Qualitätsmanagement in kleinen Organisationen nach DIN EN ISO 9000 ff. E-Book

Philipp-Alexander Paul

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2010

Beschreibung

Bachelorarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Fachhochschule Erfurt, Sprache: Deutsch, Abstract: Es herrschen raue Zeiten in der Wirtschaft. Finanzkrise, Klimakatastrophe, Globalisierung, knappe Rohstoffe, immer kürzere Produktlebenszyklen und die ständige Weiterentwicklung der Informationstechnologie stellen Untemehmen weltweit vor immer neue Herausforderungen. Größere Untemehmen haben längst erkannt, dass ein systematisches und umfassendes Qualitätsmanagement unabdingbar ist, um sich dem Wettbewerb auch in Zukunft stellen zu können. Inzwischen sind Qualitätsmanagementsysteme (QM-Systeme) nach ISO 9001 in allen Branchen und Untemehmensgrößen anzutreffen und häufig die Basis von Qualitätsvereinbarungen zwischen Kunden und Lieferanten. Auch für kleinere Organisationen gilt ein zertifiziertes QM-System mittlerweile oft als Voraussetzung für Geschäftsbeziehungen zu größeren Kunden oder die Teilnahme an Ausschreibungen. Die Zertifizierung kann der erste Schritt in Richtung eines nachhaltigen, umfassenden QM-Systems sein, das langfristig Marktvorteile bringt und die Existenz des Untemehmens sichert. Leider erfolgt die Einführung des QM-Systems gerade in kleinen Organisationen oft nur halbherzig und ohne den notwendigen Veränderungswillen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Für eine umfassende Recherche und Projektplanung sind meist nicht genügend personelle Ressourcen verfügbar und für professionelle Berater steht nur ein begrenztes Budget zur Verfügung. Nicht selten besteht deshalb Unsicherheit, wie die Forderungen der relevanten Normen umzusetzen und auf die eigene Organisation anzuwenden sind. Oft werden QM-Systeme mit der Brechstangenmethode eingeführt, was meist sogar zum begehrten Zertifikat, aber selten zu einer tatsächlichen Qualitätssteigerung führt. Häufig wird dann das auf dem Papier beschriebene System in der organisatorischen Praxis nicht oder nur teilweise gelebt.

