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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2021
Bien gérer les crises émotionnelles au travail Ce livre est une véritable mine d'idées pour gérer les situations de crise sur le lieu de travail. Il fournit des solutions concrètes et pragmatiques pour toutes les situations où les émotions ont pris le dessus - pour les divergences d'opinion avec le patron comme pour les conflits entre employés. Grâce à des exercices, des outils pratiques et des instructions pas-à-pas, le lecteur apprend à trouver rapidement un remède à la colère, aux offenses, aux insultes, au manque de respect, etc. De cette manière, il est possible de trouver une approche de résolution orientée résultat pour chaque crise.
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Seitenzahl: 150
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Ähnliche
Il ne suffit pas de savoir, il faut aussi appliquer;Il ne suffit pas de vouloir, il faut aussi agir.Johann Wolfgang von Goethe
Table des matières
Préface
Préambule
Mes collègues et moi : une colocation entre lune de miel et guerre des Rose
Le « know-me »
L’endroit où vous n’êtes jamais allé
Se retirer temporairement - en paroles et en actes
La classification : les niveaux d’escalade selon Friedrich Glasl
Prendre soin de cette journée
La photo dans le tiroir
Pour actionner l’estime, appuyez sur le bouton
Les « dix commandements de la sérénité »
Le « message-je »
Les quatre niveaux d’écoute
Si nous continuons comme ça
La méthode GRIT
Analyse : « Les deux âmes qui se partagent mon sein »
Accepter les dissonances et les sentiments négatifs
Le « contrôle réalité »
Se fier à son instinct ou se faire des films
Des valeurs et des mondes
Créateur ou victime
Stopper ses pensées
Prendre des décisions conscientes
La gelée royale
Le journal de bord « beau temps »
Mettre un disque
Comment lui dire ?
Les quatre niveaux d’humour
Mon chef et moi : le grand chef a parlé ! Instructions versus sensibilités
L’é ti quette sur le front
Courte méditation
Les pensées sont libres
Chausser les souliers du patron
Les quatre étapes pour commencer une conversation conflictuelle constructive
La liste de vœux : le management d’égal à égal
Le feedback en trois étapes
Poser des questions
L’autoréflexion façon tango
Un prêté pour un rendu ?!
Avoir le « sens du business » plutôt que pratiquer le « business as usual »
Le pouvoir du langage positif
Attention aux émotions !
Emprunter le « sentier des talents »
Un peu de flatterie
De l’influence de la voix sur l’ambiance
La voie royale
Une bonne ambiance au travail, ça compte !
Small talk - petite conversation, gros effet !
La diplomatie : un atout maître
Déstresser son chef
Votre corps a son mot à dire
Structure, structure, structure !
L’arbre aux arguments
Penser aux exemples
Un accord clair
Vive l’écrit !
L’équipe et moi : l’effet de meute - les mâles dominants, les suricates et les lemmings
Posez la main sur votre diaphragme
Une image vaut mieux que mille mots
Un U, pas un X : le processus U
Merci pour la musique
Nous sommes tous différents
Le « feedback entre pairs »
Comment fonctionne l’horloge de l’équipe ?
Quand la musique rencontre l’égo
« Strike » pour l’équipe
Prendre une douche... de forces
Un mode d’emploi pour soi-même
Les changements et leurs « pièces »
Café ? Bière ?
La zone de sécurité
Les quatre listes
Marcher pour échanger
Des enfants et des chiens
Bien commencer sa réunion
Rester assis est aussi mauvais que le tabagisme – le stand-up meeting
Les règles à respecter en réunion
Se réunir d’accord, mais pas sans préparation
La méthode du feedback éclair
La méthode du time boxing
Faites des réunions, mais faites aussi un suivi
Arrêt au stand (pit stop)
La réunion à quatre phases
Le booster de performance
Le changement de perspective
« Salutation silencieuse »
Le marché aux ressources
Collectionnez les trésors plutôt que de les chercher . . . .
Parler d’objectifs plutôt que de problèmes
La mise à jour rapide
Un vide-poches pour les smartphones
Prenez des photos
CCC - La carte critique communication
Le concours d’idées
La technique de « Tatort »
Le « cercle d’écoute »
Picasso : « un expert transfonctionnel en résolution de problèmes »
Le bon côté des commérages
Pro démocratie : la répartition des tâches en fonction de la résistance
Les silences aussi sont de la musique
Le client et moi : Le client est roi - combien de pointes la couronne a-t-elle ?
La chaise vide
La respiration alternée en yoga
La face cachée
100La liste des colères
101Attention, fragile !
