Prozessoptimierung im OP-Saal eines Krankenhauses E-Book

Michel Fassbinder

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 36

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Kostendruck im Gesundheitswesen Seit Jahren sehen sich Manager im Gesundheitswesen einem stetig wachsenden Kostendruck ausgesetzt. Dieses Phänomen hat verschiedene Ursachen. Auf der Einnahmeseite sind dies u. a. der Wegfall öffentlicher Zuschüsse zur Deckung von Defiziten infolge der Privatisierung von Krankenhäusern oder zumindest der Überführung in eigenständige kommunale Unternehmen, und die Einführung des Fallpauschalensystems zur Finanzierung der Krankenhausleistungen. Auf der Ausgabenseite beeinflusst der medizinische Fortschritt mit kostenintensiven Medikamenten oder moderner Medizintechnik sowie nicht refinanzierte Erhöhungen der Personalaufwendungen die Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses. Vor diesem Hintergrund sind in der heutigen Zeit die knappen Ressourcen und ökonomischen Imperative für Gesundheitseinrichtungen normaler Alltag geworden. Das erfordert eine Arbeitsaufgabengestaltung mit einer effizienten Disposition. Ein modernes betriebswirtschaftliches Arbeiten i. S. v. Methoden eines Prozessmanagements ist Teil der Aufgabenfelder.

Leseprobe

Michel, D., P., P., Fassbinder

Prozessoptimierung im OP-Saal eines

Krankenhauses

Optimierung von Arbeitsabläufen bei Operationen

Bewährte Methoden mit Anwendungsbeispielen für  unterschiedliche

Arbeitsbereiche

Copyright

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Impressum

Self-Publishing by Michel Fassbinder 2022

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1

Michel Fassbinder

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

a. Allgemeine Rahmenbedingungen • Kostendruck im Gesundheitswesen • OP-Bereich als kostenintensiver Bereich • Struktur des OP-Bereichs

b. Forschungsstand

Die Beurteilung  von OP-Prozessen mittels  der Kennzahlen „Auslastung“

und „Wechselzeit“.

c. Grundlagen in den OP-Bereichen des  Untersuchungsobjektes

I Fachdisziplinen

II Anzahl OP-Säle

 III OP-Management und Koordination 2. Arbeitshypothese und Fragestellung  a. Fragestellungen

b. Hypothese

3. Aufbau der Arbeit

4. Datenmaterial und Methoden

4.1. Datenmaterial

I OP-Protokolle

II Narkosedatenbank

III OP-Statut

4.2 Methoden

Berechnung der Saal-Nutzungsgrad-Schnitt-Naht-Zeit 5. Ergebnisse der Datenanalyse  d. Soll-Schnitt-Naht-Zeiten

e. Stichprobenerhebung der Ist-Schnitt-Naht-Zeiten einzelner OP-Eingriffe im Vergleich mit den Soll-Zeiten f. Saalbelegungsverläufe

g. Schnittzeit der 1. OP

h. Nutzung der OP-Kapazität

6. Diskussion

6.1 Methodik

6.2 Dokumentation

6.3 OP-Auslastung

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6.4 Vergleich der Soll- mit den Ist-SNZ der OP-Eingriffen 6.5 Saalbelegungsverläufe

7. Lösungsansätze

8. Fazit und Ausblick

9. Literaturverzeichnis

10. Glossar

11. Abkürzungsverzeichnis 12. Abbildungsverzeichnis 13. Anlagenverzeichnis

Michel Fassbinder

1. Einleitung

a. Allgemeine Rahmenbedingungen

• Kostendruck im Gesundheitswesen

Seit Jahren sehen sich Manager im Gesundheitswesen einem stetig wachsenden Kostendruck ausgesetzt. Dieses Phänomen hat verschiedene Ursachen. Auf der Einnahmeseite sind dies u. a. der Wegfall öffentlicher Zuschüsse zur Deckung von Defiziten infolge der Privatisierung von Krankenhäusern oder zumindest der Überführung in eigenständige kommunale Unternehmen, und die Einführung des Fallpauschalensystems zur Finanzierung der Krankenhausleistungen.  Auf der Ausgabenseite beeinflusst der medizinische Fortschritt mit kostenintensiven Medikamenten oder moderner Medizintechnik sowie nicht refinanzierte Erhöhungen der Personalaufwendungen die Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses.

