Qualitätsmanagement – So gelingt die Einführung E-Book

Florian Ebinger

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 171

Beschreibung

Mit einem QMS immer besser werden und Aufträge gewinnen

Ein QMS macht Unternehmen erfolgreicher, effizienter, effektiver! Es zielt darauf ab, die Kundenzufriedenheit zu verbessern und die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Gleichzeitig schafft es Struktur und zeigt stetig Verbesserungspotenziale auf. Fast ein Nebeneffekt ist dabei, dass vor allem von großen Unternehmen zumeist nur Aufträge vergeben werden, wenn ein QMS nachgewiesen werden kann. Doch die Zertifizierungsanforderungen und Komplexität steigen permanent. Dieses Werk zeigt, was Qualitätsmanagement bedeutet und wie die Umsetzung eines QMS nach ISO 9001 gelingt. Konkrete Umsetzungshilfen erleichtern dabei den Praxistransfer.

- Wissen, worauf es ankommt
- Schritt-für-Schritt-Umsetzungsanleitung
- Mit Umsetzungshilfen zum Download

Leseprobe

Florian EbingerNadine Voll

Qualitätsmanagement – So gelingt die Einführung

Ein Praxisleitfaden zur Umsetzung der ISO 9001

Ihr Plus – digitale Zusatzinhalte!

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Print-ISBN:        978-3-446-47776-6E-Book-ISBN:   978-3-446-47847-3ePub-ISBN:       978-3-446-48006-3

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Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Werkes, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Einwilligung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder einem anderen Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 UrhG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

© 2024 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, Münchenwww.hanser-fachbuch.deLektorat: Lisa Hoffmann-BäumlHerstellung: Carolin BenedixCovergestaltung: Max KostopoulosTitelmotiv: © Max KostopoulosSatz: Eberl & Koesel Studio, Kempten

„Die Kategorie der Qualität sei deshalb schwieriger als die übrigen, weil sie leichter als die anderen sich auf alles erstrecke.“

Augustinus Schrift „Categoriae decem“, 1432

Vorwort

Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung hat wirtschaftliche, gesetzliche und marketingorientierte Vorteile. Durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) wird langfristig die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, des Herstellungsprozesses und aller Interaktionen, die der Kunde mit dem Unternehmen erfährt, gesichert und optimiert.

Eine Zertifizierung nach der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 weist nach, dass ein Unternehmen qualitätsorientiert handelt. Dieser Nachweis wird immer mehr zum zentralen Faktor dafür, ob Aufträge vergeben werden oder nicht.

Es lohnt sich also in mehrfacher Hinsicht, ein QMS zu implementieren!

Dieses Werk unterstützt Sie Schritt für Schritt bei der Umsetzung eines QMS basierend auf der ISO 9001. Der Leitfaden ist dabei nicht nach den Kapiteln der ISO 9001 aufgebaut, sondern weist eine für die praktische Umsetzung logische Struktur auf. Die vorgeschlagenen Schritte sollen Ihnen als richtungsweisende Anleitung beim Aufbau eines QMS dienen. An einigen Punkten dieses Leitfadens kann es für Ihr Unternehmen aber auch zweckmäßig sein, von der in diesem Leitfaden vorgeschlagenen Vorgehensweise abzuweichen.

Qualitätsmanagement ist eine Organisationsaufgabe, die mit viel Dokumentation verbunden ist. Der Leitfaden inkludiert daher auch Vorlagen, die mit den Microsoft-Office-Programmen geöffnet und bearbeitet werden können. Dieses Vorgehen eignet sich aufgrund der einfachen Verwendung der Microsoft-Office-Programme und der damit verbundenen geringen Investition.

Wir haben versucht, so konkret, so knapp und so umsetzungsorientiert wie möglich zu sein, und wünschen Ihnen eine erfolgreiche Umsetzung!

Herbst 2023

Florian Ebinger

Nadine Voll

Zum Aufbau des Buches

Basis des Leitfadens ist die ISO 9001:2015. Der Aufbau orientiert sich dabei an der praktischen Umsetzbarkeit und nicht an der Struktur der Norm. Besteht ein direkter Bezug zur Norm, so wird dieser Bezug zur Normanforderung oder zu den Normanforderungen wie folgt dargestellt:

ISO 9001:2015: Abschnittsverweis(e)

Zu Beginn jedes Kapitels wird die Thematik und Relevanz der Tätigkeiten erläutert. Daraufhin wird ein konkretes methodisches Vorgehen dargestellt. Am Ende jedes Unterkapitels werden die Aufgabenschritte in Kurzform beschrieben sowie Angaben zu den mitwirkenden Abteilungen, dem Zeitpunkt der Umsetzung und den anzuwendenden Vorlagen wie folgt zusammengefasst:

Umsetzungshinweis

Zusammenfassung der zu erledigenden Tätigkeiten.