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Grundlagen und Begriffe

1.1 Qualität

1.2 Qualitätsmanagementsysteme

1.3 DIN EN ISO 9000 ff.

1.3.1 Die Normenfamilie

1.3.3 DIN EN ISO 9001

1.3.4 DIN EN ISO 9004

1.3.5 DIN EN ISO 19011

1.3.6 Zertifizierung

1.4 Kleine Organisationen

2 Projekt ISO 9000 ff.

2.1 Allgemeines

2.2 Vorbereitungen

2.2.1 Entschluss fassen

2.2.2 Qualitätsmanagementbeauftragter

2.2.3 Externe Berater

2.2.4 Zertifizierungsgesellschaft

2.2.5 Ermittlung der Anforderungen

2.2.6 Den prozessorientierten Ansatz verstehen

2.3 Umsetzung

2.3.1 Qualitätspolitik und Qualitätsziele

2.3.2 Einbeziehung und Information der Mitarbeiter

2.3.3 Ist-Analyse

2.3.4 Soll-Ist-Vergleich und Prozessoptimierung

2.3.5 QM-Handbuch und Dokumentation

2.4 Zertifizierung

2.5 Aufrechterhaltung

3 Werkzeuge und Methoden

3.1 Allgemeine Anforderungen

3.2 Die M7 - Sieben Managementwerkzeuge

3.2.1 Allgemeines

3.2.2 Affinitätsdiagramm

3.2.3 Relationendiagramm

3.2.4 Entscheidungsbaum (Baumdiagramm)

3.2.5 Matrixdiagramm

3.2.6 Portfolio-Analyse

3.2.7 Netzplan

3.2.8 Problementscheidungsplan

3.3 Die Q7 - Sieben Qualitätswerkzeuge

3.3.1 Allgemeines

3.3.2 Fehlersammellisten

3.3.3 Histogramme

3.3.4 Qualitätsregelkarten

3.3.5 Pareto-Diagramm

3.3.6 Korrelationsdiagramm

3.3.7 Fishbone-Diagramm

3.3.8 Brainstorming

3.4 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

3.5 Qualitätsaudit

3.6 Flussdiagramme

4 Qualitätsmanagementsystem

4.1 Allgemeine Anforderungen

4.2 Dokumentationsanforderungen

4.2.1 Allgemeines

4.2.2 Qualitätsmanagementhandbuch

4.2.3 Lenkung von Dokumenten

4.2.4 Lenkung von Aufzeichnungen

5 Verantwortung der Leitung

5.1 Selbstverpflichtung der Leitung

5.2 Kundenorientierung

5.3 Qualitätspolitik

5.4 Planung

5.4.1 Qualitätsziele

5.4.2 Planung des Qualitätsmanagementsystems

5.5 Verantwortung, Befugnis und Kommunikation

5.5.1 Verantwortung und Befugnis

5.5.2 Beauftragter der obersten Leitung

5.5.3 Interne Kommunikation

5.6 Managementbewertung

5.6.1 Allgemeines

5.6.2 Eingaben für die Bewertung

5.6.3 Ergebnisse der Bewertung

6 Management von Ressourcen

6.1 Bereitstellung von Ressourcen

6.2 Personelle Ressourcen

6.2.1 Allgemeines

6.2.2 Kompetenz, Schulung und Bewusstsein

6.3 Infrastruktur

6.4 Arbeitsumgebung

7 Produktrealisierung

7.1 Planung der Produktrealisierung

7.2 Kundenbezogene Prozesse

7.2.1 Ermittlung der Anforderungen in Bezug aufdas Produkt

7.2.2 Bewertung der Anforderungen in Bezug aufdas Produkt

7.2.3 Kommunikation mit dem Kunden

7.3 Entwicklung

7.3.1 Entwicklungsplanung

7.3.2 Entwicklungseingaben

7.3.3 Entwicklungsergebnisse

7.3.4 Entwicklungsbewertung

7.3.5 Entwicklungsverifizierung

7.3.6 Entwicklungsvalidierung

7.3.7 Lenkung von Entwicklungsänderungen

7.4 Beschaffung

7.4.1 Beschaffungsprozess

7.4.2 Beschaffungsangaben

7.4.3 Verifizierung von beschafften Produkten

7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung

7.5.1 Lenkung der Produktion und der Dienstleistungserbringung

7.5.2 Validierung der Prozesse zur Produktion und zur Dienstleistungserbringung

7.5.3 Kennzeichnung und RückVerfolgbarkeit

7.5.4 Eigentum des Kunden

7.5.5 Produkterhaltung

7.6 Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln

8 Messung, Analyse und Verbesserung

8.1 Allgemeines

8.2 Überwachung und Messung

8.2.1 Kundenzufriedenheit

8.2.2 Internes Audit

8.2.3 Überwachung und Messung von Prozessen

8.2.4 Überwachung und Messung des Produkts

8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte

8.4 Datenanalyse

8.5 Verbesserung

8.5.1 Ständige Verbesserung

8.5.2 Korrekturmaßnahmen

8.5.3 Vorbeugungsmaßnahmen

9 Fazit

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Normen

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 bietet einen Überblick über den Zusammenhang und die Inhalte der drei wichtigsten Normen.

Abbildung 2: Modell eines QM-Systems.

Abbildung 3: Beispiel Prozesslandschaft.

Abbildung 4: Ablauf der Zertifizierung.

Abbildung 5: Beispiel Affinitätsdiagramm.

Abbildung 6: Relationendiagramm zur Nutzung der M7

Abbildung 7: Beispiel für ein Baumdiagramm.

Abbildung 8: Matrixformen für bis zu vier Dimensionen.

Abbildung 9: Beispiel einer T-Matrix zum Vergleich von Qualitätstechniken.

Abbildung10: Beispiel einer Portfolio-Analyse für PC-Hersteller.

Abbildung 11: Beispiel eines Netzplans für die innerbetriebliche Logistik einer Fischstäbchenfabrik.

