Recruter aujourd'hui - Pierre Bultel - E-Book

Recruter aujourd'hui E-Book

Pierre Bultel

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Beschreibung

Comprenez enfin la nouvelle génération et son raisonnement face au recrutement au moyen de conseils avisés et d'outils concrets.

Travailler pour vivre ou vivre pour travailler ? A cette question qui taraude toutes les générations, les milléniums répondent sans hésitation. Dès lors, le recrutement n’implique plus un rapport « dominant-dominé » dans lequel le tout-puissant recruteur choisit parmi un panel de candidats, mais les entreprises doivent, elles aussi, se rendre désirables. A cette mutation profonde s’ajoutent une pénurie de talents, ainsi qu’une digitalisation des moyens de communication et des métiers. Face à ces changements, les recruteurs doivent se réinventer. Cet ouvrage a pour vocation de les aider à questionner leur pratique et à redéfinir leur posture, leur mission et leurs outils.

Comment définir le besoin, l’offre et ses canaux de diffusion ? Comment associer l’ensemble des collaborateurs au recrutement ? Comment intégrer le nouveau collaborateur pour lui donner envie de rester ? Comment utiliser les nouvelles technologies et les réseaux sociaux pour un recrutement novateur ? Autant de questions auxquelles Pierre Bultel répond à travers une analyse approfondie des nouveaux modes de recrutement, mais aussi des témoignages et conseils de professionnels experts du recrutement 5.0.

Une panoplie d’outils mis au service du recruteur d’aujourd’hui pour préparer… demain !

« Grâce à ses conseils, exemples et interviews, Pierre Bultel nous amène à réfléchir sur les éléments clés qui font la spécificité de votre entreprise que vous allez devoir vendre lors de vos entretiens. » (Maxime Valette, serial entrepreneur)

À PROPOS DE L'AUTEUR

Après une formation commerciale puis une spécialisation en informatique et en gestion, Pierre Bultel a été attaché commercial et consultant en recrutement avant de créer, en 1993, son propre cabinet de consultance (PBRH). Membre fondateur de l’AQCERA (Association pour la Qualité du Conseil), il transmet également son expertise en occupant le rôle d’intervenant dans les réseaux APM et GERME.

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Recruter aujourd’hui

Pierre Bultel

Recruter aujourd’hui

Comment séduire les nouvelles générations ?

Préface

Si diriger une start-up, c’est comme piloter un avion, recruter les bonnes personnes, c’est bien choisir son équipage. Et quand vous ne savez pas forcément à quel moment vous allez atterrir, il est important d’être bien entouré !

Étant un entrepreneur et développeur web autodidacte, je me suis imprégné des évolutions majeures créées par le Web ces vingt dernières années. Même si technologiquement, la façon de communiquer et de se connecter entre humains a peu changé depuis la fin des années 1990, la réelle différence que je perçois au quotidien est l’appropriation de la technologie par le plus grand nombre, si bien que de nos jours, sortir son téléphone pour regarder l’heure devient presque un réflexe musculaire pour bon nombre de personnes.

Une appropriation d’usage et de consommation tout d’abord : pouvoir consulter des horaires de cinéma plus facilement, lire les dernières actualités et avoir son GPS dans la poche plutôt que vissé à la voiture. Puis cette appropriation s’est transformée en outil de création et de communication : partager sa vie avec ses proches, avec une communauté, avec ses clients.

La maîtrise de cet ensemble d’outils a créé de profondes mutations dans la société et dans l’approche que l’on a du travail. Tous les métiers de services peuvent bénéficier de ces outils ; et si leur forme actuelle ne le permet pas, soit le métier s’adaptera, soit de nouveaux outils seront inventés, car le Web sera indispensable et un prérequis à toute forme de travail.

En tant qu’autodidacte, le problème du recrutement est double : d’une part savoir quel est le bon profil techniquement, sans forcément avoir les bases ; d’autre part savoir quelle personne va pouvoir composer avec une équipe qui grandit organiquement (en fonction des opportunités, du feeling…) et non structurellement comme dans des entreprises de taille supérieure.

Le bon profil technique peut se trouver sur le papier, certes, mais de nos jours, tout le monde a un diplôme et la recrudescence des MOOC (cours en ligne dispensés également par des universités prestigieuses) ajoute un flou sur les qualifications réelles du candidat.

Le bon profil « humain » peut également se retrouver dans le CV. Comme toute personne en phase de recrutement, nous cherchons une personne dynamique, sportive, curieuse, qui vous écrira dans sa lettre de motivation qu’elle est autonome et force de proposition… mais quid de sa capacité réelle à s’intégrer avec vos équipes ?