Schritt:

0.0

Überschrift des Kapitels

Mitwirkend:

Positionsbezeichnung/Abteilung

Zeitpunkt:

Zeitpunkt der Umsetzung in Bezug auf den Aufbau des QMS oder den Produktlebenszyklus

Vorlagen:

00_Vorlage

Die Vorlagen sind Musterformulare, die Sie individuell an Ihre Bedürfnisse anpassen können. Sie stehen unter plus.hanser-fachbuch.de zum Download zur Verfügung. Im Leitfaden sind Vorlagen wie folgt gekennzeichnet: 00_Vorlage. Die Microsoft-Office-Programmpalette eignet sich zur Dokumentation des QMS aufgrund der weiten

standardmäßigen Verbreitung der Programme sowie der einfachen Integrier- und Anwendbarkeit. Passen Sie die Dokumente an den Bedarf Ihres Unternehmens an und sichern Sie die Vorlagen in einem Vorlagenpool. Sichern Sie die Vorlagendokumente nach Ausfüllen unter einer eindeutigen und stringenten Bezeichnung an einem geeigneten Ort, und stellen Sie auch die notwendigen Zugriff- und Schreibschutzoptionen sicher.

Für die Durchführung der einzelnen Schritte ist der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) verantwortlich. Dieser koordiniert auch die mitwirkenden Abteilungen. Die weiteren Aufgaben des QMB werden in Abschnitt 2.1 näher erläutert.

Folgender Kasten weist auf die Notwendigkeit einer dokumentierten Information bzw. auf die Dokumente hin, die Sie in Ihrem Qualitätsmanagementhandbuch (QMH) zusammenfassen sollten:

Dokumentierte Information/QMH

Notwendige Dokumentation

In dem QMH werden die wichtigsten organisatorischen Elemente des QMS des Unternehmens beschrieben (Brunner & Wagner, 2016, S. 88 – 93). Es dient somit der Vorlage vor Kunden sowie der Einarbeitung neuer Mitarbeitender. Das Dokument kann mithilfe der Vorlage „01_Qualitätsmanagementhandbuch“ erstellt werden. Am Ende jedes Kapitels wird zusammenfassend beschrieben, welche Inhalte Sie in Ihr QMH in Bezug auf die Kapitelinhalte eintragen und welche Dokumente Sie verlinken sollen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Vorwort

