ausführen, Bewahren, Stabilisieren des Neuen, Nutzen von Routinen etc. Im Modus des Piloten (hoher Energiebedarf) geht es um Innehalten, Explorieren, Verändern, Innovieren, Lernen und Verlernen. Gesteuert wird das Wechselspiel durch Achtsamkeit. Woran können wir merken, dass diese Achtsamkeit gefragt ist?

Wir können sagen: In Transformationsprozessen ist immer sinnvoll, achtsam zu sein. Denn nur dann sind wir in der Lage zu erkennen, wann der eine in den anderen Modus übergehen sollte. Merken wir, dass Routinen nicht mehr funktionieren, dass also mehr desselben nichts mehr nutzt (z. B. kehren Probleme immer wieder in die Organisation zurück), gilt es, in den Pilotensitz zu steigen und anders zu entscheiden. Merken wir, dass das Neue die Organisation überfordert (z. B. weil Chaos herrscht), dann gilt es, Geschwindigkeit zu verringern, die Situationen zu stabilisieren und das Neue zu verankern. Wir könnten auch sagen: Die Lerngeschwindigkeit der Organisation ist an deren Gegebenheiten respektive Umwelten anzupassen.

Gerade wenn wir das Neue in die Organisation holen, sprechen wir ja gerne von Lernen bis hin zum permanenten Lernen in unserer heutigen schnelllebigen Zeit. Ich möchte Ihnen ein zusätzliches Angebot machen:

Lassen Sie Ihre Achtsamkeit in Transformationsprozessen auch immer darauf schauen, was es zu verlernen gilt. Denn dies fällt uns häufig schwerer, als das Neue hereinzulassen.

Warum eigentlich?

Dazu möchte ich Ihnen eine kleine Geschichte anbieten.

Weshalb tun wir uns oft so schwer mit dem nachhaltigen Verändern? Sie kennen das sicherlich auch: Denken Sie nur an die vielen guten Vorsätze zu Silvester, die schon nach ein paar Tagen/Wochen Makulatur sind. Verhalten nachhaltig zu verändern ist richtig harte Arbeit. Denn unser Autopilot ist anders konditioniert und anders trainiert. Er ist dafür prädestiniert, sehr effizient und sparsam unterwegs zu sein.

Die Neurowissenschaften haben uns ein schönes Bild dafür gegeben: In unserem Gehirn laufen »Autobahnen«, auf denen wir uns routiniert durchs Leben bewegen. Sie sind gut ausgebaut, haben große Auf- und Abfahrten. Wollen wir nun neue Auf- und Abfahrten einrichten, weil sich die Notwendigkeit dafür ergeben hat, müssen wir erst einmal mit Bagger, Planierraupe, Schaufeln etc. anrücken und diese bauen. Im übertragenen Sinne heißt das: Nur durch bewusstes Aufbringen der Energie und regelmäßiges Üben verschaffen wir dem emotionalen Gedächtnis die Gelegenheit, sich »eine neue Ausfahrt zu bauen«. Und vielleicht kennen Sie das auch: In Situationen, in denen Sie Zeit haben und überlegt handeln können, gelingt Ihnen dieses dann bald gut. In Situationen, in denen Sie hingegen in Stress geraten, gewinnt plötzlich das alte Verhaltensmuster wieder die Oberhand mit der Folge, dass wir an der so schönen, neuen Ausfahrt einfach mit Karacho vorbeirauschen. Dann ist eben gerade keine Zeit für den Sport, dann habe ich mich wieder in den Prozess eingemischt, obwohl ich mir fest vorgenommen hatte, mich zurückzuhalten und das Steuer nicht in die Hand zu nehmen etc. Erst wenn es uns gelingt, das Neue zur Routine zu machen und das alte Verhaltensmuster zu verlernen, sind wir wirklich (vorerst) erfolgreich.

Übertragen wir das Bild der Autobahnen in unserem Gehirn, das unser emotionales, unbewusstes Erfahrungswissen widerspiegelt, auf Organisationen, können wir uns ein Straßensystem von Autobahnen als deren Kultur vorstellen – also als das unbewusste Erfahrungswissen, das sich in organisationalen Glaubenssätzen widerspiegelt. Mit all seinen Chancen und Gefahren. Welche Anzeichen sollten uns nervös bzw. achtsam werden lassen? Wann sollten wir unserer Intuition zwar wohlwollend, aber klar die Grenzen weisen und sie womit ergänzen? Das sehen wir uns im Folgenden genauer an.

Jetzt machen wir uns auf zu unserer Expedition. Der Rucksack »Pilot/Autopilot« und »Lernen/Verlernen«, den wir mit vielem Nützlichen füllen können, gehört nun zu unserer Grundausstattung.

3 Die Expedition vorbereiten

Wir packen unseren Rucksack.

