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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Sie sind Geschäftsführer, Manager , Controller oder im Betriebsrat tätig und Sie wollen ihren Vertrieb mit Bonuszahlungen zu höherer Leistung motivieren? Dann haben Sie die Qual der Wahl unter vielen Fachbüchern. Oder Sie lesen sich die Essenzen aus diesen Quellen hier an, verbunden mit eigenen Ideen des Autors, wie ein Bonussystem in Ihrem Vertrieb gestrickt sein könnte. Dieses Buch bietet Ihnen einen kurzen, strukturierten Überblick über die notwendigen Elemente eines Bonussystems, beleuchtet ihre Vor- und Nachteile und ist damit ein Baukastensystem zur sofortigen Anwendung. Eine Synergie aus Theorie und Praxis, damit ihr Bonussystem kein Reinfall wird.
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Seitenzahl: 65
Veröffentlichungsjahr: 2019
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Vorwort: Warum Bonussysteme?
Einleitung
Vertriebsbonusmodelle
2.1 Von der Motivationswirkung des Geldes
2.2 Zielsysteme als Voraussetzung für Bonussysteme
2.3 Kernelemente von Bonussystemen
2.3.1 Zielarten
2.3.2 Zielvereinbarungsprozess
2.3.3 Zielhierarchien / Zieldimensionen
2.3.4 Kennzahlen
2.3.5 Die Höhe des variablen Gehalts
2.3.6 Finanzierung
2.3.7 Verbindung von Zielen und Prämien/Boni
Resümee
3.1 Empfehlungen für die Praxis
3.2 Ausblick
Literaturverzeichnis
Glossar
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Zum Zwecke der besseren Lesbarkeit ist bei der Nennung der männlichen Form stets auch die weibliche Form gleichbedeutend gemeint.
Vorwort: Warum Bonussysteme?
Im Vertrieb wird heutzutage fast in jedem Unternehmen variabel vergütet, d.h. ein Teil des zu erzielenden Einkommens muss sich der Vertriebsmitarbeiter durch eine definierte Leistung selbst erarbeiten. Für die Unternehmen bietet sich daraus die Chance, dass die Gehaltskosten zu einem Teil variabel werden und mit dem Ergebnis der Firma gewissermaßen mit schwanken. Außerdem verfolgen die Unternehmen damit das Ziel, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen über die gesetzten Ziele hinaus zu motivieren und das Unternehmerdenken zu fördern. Für die Mitarbeiter bietet sich die Chance, durch individuelle Mehrleistung das Gehalt zu verbessern, ohne auf gutsherrenartige Prämien oder Tarifgehaltserhöhungen warten zu müssen.
Diskutiert wird in diesem Zusammenhang, dass Bonussysteme nur sehr beschränkt in der Lage zu sein scheinen, den Mitarbeiter mit Aussicht auf mehr Geld zu motivieren. Wenn ein Unternehmer sich dennoch dafür entscheidet, besteht die Gefahr von technischen Fehlern bei der Gestaltung solcher Systeme, die in diesem Buch untersucht werden. Typische Fehler sind beispielsweise Ziele nur einseitig quantitativ zu setzen und die qualitativen Leistungsaspekte außen vor lassen.
Ziele können zu hoch oder zu niedrig vereinbart sein und den Leistungskorridor des Mitarbeiters nicht ausreichend widerspiegeln. Individualziele sind direkt beeinflussbar und wirken dadurch motivierender auf den Mitarbeiter im Vergleich zu Gruppen- oder Unternehmenszielen. Ferner sollten im Bonussystem gewählte Kennzahlen zum Geschäftsmodell des Unternehmens passen und auch die aktuell stark beworbene Deckungsbeitragskennzahl ist dabei durchaus kritisch zu betrachten. Es gibt bessere Kennzahlen, die sich mehr auf den Markt konzentrieren. Schlussendlich können die Prämienaussichten bei Zielüberschreitung spannend oder eher konservativ ausfallen mit unterschiedlicher Motivationswirkung auf den Mitarbeiter.
Sie werden sich vielleicht wundern, dass der Titel des Buches Provisions- und Bonussysteme gleichermaßen anspricht. Tatsächlich beschränke ich mich auf Bonussysteme, weil ich das Prinzip der klassischen Provisionssysteme als veraltet ansehe. Das Warum erfahren Sie auf den nächsten Seiten.
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1.0 Einleitung
Streichen Sie das Wort "Provisionssysteme"! Der Begriff steckt nur im Titel, weil viele genau danach noch suchen. Provisionen im kaufmännischen Sprachgebrauch sind zumeist Prozente auf Umsätze oder fixe Geldbeträge auf verkaufte Stückzahlen, und zwar auf JEDES Stück und JEDEN Umsatz. Damit honorieren Sie praktisch jede Leistung, egal ob sie nun eigentlich schlecht ist oder sehr gut. Es geht Ihnen aber bei der Zahlung von Provisionen um etwas ganz anderes: Um die Vergütung des tatsächlichen Leistungskorridors Ihres Mitarbeiters! Und das erreichen Sie nicht über Provisionen, sondern nur über die Zahlung eines Bonus bei Zielerreichung. Schauen wir uns also Vertriebsbonussysteme im Überblick genauer an.