Zum Aufbau des Buches

1 Einführung in das Qualitätsmanagement

1.1 Normen und Standards

1.2 Begriffe des Qualitätsmanagements

1.2.1. Qualität

1.2.2. Merkmal

1.2.3. Anforderung

1.2.4. Kundenzufriedenheit

1.2.5. Fehler und Nichtkonformität

1.3 Bestandteile des Qualitätsmanagements.

1.3.1. Qualitätsplanung

1.3.2. Qualitätssicherung

1.3.3. Qualitätssteuerung

1.3.4. Qualitätsverbesserung

1.4 Essenzielle Kreativitätstechniken

2 Projektvorbereitung und -koordination

2.1 Festlegen der Projektkoordination

2.2 Erstellen des Projektzeitplanes

2.3 Durchführen des Kick-Off-Meetings

2.4 Schulen der Projektbeteiligten

3 Unternehmen und Umfeld

3.1 Erarbeiten der Unternehmensstrategie

3.1.1. Definieren der strategischen Ausrichtung

3.1.2. Definieren der Unternehmensvision

3.1.3. Definieren der Unternehmensmission

3.1.4. Definieren der Unternehmenswerte

3.1.5. Definieren der Zielgruppe

3.2 Analysieren des Unternehmensumfeldes.

3.2.1. Ermitteln interner und externer Themen

3.2.2. Priorisieren interner und externer Themen

3.3 Analysieren der Interessensgruppen

3.3.1. Ermitteln der Interessensgruppen

3.3.2. Priorisieren der Interessensgruppen

4 Rahmen des Qualitätsmanagementsystems

4.1 Ermitteln beabsichtigter Ergebnisse

4.2 Bestimmen der Qualitätsposition

4.3 Formulieren der Qualitätspolitik

4.4 Festlegen der Qualitätsziele

4.5 Festlegen des Anwendungsbereichs

5 Prozesse im Unternehmen

5.1 Erstellen der Prozesslandkarte

5.2 Definieren der Teilprozesse

5.3 Beschreiben der Prozesse

6 Personen im Unternehmen

6.1 Regeln der Verantwortlichkeiten

6.1.1. Zuordnen der Aufgabengebiete

6.1.2. Beschreiben der Tätigkeiten

6.2 Festlegen der Verhaltensregeln

6.2.1. Erarbeiten des Führungsleitbildes

6.2.2. Erarbeiten des Verhaltenskodexes

6.3 Festlegen der Kommunikationsregeln

6.3.1. Regeln der Kommunikation

6.3.2. Dokumentieren der Kommunikation

6.3.3. Regeln der E-Mail-Kommunikation

6.4 Feststellen der Kompetenz

6.4.1. Entwickeln von Personen

6.4.2. Rekrutieren und Einarbeiten von Personen

6.5 Dokumentieren von Wissen

7 Qualitätsmanagement in der Produktentwicklung

7.1 Planen des Entwicklungsprozesses

7.1.1. Festlegen der Entwicklungsphasen

7.1.2. Steuern des Produktentwicklungsprozesses

7.1.3. Dokumentieren des Produktentwicklungsprozesses

7.2 Planen der Entwicklung

7.2.1. Planen der Ressourcen während der Entwicklung

7.2.2. Handhaben von Änderungen während der Entwicklung

7.3 Gestalten der Anforderungen

7.3.1. Ermitteln der Kundenanforderungen

7.3.2. Ermitteln der Anforderungen interessierter Parteien

7.3.3. Priorisieren der Anforderungen

7.3.4. Umsetzen der Anforderungen

7.4 Verifizieren und Validieren der Produktlösung

7.4.1. Verifizieren der Produktlösung

7.4.2. Validieren der Produktlösung

8 Qualitätsmanagement in der Produktion

8.1 Planen der Produktion

8.1.1. Planen des Produktrealisierungsprozesses

8.1.1.1. Dokumentieren des Produktrealisierungsprozesses

8.1.1.2. Kennzeichnen und Rückverfolgen während der Produktion

8.1.1.3. Handhaben von Änderungen während der Produktion

8.1.1.4. Festlegen der Tätigkeiten nach der Lieferung

8.1.2. Ermitteln optimaler Produktionseinstellungen

8.1.2.1. Einfaktorieller Versuch

8.1.2.2. Vollfaktorieller Versuch

8.1.3. Untersuchen der Prozessfähigkeit

8.2 Planen der Prüfungen.

8.2.1. Festlegen der Prüfobjekte und -merkmale

8.2.2. Schritte der Design-FMEA

8.2.2.1. Schritt 1: Strukturanalyse

8.2.2.2. Schritt 2: Funktionsanalyse

8.2.2.3. Schritt 3: Fehleranalyse

8.2.2.4. Schritt 4: Risikobewertung

8.2.2.5. Schritt 5: Optimierung

8.2.3. Festlegen der Prüfstrategie

8.2.3.1. 100-%-Prüfung

8.2.3.2. Annahmestichprobenprüfung

8.2.3.3. Prüfverzicht.

8.2.4. Festlegen der Prüfmittel

8.2.5. Erfassen der Prüfdaten

8.2.6. Dokumentieren der durchzuführenden Prüfungen

8.3 Überwachen der Prüfmittel

8.3.1. Prüfen der Eignung der Prüfmittel

8.3.2. Erfassen und Verwalten der Prüfmittel

8.3.3. Überprüfen der Prüfmittel

8.4 Überwachen der Produktion