Il est important de répondre à ces questions avant même de rencontrer votre premier candidat. Grâce à ses conseils, exemples et interviews, Pierre Bultel nous amène à réfléchir sur les éléments clés qui font la spécificité de votre entreprise que vous allez devoir vendre lors de vos entretiens.

Dans le cas des ressources humaines, il n’y a pas de manuel car tout est « manuel » et chaque situation est particulière. Pour autant, en suivant les nombreux conseils pratiques de cet ouvrage, de l’analyse du besoin à l’intégration, je suis sûr que vous finirez par détecter ce qu’il est difficile de décrire : l’étincelle de la passion dans les yeux de vos prochains collaborateurs !

Maxime Valette

Serial entrepreneur Auteur de En ligne1 et créateur du site « Vie de merde » https://maximevalette.com

1. Robert Laffont, 2019.

CHAPITRE 1 Pour planter le décor

Faisons la connaissance de Claude et Dominique

En cette fin de printemps, à l’instar de la nature, tout redémarre !Claude et Dominique sont heureux de se retrouver à la terrasse d’un café ensoleillé pour échanger sur leurs actualités respectives. Claude dirige une petite entreprise dans le secteur de l’industrie, tandis que Dominique vient d’en reprendre une dans le secteur des services.

Parmi les sujets du moment :le recrutement. Claude recher­­che de nombreux profils :commerciaux, community managers, techniciens de bureau d’étude et monteurs.

Interrogé sur l’état d’avancement de ses recherches par Dominique, Claude fulmine :« C’est à n’y rien comprendre, avec tout le chômage qu’il y a, non seulement il n’y a pas de candidat opérationnel, mais les rares qui se présentent font les difficiles. Il faudra bientôt que je leur fasse la promotion de ma boîte. Tu ne sais pas le plus fort ?L’un d’eux m’a demandé :“Quel argument pouvez-vous me donner pour que je vous choisisse vous plutôt qu’un autre ?” C’est vraiment le monde à l’envers ! »

Dominique ne peut s’empêcher d’éclater de rire.« Écoute, je fais partie d’un club de dirigeants d’entreprise, l’APM2. C’était justement le thème de notre dernière rencontre. L’expert, Pierre Bultel, nous a bien fait comprendre que nous étions entrés dans une nouvelle ère et comme nous sommes encore dans la période de mutation, ce changement interpelle autant qu’il désarçonne. Je vais te dire ce que j’ai retenu de tout cela… »

C’est déjà demain

Pour être efficaces dans les recrutements, nous devons prendre en compte trois éléments clés : la pénurie des talents, l’accélération de la digitalisation et un profond changement de rapport au travail.

La pénurie des talents ne touche pas seulement la France et les pays d’Europe : elle est mondiale. Chaque année, le groupe Manpower réalise une étude sur la pénurie des talents. L’une des dernières3 porte sur 40 000 employeurs dans 43 pays. 45 % des employeurs disent avoir des difficultés à trouver les profils qui leur font défaut. Si l’on observe les choses sur les dix dernières années, la tendance est plutôt à un accroissement de cette difficulté.

La digitalisation a également un impact sur le recrutement et ce, à deux niveaux. Tous les métiers sont concernés par la digitalisation, donc les personnes immédiatement opérationnelles sur ces nouvelles technologies sont encore peu nombreuses et, de fait, très sollicitées. La digitalisation révolutionne également les usages et il n’est plus possible de recruter aujourd’hui avec les mêmes méthodes, outils et réflexes que ceux que nous avions jusqu’à présent.

Enfin, il n’aura échappé à personne que le rapport au travail a profondément changé. Il faut dire que cela fait de nombreuses années que la promotion de la société des loisirs a démarré ! Même s’il y a évidemment beaucoup de « happiness-washing4 », personne ne peut nier une tendance de fond qui fait que chacun de nous aspire à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Concrètement, cela veut dire que si nos organisations ne sont pas désirables, elles ne seront pas désirées.

Le recruteur 5.0

Ce nouveau contexte implique de profonds changements pour le recruteur, qu’il soit prestataire de services ou salarié d’une organisation.

Le changement le plus important concerne la posture intellectuelle. Dans la très grande majorité des cas, le recruteur n’est plus le sélectionneur dont la question principale est de savoir comment passer de dix à quinze candidats à une personne qu’il va embaucher. Le raisonnement n’est plus à l’élimination, mais à la construction : sur quels atouts vais-je m’appuyer pour construire ?

Le recruteur doit aussi être le « poil à gratter » interne de l’entreprise. Il a vocation à poser les questions qui dérangent : et si nous en profitions pour repenser l’emploi ? À quelles conditions ce que vous considérez comme un critère de sélection impératif deviendrait-il secondaire ? Qu’est-ce qui te fait penser que le job que tu proposes est attractif ?