Um gut zu reisen, zumal in eher fremde Länder, braucht es eine umsichtige Reisevorbereitung. Auch wenn wir den Kontinent des Entscheidens in Organisationen ganz gut zu kennen glauben, lohnt es sich, sich gut vorzubereiten, zumal unsere Reise ja eher einer Expedition ähnelt – also auf jeden Fall unbekanntes Terrain beinhaltet.5 Welche Ausrüstung werden wir dafür in unseren Rucksack packen? Als Erstes schauen wir nach Ordnungskriterien für die vielfältigen, häufig sehr unterschiedlichen Entscheidungssituationen, denen wir und die uns in Organisationen begegnen. So schaffen wir eine gute Basis, um uns darüber zu verständigen, wo wir uns auf unserer Expedition gerade befinden. Damit können wir Mehrfachschleifen und Konfliktpotenziale reduzieren und schonen Ressourcen.

Des Weiteren gilt es, sich dem zeitlichen Aspekt zu widmen. Nicht jede Bergtour ist zu jeder Jahreszeit sinnvoll oder möglich, bzw. sie erfordert je nach Jahreszeit unterschiedliches Reisegepäck. Beispielsweise ist es sinnvoll, im Winter Steigeisen einzupacken, die im Sommer nur Ballast wären. Wir werden schauen, was es uns bringt, wenn die Aspekte »Zeit und Ordnungskriterien« nebeneinander in unserem Gepäck liegen, und klären, ob es nicht klüger wäre, diese geschickt miteinander zu verbinden.

3.1 Ordnungskriterien: Vierfeldermatrix

Entscheiden ist nicht gleich Entscheiden. Auch wenn wir sprachlich ein und dasselbe Wort nutzen, handelt es sich oft um sehr unterschiedliche Entscheidungen, die anstehen oder auftauchen.

Entscheidungen nicht einfach nur über einen Kamm zu scheren, sondern sie in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung bzw. ihrer Auswirkung auf die Organisation zu betrachten ist ein guter Schritt, um »Ordnung« ins Entscheiden zu bringen.

Die dabei entstandenen Portfolios sind nützlich, um sich über die Tragweite von Entscheidungen und die mit ihnen verbundenen Risiken klar zu werden. Darüber bieten sie Orientierung. Wenn wir hier von Riskieren sprechen, bedeutet dies, sich der Chancen, Gelegenheiten, Möglichkeiten in der Polarität zu den damit verbundenen Gefahren, Unwägbarkeiten und Hindernissen bewusst zu werden und diese entsprechend zu gestalten (vgl. Kap. 5).

Abb. 2:

Vierfeldermatrix: Einschätzung zum routiniertem vs. bewusstem Entscheiden

Abbildung 2 beschreibt, unter welchen Bedingungen es sich lohnt, in bewusstes Entscheiden und damit in den bewussten Umgang mit Risiken zu investieren, und wann das automatische, selbstverständliche und routinierte Entscheiden völlig ausreichend ist. Auf der vertikalen Achse ist die Auswirkung bzw. Bedeutung der Entscheidung aufgetragen, auf der horizontalen Achse die Beeinflussbarkeit oder auch Gestaltbarkeit der Risiken. Immer wenn die Bedeutung der Entscheidung eher niedrig ist, können wir uns auf unseren Autopiloten bzw. auf das Abrufen von Routinen verlassen. Ist die Auswirkung allerdings hoch, lohnt es sich, den Piloten einzusetzen.

Welche Arten von Entscheidungen sind in den vier Feldern verankert? Wenden wir uns zunächst den beiden unteren Quadranten zu:

–

Sind die Auswirkungen der Entscheidung gering und können wir die Risiken wenig beeinflussen, finden die typischen Alltagsentscheidungen statt, wie das Beantworten von Ad-hoc-Fragen zu unseren Fachgebieten, das Einkaufen von Gebrauchsprodukten geringer Investitionshöhe etc.

–

Sind die Auswirkungen der Entscheidung eher gering und sind wir in der Lage, Chancen und Gefahren gut zu beeinflussen, können wir unser gelerntes Wissen oder Vorgehen gut nutzen. Hier findet häufig Problemlösen in unserer täglichen Arbeit statt. Wir verlassen uns auf das, was wir aus der Vergangenheit kennen, nutzen die Dinge, die funktioniert haben, optimieren Abläufe etc. – sozusagen das Bewältigen unseres tagtäglichen Geschäfts. Sowohl der Autopilot als auch das Downloaden haben einen unschlagbaren Vorteil. Sie sind beide viel schneller als alles, was wir uns mühsam mit bewusstem Denken erarbeiten. Allerdings kommt damit nur sehr wenig Neues in die Welt.

Das wird anders, wenn wir uns den beiden oberen Quadranten zuwenden:

–

Ist die Bedeutung der Entscheidung hoch und können wir die Risiken jedoch nur wenig beeinflussen, sind wir in kritischen Situationen, in denen es sehr nützlich ist, den Entscheidungsraum auszuloten. Typische Beispiele sind »Feuerwehreinsätze« bei Themen, die eine große Außenwirkung haben, beispielsweise das Auftreten einer fulminanten Produktionsstörung. Hier sind oft die verfügbaren Ressourcen begrenzt. Wir können eben nicht aus dem Vollen schöpfen, um diese kritische Situation zu meistern. Allerdings lohnt es sich häufig, hier den Entscheidungsraum gut auszuloten und genau darauf zu schauen, was wir tun müssen bzw. können, um drohende Gefahren möglichst gut abzuwenden.

–