9 Qualitätsmanagement in der Beschaffung

9.1 Auswählen der Lieferanten

9.2 Überwachen der Lieferanten

9.2.1. Kontrollieren der Lieferanten

9.2.1.1. Einrichten des Produktionsteil-Freigabeverfahrens

9.2.1.2. Einrichten der Wareneingangsprüfungen

9.2.1.3. Bestimmen der Qualitätssicherungsvereinbarung

9.2.1.4. Auditieren der Lieferanten

9.2.2. Bewerten der Lieferanten

10 Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems

10.1 Bewerten der Kundenzufriedenheit

10.1.1. Ermitteln der Weiterempfehlungsbereitschaft

10.1.2. Ermitteln der Kundenzufriedenheit

10.2 Ermitteln der Normkonformität nach ISO 9001

10.3 Handhaben von Fehlern

10.3.1. Analysieren interner Fehler

10.3.2. Analysieren der Kundenreklamationen

10.4 Bewerten des Qualitätsmanagementsystems

10.4.1. Bewerten der Qualitätszielerreichung

10.4.2. Überprüfen vorausgegangener Maßnahmen

10.4.3. Bewerten der Chancen und Risiken

11 Zertifizieren des Qualitätsmanagementsystems

12 Literatur

13 Abkürzungen und Symbole

13.1 Abkürzungsverzeichnis

13.2 Symbolverzeichnis

14 Dateien zum Download

14.1 Vorlagen

14.2 Checkliste für Ihr Qualitätsmanagementsystem

15 Autor:innen

1Einführung in das Qualitätsmanagement

Die erfolgreiche Umsetzung eines QMS ist davon abhängig, ob die Beteiligten es mittragen oder nicht. Beziehen Sie so viele Personen in Ihrem Unternehmen in die Entwicklung des QMS mit ein wie möglich. Dies resultiert in der Regel in einem besseren Teamgeist, differenzierteren Ergebnissen und mehr Akzeptanz gegenüber den Ergebnissen. Zudem fördern Sie das Verständnis der Personen im Unternehmen für das QMS.

Das folgende Kapitel vermittelt die Grundlagen des Qualitätsmanagements, die notwendig sind, um ein bedarfsgerechtes QMS zu entwickeln. Das Qualitätsmanagement ist ein Teil des Unternehmensmanagements und eng mit dem Prozessmanagement verbunden (Brüggemann & Bremer, 2020, S. 124). Dazu gehört die Planung, Führung und Steuerung aller Tätigkeiten einer Organisation in Bezug auf Qualität, um im Vorfeld sicherzustellen, dass die Prozessschritte die vorgesehenen Ergebnisse erreichen (Herrmann & Fritz, 2021, S. 24 – 26).

1.1Normen und Standards

Die Qualitätsnormenfamilie ISO 9000 ff. hat sich in der Industrie zum Standard entwickelt (Horner & Grabski, 2020). Sie ist international in allen Wirtschaftsbereichen verbreitet (Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1 Nummer und Titel der Qualitätsmanagementnormen der Familie ISO 9000 ff.

Normnummer

Titel

DIN EN ISO 9000:2015

Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe

DIN EN ISO 9001:2015

Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen

DIN EN ISO 9004:2015

Qualitätsmanagement – Qualität einer Organisation – Anleitung zum Erreichen nachhaltigen Erfolgs

Die Normen wurden auf internationaler Ebene von der International Organization for Standardization (ISO) erarbeitet und von der Europäischen Norm (EN) sowie dem Deutschen Institut für Normung e. V. (DIN) übersetzt und übernommen. Der Einfachheit halber wird im Folgenden der Begriff ISO verwendet.

Die Normen der ISO 9000 ff. sind sehr allgemein gehalten und somit für alle Branchen einsetzbar (Buchner, 1999, S. 42 – 43). Normen sind Sammlungen mit Regeln und Richtlinien zu einem bestimmten Themengebiet, die in anerkannten Normungsgremien durch Experten der interessierten Kreise entwickelt werden. Ihre Anwendung ist in der Regel freiwillig. Die Anwendung der ISO 9001 wird jedoch in vielen Wirtschaftsbereichen als Bedingung für eine Lieferantenbeziehung gefordert. In der ISO 9000 sind grundlegende Begriffe definiert und sieben Grundsätze für das Qualitätsmanagement aufgestellt (Tabelle 1.2).

Tabelle 1.2 Grundsätze des Qualitätsmanagements nach ISO 9000 (in Anlehnung an: DIN, 2015a, S. 14 – 22)

Nr.

Grundsatz

Erläuterung

1

Kundenorientierung

Jede Organisation ist von ihren Kunden abhängig und muss sich aus diesem Grund an ihnen orientieren. Das heißt, ihre Anforderungen verstehen und erfüllen sowie ihre Erwartungen übertreffen.