Vor diesem Hintergrund sind in der heutigen Zeit die knappen Ressourcen und  ökonomischen Imperative  für Gesundheitseinrichtungen normaler Alltag geworden. Das erfordert eine Arbeitsaufgabengestaltung mit einer effizienten Disposition. Ein modernes betriebswirtschaftliches Arbeiten i. S. v.  Methoden eines  Prozessmanagements  ist Teil der  Aufgabenfelder (vgl. 1. Greulich, T., Thiex - Kreye; 1997; S. 5).

• OP-Bereich als kostenintensiver Bereich

Der OP-Bereich ist das Kernstück des Krankenhauses und wenn der Motor ins „stottern  “kommt, kann er stehen  bleiben (vgl. 2. Prof.  Busse T.; S. 4-5).

Im Krankenhaus ist der operative Funktionsbereich der kostenintensivste Bereich überhaupt und ist mit anderen Stationen oder Bereichen nicht zu vergleichen. Bei einem Klinikum mit einem umfangreichen zentralen Operationsbereich verbergen sich unvorstellbar hohe  Kosten. Diese sind auf den ersten Blick nicht zu erkennen. Das Management und die Koordination  solcher Bereiche  sind sehr komplex  und beinhalten  viele unterschiedliche Aufgaben. Die  zu erarbeitenden Kernaufgaben  können nur durch die Integration aller betroffenen Berufsgruppen erfüllt werden, die gewillt sind diese  zu unterstützen und zu realisieren  (vgl. 3 Greulich, T., Thiex-Kreye; 1997; S. 45).

Die Personal-  und Sachkosten des  OP-Bereichs liegen  bei über 30%  der

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Gesamtausgaben  der operativen Medizin  (vgl. Macario 1995;  S. 1138- 1144) und ist unter der Bezeichnung der OP-Kapazität umfasst. Darunter sind jedoch nicht nur die unterschiedlichen Kostenfaktoren gemeint, sondern insbesondere die Betriebszeit.

• Struktur des OP-Bereichs

Um eine medizinische Behandlung im operativen Funktionsbereich eines Krankenhauses leisten zu können, ist eine geeignete Struktur Grundvoraussetzung. Die Bedeutung der daraus resultierenden Krankenhausproduktion kann als interaktiver Prozess mit komplexen Beziehungen, steuernden und abgegrenzten Mitteleinsatz gesehen werden. Damit verfügt der Prozess  über einen differenzierten Charakter (vgl. Morra 1996; S. 33 f.).

Die Struktur für die Prozessgestaltung wird mit dem Sekundär-Input erstellt. Unter dem Sekundär-Input sind die einzusetzen Produktionsfaktoren (z.B. Arbeitszeiten  der Ärzte und  Pfleger, Material) zu verstehen und gelten als Ressourcenverbrauch von Mitteleinsatz. Dazu werden, unter Bereitstellung  der notwendigen Ressourcen für den Prozess der zu erstellenden Dienstleistung die Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Material und Personal unterschieden.

Das Material (z.B.  Spritzen, Drainagen, Pflaster)  wird in der Anwendung nach  der Art und  Höhe und des  Einsatzzeitpunktes  unterschieden. Es gehört wie die nachfolgenden Ressourcen zu den Aufgaben der Arbeitsplanung. Unter der Ressource Anlagen versteht man die betriebliche Ausstattung mit ihren räumlichen Voraussetzungen (z.B. Gebäude, Geräte wie  Röntgenapparate, Intranet). Es  hat eine geringere Verbrauchsgeschwindigkeit bzw. einen geringeren Verschleiß als das Material. Die personelle  Ressource ist  mit ihrer  Anzahl, den speziellen Kenntnissen und Qualifikationen und ihrem zeitlichen Einsatz die wichtigste Ressource und der kostenintensivste Produktionsfaktor zugleich (vgl.http://www.gruenderleitfaden.de)

In der Aufbauorganisation  sind verschiedene  Berufsgruppen eingeteilt. Diese sind als sogenannte Strukturgruppen in die einzelnen Fachdiziplinen Chirurgie, Anästhesie und Pflegedienst unterteilt. Die jeweilige Abteilungsleitung (Chefärzte, PDL) hat ihre  Fachdisziplin  nach Absprache mit dem OP-Management sinnvoll einzusetzen. Die Aufgaben

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des OP-Managers wiederum richten sich nach dem Rationalprinzip (siehe Glossar).