Cette deuxième dimension s’accompagne de facto d’une troisième : plus que jamais, le recruteur doit accompagner tous les managers, de l’équipe de direction aux managers de proximité, pour leur permettre de changer de regard sur le processus de recrutement, afin qu’ils soient acteurs du processus et pas simplement clients.

Le recruteur devient également un animateur de communautés. Il y a celle des managers, nous venons de l’évoquer, mais aussi celle, plus large, de tous les collaborateurs qui deviennent des ambassadeurs de l’organisation. À l’instar de ce qui se passe dans le marketing, nous pouvons observer de la méfiance (quand ce n’est pas de la défiance) vis-à-vis du discours institutionnel. Le consommateur ne croit plus la marque, mais ses homologues clients. De la même manière, ce sont les salariés qui sont les meilleurs promoteurs d’une organisation, et plus forcément leurs dirigeants.

Cinquième dimension – d’où l’expression « recruteur 5.0 » –, la maîtrise du digital. Comme toutes les activités, le recrutement se digitalise, ce qui bouleverse d’ailleurs le marché traditionnel du recrutement. Là comme ailleurs, nous assistons à l’ubérisation du recrutement. L’exemple le plus emblématique est le développement de sites tels Myjob.company qui propose à tout un chacun de coopter des candidats contre rémunération. Ainsi, le recruteur 5.0 doit-il être parfaitement à l’aise avec le digital pour faire une veille sur les nouveaux outils, mais aussi pour accompagner leur déploiement au sein des organisations.

2. Association pour le Progrès du Management : www.apm.fr

3. https://www.manpowergroup.fr/penurie-talents-recrutement-2018

4. Le happiness-washing est à la qualité de vie au travail ce que le green-washing est à l’écologie.

CHAPITRE 2 Raisonnons besoin plutôt que solution

La nuit a porté conseil…

Dominique consulte l’écran de son smartphone et sourit en voyant qu’il s’agit d’un appel de Claude. Il était certain que leur discussion de la veille avait fait son chemin.

« Salut Claude, je suis sûr que tu fais suite à notre échange d’hier !

– En effet, ce que tu m’as dit m’a travaillé toute la nuit. J’ai regardé le site internet de la boîte et me suis rendu compte que nous ne faisions même pas référence à nos recrutements. Tu as sans doute raison. Il faut peut-être que nous repensions notre processus. Tu as une idée de comment commencer ?

– Si j’en reviens aux propos de notre expert, tout commence par l’approche de nos besoins de recrutement… »

Définir et compléter le besoin

Faisons une analogie. Nous avons l’habitude de dire que nous avons besoin d’une voiture. En fait, nous avons besoin de nous déplacer et la voiture constitue l’une des solutions possibles pour répondre à ce besoin. C’est le même principe en matière de recrutement. Plutôt que de dire que nous avons besoin d’un diplômé de telle école avec x années d’expérience, commençons par redéfinir notre besoin.

La proposition ici est de faire un effort de synthèse et de présenter les choses sous la forme d’un tableau reprenant les activités, regroupées autour d’objectifs permanents, eux-mêmes rattachés à de grands domaines de responsabilité.

Jusque-là, c’est ce que nous retrouvons de manière classique dans les descriptifs d’emploi. Nous ajouterons deux éléments qui y figurent rarement :

• Le niveau de priorité de chacun des domaines de responsabilité. Ce sera d’abord utile pour le recruteur afin qu’il sache sur quels critères faire ou non des compromis, puis pour le titulaire de l’emploi afin qu’il gère ses priorités et/ou les réinterroge régulièrement.

• Le poids de chacune de ces activités, en pourcentage. Prenons l’exemple d’un commercial qui aurait deux grands domaines de responsabilité : la gestion de son portefeuille et la conquête de nouveaux clients. Quelle doit être la part de l’une et l’autre ? Il n’y a évidemment pas de réponse idéale mais si la prospection représente 80 % du temps, nous nous mettrons en quête d’un commercial « chasseur ». Si c’est la gestion du portefeuille qui représente 80 % du temps, nous nous mettrons en quête d’un commercial « éleveur ».

Ce travail descriptif effectué, nous nous pencherons sur les trois dimensions suivantes :

• La complexité. Qu’est-ce qui fait la complexité de cet emploi ? Par expérience, je me rends compte que le fait de se poser cette question permet, dans bien des cas, de démystifier cette fameuse complexité (ce qui rend l’emploi plus accessible) et, parfois de la qualifier de manière utile. Par exemple, plutôt que la notion de polyvalence, la complexité peut être la capacité à passer rapidement d’une activité à une autre sans avoir le sentiment d’être dérangé. Cela peut être la capacité à produire un effort dans la durée, sans récompense immédiate par le résultat (pour les vendeurs de produits ou services dont le cycle de vente est long). Cela peut être encore la capacité à faire travailler ensemble des équipes multiculturelles, etc.