2

Führung

Die Führungskräfte müssen die Bedingungen schafen, um die Qualitätsziele zu erfüllen. Dazu zählt sowohl die Bereitstellung von notwendigen Ressourcen und Schulungen als auch die Motivation der Mitarbeitenden.

3

Engagement von Personen

Um die Organisation wirksam und effizient zu steuern, sind kompetente, befugte und engagierte Personen in der Organisation notwendig. Aus diesem Grund müssen alle Personen ins QMS einbezogen werden.

4

Prozessorientierter Ansatz

Die Tätigkeiten innerhalb des QMS müssen als zusammenhängende Prozesse verstanden werden. So können Optimierungspotenziale des Systems und seiner Prozesse erkannt werden.

5

Verbesserung

Da sich das Umfeld ständig weiterentwickelt, müssen Organisationen sich fortlaufend verbessern, um ihr gegenwärtiges Leistungsniveau aufrechtzuerhalten (DIN, 2015a, S. 18 – 19). Dazu gehört sowohl die Weiterentwicklung der Produkte und Dienstleistungen als auch des QMS.

6

Faktengestützte Entscheidungsfindung

Entscheidungen müssen auf Grundlage von objektiven Daten geschehen. Das heißt, die Analyse und Auswertung von Messdaten zur Messung der Qualität eines Objektes sind notwendig.

7

Beziehungsmanagement

Da relevante interessierte Parteien für den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation verantwortlich sein können, ist es notwendig, die Beziehungen zu ihren Anbietern und Partnernetzwerken so zu pflegen, dass sie für beide Seiten wertschöpfend ist.

Die ISO 9001 stellt ein Modell für ein QMS vor, in dem die Norm Anforderungen an das QMS definiert. Ein QMS wird in der ISO 9000 als

„Tätigkeiten, mit denen die Organisation ihre Ziele ermittelt und die Prozesse und Ressourcen bestimmt, die zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse erforderlich sind“

definiert (DIN, 2015a, S. 36). Intern werden eindeutige Organisationsstrukturen, klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie geregelte Abläufe und Verfahren generiert.

Als Nachweis der Anwendung der ISO 9001 wird durch ein unabhängiges, akkreditiertes Zertifizierungsinstitut eine Prüfung der Unternehmensdokumente, ein sogenanntes Dokumentenaudit, sowie eine Prüfung der Unternehmensabläufe vor Ort durchgeführt (Brunner & Wagner, 2016, S. 125 – 127). Die Erstzertifizierung kann je nach Unternehmensgröße und Zertifizierungsinstitut von 1600 € bis zu 11 000 € kosten und besitzt eine Gültigkeit von drei Jahren (Grosser). Dabei wird von dem Zertifizierungsinstitut jedes Jahr ein kostenpflichtiges Überwachungsaudit durchgeführt. Nach Ablauf der Zertifikatsgültigkeit wird eine Rezertifizierung durchgeführt.

Der vorliegende Leitfaden enthält alle Schritte, die notwendig sind, um ein QMS nach ISO 9001 zu entwickeln. Für ein besseres Verständnis der Norm ist die Durcharbeitung der deutschen Originalausgabe der Norm der „DIN EN ISO 9001:2015“, herausgegeben vom Beuth Verlag, zu empfehlen. Einen groben ersten Überblick über die Norminhalte gibt Bild 1.1.

Bild 1.1Inhaltliche Struktur der ISO 9001:2015 (in Anlehnung an: DIN, 2015b, S. 13)

Während die ISO 9001 die verpflichtende Grundlage für eine Zertifizierung darstellt, gilt die ISO 9004 als nicht zertifizierbare freiwillige Erweiterung dieser (Herrmann & Fritz, 2021, S. 275 – 276). Die ISO 9004 ist dem Managementkonzept des Total Quality Managements (TQM, dt. umfassendes Qualitätsmanagement) angenähert.

TQM ist ein umfassendes Konzept, bei dem die Anforderungen aller Interessensgruppen behandelt werden (EFQM, 2021, S. 2 – 9). Dazu gehören Kunden, Mitarbeitende, wirtschaftliche und regulatorische Interessensgruppen, die Gesellschaft sowie die Geschäftspartner und die Lieferanten. Ein verbreitetes QMS nach dem TQM-Ansatz ist das Modell der European Foundation of Quality Management (EFQM-Modell). Eine Zertifizierung nach dem Modell ist nicht möglich, jedoch werden TQM-bezogene Auszeichnungen verliehen (Horner & Grabski, 2020). Ein nach ISO 9001 zertifiziertes QMS ist die Ausgangsbasis für die Etablierung des TQM-Konzeptes im Unternehmen.