103Tel l’ours qui explique tout (« Erklärbär », personnage de la télévision allemande)
104Le zoo des colères 170
105Les quatre niveaux de qualité de service
106Au-delà de la ligne d’horizon, la vie continue
107Le mensonge blanc 174
La culture d’entreprise et moi : sur le paquebot de luxe, on rame - il faut que je change de cap
108Le sens de l’entreprise
109Les quatre leviers pour changer une culture d’entreprise
110Un concept en cas de conflit
111Cellules fraîches : le signe particulier des organisations agiles
112Conseils pour une culture de l’erreur constructive
Merci
Notes
Bibliographie
Préface
C’est pourquoi nous sommes tous mis au défi de trouver des solutions de fond et durables aux problèmes aussi nombreux que variés. Cependant, ceci ne peut réussir que si nous y travaillons ensemble, plutôt que de chercher à satisfaire des intérêts égoïstes propres ou nationaux. Cela implique une confrontation d’intérêts, de théories et d’approches des plus divergents. Nous allons donc au-devant d’une période de fortes tensions, ce qui signifie en clair qu’il y aura de plus en plus de conflits.
C’est pour cette raison qu’à titre personnel il m’importe particulièrement d’aider les individus à résoudre leurs conflits, mais aussi de développer leur capacité à les gérer ainsi qu’améliorer la résistance aux conflits au sein des organisations - dans la mesure du possible.
Même si ce livre ne traite délibérément pas des grands conflits actuels mentionnés plus haut, sa valeur n’en reste pas moins inestimable. Car c’est un coffret rempli de nombreuses méthodes pratiques étonnamment simples et efficaces pour apprendre à gérer au quotidien les conflits de manière constructive. Mais il ne s’agit pas là de quelques simples astuces. En effet, en appliquant les méthodes proposées, on constate rapidement qu’une technique, aussi bonne soit-elle, n’a des effets positifs que si elle s’appuie sur l’empathie et le respect de la dignité humaine d’autrui. Et cette attitude est le fruit d’une véritable connaissance de soi et d’un travail conséquent sur ses propres forces et faiblesses.
Celui qui tentera l’expérience de cette façon - encouragé par des premiers résultats positifs, certes peut-être encore modestes au début - osera faire face à des conflits plus difficiles et exploitera le potentiel de développement personnel qu’ils recèlent. Quand les individus deviennent capables de gérer les conflits, ils renoncent par conviction à la violence, car celle-ci ne peut pas vraiment résoudre durablement les problèmes, mais au contraire en crée de nouveaux. J’espère qu’avec le temps, ces conclusions, attitudes et compétences gagneront aussi les personnalités influentes de l’économie et de la politique pour qu’elles puissent agir de manière responsable.
De cette façon, fragment après fragment, la mosaïque d’une nouvelle culture du conflit pourra voir le jour.
Univ.Prof. Dr.Dr.h.c. Friedrich Glasl
Seekirchen près de Salzburg
Préambule
« Madame Goj, est-ce que vous allez aussi former mon chef aux techniques de gestion des conflits ? ». Cette question m’a été posée très souvent ces quinze dernières années. Et, presque à chaque fois, ma réponse était non. Car, dans la plupart des cas, j’étais chargée de former les nouveaux collaborateurs à la communication et plus spécifiquement à la gestion des conflits, mais pas leurs supérieurs hiérarchiques.
C’est ainsi qu’est née l’idée de ce livre : une compilation de tout ce que chaque employé peut faire ou proposer à son propre niveau (!) en cas de tensions au bureau, avec le chef, au sein de l’équipe, avec des clients ou encore avec la culture d’entreprise. Un livre qui vise à promouvoir le sens des responsabilités de chacun et la compétence de gestion des conflits dans la vie professionnelle.
D’après moi, c’est une chance que nous nous évoluions tous dans un monde professionnel où - sous l’influence du secteur informatique - les hiérarchies sont de plus en plus plates, et les « work hacks » et autres méthodes agiles s’invitent partout, ceux-là même qui rendent notre collaboration plus flexible, plus moderne et plus axée sur le client. Car cette évolution renforce le sens des responsabilités et élargit le champ d’action à l’échelle de l’employé, ce qui va dans le sens du message central de ce livre. L’époque où on n’avait d’autre choix que d’attendre qu’une décision soit prise en haut et communiquée vers le bas au gré d’un vent favorable, est bien révolue. Compte-tenu des nombreuses exigences du milieu professionnel, toute proposition visant à améliorer la qualité et augmenter la performance devrait selon moi être la bienvenue - avec tous les défis qu’impliquent en particulier les hiérarchies plates et la nécessité qui en découle pour le management de lâcher prise. Nombre de choses sont soumises à des bouleversements, d’où l’importance de créer des espaces de réflexion, d’échange et de réorientation en matière d’identité et d’image de soi.