Abbildung 12: Problementscheidungsplan am Beispiel einer Abschlussarbeit (Ausschnitt).

Abbildung 13: Beispiel einer einfachen Fehlersammelliste für einen Hersteller von Mobiltelefonen.

Abbildung 14: Histogramm für das Gewicht eines Fischstäbchens.

Abbildung 15: Beispiel einer Regelkarte für die Produktion von Fischstäbchen.

Abbildung 16: Schema eines Pareto- Diagramms am Beispiel eines Handyherstellers.

Abbildung 17: Auswahl möglicher Korrelationsdiagramme.

Abbildung 18: Fishbone-Diagramm im ersten Schritt.

Abbildung 19: Dokumentationsschema der ISO 9001.

Abbildung 20: Bewertung, Validierung und Verifizierung im Entwicklungsprozess.

Einleitung

Es herrschen raue Zeiten in der Wirtschaft. Finanzkrise, Klimakatastrophe, Globalisierung, knappe Rohstoffe, immer kürzere Produktlebenszyklen und die ständige Weiterentwicklung der Informationstechnologie stellen Unternehmen weltweit vor immer neue Herausforderungen.

Größere Unternehmen haben längst erkannt, dass ein systematisches und umfassendes Qualitätsmanagement unabdingbar ist, um sich dem Wettbewerb auch in Zukunft stellen zu können.

Inzwischen sind Qualitätsmanagementsysteme (QM-Systeme) nach ISO 9001 in allen Branchen und Unternehmensgrößen anzutreffen und häufig die Basis von Qualitätsvereinbarungen zwischen Kunden und Lieferanten. Auch für kleinere Organisationen gilt ein zertifiziertes QM-System mittlerweile oft als Voraussetzung für Geschäftsbeziehungen zu größeren Kunden oder die Teilnahme an Ausschreibungen.

Die Zertifizierung kann der erste Schritt in Richtung eines nachhaltigen, umfassenden QM-Systems sein, das langfristig Marktvorteile bringt und die Existenz des Unternehmens sichert.

Leider erfolgt die Einführung des QM-Systems gerade in kleinen Organisationen oft nur halbherzig und ohne den notwendigen Veränderungswillen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Für eine umfassende Recherche und Projektplanung sind meist nicht genügend personelle Ressourcen verfügbar und für professionelle Berater steht nur ein begrenztes Budget zur Verfügung. Nicht selten besteht deshalb Unsicherheit, wie die Forderungen der relevanten Normen umzusetzen und auf die eigene Organisation anzuwenden sind. Oft werden QM-Systeme mit der Brechstangenmethode eingeführt, was meist sogar zum begehrten Zertifikat, aber selten zu einer tatsächlichen Qualitätssteigerung führt. Häufig wird dann das auf dem Papier beschriebene System in der organisatorischen Praxis nicht oder nur teilweise gelebt.

In dieser Arbeit soll ein kurzer Überblick über die Thematik des Qualitätsmanagements gegeben werden. Im zweiten Kapitel folgen Hinweise zu möglichen Projektschritten bei der Einführung eines QM-Systems. Kapitel 3 beschreibt einige einfache Werkzeuge und Methoden zur Pflege und ständigen Verbesserung des QM-Systems, die auch in kleinen Organisationen eingesetzt werden können.

Kern der Arbeit sind die Kapitel 4 bis 8, in denen die Forderungen der ISO 9001 interpretiert und Hinweise zur praktischen Umsetzung gegeben werden. Die Gliederung dieser Kapitel erfolgt analog zu den Forderungsabschnitten der ISO 9001. Hierdurch wird ermöglicht, dass die Ausführungen parallel zur Norm nachgelesen werden können.

1 Grundlagen und Begriffe

1.1 Qualität

Der seit dem Altertum bekannte Qualitätsbegriff leitet sich vom lateinischen qualitas ab und kann als Beschaffenheit (eines Gegenstandes) übersetzt werden. Seit es den Begriff gibt, wird über seine Bedeutung diskutiert.[1] Qualität kann heute je nach Qualitätsverständnis unterschiedlich interpretiert werden. Um die Vielschichtigkeit zu verdeutlichen, soll in diesem ersten Kapitel auf die in der Literatur am häufigsten zitierten Definitionen des Qualitätsbegriffs eingegangen werden.