1.2Begriffe des Qualitätsmanagements1.2.1Qualität

Qualität ist ein wertneutraler Begriff und wird vom lateinischen Begriff „qualitas“ (dt. Beschaffenheit) abgeleitet (Herrmann & Fritz, 2021, S. 32). Das DIN verwendet in der ISO 9000, anstatt der Bezeichnung Eigenschaft den Begriff Merkmal (DIN, 2015a, S. 38 – 39, 52 – 53). In der Norm wird Qualität einheitlich und international als

„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt“

definiert. Ein inhärentes Merkmal ist einem Objekt innewohnend, das heißt, aufgrund seiner realisierten Beschaffenheit, in ihm enthalten und kann nicht ohne weitere Bearbeitung ausgetauscht werden. Ein Objekt kann eine Einheit, ein Gegenstand oder etwas Wahrnehmbares und Vorstellbares sein. Darunter fallen beispielsweise Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Personen, Organisationen, Systeme und Ressourcen.

Qualität ist somit das Ausmaß, in dem ein Produkt mit den vorgegebenen Anforderungen übereinstimmt (Brüggemann & Bremer, 2020, S. 4). Es handelt sich bei Qualität nicht um eine physikalische, messbare Größe. Bestimmbar ist der Grad der Erfüllung der Einzelanforderungen. Hierbei wird jedoch nicht das Fehlen oder Vorhandensein von Qualität bezüglich einer Anforderung bestätigt, sondern eine Ausprägung zwischen „gut“ und „schlecht“ (Herrmann & Fritz, 2021, S. 32).

1.2.2Merkmal

Gemäß Norm ist ein Merkmal eine „kennzeichnende Eigenschaft“ (DIN, 2015a, S. 52 – 53). Merkmale können als inhärent oder zugeordnet sowie als qualitativ oder quantitativ kategorisiert werden.

Ein inhärentes Merkmal beschreibt die Beschaffenheit eines Objektes und kann nicht ohne weitere Bearbeitung ausgetauscht werden (DIN, 2015a, S. 52 – 53). Zugeordnete Merkmale wiederum sind leicht austauschbar, wie beispielsweise Bezeichnung und Preis eines Objektes.

Quantitative Merkmale enthalten Merkmalswerte, die in Zahlen ausgedrückt und auf einer metrischen Skala aufgetragen werden können (Herrmann & Fritz, 2021, S. 38 – 40). Ein Merkmalswert beschreibt die Ausprägung eines Merkmals.

Qualitative Merkmale beziehen sich nicht auf die Anzahl, Menge oder Größe von etwas (Padberg & Wilrich, 1981, S. 179 – 183). Der Begriff qualitativ ist nicht mit dem Begriff Qualität zu assoziieren, sondern bedeutet in diesem Zusammenhang lediglich „nicht quantitativ“.

Mit quantitativen Merkmalswerten lassen sich Unterschiede zwischen den Werten feststellen, die Unterschiede mehrerer Werte miteinander vergleichen und Verhältnisse zwischeneinander bilden (Herrmann & Fritz, 2021, S. 39 – 40). Qualitative Merkmale lassen ausschließlich eine Unterscheidung unter den Werten zu. Aus diesem Grund werden quantitative Werte im Qualitätsmanagement in der Regel bevorzugt.

1.2.3Anforderung

Laut DIN (2015a, S. 39 – 40) werden Anforderungen in folgende drei Kategorien unterteilt:

       Festgelegt

       Vorausgesetzt

       Verpflichtend

Eine festgelegte Anforderung ist explizit zwischen Lieferant und Kunde kommuniziert sowie zum Beispiel im Lastenheft dokumentiert (Jakoby, 2019, S. 10). Ein Lastenheft enthält optimalerweise alle festgelegten Anforderungen des Kunden an das zu entwickelnde Objekt (Hinsch, 2019, S. 76). Üblicherweise vorausgesetzte Anforderungen beziehen sich auf selbstverständliche Anforderungen, die allgemein dem Stand der Technik entsprechen (Jakoby, 2019, S. 10 – 11). Anforderungen vom Gesetzgeber oder dem Staat sowie innerhalb der Organisation geltende Vorschriften gehören zu den verpflichtenden Anforderungen.