Cette compilation d’« outils » est le fruit de douze ans d’expérience en tant que thérapeute ainsi que quinze ans d’activité en Allemagne comme à l’étranger en tant que coach d’entreprise indépendant. C’est pour cette raison que des approches méditatives ont tout autant leur place dans ce livre que des outils de réflexion et de prévention ou encore l’action pure et simple - utilisés indépendamment les uns des autres ou conjointement.
Je vous recommande vivement de feuilleter ce livre plutôt que de le lire d’un trait, et d’utiliser, échanger et associer les outils présentés dans les différents chapitres au gré de votre créativité. La seule limite est celle de votre imagination !
L’essentiel est que vous, le lecteur, en tiriez profit et ayez envie d’essayer réellement l’un ou l’autre des outils proposés. De cette façon, vous vous développerez sur le plan personnel et professionnel et, en situation de conflit, vous quitterez le rôle de victime pour adopter celui du créateur - et cela fera une différence considérable.
Cordula Goj
Bonn, juin 2018
Mes collègues et moi : une colocation entre lune de miel et guerre des Rose
Quel bonheur d’avoir hâte d’aller au bureau chaque matin ! Quelle chance que la relation avec la ou les personnes avec qui vous partagez votre bureau soit tout simplement harmonieuse ! Que vous vous sentiez en phase avec vos collègues quel que soit leur nombre, et que, quelle que soit la saison, vous trouviez tout de suite un accord, même sur des sujets comme l’aération de la pièce !
Pourtant, dans les bureaux allemands, la réalité est souvent tout autre : dès la première rencontre, vous saviez que ça n’allait pas être facile avec ce collègue, qu’il n’y a pas d’alchimie entre vous, que vous auriez du mal à vous trouver sympathiques et que vous ne seriez peut-être jamais sur la même longueur d’onde. Résultat : après quelques tentatives plus ou moins poussées, vous ne vous adressez plus la parole que quand c’est absolument nécessaire ; vous avez besoin de votre chef pour trouver un accord concernant l’aération de la pièce et de fait, ce n’est qu’à la sortie du bureau que vous pouvez enfin respirer à nouveau.
Il arrive parfois que personne ne se rappelle comment on est arrivé à ces premières impressions ! Pourtant, vous et l’autre personne concernée laissez la situation telle quelle, parce que vous êtes incertains, voire impuissants quant à la manière de l’améliorer. Et c’est ainsi que les mêmes schémas de communication et de comportement se répètent inlassablement. Les images, les impressions que chacun se fait de l’autre se renforcent jusqu’au point où personne ne range plus ni ne remet en question le « tiroir » dans lequel le collègue s’est retrouvé et inversement.
Arrêtons-nous sur un sujet de réflexion qui, dans de telles constellations, peut déboucher sur une vraie révélation et qui a déjà un certain âge : la projection1 ou le transfert2 - tous deux des termes utilisés en psychologie et en psychanalyse et que l’on doit à ce bon vieux Sigmund Freud.
La projection décrit le processus tellement humain qui consiste à attribuer à d’autres personnes des défauts qu’inconsciemment (!) nous ne voulons pas voir en nous.
Si, par exemple, le fait que votre collègue n’en vienne jamais au fait vous énerve : demandez-vous si cela ne serait pas une de vos propres faiblesses.
Le transfert quant à lui, est un processus plus dynamique : dans ce cas de figure, il se peut que le « collègue difficile » vous rappelle votre propre frère aîné, lequel n’arrêtait pas de vous embêter. Et hop, le collègue se retrouve en mauvaise position.
Ce qui aide dans ce cas précis, est de se dire : votre collègue n’est pas votre frère. Il mérite donc que vous découvriez en lui au fil du temps bien d’autres traits de caractère et attitudes complètement nouveaux et qui n’ont absolument rien à voir avec votre frère. Peut-être deviendrez-vous même de bons amis, votre collègue et vous. Qui sait ?
Et maintenant : amusez-vous bien en essayant les « outils pour les collègues » de cette section !
1Le « know-me 3 »
Ce premier outil est destiné uniquement à la réflexion et a été placé délibérément au tout début de ce livre, car il est d’une importance primordiale.
L’auteur Peter Fischer le décrit comme une « connaissance de soi » pour les hauts cadres dirigeants ou ceux qui sont censés le devenir. En ce qui me concerne, je considère que bien connaître ses propres forces et ses faiblesses est une compétence fondamentale pour tous ceux qui aujourd’hui veulent progresser et évoluer sur le plan professionnel.