Im allgemeinen, aktuellen Sprachgebrauch beschreibt Qualität die Beschaffenheit, Güte oder den Wert einer Einheit.[2] Oft wird der Begriff auch zur Beschreibung des Guten oder der Vortrefflichkeit sowie der Konformität mit Kundenanforderungen oder der Qualifikation genutzt.[3]

Philip B. Crosby, einer der großen amerikanischen Qualitätsgurus, definierte Qualität in seinem 1979 veröffentlichten Werk Quality is free als „die Erfüllung der vereinbarten Forderungen, die an die Produkte, Dienstleistungen oder den Leistungserstellungsprozess gestellt werden"[4].

Auch Joseph M. Juran prägte den Qualitätsbegriff. Er definierte ihn aber als fitness for use, was als Gebrauchstauglichkeit ins Deutsche übersetzt werden kann. Für ihn drückte Qualität also die Eignung eines Gutes für seinen bestimmungsgemäßen Verwendungszweck aus.[5]

David A. Garvin entwickelte zur Definition des Qualitätsbegriffs gleich fünf unterschiedliche Sichtweisen:

Eine transzendente Sichtweise, die Qualität als absolut und universell erkennbar, nicht präzise definierbar und nur durch Erfahrung empfindbar beschreibt. Qualität in diesem Sinne ist eine nicht messbare Perfektion, die nur durch kompromisslos hohe Ansprüche und Leistungen erreicht werden kann.

Die produktbezogene Sichtweise geht wiederum davon aus, dass Qualität präzise messbar ist und dass Qualitätsunterschiede quantitativ ausgedrückt werden können.

Garvins anwenderbezogene Sichtweise ist mit Jurans Auffassung vergleichbar und macht deutlich, dass Qualität häufig im Auge des Betrachters liegt. Qualitativ hochwertig sind demnach Produkte, die individuelle Bedürfnisse des Anwenders besonders gut befriedigen.

Seine prozessbezogene Sichtweise ähnelt wiederum Crosbys Ansatz und beschreibt Qualität als das Einhalten von vorgegebenen Spezifikationen. Nur wenn spezifische Anforderungen an das Produkt erfüllt werden, kann demnach von guter Qualität gesprochen werden.

In seiner letzten, der wertbezogenen Sichtweise, bezieht Garvin auch den Kostenaspekt mit ein und sieht in Qualität das Erfüllen einer Leistung zu akzeptablen Kosten, wobei eine Übererfüllung zwar meist vom Kunden akzeptiert, jedoch nicht belohnt wird.[6]

Die Qualitätsdimensionen von Avedis Donabedian, einem weiteren amerikanischen Qualitätsforscher, unterscheiden zwischen den von verschiedenen internen und externen Zielgruppen empfundenen Qualitätseigenschaften und setzen den Fokus auf die Qualität des Wertschöpfungsprozesses. Donabedian unterscheidet dazu zwischen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität.[7]

Die internationale und branchenübergreifende Normengruppe DIN EN ISO 9000 ff., die als Grundlage für Qualitätsmanagementsysteme weltweit dient, verfolgt eine recht umfassende Sichtweise und definiert Qualität als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt"[8], also als ein Niveau der Erfüllung von Anforderungen. „Die Benennung 'Qualität' kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden. 'Inhärent' bedeutet im Gegensatz zu 'zugeordnet' 'einer Einheit innewohnend', insbesondere als ständiges Merkmal."[9]

1.2 Qualitätsmanagementsysteme

Die Art und Weise, wie eine Organisation ihre geschäftlichen Tätigkeiten leitet und lenkt um die gewünschte Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu erreichen, nennt sich Qualitätsmanagement. Diese Tätigkeiten umfassen die Planung, die Prozesse, die Ressourcen und die Dokumentation, die notwendig sind, um Qualitätsziele zu erreichen.[10]