Die Anforderungen können demnach von der Organisation selbst, von den Kunden oder von anderen interessierten Parteien aufgestellt werden (Herrmann & Fritz, 2021, S. 49 – 50). Zu den interessierten Parteien gehören Kunden, Lieferanten, Mitarbeitende, Kapitalgeber und Gesellschaft.

1.2.4Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit ist eine subjektive Wahrnehmung des Erfüllungsgrades der Kundenerwartungen (Herrmann & Fritz, 2021, S. 64 – 67). Dieselben Objekte können also von verschiedenen Kunden anders wahrgenommen und bewertet werden.

Das DIN (2015a, S. 13) formuliert den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Qualität wie folgt:

„Der Hauptschwerpunkt des Qualitätsmanagements liegt in der Erfüllung der Kundenanforderungen und dem Bestreben, die Kundenerwartungen zu übertreffen.“

Das heißt, ein Kunde ist dann zufrieden, wenn seine Anforderungen an das Objekt vollkommen erfüllt werden (Herrmann & Fritz, 2021, S. 64 – 66). Um eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, kann es notwendig sein, Kundenerwartungen zu übertreffen und folglich Kundenanforderungen zu erfüllen, die weder festgelegt noch üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend sind. Es ist also möglich, dass der Kunde sich seiner Erwartungen selbst nicht bewusst ist. Zudem ist der Kunde meist nicht in der Lage dazu, das gewünschte Objekt vollständig zu spezifizieren und zu beschreiben.

Reklamationen sind laut DIN (2015a, S. 51) als direkter Ausdruck von Kundenunzufriedenheit zu bewerten. Ein Fehlen von Reklamationen kann jedoch nicht als Zeichen für Kundenzufriedenheit gesehen werden (Herrmann & Fritz, 2021, S. 67 – 70, 73). Häufig beschweren sich lediglich 1 % bis 5 % der unzufriedenen Kunden. Die Kundenzufriedenheit hat eine wichtige Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation. Zufriedene Kunden sind loyal und kaufen in der Regel immer wieder beim selben Anbieter.

1.2.5Fehler und Nichtkonformität

In der ISO 9001 wird der Begriff Nichtkonformität für Fehler verwendet (DIN, 2015a, S. 40). Nichtkonformität wird von dem DIN als

„Nichterfüllung einer Anforderung“

definiert.

Fehler sind unerwünscht und können dem Ruf der Organisation schaden, die Zufriedenheit der Kunden mindern oder im schlimmsten Fall zum Verlust der Kunden führen (Brückner, 2021, S. 12 – 15). Sie sind in der Regel nicht direkt auf eine Ursache oder einen Menschen zurückzuführen, sondern basieren auf aneinandergereihten Ergebnissen mit systemischen oder persönlichen Ursachen.

Man unterscheidet zwischen internen und externen Fehlern (Linß, 2018, S. 409 – 410). Interne Fehler werden entdeckt, bevor die Kunden involviert werden. Externe Fehler werden erst nach Auslieferung an die Kunden erkannt und führen zu Reklamationen.

Darüber hinaus ist es notwendig, für die Generierung von Lösungsmethoden die Fehler nach ihren Auswirkungen zu gewichten (Brückner, 2021, S. 17). In diesem Zusammenhang werden Fehler in kritische, Haupt- und Nebenfehler klassifiziert (Tabelle 1.3).

Tabelle 1.3 Fehlerklassifizierung in kritische, Haupt- und Nebenfehler (in Anlehnung an: Brückner, 2021a, S. 17)

Fehlerklasse

Erläuterung

Behandlung

Kritische Fehler

Abweichung gefährdet Menschen oder verursacht hohen Schaden oder Kosten

Keine Weitergabe oder Auslieferung, sofortige Korrektur des Produktionsprozesses

Hauptfehler

Funktion des Produktes wesentlich beeinträchtigt

Keine Weitergabe oder Auslieferung, sofortige Korrektur des Produktionsprozesses

Nebenfehler

Funktion des Produktes geringfügig beeinträchtigt

Je nach spezifischer Beurteilung: Weiterbearbeitung