Mehrproduktunternehmen, egal ob produzierend oder nur als Händler tätig, wollen ihre Vertriebsmitarbeiter häufig an den Zielen und Ergebnissen des Unternehmens auch finanziell beteiligen. Sie möchten damit "Beteiligte zu Betroffenen" machen, indem sie für erreichte Ziele einen Bonus ausschütten oder eine Prämie konkret vereinbaren. Das Problem hierbei ist es zu entscheiden, wie tiefgehende Einblicke die Mitarbeiter in einzelne Erfolgskennzahlen des Unternehmens haben sollen, ob diese überhaupt auf jeder ausführenden Ebene vorhanden sind und ob sie Mitarbeiter motivieren, ihr Handeln daran auszurichten. Welche Aspekte eines Vertriebsbonussystems unterstützen das Primärziel der nachhaltigen Gewinnmaximierung am meisten? Welcher Bonus motiviert wirklich?
An Hand von konkreten Beispielen wird klar, dass die Art und Weise der Einführung eines solchen Systems, die Erreichbarkeit der Zielstellungen sowie die Transparenz der verwendeten Kennzahlen entscheidend sind, wenn wirklich eine Motivation der Mitarbeiter und eine damit verbundene Leistungssteigerung erreicht werden soll.
Dieses Buch konzentriert sich auf die Darlegung der Kernelemente, die ein Bonussystem ausmachen. Die Elemente werden hinsichtlich ihrer motivierenden oder auch problematischen Wirkung beurteilt. Insbesondere sollen die notwendigen Randbedingungen eines ausgearbeiteten Zielsystems sowie die darin verarbeiteten Kennzahlen in Bezug auf ihre Transparenz und Beeinflussbarkeit genauer beleuchtet werden.
Das Nicht-Ziel ist es, ein vollständiges Konzept für die Einführung von Bonussystemen zu präsentieren. Hier wird auf die umfassende Literatur verwiesen, die zum Teil im Literaturverzeichnis für die weiterführende Auseinandersetzung mit dem Thema empfohlen wird. Ebenso bleiben tarifliche und rechtliche Aspekte bei der variablen Gehaltsgestaltung außen vor.
Im Mittelpunkt stehen also folgende Fragen:
Was können Bonussysteme im Hinblick auf die Motivation von Vertriebsmitarbeitern leisten und wo sind ihre Grenzen?
Welche Kennzahlen und welche Randbedingungen sollten in einem optimalen Vertriebsbonussystem für Mehrproduktunternehmen enthalten sein?
Dazu stelle ich folgende Hypothese in den Raum:
Je transparenter die Zielstellungen ausgeprägt und zustande gekommen sind, desto eher akzeptiert der Vertriebsmitarbeiter die finanziellen Resultate als seine eigene Leistung und als Grundlage seiner Entlohnung.
Ich unterstelle damit, dass Mitarbeiter bei ernsthafter Einbindung in die Definition der Zielstellung diese für sich besser annehmen und aktiver umsetzen. Ziel und Nutzen des Buches bestehen darin, die Wirkung verschiedener Elemente von Bonusmodellen auf Vertriebsmitarbeiter zu erkennen. Ferner werden die Vor- und Nachteile gewisser Kennzahlen und Randparameter erarbeitet, um sie für die eigene Entscheidung bei Einführung eines neuen Systems individuell bewerten zu können. Dadurch soll Ihnen die Wahl auf ein durchdachtes, individuell auf ihr eigenes Unternehmen zugeschnittenes Bonussystem leichter fallen.
Schauen wir uns zum Einstieg in das Thema zunächst die Motivationswirkung von Geld etwas näher an. Anschließend beleuchte ich die verschiedenen Zielsysteme und deren wichtigste Elemente. Dabei untersuche ich die klassischen Kennzahlen und stelle Ihnen eine eigene alternative Kennzahl vor, die den Markt und Ihre Vertriebssteuerung besser reflektieren könnte.
2.0 Vertriebsbonusmodelle
2.1 Von der Motivationswirkung des Geldes
Lässt sich der Mensch durch Geld zu einem gewünschten Mehr an Leistung überhaupt motivieren? Schon WEINERT (1987)1 stellt fest, dass eine Motivationstheorie folgende Aspekte enthalten muss:
die Anregung menschlicher Aktivitäten
die Richtung des Verhaltens (Zielgerichtetheit)
die Stärke der Reaktionen und der Bemühungen und
die Fortdauer des Arbeitsverhaltens über einen begrenzten Zeitraum
2
Motivation hat demnach mehr als eine momentane gute Leistung im Blick, und zwar einen Trigger als Ausgangspunkt, eine Richtung und eine Stärke des Handelns sowie eine gewisse Ausdauer in dieser Handlung.
Die hierzu wohl am häufigsten genannte Theorie stammt von Herzberg mit seiner Zwei-Faktoren-Theorie.3 Die zwei Faktoren, denen ein Mensch im Arbeitsleben ausgesetzt ist, sind die Motivationsbedürfnisse (intrinsische Faktoren) und Hygienebedürfnisse (extrinsische Faktoren). Kurz gefasst kann danach ein Mensch nur durch intrinsische Faktoren wirklich zur Arbeit motiviert werden. Dazu zählen beispielsweise seine interessant gestaltete Arbeitsaufgabe selbst, die ihm dabei gegebene Selbstbestimmung und die aus der Erfüllung der Aufgabe resultierende Anerkennung.4 Die Bedienung extrinsischer Faktoren hingegen kann lediglich Unzufriedenheit verhindern, den Menschen aber nicht motivieren oder glücklich machen. Beispiele hierfür sind