Abbild 1: Strukturgruppen im OP-Bereich

b. Forschungsstand

Die Beurteilung von  OP-Prozessen mittels  der Kennzahlen „Auslastung

“und „Wechselzeit “

Durch geplante  OP-Zeiten entstehen  fixe Kosten,  gleichgültig ob sie  für die Operation  genutzt werden  oder nicht  (vgl. Freytag  2005; S.  71-79). Damit wird u. a. das Vorhaben eines effizienten Prozessablaufs für ungenutzte OP-Zeiten begründet.  Beispiele für nicht genutzte OP-Zeiten sind erhöhte Wechselzeiten zwischen den OP-Eingriffen  oder verspätete Schnittzeiten  der ersten OP.  Durch derartige Verzögerungen  kann der Arbeitsablauf eines ganzen OP-Teams, mit circa sechs qualifizierten Fachkräften, zum  Stocken  kommen.  Zur  Aufklärung  der  verursachten Verzögerung von Wechselzeiten ist eine genaue manuelle Datenerfassung zur  Dokumentation  erforderlich.  Dies  bedeutet  einen weiteren Arbeitsaufwand für die vor Ort betroffenen Mitarbeiter.

Mit  einer umfangreichen Literaturrecherche wurden  mehrere  Studien und Methoden ermittelt, die den Untersuchungsgegenstand verdeutlichen.  In  einem Verfahrensbeispiel wurden  ausschlaggebende Gründe für  Wartezeiten im OP identifiziert (vgl. Overdyk  1998; S.  896- 906).  Daraufhin wurde ein  Training für alle  Mitarbeiter im OP  für die Gegenmaßnahmen der  Ursachen gegenwärtigen Situation eingeführt. Durch einen früheren Beginn von 22 Minuten der OP 1. wurden schließlich die Wechselzeiten  um 16 Minuten verkürzt. In einer  anderen Studie (vgl. Truong 1996; S. 1233-1236) wurde den Mitarbeitern

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innerhalb einer Diskussionsrunde  sowie in Briefform  die Bedeutung des pünktlichen Beginns am Morgen nähergebracht. Durch den Einsatz weiterer Anästhesiefachkräfte wurden überlappende Einleitungen ermöglicht.  Das  bedeutet, den nachfolgenden  Patienten  während der Operation des vorherigen Patienten  einzuleiten, um parallel zu  arbeiten und dadurch nicht operative Zeiten, die Anästhesiezeit sowie die Wechselzeiten zu verkürzen (vgl. Torkki 2005; S. 401-405, Hanss 2005; S. 391-400). In  einer anderen  Studie von Denz  (2007; S.  580-590) ist  eine Notwendigkeit der Verbesserung  in der  Organisation  von OP-Abläufen dargestellt. Erreicht werden kann dies durch optimierte, direkte Steuerung und Koordination von Arbeitsabläufen mit Hilfe von Kennzahlen.  Zu entwickeln sind  diese objektiv und  für alle Beteiligten nachzuvollziehen. Die  Kennzahlen dienen  der Messung  effizienter bzw. ineffizienter Abläufe.

Mit der retrospektiven Studie wird primär der Ist-Zustand aus objektiven Kennzahlen  untersucht (Auslastung,  Wechselzeiten und erste  OP-Zeit). Der vorgesehene Untersuchungszeitraum  beläuft sich  auf das  gesamte Jahr 2022. Bei Stichprobenuntersuchungen wurden die Monate  Oktober und November 2022 ausgewählt.  Es wird davon ausgegangen, dass  eine hohe ungenutzte Zeit besteht und die OP-Auslastung geringer ausfällt als erwünscht. Der Zugang zu der Datenquelle ist im Kapitel 4.1 Datenmaterial  ausgewiesen. Die  Methode der Berechnung  für die  OP- Kapazitätsauslastung wird unter Kapitel 4.2. Methode aufgeführt.

c. Grundlagen in den OP-Bereichen des Untersuchungsobjektes

I Fachdisziplinen

Das  Klinikum  XL umfasst die  medizinischen Disziplinen Herz-Kreislauf- Erkrankungen, Magen-Darm-Erkrankungen, Tumorerkrankungen, Chirurgie, Kopfklinik, Neurologie mit Schlaganfallheit, Dermatologie, Urologie und Gynäkologie. Davon sind 6 internistische-, 10 herzchirurgische und 12  chirurgische Intensivbetten. Im Ganzen  hat das Klinikum XL 1000  Betten zur Verfügung.  Die stationäre Fallzahl  pro Jahr beträgt über 36.000  Patienten, die ambulanten Fallzahlen  belaufen sich im Jahr auf ungefähren 50.000 Patienten. Das sind circa 30.000 Operationen jährlich. Die durchschnittliche Verweildauer eines Patienten