Dans le cadre du travail, nous sommes tous amenés sans cesse à côtoyer de nouvelles personnes : collègues, supérieurs hiérarchiques, équipes ou clients. Nous communiquons avec chacun d’eux et avec la plupart il y aura plus ou moins de frictions. Il est donc très utile de discerner à titre d’exemple si le reproche « Tu n’écoutes jamais vraiment » a vraiment à voir avec vous ou plutôt si le collègue qui l’exprime est en situation de stress.
En résumé le « know-me », donc l’autoréflexion, ne s’arrête jamais et mieux vaut avoir la volonté de la pratiquer inlassablement, même si c’est parfois pénible ou désagréable. Il s’agit de réfléchir encore et encore sur sa propre personnalité avec ses qualités et ses défauts. Comme Peter Fischer je suis convaincue que c’est là la base du succès au travail - aujourd’hui comme demain.
On peut améliorer le know-how, en termes de méthodes et de compétences, et le know-what, en termes de savoir, tout au long de sa vie. Le know-me, lui, nécessite à chaque fois une prise de décision.
2L’endroit où vous n’êtes jamais allé
Ça y est ! Vous avez à nouveau failli exploser à cause de ce « cher collègue »4. Ce qu’il vous faut avant toute chose : de la distance ! Et ce de manière aussi pratique que réelle !
Pour cela, choisissez un endroit sur votre lieu de travail où vous n’êtes encore jamais allé et où vous pouvez être seul pendant quelques minutes - le local ménage, la salle informatique ou le local d’archives s’il le faut - peu importe - car vous n’allez pas y passer des heures !
Prenez le temps, respirez profondément et répondez à mi-voix aux questions suivantes :
Quels objets vois-j’e ici ?
À hauteur du regard mais aussi au sol et quand vous faites glisser votre regard jusqu’au plafond ? Décrivez ces objets.
Quels sons est-ce que j’entends ?
Fermez les yeux si vous le souhaitez et écoutez… Même s’il ne s’agit que d’une mouche qui vole à travers la pièce !
Quelles odeurs est-ce que je perçois ?
Celles des détergents ou du désinfectant ?
Quel goût est-ce que je sens quand je me passe la langue sur les lèvres ?
Un goût de chewing-gum ou de pastille pour la gorge ? Aucun goût ? Pas de souci, l’important est que vous fassiez le point sur ce que vous percevez ou sentez à ce moment précis !
Quelles sensations provoquent les objets qui m’entourent quand je les touche ?
Par exemple ce câble, cette étagère, ces gants en caoutchouc.
L’important dans tout cela, c’est que toute votre personne, via les cinq sens, se concentre sur de nouvelles perceptions et ce faisant, détourne votre attention de ce qui vous a tant énervé chez votre collègue. Après quelques minutes, vous pouvez retourner à votre poste de travail, rempli de nouvelles sensations.
3Se retirer temporairement - en paroles et en actes
Si une conversation avec un collègue commence à faire des vagues ou est sur le point de dégénérer, vous pouvez y remédier en annonçant très clairement par exemple :
« Je sens que je suis en train de m>énerver. J’ai besoin que tu me laisses seul pour que je puisse réfléchir tranquillement à ce sujet, et je t’en reparle plus tard » (prononcer ces mots vous engage à le faire réellement).
Ensuite, vous vous y tenez en travaillant seul, au calme, pendant un moment ou en parlant avec ce même collègue d’autres sujets (ce faisant, vous accomplissez votre premier « acte »).
En vous comportant de cette manière, vous coupez court à tout débordement et, en même temps, vous ne remettez pas la suite de l’entretien aux calendes grecques. De plus, vous vous protégez de commentaires supplémentaires de la part de votre collègue à ce sujet, puisque vous dites clairement que c’est vous qui lui en reparlerez et non l’inverse.
L’important maintenant est de vous adresser à lui et d’aborder à nouveau le sujet sans trop tarder (il s’agira de votre deuxième « acte »). Ainsi vous faites preuve de fiabilité et gagnez des « points de sympathie », même si votre collègue ne l’exprime pas d’emblée.
4La classification : les niveaux d’escalade selon Friedrich Glasl5
Si vous constatez que les divergences d’opinions avec votre collègue ne font que se durcir, cela peut être utile de classifier le conflit de façon professionnelle selon le modèle reconnu des niveaux d’escalade de Friedrich Glasl : sur quelle marche êtes-vous à votre avis ?
Et que convient-il de faire ou quelle mesure pourriez-vous demander à votre supérieur de mettre en place ?