• L’impact de la digitalisation sur l’emploi, avéré ou projeté. Dans certains cas, cette « simple » question con­duira à changer radicalement ses axes de recherche et de sélection : et si, plutôt que de chercher un hyper­spécialiste d’une technologie en perte de vitesse, nous cherchions plutôt une personne ayant largement démontré, par de nombreux changements d’emploi, une capacité à apprendre et à s’adapter rapidement ? Ce serait la revanche de « l’instable », désormais perçu comme la référence en matière d’adaptation…

• L’ADN de l’entreprise : quel est le point commun de ceux qui réussissent dans l’organisation ? En apparence simple, cette question conduit à une profonde réflexion sur les valeurs de l’entreprise, au-delà de la simple reprise de celles qui sont le cas échéant affichées sur son site web. Il s’agit d’analyser comment elles se matérialisent, concrètement, dans les différents emplois de l’organisation et ce, quels que soient les niveaux hiérarchiques et les fonctions. Dans les très grandes organisations, il pourra être plus pertinent d’avoir un raisonnement département par département. Cette troisième question nous renseignera directement sur les « savoir-être » qu’il convient de rechercher.

J’avoue ne pas aimer cette expression de « savoir-être » qui laisserait penser que certains ne savent pas être… N’est-ce pas absurde ? La traduction française des soft skills – compétences molles par opposition aux compétences techniques – n’est guère satisfaisante. Certains parlent d’appétence ou encore de vocation, ce qui me semble encore un peu différent. Je parlerai plus volontiers de valeurs individuelles, celles qui déterminent nos comportements quotidiens. C’est la curiosité d’esprit qui nous pousse à lire des choses très différentes ; c’est la solidarité qui nous conduit à proposer spontanément notre aide à notre collègue de travail, c’est l’esprit de compétition qui fait que nous repoussons sans cesse les limites. La question n’est pas de savoir ce qui est bien ou mal, mais plutôt ce qui est adapté au contexte et conforme avec la réalité de l’entreprise, qu’elle soit dans le secteur marchand ou non.

Les critères de sélection qui en découlent

L’intérêt de ce questionnement est de déduire des répon­ses apportées les critères de sélection impératifs qui en découlent… de manière à les élargir ! Prenons deux ou trois exemples en guise d’illustration.

• Dans le domaine du commerce à l’export, nous pourrions être tentés de rechercher un spécialiste de notre produit et/ou technologie. La question de la complexité fera peut-être apparaître que, finalement, la véritable complexité est la parfaite maîtrise de plusieurs langues – pour se faire accepter et comprendre les marchés locaux – et la capacité à gérer des décalages horaires incessants plutôt que les mécanismes du commerce international. Cela permet d’ouvrir nos recherches à des étudiants issus de filière LEA5, par exemple.

• Dans le domaine de l’industrie, la complexité pour un soudeur est probablement le fait de posséder une réelle intelligence spatiale plutôt que de maîtriser le DMOS6 qui, lui, peut s’apprendre. Bien sûr, il est plus facile de recruter directement un soudeur maîtrisant le DMOS lié à sa spécialité mais, plutôt que de déplorer le manque de personnes qualifiées dans ce domaine, il peut être opportun de former quelqu’un qui dispose d’une intelligence spatiale avérée : un sculpteur amateur ou encore un… coiffeur. Je prends cet exemple, car je dispose d’un retour d’expérience très positif d’un coiffeur, allergique aux produits capillaires, qui s’est reconverti à la soudure, avec l’appui financier d’aides publiques.

Je peux comprendre que vous ayez du mal à faire immédiatement ce qui pourrait s’apparenter à un grand écart. C’est la raison pour laquelle je vous propose une étape intermédiaire en vous posant les deux questions suivantes :

• En quoi ce critère de sélection est-il impératif ?

• À quelles conditions pourrions-nous le contourner et/ou le compenser ?

Il y a bien entendu des cas où la réponse est évidente, notamment pour les professions réglementées. En revanche, dans d’autres situations, ce raisonnement peut conduire à former des tuteurs en interne pour qu’ils forment à leur tour des collègues motivés. Cela peut également être l’opportunité de modifier l’organisation, d’organiser une mobilité interne et de recruter à l’extérieur sur un emploi moins spécialisé, etc.

Ce raisonnement peut donc nous conduire à recruter des profils différents et à transformer un emploi qui ne trouve pas preneur en job de rêve pour qui intègre une nouvelle filière professionnelle. De nombreux retours d’expérience montrent à quel point cela permet de disposer de collaborateurs motivés et impliqués.